El renacimiento de las fusiones

Empresarios consideraban este tipo de operaciones riesgosas, dice la firma Bain & Company; compañías que realizaron adquisiciones en forma disciplinada fueron las que obtuvieron mayor éxito.
Cierre negocio  (Foto: Getty)
Bain & Company *
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

En la década pasada muchos dirigentes de empresas se volvieron escépticos ante todo tipo de transacciones de ese género, por considerarlas excesivamente riesgosas, ya que a su juicio eliminaban más valor del que creaban. Algunos compartían la opinión de Ellis Baxter, un Director General que en respuesta a un artículo de la Facultad de Administración de Empresas de Harvard cuestionó la conveniencia de las adquisiciones. "En definitiva", sostenía Baxter, "las fusiones y adquisiciones constituyen un proceso erróneo, inventado por intermediarios, abogados y Directores Generales agrandados y ególatras". 

Sin embargo, un examen de los datos pone claramente de manifiesto el éxito histórico de las fusiones y adquisiciones como estrategia de crecimiento. Nuestro análisis de transacciones de ese género realizadas en los últimos once años mostró que la década pasada fue un período sumamente propicio para las empresas que aplicaron un modelo repetible. Las compañías que realizaron adquisiciones en forma disciplinada fueron las que obtuvieron mayor éxito. Otra sorpresa­: el monto es un factor significativo. La mayor rentabilidad se dio entre las compañías que invirtieron una parte sustancial de su valor de mercado en un crecimiento inorgánico.

En resumen, las fusiones y adquisiciones constituyen una parte esencial de las estrategias exitosas de crecimiento rentable. Además, muchos equipos gerenciales que las evitaron pagaron un precio por su reticencia. Nuestros análisis indican claramente que los ejecutivos tendrán que centrar aún más la atención en las fusiones y adquisiciones para atender las expectativas de crecimiento de sus inversores. En conjunto, las compañías que emprendieron alguna actividad de fusión y adquisición lograron, en promedio, una rentabilidad total del accionista (TSR) del 4.8%, en comparación con el 3.3% logrado por las compañías que se mantuvieron inactivas (la TSR se define como la variación del precio de las acciones suponiendo la reinversión de los dividendos en efectivo). No obstante, las compañías más activas de nuestro estudio declararon una rentabilidad 21% mayor, a lo largo de una década, que aquellas de sus contrapartes que se abstuvieron de realizar tales operaciones.

La causa de la diferencia entre adquirentes frecuentes y adquirentes ocasionales no es un misterio: la experiencia cuenta. Una compañía que realiza más adquisiciones tiene mayor probabilidad de identificar con más frecuencia los objetivos adecuados, dotarse de las capacidades necesarias para evaluar las transacciones y adquirir la solidez institucional necesaria para integrar más eficazmente las adquisiciones.

Un ejemplo es el de Stanley Works -ahora Stanley Black & Decker (SB&D)- que emprendió en 2002 un vigoroso programa de fusiones y adquisiciones que en los años siguientes la llevó a adquirir más de 25 compañías. La empresa perfeccionó sus capacidades operativas para mejorar los negocios adquiridos y logró un éxito creciente al realizar sinergias a través de la integración que siguió a la fusión. Tras adquirir a su competidora clave, Black & Decker, en 2010, más que duplicando su tamaño, logró superar en más de un 40% las economías que esperaba obtener originalmente a través de la operación. Entre 2000 y 2010 la TSR anual de SB&D fue del 10.3%.

A través de fusiones y adquisiciones un grupo de compañías logró rentabilidades significativamente superiores al promedio. Esas "compañías alpinistas" son las estrellas de las operaciones de ese género; su rentabilidad anual supera en casi dos puntos porcentuales el promedio, y en casi tres puntos las cifras de las compañías inactivas. Además de realizar frecuentes adquisiciones, éstas representaron en conjunto una gran fracción de su valor de mercado. De hecho, cuanto mayor es la capitalización de mercado que logra una compañía a través de la adquisición que realiza tanto mayor será la probabilidad de que su desempeño mejore.

El éxito de esas compañías puede deberse a que pueden hallar las transacciones apropiadas, o a que el éxito ya logrado las pone en mejores condiciones de realizar transacciones. Sea cual fuere la razón, una compañía con sólidos negocios probablemente mejorará su desempeño llevando a cabo, sistemáticamente, operaciones de fusión y adquisición, al punto de que sus transacciones representen una fracción importante de su valor. En cambio, si los negocios de una compañía son débiles, es sumamente improbable que un único negocio de gran porte determine un vuelco favorable de su situación.

Los negocios de las "compañías alpinistas" generalmente están bien concebidos, lo cual fortalece su estrategia. Se desarrollan sólidas capacidades tanto para llevar a cabo transacciones como para la integración posterior a la fusión, y utilizan eficazmente esas capacidades para realizar complejas transacciones a gran escala.

Véanse los casos de Schneider Electric (con base de operaciones en Francia), Wesfarmers (Australia), o Precision Castparts (Estados Unidos). Todas ellas han utilizado eficazmente las adquisiciones en serie para penetrar en nuevos mercados, lo que ha estimulado su crecimiento. Esas compañías suelen perfeccionar sus habilidades de adquisición efectuando transacciones más pequeñas, lo que les permite actuar rápidamente para alcanzar un objetivo mayor cuando las circunstancias son propicias. Wesfarmers, por ejemplo, realizó alrededor de 20 transacciones en la década que precedió a la adquisición, en 2007, de Coles Group, la gran compañía minorista australiana (lo que duplicó con creces su valor de mercado). El TSR de Wesfarmers fue, en promedio, de 13.4% por año entre 2000 y 2010.

Las compañías más exitosas crean un modelo repetible, un conjunto singular, focalizado, de aptitudes y capacidades que pueden aplicar, una y otra vez, a nuevos productos y nuevos mercados. Nuestro propio análisis y nuestra propia experiencia confirman el potencial que ofrece la repetibilidad en la esfera de las fusiones y las adquisiciones. Considérese el caso de Anheuser-Busch InBev, que basó su notable crecimiento en exitosas fusiones y adquisiciones. Cada una de las grandes transacciones realizadas permitió a la compañía no sólo  expandirse, sino aumentar su margen de EBITDA utilizando aptitudes para integrar las partes de la fusión y aumentar la productividad en todas partes de la nueva organización.

Mientras compañías como Anheuser-Busch InBev lograron resultados a través de fusiones y adquisiciones, muchas empresas adoptan un enfoque diferente, y padecen las consecuencias. Pese a unas pocas excepciones notables, las compañías que se mantienen al margen de las fusiones y adquisiciones van a la zaga de sus competidoras y es probable que en la próxima década su desempeño siga siendo inferior al potencial. El otro grupo de empresas situadas por debajo del promedio realizó relativamente pocas adquisiciones - menos de una por año, en promedio - pero el valor total de las transacciones superó el 75% de su valor de mercado. Esperaban mejorar su situación con un par de transacciones de gran porte, pero no lo lograron.

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La presión para crecer sólo va a aumentar con el tiempo. Examinando lo ocurrido en la primera década del presente siglo resulta claro que muchas compañías lograron proporcionar una excelente rentabilidad a sus accionistas utilizando las fusiones y adquisiciones como instrumento para obtener una ventaja competitiva. Los ejecutivos tenían que ser inteligentes  y estar comprometidos con la tarea, pero los que aplicaron un modelo repetible lograron resultados excepcionalmente favorables. 

Por David Harding, socio de la oficina de Boston; Satish Shankar, de la oficina de Singapur; Richard Jackson, de la oficina de Londres; Hernán Sáenz, de la oficina de Dallas y Diego Santamaría, de la oficina de la Ciudad de México de Bain & Company.

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