Define un presupuesto con factor humano

Pongámonos como responsables de una Unidad de Negocio. Al menos dos veces al año tenemos que definir nuestro presupuesto, una al principio del ejercicio fiscal y otra a mediados. Hay veces que se tiene la sensación de estar rehaciendo un presupuesto inicial una y otra vez en los meses siguientes. El presupuesto es una herramienta imprescindible dentro de la operativa diaria de una empresa. Traduce su estrategia para determinar el capital adecuado, así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. También sirve de ayuda para determinar metas que sean comparables a través del tiempo y poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuación de la organización.

¡Traduce la estrategia! Con lo cual vemos lo relevante de este ejercicio en el que realizamos estimaciones y supuestos, prevemos tendencias y opciones, nos coordinamos con diferentes departamentos, unidades de negocio, proveedores, colaboradores... En el artículo anterior comentábamos la importancia de ser coherentes entre lo que predicamos y el trigo que damos. Si queremos alinear la estrategia con las personas, veamos cómo afecta la realización de un presupuesto en esta tarea.

Nos ponemos a ello. El área de Operaciones necesita tener "un número" de nuestra Unidad de Negocio para el año que viene. Empezamos por ver cuáles pueden ser nuestros ingresos y nos fijamos en lo que ya tenemos en marcha y que aún no está incurrido pero sí vendido, en lo que estamos a puntito de que se venda y que sus probabilidades de hacerlo son muy altas, en lo que tiene menos probabilidades de que se venda pero las tiene y entonces lo ponderamos,... También la cifra que hemos realizado en el ejercicio del año anterior nos sirve de referencia y la matizamos con nuestras previsiones del mercado en el que nos movemos para el ejercicio siguiente, si son buenas incrementaremos esa cifra y si no, pues tocará dar una cifra igual o inferior (que habrá que defender con ahínco).

Cuando ya estamos más o menos satisfechos con los ingresos vamos a ver cuánto nos cuesta realizarlos. Empezamos por las mayores partidas y vamos viendo cuál puede ser el importe (masa salarial, marketing y publicidad, energía, materias primas,...) haciendo estimaciones de la posible variación media del precio de cada una de ellas. También aplicamos los "coeficientes de seguridad" oportunos para no pillarnos los dedos y para obtener un margen que dé sentido a la sostenibilidad del negocio. Si no cuadran los ingresos menos los gastos, vuelta a revisar de dónde se puede recortar el denominador (incluyendo artificios contables varios) y vuelta a buscar dónde se puede incrementar el numerador.

Y llegamos a un número. Por fin. Y ese número cumple con la definición de presupuesto que más me gusta de las que propone la RAE: "Propósito formado por el entendimiento y aceptado por la voluntad". Es el número que nos creemos y que nos queremos creer. En ese momento es cuando el Director de RRHH nos pregunta por el incremento salarial y nosotros le contestamos: "La masa salarial este año se verá incrementada en un 3.16%. La partida la he tenido en cuenta a la hora de generar los costos". En otros casos incluso será el mismo Director el que te dará el dato de cuánto puede crecer (o disminuir) esa partida para que puedas afinar el ejercicio de presupuestación.

Pero estamos en una empresa en la que el Director de Personas quiere darle una vuelta radical a este ejercicio. Radical. Cambio de paradigma. Un enfoque donde las personas sean lo realmente relevante.

• - Tampoco creo que se pueda hacer mucho... - piensa el directivo aguerrido con su estructura mental de ingresos, costes y masa salarial.
• - Vamos a hacer lo siguiente. Me vas a decir cuáles son los diferentes puestos de tu equipo y las habilidades de cada uno - sonríe el Director de Personas.
• - ¿Te refieres a las de todas las personas de la Unidad de Negocio? - duda el directivo.
• - Efectivamente. Y como me imagino que también tienes niveladas a esas personas en cada una de las competencias de su puesto actual y del siguiente en su Plan de carrera, vamos a realizar un ejercicio conjuntamente: definir el posicionamiento de cada uno de ellos el año que viene para que su desarrollo profesional sea el óptimo.
• - Eso supone preevaluarlos en las 4 categorías de desempeño-potencial (A: Excelentes, B: Buenos, C: Cumplen y D: No cumplen) que tenemos definidas. Para ello tendré que definir qué porcentaje quiero en cada grupo y qué incremento salarial corresponderá a cada uno de ellos - piensa en alto el directivo.
• - Sí, y desde People tendremos en cuenta la velocidad de desarrollo de cada uno de los roles de tu equipo. Y con ese número, empezarás a hacer el presupuesto de este año. Para tu Unidad de Negocio, en concreto, el incremento de masa salarial de este año para que tu equipo tenga un desarrollo profesional óptimo es del 4.97%. Ahora, haz el presupuesto - concluye el director de Personas.

Este planteamiento no tiene nada que ver con el anterior. Desde el punto de vista de alineamiento estrategia-personas, este es el presupuesto directo. Aquí, las promociones y el incremento salarial ligado al desempeño y al desarrollo del equipo no es un producto residual como en el primer caso. Aquí es el punto de donde nace todo el ejercicio presupuestario.

Ahora, el director de la Unidad de Negocio, tendrá que ver cuáles son los ingresos que va a tener que conseguir manteniendo el margen que le garantice la sostenibilidad del negocio. Esto supone ajustar la estructura de costes, buscar nuevas vías de ingresos, modificar estrategias de ventas y/o de despliegue de productos y servicios, redefinir la forma de trabajar,... en fin, pensar cómo el negocio puede soportar la evolución profesional de los equipos, lo cual presupone que la empresa está enfocada a eso.

Con el presupuesto "inverso", el objetivo principal es el ingreso y el margen y esto condiciona las promociones. Con el directo el objetivo sigue siendo el mismo, pero condicionado por las promociones. Aquí no existe la propiedad conmutativa y el orden de los factores, aunque sutil, sí altera la esencia del producto. Puede que se llegue al mismo número (que por experiencia sé que no es así) pero el enfoque está orientado a las personas.

* Socio Responsable proyectos de consultoría en Organización y Personas de everis. Responsable People UN Business Consulting