Aprende a definir tu plan de negocio

Debes tener claro los objetivos de tu proyecto y cómo los vas a lograr: Francisco J. Fernández; específica sus tareas a los empleados pero manéjalo como un trabajo en equipo y no como un deber.
plan de negocio  (Foto: Thinkstock)
Francisco J. Fernández Ferreras*
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

Estamos en el inicio de un viaje. Es importante para mí y para mis compañeros y compañeras. Tenemos claro cuál es nuestro destino final y estamos decidiendo qué incluir en nuestro equipaje en función del camino que escojamos. Tenemos una infinidad de opciones, hay que elegir y tampoco podemos demorarnos mucho. Además, no estamos solos en esta aventura, el entorno es cambiante y podemos tener contratiempos importantes...

Recurrentemente nos encontramos en la encrucijada de definir una estrategia, una nueva estrategia o un nuevo plan estratégico. Puede ser para un área geográfica, para un departamento, una unidad de negocio, una división o para la totalidad de una empresa.

Tenemos que decidir a dónde vamos a dirigirnos y cómo lo vamos a lograr. Y en este caso el "vamos" no es un plural mayestático sino que dependen muchas más personas de lo que al final dilucidemos.

Hasta ahora y en la mayoría de los casos, los procesos de definición de planes estratégicos han sido verticales, descendentes y unidireccionales. La alta dirección (y en algunos casos, el CEO en exclusiva) pone encima de la mesa lo que hay que hacer y luego el resto de la organización se encarga de dirigir y ejecutar.

Básicamente se realiza un diagnóstico, se concretan la guía y políticas, además se determinan y ponen en marcha acciones. En ese proceso, la organización interpreta lo que se genera en la alta dirección y actúa en su consecuencia (que puede no ser la que realmente se buscaba).

Y en este re entender continuo se nos va una gran parte de nuestra (limitada) energía empresarial con el consiguiente desgaste e ineficiencia.

Los ciclos de decisión se acortan, los tiempos de implantación se solapan, los cambios estratégicos se agolpan y no podemos permitirnos jugar permanentemente a llenar los espacios en blanco de algo que no es completo desde el principio. ¿Qué es lo que se puede mejorar? Creo que hay varios aspectos igualmente relevantes en el que las personas son el factor común de todos ellos.

El primero es que el proceso de generación debe realizarse desde las personas que forman la organización. Esto no significa que opine todo el mundo mediante un método asambleario pero que sí sean el aroma de la esencia que se destile y con la que se vaya a perfumar la empresa.

Son necesarios muchos datos para realizar un correcto análisis de la situación y para poder generar escenarios viables: variables macroeconómicas, posicionamiento de la competencia, capacidad de acceder a recursos financieros, fortalezas y debilidades de nuestros productos y servicios, y también las capacidades, potencial, miedos y expectativas de nuestro equipo humano.

Y no debe ser una moda pasajera sino un punto absolutamente relevante para poder construir un plan estratégico en condiciones.

El segundo es que ese plan debe de explicar líneas específicas para las personas y no sólo para las finanzas, productos, operaciones y otros temas de constante actualidad en las juntas de accionistas, consejos de administración y demás órganos de control.

Empieza a ser aburrido escuchar lo importante que son las personas y la poca relevancia que tienen en el documento más importante para su gestión y desarrollo.

Más de una vez he revisado planes estratégicos con presidentes y CEO que decían de la importancia de las personas en su organización y donde no se había identificado ni una sola línea de acción relacionada, por ejemplo, con la atracción, desarrollo y fidelización del talento siendo, por supuesto, un "activo estratégico". Además siempre queda el argumento de que "lo de las personas está englobado en todos los demás puntos".

El tercero es que la estrategia debe ponerse en práctica a través de las personas. Son los directivos y el conjunto de empleados los que tienen que ser los protagonistas a la hora de poner en marcha las acciones para conseguir los objetivos deseados.

Esto es lo que se tiene más claro, pero desde un punto de vista de ejecución por imposición más que de un trabajo en equipo. Se considera que el despliegue tiene que producirse una vez que las grandes líneas están aprobadas y muchas veces, como dice un amigo mío, lo complicado en grandes empresas no es la definición de la estrategia (para lo que hay multitud de mentes biempensantes) sino la puesta en marcha de la misma.

"La clave para una implantación satisfactoria de la estrategia es realinear los sistemas de influencia en las organizaciones para así cambiar los comportamientos individuales y organizacionales", dice Timothy J. Galpin.

Y para ello es indispensable que se vean reflejados en la misma de una manera directa, sin terceras derivadas de forma que el compromiso se adquiera de manera instantánea. La pérdida de energía organizativa es un lujo que no nos podemos permitir.

Los ingenieros gestionamos una regla que dice que la modificación que te cuesta 1 en la fase de diseño, te costará 10 en la de producción y 100 en la de mantenimiento. En el ámbito de las motivaciones las cosas no suelen ser tan cartesianas pero la idea a transmitir está clara: para tener a la gente de cara hay que tratarles como personas, con transparencia y coherencia o la mejor de las estrategias se encontrará con la más increíble de las resistencias.

Dentro de este ámbito de "estrategia a través de las personas" trataremos, en los siguientes capítulos, varios aspectos que me parecen interesantes.

Por una parte, los actores que tienen que estar implicados en el proceso, el papel que debe de jugar cada uno y si tiene relación el sector empresarial del que estemos hablando. También tiene sentido profundizar en las implicaciones de un cambio de este estilo en el momento macroeconómico en el que nos encontramos, incluso mirar más allá de nuestras fronteras para aprender o no de lo que empresas de otros países se pueden estar planteando.

Llevamos ya un tiempo trabajando con empresas que han iniciado esta andadura y a las que hemos ayudado a superar situaciones complicadas. Creo que puede ser interesante que ellas mismas nos cuenten su opinión y las causas que las llevaron a acercarse a las personas en la definición estratégica de una fusión, de un cambio de estrategia de negocio o de una "españolización" de las directrices estratégicas corporativas.

En nuestro caso concreto, ya llevábamos un trecho recorrido desde Everis. Hacemos gala de estar muy enfocados a las personas y creo que también sería muy interesante desmenuzar el todo y ver hasta dónde está inmerso nuestro ADN empresarial en este cultivo humano con ejemplos concretos.

No sé si habéis visto una película estadounidense de Gabriele Mucciono protagonizada por Will Smith y su hijo Jaden titulada "En busca de la felicidad". Basada en la historia real de Chris Gardner refleja el esfuerzo de la pareja para conseguir que Chris se transforme de un vendedor ambulante en un corredor de bolsa.

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Hay una secuencia al final de la misma en la que se transmite emotivamente la felicidad que siente Chris cuando consigue uno de los escasísimos puestos en una prestigiosa correduría de Bolsa después de tremendísimas vicisitudes. Vedla. A ver si conseguimos sentir esa misma felicidad cuando la puesta en marcha de un Plan estratégico fluya a través de las personas.

*Francisco J. Fernández Ferreras es socio responsable proyectos de consultoría en organización y personas. Everis y responsable de People UN Business Consulting.

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