Elimina gastos inútiles en el suministro

Todo gerente de una cadena de suministro comprende que cuando hay un buen grado de calidad en la producción y distribución del producto, se mejora directamente el resultado final de la empresa. Cuando un empleado siempre sabe dónde encontrar el producto necesario en el almacén, el flujo entre las distintas secciones de las instalaciones resulta mucho más directo. No hay errores que corregir, se pierde menos tiempo y dinero, y los pedidos se surten mejor. Ahora, el tema está en que una empresa no puede gozar de estas ventajas si deja la inspección de calidad hasta después de que se han suscitado los hechos. La manera de asegurar la calidad es que el trabajo se haga bien desde el primer momento y eso implica que exista calidad en cada instancia del proceso.

Para seguir nuestra serie de artículos acerca de la optimización de la cadena de suministro mediante prácticas de eficiencia - o el término que se usa en el sector, prácticas lean - este artículo se enfoca particularmente en la manera de integrar la calidad a los procesos en el almacén y busca aportar información acerca de lo que se necesita para fomentar una cultura de eficiencia dentro de la operación de la cadena de suministro.

Las prácticas lean mejoran la calidad y la productividad al reducir costos y residuos de todas las facetas de una operación, desde la adquisición de materias primas hasta el envío del producto terminado. En una cultura lean, todo paso del proceso le debe agregar valor al cliente y si no lo hace, es un paso que se debe eliminar.

Las raíces del pensamiento lean se remontan a las innovaciones de manufactura de Henry Ford a principios del siglo XX. Pero no fue hasta después de la Segunda Guerra Mundial que despegó la idea de lean manufacturing en la compañía Toyota Motor Company, con el desarrollo del Sistema de Producción Toyota (TPS, por sus siglas en inglés).  Este sistema está fundamentado en la erradicación de muda, es decir de todo aquel residuo que reste calidad y limite la rentabilidad.

Protección contra los errores, la solución para eliminar el doble trabajo

Una empresa debe organizar sus procesos de la cadena de suministro con el empleado en mente. Todo empleado debe tener la posibilidad de realizar sus tareas a la perfección para cumplir con lo que pide el cliente y lo que espera cualquier otro actor con influencia en la organización, como por ejemplo, las autoridades normativas.

Cuando el equipo de ingeniería diseña el proceso, lleva a cabo un análisis del efecto y modo de la falla (FMEA, por sus siglas en inglés), que es esencialmente una simulación donde a propósito se interrumpe el proceso. Así, se detectan los puntos débiles en el mismo y se va viendo dónde se pueden llegar a presentar fallas y los ingenieros se dedican a buscar las enmiendas que aseguren más la perfección.  

Como siguiente paso, el equipo de diseño decide cuáles son los métricos e indicadores a utilizar para establecer que el proceso esté cumpliendo con sus requisitos. Posteriormente documentan los estándares para realizar el trabajo. El equipo describe el proceso por escrito y desarrolla instrucciones sencillas con fotos que ilustren cada paso.

Cuando una organización eficiente abre una nueva instalación de la cadena de suministro, sigue los pasos antes descritos para crear y documentar cada uno de los procesos que los empleados de dicha instalación van a llevar a cabo. Luego realiza un proceso de monitoreo y seguimiento por 90 días para asegurarse que todo funcione como se esperaba. Una vez validado el funcionamiento, las instalaciones se certifican como totalmente operativas.

Con el paso del tiempo las necesidades del cliente van cambiando y el lugar empieza a adoptar distintos productos. El equipo de ingeniería desarrolla, documenta y certifica los nuevos procesos con el fin de asegurarse de que toda persona puede llevar a cabo el trabajo sin errores.

Controles integrados a los procesos

Aparte de crear tareas sin errores, una empresa puede implementar medidas que los eviten cuando haya trabajo en proceso. Hablamos de controles sencillos dentro de cada paso, como recordatorios visuales.

Gemba Research, una firma consultora de Mukilteo, Washington, especializada en gestión lean, pone un gran ejemplo de lo que puede ser un sistema de detección de errores basado en textos y gráficos, y diseñado para que los camiones de gran tamaño permanezcan fuera de una plataforma de carga. 

El conductor se encuentra con la primera advertencia por el límite de altura. Luego pasa una segunda señal de advertencia por la restricción, Finalmente, la puerta de la plataforma en sí está remarcada en amarillo para trazar los límites del espacio disponible. Todos son elementos que trabajan en conjunto para asegurar que a la plataforma sólo pasen los camiones indicados. 

La tecnología también ayuda, por ejemplo, si un empleado está empacando una caja con diez artículos seguramente utilizará una escala para pesarla. Si cada artículo pesa un kilo, no hay posibilidad de que por error el empacador surta una caja de 11kg. La lectura de 10kg es el indicador de que ha cumplido con la tarea, así sólo cajas bien marcadas y bien pesadas pasan a la siguiente estación.

Por otra parte, los sistemas de escaneo de códigos de barra también son un apoyo para asegurar la calidad en muchos puntos de una cadena de suministro. En un almacén, estarán los encargados de surtir los pedidos a lo largo de una fila y van a estar ingresando códigos de ubicación para asegurar que están en el lugar indicado.

Cuando empiezan las tareas de picking, escanean las ubicaciones donde guardan el producto para constatar que han llegado a los slots apropiados. La pantalla en el scanner les indica cuántas cajas deben seleccionar y en tanto van siguiendo las instrucciones, van escaneando las etiquetas en cada caja y el sistema les confirma que han seleccionado bien. Son múltiples puntos de revisión que ayudan a que los encargados de estas tareas surtan bien los pedidos. Hay instancias posteriores de escaneo, por ejemplo al cargar cajas a las tarimas o a los camiones, que respaldan aún más la cadena de calidad.

Entender las causas de raíz

Aún en los procesos mejor detallados y con los controles más confiables se llegan a dar los errores. Cuando un error llega a presentarse, es necesario llegar al fondo del asunto, a la raíz del problema. La meta es afinar el proceso a tal grado que el nivel de error no se vuelva a presentar.

Pensemos en una serie de pedidos que incluyen ciertos modelos de tarjetas gráficas para una computadora. Antes de que el pedido llegue al camión una auditoría del proceso señala que contienen la tarjeta equivocada. En el momento en que el auditor descubre el problema, toca detener el trabajo y volver a rastrear los pasos del proceso para encontrar dónde estuvo el error. No basta con cambiar las tarjetas al modelo correcto en ese pedido, es necesario que el equipo examine cuál fue la causa del cambio y se corrija para que a futuro el proceso se complete a la perfección.

Una herramienta conocida como ‘Los Cinco Por Qué' ayuda al equipo a repasar el proceso para descubrir por ejemplo, lo que llevó a los pickers a tomar la tarjeta equivocada (por ejemplo, los contenedores están mal rotulados), entonces, ¿por qué están mal rotulados los contenedores? (porque en la base de datos se registró un error); y así sucesivamente. 

Retroalimentación al instante

Cuando se aspira a la calidad, no hay lugar para el error. No puede uno esperarse a la reunión semanal del viernes para explicarle al equipo de la cadena de suministro que el lunes surtieron mal los pedidos con un espejo retrovisor en vez del lateral, los trabajadores se verán presionados para recordar, ¿quién surtió el pedido? ¿en qué pasillo les tocó? ¿qué instrucciones recibieron? o ¿qué fue exactamente lo que hicieron?

Parte de la responsabilidad del supervisor es apoyar al empleado a hacer bien su trabajo y siguiendo estándares bien definidos. Cuando uno de ellos descubre alguna falla en el proceso, se le abren las oportunidades para el coaching. El supervisor debe hablar con el empleado de inmediato, explicar lo que está sucediendo, qué va mal y dar las indicaciones de cómo mejorar o enmendar el asunto. Por otro lado, el supervisor también tiene la tarea de dar retroalimentación inmediata cuando vea que sus empleados están haciendo un buen trabajo.

La participación es de todos

En una cultura lean, es tarea de todo empleado hacer su trabajo según los estándares documentados y hacerse responsables por el control de calidad. Una operación lean faculta al empleado a detectar los problemas y resolverlos oportunamente. Pero más allá de eso, los faculta a investigar el motivo por el cual se llegaron a suscitar problemas en primer lugar, para eliminar esas causas y asegurar que el error no se vuelva a presentar.

Y es que para transformar al empleado en un experto en el tema de calidad, es fundamental eliminar el aspecto del miedo de la ecuación. El empleado debe sentir la apertura y franqueza para expresar sus preocupaciones y detener el flujo de trabajo para corregir si algo no está marchando como debe. Si alguien detecta un problema, no es momento para señalar culpas, sino que una oportunidad para enmendar y para que el equipo siga produciendo al mejor nivel para los clientes. Después, ¡adelante! Que el equipo celebre la mejora.

Conclusión

Una cultura lean, de eficiencia, integra el factor calidad en cada faceta de la operación. Con procesos diseñados para que el trabajo fluya con exactitud y las herramientas necesarias para eliminar los pequeños problemas antes de que estos se vuelvan grandes, el empleado se puede enfocar mejor en ofrecer un servicio o producto de excelencia que aumente la satisfacción total del cliente.

*El autor es Director en Ryder, encargado de la logística internacional de clientes. Ryder, empresa FORTUNE 500^® , es líder en soluciones para la cadena de suministro, tareas de almacenamiento y soluciones para manejar el transporte rydermexico@ryder.com .