Los retos de un CEO social

La próxima era empresarial obliga a los directivos a tener nuevas habilidades, dice Bruno Juanes; los cambios se producen en tres áreas que implican procesos de conversación multidireccional.
redes sociales  (Foto: GettyImages)
Bruno Juanes*
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

El adjetivo “social” ha llegado a la empresa para quedarse. Y va a provocar cambios de una magnitud tal, que harán que la figura del CEO tenga que adaptarse para surfear la ola de oportunidad que se le presenta.

Probablemente, este sea el reto más difícil -y a la vez más interesante- al que vayan a tener que enfrentarse los CEO en los próximos años porque va a afectar a los cimientos mismos de su actividad diaria. Pero, ¿dónde?, ¿por qué?

Los mayores cambios se están produciendo ya en tres áreas nucleares de las empresas, como son:

- La manera en la que la empresa se relaciona con sus clientes

La edición del manifiesto cluetrain, que definía los principios de la conversación en la red, cambió la manera de entender la comunicación entre una empresa y sus clientes. En tiempos no tan lejanos, la comunicación era mayoritariamente unidireccional: de la empresa hacia sus clientes, a través de la publicidad y la comunicación corporativa, abriendo un mínimo número de ventanas con el usuario (quejas, sugerencias, haciéndolo participar en eventos puntuales...) y fiscalizando cualquier comunicación hacia/desde “el exterior”, todo ello con el fin de producir recomendaciones y orientar tendencias hacia el consumo de los productos o servicios ofrecidos.

Esto acabó. Game over. Hoy la comunicación es multidireccional, multiconectada, adaptativa, inteligente, compartida… hoy los consumidores se informan, hablan entre sí, son ellos los que se recomiendan, se organizan para enfrentarse a las corporaciones, aúpan o boicotean empresas y organizan la información en su propio beneficio, con independencia del criterio de estas. Ya no basta con tener presencia en redes sociales, o crear figuras de community managers, hoy hay que participar en la conversación, aportar valor y criterios y entender que ya no somos el protagonista sino un actor más, sujeto al -en muchas ocasiones- voluble criterio de la red de consumidores. No basta entonces con tener una presencia marginal limitada a lanzar mensajes de marketing y a responder a comentarios… la organización y los servicios de la empresa tienen que vivir en los entornos socio-digitales, alimentarse de ellos (ejemplo: Big Data) y usarlos como su principal canal de relación con el ecosistema empresarial.

- La manera en que los trabajadores se relacionan entre sí y con la Dirección

El ritmo de adopción de soluciones tecnológicas en redes sociales corporativas es vertiginoso. La tecnología es un simple facilitador de una realidad muy rica y variada. Los empleados hablan entre sí, se organizan, crean comunidades, comparten información, conocimiento, hobbies, vivencias, contenidos de valor (y otros no tan valiosos). Somos más multitarea de lo que jamás imaginamos, y lo bueno es que eso nos hace ser más productivos. Se acabó la era de las comunicaciones top down (seguirán existiendo para comunicar aspectos formales corporativos); hoy los empleados, con independencia de su nivel jerárquico, disponen de herramientas que potencian su contribución a la compañía, que maximizan su valor y que cambian el paradigma de la comunicación tradicional.

Este desafío genera a su vez otros retos que el CEO debe gestionar, relativos a la seguridad, al acceso y a la compartición de información y a la manera en que se debe relacionar con sus empleados. De nuevo deberemos participar de la conversación y aportar valor en ella sin caer en la tentación de controlarla, modularla o dirigirla.

- La manera en la que se gestionan procesos empresariales

Gracias al papel facilitador de la tecnología, se abre un nuevo universo de posibilidades para la gestión de procesos, incluso nucleares para la empresa. En tiempos pasados las empresas eran celosos guardianes de sus procesos de negocio porque consideraban que les aportaban ventajas competitivas. Hoy en día asistimos a procesos de innovación distribuida (empresas que abren sus procesos de innovación a la participación social y consiguen resultados espectaculares) , cocreación y codiseño, (implicación de proveedores, clientes y empleados en el diseños de nuevos productos y servicios), así como a la compartición de datos clave entre todos los actores de la cadena de valor para maximizar eficacia y eficiencia (planificación conjunta de la demanda, inventario gestionado por los proveedores). La tecnología ha cambiado ya la manera que tenemos de gestionar los procesos y tenemos que entenderla como un aliado y no como una amenaza. Y no es siempre fácil.

La clave del Social Business es, pues, conectar a personas a través de las llamadas “herramientas sociales” para mejorar productividad y agilizar el flujo de conocimiento dentro de la empresa y entre la empresa y otros puntos clave, particularmente los clientes actuales o potenciales.

La ventaja de las herramientas sociales sobre otras herramientas TI (ERPs, CRM, BI), es que se enfocan en hacer útil el conocimiento tácito de las personas, más allá del conocimiento formal acumulado en las bases de datos de otras herramientas.

El CEO social

Los CEO no sólo deben entender estos cambios. Deben liderarlos. Deben entenderlos y capitalizar las ventajas que ofrece este cambio radical de paradigma. Sin ánimo de exhaustividad, me gustaría facilitar una serie de recomendaciones orientadas a facilitar la transición de la figura del CEO hacia el CEO social:

- Fomenta el cambio, siente que tiene ante sí una oportunidad, un reto de dimensión corporativa como nunca antes se ha producido.

- Rompe reglas, acaba con la manera tradicional de gestionar sus relaciones con clientes, empleados y proveedores. Los considera como socios de negocio y no los usa para sus fines sino que trabaja con ellos, desde donde estén y en la extensión que puedan colaborar, apoyado por la tecnología.

- Establece direcciones, no las impone. Facilita los canales tecnológicos y de proceso para que se produzcan los cambios y los acompaña.

- Da forma a la nueva cultura corporativa, entiende la trascendencia del cambio y hace que permee dentro y fuera de la corporación. Ser social, tener cultura social, va mucho más allá de tener presencia en redes sociales. Es una nueva manera de entender las relaciones.

- Entiende su rol en el nuevo paradigma. Acepta y comprende que su papel ha cambiado, que es un actor más y que tiene la necesidad de participar aportando un valor diferencial, un Premium que enriquezca la conversación.

- Es un facilitador más que un tomador de decisiones. El define la estrategia, marca el camino a seguir, orienta y alienta a la organización y facilita lo necesario en función de los objetivos establecidos, fomentando la participación de quien pueda agregar valor.

- Vende sueños, no sólo marca objetivos. Está implicado emocionalmente con la definición del producto o servicio, y para ello entiende a la perfección las necesidades de clientes. Es además un líder consciente, un líder que inspira y que motiva el cambio, asegurando la entrega de "beneficios" equitativa para todos los stakeholders, en su más amplio sentido.

En definitiva, el fenómeno de transformación a ser una empresa social debe ir pilotado por el CEO, quien precisará adoptar un set de habilidades nuevas y diferentes para poner en valor y capitalizar la riqueza sin precedentes de este movimiento que, como decíamos al inicio, ha llegado para quedarse.

*Bruno Juanes es socio y responsable LatAm de Business Consulting de Everis.

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