Gestión de proveedores para ser rentable

El manejo adecuado de este servicio mejora la productividad de la empresa, dice Cati Cerda; ya existen distribuidores que pueden satisfacer las necesidades de varios mercados, refiere.
emprendedor oficina ejecutivo ecosistema  (Foto: Photos to Go)
Cati Cerda*

En muchas empresas globales, la tendencia en las salas de juntas es considerar los bienes raíces corporativos (CRE) como oficinas físicas. Según este punto de vista, los CRE representan la administración de los activos físicos de la empresa, estableciendo lo que valen, lo que cuestan y cómo se administran. Muy pocas veces este punto de vista pasa más allá de lo físico, y cuando lo hace a menudo se concentra en la reputación: cómo los bienes raíces de la empresa mejoran o perjudican su imagen. 

Sin embargo, con los turbulentos mercados de los años recientes, el entendimiento entre los equipos de administración superior de lo que pueden hacer los CRE va más allá de lo físico y lo visual. Está surgiendo la idea de que una buena administración de CRE es propia del rendimiento corporativo, y no solo una cuestión de administración de costos. 

El estudio ‘Corporate Real Estate Impact on Enterprise Success' realizado por dos pensadores líderes en el mundo de los bienes raíces corporativos, Barry Varcoe y Martha O'Mara, arrojó que al revisar las prácticas de CRE para 40 empresas de Global Fortune 500 en diferentes sectores, se encontró evidencia sólida de una correlación entre ciertas prácticas y el rendimiento financiero de la empresa

La gestión de proveedores fue una de las prácticas relacionadas con el buen rendimiento financiero. Varcoe y O'Mara descubrieron que las empresas con prácticas bien desarrolladas de gestión de proveedores de CRE gozan de mayor rentabilidad sobre activos (RoA) y sobre capital (RoE). Estiman que un aumento del 26% en el desarrollo de la práctica de gestión de proveedores podría estar relacionado con hasta un 0.76% adicional de RoA y un 2.01% adicional de RoE. 

El informe también destaca la posibilidad de las empresas de capitalizar la oportunidad y crear más economías de escala en esta área. Casi 4 de 10 (38%) de las empresas de Fortune 500 encuestadas usan únicamente proveedores a nivel local o regional. 

Esto puede deberse a que algunas empresas se sienten intimidadas por acuerdos de proveedores globales: mientras más grande sea el acuerdo, mayor es la obligación de hacerlo bien, y mayor es el riesgo si las cosas resultan mal. Existen varios elementos clave que se deben considerar en un acuerdo exitoso: 

  • ¿Qué es lo que realmente importa? ¿Es el costo? ¿O el servicio, la presencia global, la calidad de los datos o los ingresos de valor agregado, como conocimientos específicos en tecnología medioambiental? Tanto usuarios como proveedores deben entender las prioridades.
  • Una visión compartida: las empresas con buena correspondencia cultural están mejor equipadas para trabajar en conjunto en distintos países.
  • Comunicación: no deje las elecciones y contratos de proveedores al departamento de adquisiciones. Debe haber comunicación entre las personas que ejecutarán y usarán los servicios.
  • Riesgo y recompensas adecuados: el acuerdo debe funcionar para ambas partes en el largo plazo.
  • Hablar: analizar qué se está haciendo bien y qué no, antes de que sea demasiado tarde. El resentimiento se produce en los vacíos de comunicación, por lo tanto preste atención a los acuerdos de retroalimentación formales e informales. 

En el mundo globalizado de hoy, es más fácil que nunca antes encontrar proveedores que satisfagan las necesidades en varios mercados. Por ejemplo, Polycom, se apoya en proveedores para sus espacios de trabajo en México, Perú, España, Canadá y Estados Unidos.  Las ganancias no sólo son en el costo: los beneficios se basan en relaciones de trabajo a largo plazo, donde confían en que el proveedor hará que las cosas salgan bien. "Permite que nuestra operación de bienes raíces sea más eficaz ya que solo tenemos que relacionarnos con una empresa para preparar una ubicación, en lugar de una gran cantidad de proveedores de servicio distintos", explica Fred Franz, director principal de Worldwide Real Estate and Facilities, Polycom, Inc. 

Las empresas que evitan contratos globales también pierden la oportunidad de tener mayor consistencia. No hay dudas del poder del conocimiento local, pero los contratos locales de suministro pueden conducir a estándares variables. 

Tome el ejemplo de Google, con una presencia corporativa en 75 ubicaciones. Para cada nuevo mercado, Google desea una ubicación en el centro de la ciudad y elementos consistentes -y a menudo inusuales-, como mesas de pool y áreas de reunión entre cambios de turno. Con Regus a nivel mundial, Google siente la tranquilidad de que cada nuevo centro cumplirá con sus requerimientos de ubicación y consistencia. 

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Cumplir con estos elementos en una escala global requiere pensar mucho, pero este debe ser el objetivo de los líderes en CRE y de otras funciones corporativas. Al mejorar la gestión de proveedores, las recompensas pueden ser múltiples: mejor eficiencia, mejor calidad y mejor desempeño del equipo funcional. Más importante aún, también contribuirá a mejorar los resultados financieros de la sala de juntas y los accionistas. 

*La autora es directora de Regus en México.

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