RH: aliado en la reducción de costos

Recursos Humanos debe pensar en el diseño de su organización para eficientarlo, dice Olivia Segura; la experta de KPMG recomienda involucrar a los empleados en la generación de cambios.
empleados rh  (Foto: Getty)
Olivia Segura*
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

Cuando se piensa en reducción y optimización de costos en una empresa es común dejar de lado el valor que el departamento de Recursos Humanos puede aportar en estas iniciativas. Los directores de estas áreas pueden ser el centro de los esfuerzos para lograr este objetivo.

Los profesionales en la materia deben demostrar que son expertos en la evaluación y el cambio de las estructuras de costos, no sólo para reducir el gasto inmediato, sino para crear valor sostenible a largo plazo. KPMG ha identificado cinco aspectos en los que Recursos Humanos puede contribuir para lograr esa meta:

1. Diseño de una estructura organizacional funcional.

2. Alineación de las estrategias de administración de personal con las de la organización.

3. Involucramiento de los empleados en la generación del cambio y la reducción de costos.

4. Medición del verdadero costo-beneficio de las acciones y los resultados.

5. Maximización del desempeño y mejora de la administración del talento.

Nuestra visión de cómo simplificar lo complejo dentro del negocio requiere considerar los siguientes aspectos clave:

1. Diseñar una estructura organizacional funcional

El área de Recursos Humanos debe pensar en el rediseño de su organización para que sea eficiente, escalable, adecuada a los objetivos estratégicos y sostenibles en el largo plazo. Actualmente es obsoleto pensar que el rol de Recursos Humanos se limita a reducir costos a través de recortes de personal con un impacto a corto plazo.

Hoy puede y debe desempeñar un papel fundamental en el cambio de la forma de dirigir y estructurar una empresa. Estudios recientes han mostrado que existe un nivel excesivo en la duplicación de roles. Eliminar el exceso de niveles jerárquicos en las organizaciones, puede mejorar el nivel de responsabilidad entre los miembros del equipo de Gerencia, ayudando a la organización a incrementar el nivel de desempeño.

2. Alinear estrategias de administración de personal y las de la organización

Cuando las estrategias empresariales y las del personal no están alineadas, las empresas no sólo son víctimas de enormes ineficiencias, también se enfrentan a importantes obstáculos para conseguir que los empleados apoyen las metas de la organización. Reexaminar la forma en que se incentiva a las personas clave, es vital para asegurar el mejor uso de los recursos. Las organizaciones exitosas deben considerar sistemas de incentivos que conjuguen las necesidades a corto y largo plazo de la empresa.

3. Involucrar a los empleados en la generación del cambio y la reducción de costos

La lealtad y la motivación de los empleados es vital para una empresa que busca eficiencia y adaptación a los cambios. La participación de los empleados puede ser difícil cuando la moral es baja y la gente se siente menos comprometida. Las empresas que tienen una cultura de conciencia de los costos pueden obtener eficiencias significativas.

Las barreras culturales significativas se interponen en el camino del éxito para muchos programas de administración de costos. Como respuesta a esta problemática, KPMG en Reino Unido ha desarrollado una herramienta que calcula el índice de compromiso comercial, para evaluar el nivel de conciencia de los costos dentro de una organización utilizando cuatro dimensiones:

1) Manejo del negocio

2) Propósito estratégico

3) Cambio

4) Capacidad

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Nota: La herramienta se utiliza con la información obtenida a través de una encuesta en línea, dirigida al personal de la organización, por ejemplo gerentes de línea o funciones particulares o unidades de negocio. Los resultados se analizan en contra de las 4 dimensiones antes mencionadas con el fin de identificar las causas raíz de los problemas de gestión de costos y a fin de identificar las acciones que se pueden realizar para resolver la problemática identificada.

4. Medir el verdadero costo-beneficio de las acciones y los resultados

KPMG propone tres formas para que Recursos Humanos gane un lugar en la agenda estratégica de las organizaciones:

1. Demostrar cómo se puede hacer más con menos al identificar cómo los principales costos de RH pueden generar más valor en el corto y largo plazo. Proponer la revisión de proyectos y actividades para asegurar el uso más eficiente de los recursos, la creación de un programa focalizado de la administración de costos a través de políticas y procedimientos, y usar formas innovadoras para controlar el gasto en nóminas, pensiones, capacitación y desarrollo.

2. Alinear el modelo de prestación de servicios de Recursos Humanos con las necesidades del negocio. Medir cuánto cuesta prestar el servicio cada vez más se convertirá en una medida de la eficiencia y eficacia de Recursos Humanos, al igual que otras funciones de apoyo.

3. Mida el valor que se ofrece. En el libro The HR Scorecard los autores Becker, Huselid y Ulrich mencionan que se debe medir el impacto de los Recursos Humanos en términos financieros y cuantitativos de la misma forma que al resto de las áreas.

5. Maximizar el desempeño y la administración de talento

La importancia del desempeño de las personas y la necesidad de salvaguardar el talento deben prevalecer aún durante un período de reducción de personal. El Consejo de Liderazgo Empresarial, en su estudio "Mejora del rendimiento de los trabajadores en la crisis económica", destacó cuatro retos:

1. Reducción del rendimiento de los empleados

2. Falta de compromiso de los empleados que permanecen en las organizaciones

3. Empleados clave o con alto potencial tienden a dejar las organizaciones

4. Disminución del esfuerzo de los líderes

Cómo responder a los desafíos del departamento de Recursos Humanos

Algunas sugerencias para responder a estos desafíos son:

  • Evaluar una posible reestructuración como oportunidad para rediseñar roles y consolidar los niveles de rendición de cuentas que podrían crear oportunidades a las personas con talento
  • Asegurar que los recursos internos adecuados estén disponibles para apoyar proactivamente la redistribución de las personas con talento en la organización
  • Proporcionar nuevas habilidades y herramientas al personal a fin de que puedan realizar su trabajo en un entorno más eficiente
  • Identificar las necesidades de desarrollo de liderazgo de alto nivel y ofrecer apoyo para ayudar al negocio en tiempos difíciles
  • Desarrollar planes de carrera claros para el personal de alto desempeño (top talent)

Estas acciones deben realizarse de manera coherente y uniforme, con base en las necesidades de la empresa. Los líderes de Recursos Humanos deben identificar y utilizar las herramientas adecuadas para ayudarles a llevar a cabo este tipo de análisis, por ejemplo, el Modelo de Competencias 4C de KPMG, ayuda a alinear las competencias existentes a las necesidades cambiantes del negocio. Este tipo de herramientas puede priorizar los programas de desarrollo con mayor probabilidad de satisfacer las necesidades a corto y largo plazo para la empresa.

El departamento de Recursos Humanos será capaz de detectar las brechas reales en la cadena de valor del negocio e identificar qué tienen que hacer para ayudar al negocio a preservar y desarrollar las competencias adecuadas para librar las crisis económicas o de desempeño.

Conclusiones

Los tiempos económicos difíciles posicionan a los líderes de Recursos Humanos como tomadores de decisiones incómodas. Su comportamiento será absolutamente crítico para la supervivencia a corto plazo, y el éxito a largo plazo de los negocios. Convertir los retos en oportunidades será elemental. También tienen una oportunidad real de mejorar su credibilidad y demostrar el valor que pueden ofrecer a sus negocios, en el momento en que más se necesita.

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Existe una necesidad real para los profesionales de Recursos Humanos de jugar un papel de liderazgo en la administración del negocio. Los pasos que hemos señalado ayudarán a las empresas a hacer frente a los retos actuales de una manera sostenible y a posicionar a los líderes de estas áreas como los actores estratégicos que pueden y deben ser.

*La autora es Gerente Senior de la Práctica y Asesoría en Mejora de Procesos KPMG México. 

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