La ventaja competitiva en las personas

En coaching utilizamos como herramientas las "preguntas poderosas". Una de ellas, posiblemente las más utilizada, es "¿para qué?". En el ámbito del alineamiento de la estrategia y las personas en una empresa, la respuesta podría ser: para estar por delante de mis competidores.

¿Qué significa entonces desarrollar personas como ventaja competitiva? Propongo un análisis ontológico de la frase. Según la Real Academia Española (RAE) el verbo desarrollar se define como "acrecentar, dar incremento a algo de orden físico, intelectual o moral".

Esto se podría quedar en una transformación de alguien en el increíble Hulk, un ser mega desarrollado desde el punto de vista físico. Pero no estamos hablando de esto. También la RAE propone que si lo anterior es dicho de una comunidad humana, el verbo significa "progresar, crecer económica, social, cultural o políticamente".

Vayamos con el sustantivo "ventaja" y volvamos a la RAE. En este caso nos propone dos definiciones: "superioridad o mejoría de alguien o algo respecto de otra persona o cosa" y "excelencia o condición favorable que alguien o algo tiene".

En este caso, la imagen que me viene a la cabeza en este verano olímpico es la de otro "mutante", es decir, la de Usain Bolt llegando a la meta 5 ó 10 metros antes que sus rivales en la final de los 100 metros lisos.

Ahora bien, si añadimos el adjetivo "competitiva", la definición pasa a ser la "ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras" y -como bien sabemos- para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser única, posible de mantener, netamente superior a la competencia y aplicable a variadas situaciones del mercado.

Aquí la imagen que me surge es la del "mutante" del management Michael E. Porter que nos describe claramente que la forma de obtener esta ventaja es o bien a través del coste o bien de la diferenciación.

Creo que, visto lo visto, podríamos parafrasear el título inicial de "El desarrollo de personas como ventaja competitiva" a "¿Cómo conseguir que una organización sea superior a otras a través del progreso de sus componentes?", que no es una pregunta baladí ni mucho menos. ¿Podemos responderla? Intentémoslo.

Desde un punto de vista empresarial y refiriéndonos al desarrollo de personas hay multitud de términos que se agolpan en nuestra cabeza: evaluación, objetivos, rendimiento, puesto de trabajo, retribución, formación, competencias, potencial, promoción, plan de carrera, funciones, desempeño.

Siendo ordenados y concisos podríamos colocarlos de la siguiente manera: la estructura organizativa nos define puestos de trabajo compuestos por objetivos, funciones y competencias. A partir de ahí se evalúa el desempeño, rendimiento y potencial. De donde se deriva la retribución y la formación necesaria para cumplir un plan de carrera. Muy importante no olvidar que es la estructura organizativa y las competencias, y la cultura , lo que tiene que estar íntimamente ligado a la estrategia.

Cada persona cuando se pregunta qué es lo que hacer y hacia dónde ir profesionalmente, debería tener básicamente dos vectores para definir su resultante.

Por una parte, el incremento de madurez, la excelencia en funciones, competencias y conocimientos propios de la categoría, además de la adquisición de nuevas funciones/competencias. Con esto tendríamos a personas desarrolladas profesionalmente. ¿Es suficiente? Si la retención del talento no dependiese de quien lo posee igual sí, pero como no es el caso, hay que ver la manera de mantenerlo en nuestras empresas.

El desarrollo profesional no sólo consiste en la adquisición de conocimientos técnicos más o menos diferenciales o intelectualmente satisfactorios. Las personas se desarrollan de manera integral y la búsqueda es más compleja. No sólo se traduce también en una buena remuneración sino en sentirse reconocido, protegido, relacionarse, divertirse, diferenciarse.

Esto supone un cambio de paradigma: del entreprise-centric al people-centric donde coexisten visiones del yo profesional, del yo social/cuidadano y del entorno de confianza generando un entorno complejo, poliédrico, a fin de cuentas, humano. Si conseguimos un entorno, parafraseando a Robert Levering, en el que las personas confíen en la gente, tengan orgullo por lo que hacen y disfruten con la gente con la que trabajan, sí podría ser suficiente. Ahora la pregunta es, ¿tiene algún tipo de resultado empresarial?

El Great Place to Work Institute (GPTW) lleva 25 años identificando las mejores empresas para trabajar . Actualmente lo hace con 5,500 en 45 países dando cobertura a más de 10 millones de empleados.

Al GPTW le comentó en su día un broker de Wall Street si habían realizado una comparativa del Retorno de la Inversión (ROI) de las compañías que aparecían en sus listas con respecto a indicadores de la Bolsa. Ellos respondieron que no y entonces el broker les pasó un estudio que él sí había hecho. En él se mostraba la evolución de los valores del S&P 500 y del Russell 3000 en el periodo comprendido entre los años 1997 y 2012 comparándolos con los de las mejores compañías para trabajar del Fortune 100.

El resultado no deja lugar a dudas. El rendimiento de los índices correspondientes al S&P 500 y al Russell 3000 eran prácticamente similares y mejoraban la inversión inicial en un 75%. Los de las mejores empresas para trabajar, un 300%. Esto supone que estas últimas empresas mejoran en 4 veces el ROI que los indicadores de negocio estándar. Y la elección está basada exclusivamente ¡en dónde se siente mejor la gente trabajando!

 

Comporativo de Retorno de Inversión (ROI) acumulativo.
Fuente: Russell Investment Group

Elevándonos por encima de los árboles, esto también tiene su aplicación directa a nivel país.

En un estudio realizado en el 2010 por E. A. Hanushek de la Universidad de Stanford y L. Wößmann de la Universidad de Münich se muestra la relación entre la media de puntuación obtenida por los estudiantes en pruebas internacionales y la media de crecimiento anual del Producto Interior Bruto (PIB) de multitud de países en el periodo 1960-2000 en relación con el que tenían en el año 1960.

Adivinemos qué países se encuentran en las primeras posiciones: Singapur, Taiwán, Corea, China y Tailandia. Por delante de alguien que sí esperábamos como Finlandia. Con lo que parece que no hay duda que el desarrollo cultural está directamente relacionado con el desarrollo de un país .

Después de este baño de datos, parece claro que el desarrollo de personas ya sea a una escala micro como macro resulta ser una ventaja competitiva para las empresas y los países que invierten en ello.

Además, con el efecto colateral de conseguir que la gente sea "feliz". Con estas evidencias se explica mal el no estar trabajando de manera seria y continua en conseguir elevar el nivel actual que tengamos en nuestras organizaciones.

Hay empresas y países que ya lo están consiguiendo y que están generando una brecha que cada vez es mayor y que garantiza la supervivencia de unos y la no sostenibilidad de otros. Lo complicado, como siempre cuando tratamos temas de personas, es cómo conseguirlo, pero de cualquier modo hay que ponerse a ello. ¿Qué Presidente de Gobierno o de compañía no haría algo al respecto sabiendo que tiene resultados tangibles?

Actualmente en España, se está desarrollando una iniciativa que se deriva de la de Transforma España pilotada por la Fundación everis hace un par de años.

Se denomina Transforma Talento ( www.transformatalento.es ) y no es casualidad que sea la primera de las 16 que se identificaron como necesarias para revitalizar y reinventar el país. Creemos que es la más relevante. Tiene como objetivo iniciar una reflexión profunda en torno a cómo plantear el modelo integral de desarrollo y gestión del TALENTO.

Los animo a participar en ella y a que pongamos nuestro granito de arena en concebir y diseñar este sueño entre todos y dibujar la hoja de ruta para convertirlo en una realidad.

*El autor es socio responsable de proyectos de consultoría en organización y personas de Everis.