Fusiones empresariales sin pérdidas

Las deserciones de clientes constituyen una de las principales razones por las cuales más de la mitad de las fusiones no aumentan el valor para los accionistas.

Días después de que el Sistema de la Reserva Federal aprobara la fusión de Capital One e ING Direct el mes pasado, la compañía combinada comenzó a anunciar reformas propensas a tranquilizar a los clientes, diciéndoles por ejemplo que las cuentas de los clientes de ING no variarían y que los clientes de esa compañía obtendrían acceso gratuito a los cajeros automáticos de Capital One.

Las razones que llevaron al banco a adoptar esas medidas tan rápidamente no constituyen ningún misterio: cuando se producen fusiones los clientes exigen desde el comienzo servicios sostenidos e ininterrumpidos, y si no los obtienen desertan. La deserción de los clientes es una de las principales razones que hacen que en más de la mitad de los casos las fusiones no llegan al aumento deseado del valor para los accionistas; así lo han demostrado nuestros estudios y los de otros analistas (tales como KPMG y Watson Wyatt).

El problema es que las compañías fusionadas tienden a centrar la atención principalmente en el rápido logro de sinergias y en evitar graves desastres de tecnología. Habitualmente pierden de vista a los clientes en el período de máxima probabilidad de perderlos.

Esto no tiene por qué suceder. El proceso de fusión e integración ofrece oportunidades naturales de volver a evaluar ­-e incluso mejorar­- la experiencia del cliente. First Union Bank perdió el 20% de su clientela en el año que siguió a la adquisición de CoreStates Financial (1997). En cambio en 2008 cuando Westpac de Australia adquirió St. George Bank, cuya escala era un tercio de la de Westpac, las autoridades de esta última se fijaron la ambiciosa meta de no perder ni un solo cliente, y en gran medida lo lograron.

Westpac invirtió en un programa de comercialización para convencer a los clientes de St. George de que les sería beneficioso formar parte de un banco más grande. El resultado fue que la base de clientes de St. George se mantuvo estable y la tasa de pérdida de clientes se redujo.

Cuando se produce una fusión, los clientes están muy alertas frente a un posible deterioro de los servicios, por lo cual las señales tempranas de mejora de los servicios son sumamente importantes.

Algunas empresas identifican y aceleran la aplicación de medidas encaminadas a mejorar la experiencia del cliente. Uno de los primeros pasos dados por nuestra compañía para ayudar a planificar la reciente fusión de dos grandes aerolíneas , por ejemplo, consistió en crear un equipo de experiencia del cliente para trabajar con cada uno de los equipos de integración de funciones. La meta consistió en identificar los problemas experimentados por los clientes que requirieran atención inmediata; por ejemplo proporcionar a los pasajeros, sin cargo, reciprocidad en mejoras de categoría (upgrades) en vuelos internos y acceso a clubes de viajeros.

En 2005, cuando Telewest y NTL, dos compañías de prestación de servicios de telecomunicaciones del Reino Unido dieron a conocer su fusión -una operación cuyo monto fue de 6,000 millones de dólares- las amplias repercusiones periodísticas de la transacción obedecieron en parte a la notoria disparidad de la reputación de una y otra compañía en materia de servicio al cliente.

En un estudio realizado por J.D. Power and Associates en 2005 NTL figuraba en el último lugar entre las seis mayores compañías de prestación de servicios de Internet del Reino Unido, y Telewest en el sitial más elevado.

Esto llevó a las compañías en proceso de fusión a utilizar el proceso de alineación de precios y carteras de productos como una oportunidad de crear un modelo confiable de servicio al cliente mejorando las prácticas óptimas de Telewest en esferas tales como la rápida resolución de quejas de clientes. Un año más tarde la compañía adquirió Virgin Mobile y se rebautizó, pasando a denominarse Virgin Media.

Para que los clientes no queden desinformados y supongan lo peor, las compañías fusionadas pueden realizar una cuidadosa gestión de las comunicaciones con sus clientes y reunir las buenas y las malas noticias en un solo conjunto.

Por ejemplo, el primer día en que dos aerolíneas recientemente fusionadas unieron sus operaciones de servicio al cliente anunciaron servicios prioritarios combinados en aeropuertos e integraron sus capacidades de autoservicio, pero explicaron que establecer un único sistema de reservas llevaría más de seis meses. Además mantuvieron un diálogo abierto con sus clientes (en forma creciente a través de medios sociales), tratando de obtener información y realizando el seguimiento cuando resultaba conveniente.

Las fusiones invariablemente generan tensión en los empleados, a quienes preocupa el destino que correrán sus puestos de trabajo. Pero las compañías dependen de su personal -especialmente de los empleados de primera línea- para suscitar en los clientes una experiencia excepcionalmente positiva en un período de cambio.

Para ello en algunos casos es necesario conferirles atribuciones en nuevas esferas -por ejemplo darles la potestad de ofrecer inmediatamente descuentos o devoluciones- lo que puede no ser cómodo para compañías habituadas a una gestión basada en mayor medida en procedimientos de comando y control. Las compañías en proceso de fusión pueden aplicar diferentes enfoques para conferir mayores atribuciones a los empleados, pero la realidad es que los empleados satisfechos generan clientes satisfechos. En periodos de tensión un adecuado manejo de los problemas de servicio al cliente contribuye a promover la lealtad del cliente.

El proceso de recuperación de la economía traerá consigo más fusiones y el riesgo de perder más clientes. ¿Estos permanecerán o se marcharán?

Por Laura Miles, socia de la oficina de Atlanta, Ted Rouse, de la oficina de Chicago, miembros de la práctica de Fusiones y Adquisiciones de la compañía; Hernán Sáenz, de la oficina de Dallas y Diego Santamaría, de la oficina de la Ciudad de México.