Confía en tu ‘amigo’ el proveedor

Las firmas deben suministrar de información a su cadena de suministros, dice Miguel Estrada; para competir, quien te maquila o distribuye, debe estar en sintonía con tu empresa.
cadena suministro proveedor  (Foto: Photos to go)
Miguel Estrada Guzmán*
CIUDAD DE MÉXICO -

¿Ha leído usted en la primera plana de la sección financiera algo como "se pierden 1,000 empleos" en cierta ciudad o empresa? Esto como el hecho más relevante y noticioso, escandaloso, prueba de nuestra falta de competitividad. Si con esto no fuera suficiente podríamos seguir leyendo  y percatarnos de que se fueron a China. Esto nos debe llevar a cuestionarnos de qué manera podemos competir de mejor forma.

En ese sentido valdría la pena hacernos el planteamiento que las empresas no compiten solas, lo hacen dentro de un sistema de clientes-proveedores, que conforman la cadena de abastecimiento que abarca desde la primera proveeduría de materias primas hasta la entrega al cliente final. En 2004, Hau Lee, profesor de operaciones, informática y tecnología de la Universidad de Stanford sacó a la luz su investigación con un grupo de empresas importantes en Estados Unidos, en donde concluía que las cadenas de suministro más eficientes no eran las que tenían los costos más bajos o tiempos de respuesta más cortos, sino aquellas que eran ágiles para responder a cambios en la demanda, adaptables a los cambios en la estructura de los mercados y que alineaban los intereses de cada eslabón-empresa con los intereses de toda la cadena de suministro.

Visto desde la perspectiva anterior, la mejor forma de competir con las empresas Chinas, o aprovechar de las ventajas que estas nos pueden ofrecer, está en el diseño de negocios que consideren a toda la cadena de abastecimiento. En la actualidad y tras la crisis económica reciente, muchas empresas vuelven sus los ojos hacía México al ver que la posición geográfica junto al país con el mayor mercado en el mundo y nuestra mano de obra capacitada pueden ser terreno fértil para dar respuestas al mercado de manera ágil, adaptable y alineada. Nuestros tiempos de respuesta de una semana comparado a los tres meses que pueden ofrecer las empresas chinas y las capacidades que hemos desarrollado de cambios rápidos de producto en producción con lotes más pequeños, nos hacen una base de proveeduría importante para productos de moda, tecnología, de servicio o de refacciones, por citar algunos, en donde podemos ofrecer mejores respuestas a las demandas del mercado.

Lo mismo aplica para el desarrollo de prototipos o de primeras producciones en fases en las cuales todavía se requiere de comunicación con los fabricantes de equipo original (OEM). No es de extrañar que empresas como Flextronics, Sanmina, Lenovo o muchos subcontratistas de la industria electrónica, hayan encontrado en el cluster de Guadalajara una base competitiva sólida desde donde se están proveyendo para el mercado norteamericano productos electrónicos de alta tecnología como lo pueden ser teléfonos celulares, computadoras, cañones o pantallas.

Al respecto, podríamos preguntarnos ¿cómo podemos hacer cadenas más ágiles, adaptables y alineadas en México? Una vía para responder es el plantearnos la capacidad que tenemos para poder pensar a nuestras empresas como parte de un sistema en donde la integración depende en gran medida de compartir conocimiento e información entre los distintos eslabones e incluso con competidores que formen parte de las mismas cadenas de suministro.

Como menciona Matthew B. Myers y Mee-Sheww Cheung de la Universidad de Tennesse, la única forma de que esto se logre es por medio de promover el flujo de conocimiento entre los distintos eslabones-empresa. En otras palabras, "el flujo de conocimientos es lo que permite a las cadenas de suministro actuar de manera conjunta para crear verdadero valor para todos los participantes". Al respecto vale la pena reflexionar lo que implica el reto de romper las ideas tradicionales, muy arraigadas en nuestra cultura de que es malo compartir información dado que si llega a manos de la competencia, ésta podría aprovecharse de ella. En muchas ocasiones  esto se ha visto reforzado al tener como base de competencia el manejo de información o contactos con los cuales se especula para ofrecer lo que el competidor no tiene. Estamos en una era de información en donde la especulación de este tipo es cada vez más difícil, dado que la información es más accesible por los muy diversos medios electrónicos. Si se desea un proveedor muchas veces es tan fácil de encontrar como ponerlo en nuestro buscador de Internet y tal vez la respuesta que encontremos sea de cientos las referencias.

Es necesario el compartir información y conocimiento entre las empresas de una misma cadena de suministro, desde información básica relativa a los niveles de ventas o de inventarios, hasta lo relativo a los valores y cultura de la empresa. De hecho, no es suficiente el compartir información numérica, fácil de trasmitir entre las empresas. Dicho concepto de Myers y Cheung va más allá, implica la comunicación cara a cara entre los distintos niveles de la empresa y que parte del conocimiento en tiempo real del consumidor y en una mejor etapa en la integración de conocimientos y culturas que permitan asesorías y búsqueda conjunta de mejorar los procesos. ¿Ha pensado usted de qué manera podría asesorar a su proveedor o a su cliente para ser más competitivos entre todos? Una tendencia en compras es la de cambiar su función de solo negociadores de volumen y precios a asesores de producción y distribución que diagnostican los problemas de las empresas basándose en políticas de libros abiertos, con la idea de mejorar los costos de producción y reducirlos en búsqueda de precios objetivo que sean competitivos en el mercado. En algunos casos, esto ha llevado incluso a desarrollar proveedores hechos a la medida con capacidades específicas para competir junto con toda la cadena de suministro de la que forman parte.

Este tipo de relación no se puede dar sin un elemento que permita fluir al conocimiento e información de una manera adecuada, este ingrediente indispensable es la confianza. Deben ser claros y transparentes los intereses de cada eslabón-empresa de la cadena de suministro para poder establecer objetivos compartidos.

El desarrollar un producto junto con nuestro proveedor puede llevar a evitar muchos problemas en la producción y hacerlo más competitivo en el mercado. Ken Conttrill editor de Supply Chain Strategy, menciona que el desarrollar productos junto con las personas responsables de la cadena de suministro; o en otras palabras, darles un lugar en las mesas de diseño a las personas de logística y producción, ha ayudado a empresas de alta tecnología a hacerse más competitivas y rentables al poder generar innovaciones, descubrir problemas en la cadena de suministro de manera temprana, hacer más estandarizados los procesos y reducir los tiempos de entrega. Es más fácil el atacar muchos de los problemas de logística y producción si se hace desde el momento en el cual el producto está tomando forma. Dicha práctica ha pasado desde productos innovadores de alta tecnología electrónica, en su momento, como el desarrollo del Xbox de Microsoft a otros sectores como el automotriz, el de moda o de alimentos.

Finalmente quedaría la duda en pie de qué pasaría si esta información llegara a la competencia. En primer lugar, seguramente ya ellos saben más de lo que imaginamos de nosotros y comparten problemas muy similares. Lo importante es identificar los elementos de competencia en los que aportamos valor como empresa y aquellos en los que aportamos como grupo de competidores, gremio o eslabones-empresa de las mismas cadenas de producción. Si nos enfocamos al segundo caso, podríamos diseñar estrategias con nuestro grupo de competidores para poder apoyar a la cadena en su conjunto. El desarrollo de escuelas técnicas que apoyen al gremio sobre conocimientos o capacidades específicas, la negociación como grupo para lograr mejores condiciones de competencia, la representatividad que puedan lograr en cámaras u organismos, el diseño participativo con proveedores y clientes comunes o el desarrollo de proveedores especializados son algunos ejemplos de lo que se podría hacer y son formas de poder hacer crecer el ingreso o la eficiencia de toda la cadena.

Nadie está peleado con su dinero y de hecho nadie se opondría a hacer crecer el valor de la cadena, el pastel a repartirse entre los competidores. No obstante, la idea de que esto se haga a nuestras costillas puede ser una idea que no solo limite el crecimiento del sector o incluso lo reduzca. La pelea entre competidores puede llevar a guerras de precios y devaluación del valor ofrecido por nosotros. Algo debemos recordar entonces y es que la verdadera competencia no se está jugando en un escenario regional sino global con ventajas que desarrollamos localmente. Lo importante no es como ganarle al competidor de la esquina sino al del otro lado del océano.

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Es primordial en la empresa moderna, volver a pensar en el concepto de que no compite sola, sino con la cadena de suministro completa. De esta forma, necesitamos compartir nuestro conocimiento, desarrollarlo con nuestros clientes y proveedores e incluso con competidores que forman parte de las mismas cadenas para poder hacer a la empresa mexicana competitiva en el contexto global.

*El autor es aspirante al Doctorado en Ingeniería de la Universidad Anáhuac México Sur, y revisado por Dr. Carlos Miguel Barber Kuri.

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