Medina Mora, el mexicano que llegó a la cima de Citigroup... y cayó

Nota del editor: Este artículo fue publicado en abril de 2010 en la edición 1037 de la revista Expansión, meses después del nombramiento de Medina Mora como CEO del negocio de la Banca de Consumo para las Américas y presidente del consejo global de la Banca de Consumo de todo Citi.

En el tercer piso del edificio central de Citigroup, ubicado en pleno centro de Manhattan, una olla de barro negro hecha por artesanos de Oaxaca posa en una base de madera.

La artesanía, ubicada en medio de un pasillo, se integra sorprendentemente bien con las discretas y elegantes oficinas del comité directivo del banco. Justo frente a ella está la única oficina del área cuyos libreros y paredes lucen vacíos. "Ya estamos buscando cuadros de artistas mexicanos para decorarla", dice Manuel Medina Mora, quien a principios de 2010 fue nombrado por Citigroup como CEO del negocio de la Banca de Consumo para las Américas y presidente del consejo global de la Banca de Consumo de todo Citi, responsabilidades que se sumaban a las que ya tenía como presidente y CEO de Citigroup en América Latina y en México.

Medina Mora dejará de ser presidente de los Consejos de Administración de Grupo Financiero Banamex y Banco Nacional de México partir del 15 de noviembre del 2016, según informó la institución bancaria este miércoles.

Estuvo en la posición más alta que ha ocupado un mexicano en una corporación global de la envergadura del Citi, al frente de la banca minorista de Estados Unidos y Canadá, en donde Citigroup gestiona más tarjetas de crédito de las que hay en México y donde tiene depósitos por un valor equivalente a 80% de lo que poseen los mexicanos en sus cuentas.

Como presidente del comité directivo de consumo global, Medina Mora  lideraba las más de 4,000 sucursales que el Citi tiene en 38 países, en donde atiende a más de 46 millones de clientes. Este negocio representa una tercera parte de los ingresos totales del corporativo.

"Manuel es un banquero excepcional que ha llevado nuestra franquicia en América Latina a un nuevo nivel", dijo Vikram Pandit, el CEO de Citigroup, cuando anunció el nuevo cargo de Medina Mora .

"Trae consigo una combinación singular de experiencia y conocimiento para conducir nuestro negocio de consumo y lograr que Citi obtenga ganancias y crecimiento sostenidos", afirmó Pandit.

Una poderosa capacidad analítica, una capacidad de ejecución notable, rodearse de equipos talentosos y duraderos y un enfoque disciplinado en los resultados llevaron al mexicano a tener su escritorio a sólo tres puertas de la oficina de Pandit, su jefe directo.

Ambos trabajan en el tercer piso del edificio ubicado en el 399 de Park Avenue, a una cuadra de la emblemática torre Citicorp, un enorme rascacielos rematado con un techo en diagonal. Ahí fue donde, en abril de 1988, nació el que entonces era el banco más grande del mundo, cuando Citicorp se fusionó con Travelers bajo la batuta de Sanford Weill. Esa operación batió todos los récords al sumar un valor de 70,000 millones de dólares (MDD).

Las cosas han cambiado. Pandit, nacido en India, encabeza el Citi desde diciembre de 2007, cuando sustituyó a Chuck Prince. A él y a Medina Mora les toca lidiar ahora con la crisis financiera que llevó al gobierno de Estados Unidos a rescatar a este grupo con una inyección de capital de 45,000 MDD.

El banco ha regresado menos de la mitad de estos recursos; pero, aun así, el gobierno estadounidense sigue siendo su principal accionista, al poseer una cuarta parte de las acciones del grupo.

Las crisis no son nuevas para Medina Mora.

Trabajó en Banamex desde 1971, cuando apenas tenía 21 años de edad. Ahí pasó por cinco crisis financieras y vivió fenómenos como la estatización bancaria, a principios de los 80, y la reprivatización del sistema una década más tarde.

Fue uno de los artífices de la audaz oferta que en 2000 Banamex hizo a Bancomer para crear un campeón nacional, que a la postre no prosperó por la intervención del gobierno mexicano.

Finalmente, Medina Mora fue uno de los ejecutivos clave de la nueva estructura cuando Citi compró Banamex en 2001 en 12,500 MDD. En 2004 asumió las riendas del negocio de Citigroup en América Latina.

"Medina Mora es la estrella del grupo", dice un alto directivo de Citigroup establecido en Nueva York que solicitó el anonimato.

La fama no es gratuita. El año pasado, Banamex aumentó seis puntos porcentuales su participación de mercado en resultado neto, al pasar de 800 MDD en diciembre de 2008 a más de 1,200 MDD en diciembre pasado. Citigroup perdió en cambio 7,570 MDD en 2009 y un año antes, sus pérdidas fueron por 17,260 MDD.

¿Se imaginaba Manuel Medina Mora llegar hasta aquí? "No. Siempre me concentro en enfrentar bien los retos que tengo. Lo demás, llega solo", dice.

Hablar con él no fue una tarea fácil. Medina Mora no suele dar entrevistas y su agenda, cada día más ocupada, no facilita las cosas. El directivo divide su mes, en partes iguales, entre la Ciudad de México y Nueva York, sin contar los viajes a otros mercados importantes.

A principios de febrero, Medina Mora recibió a tres editores de Expansión CEO en sus oficinas de Banamex, ubicadas en Santa Fe, en el poniente de la Ciudad de México. Luego, voló a Londres por unos días, y apenas regresó a tiempo a México para asistir a la 18 reunión plenaria de consejeros de Banamex , en donde se dieron cita los 800 mejores clientes del banco y donde fue anfitrión del presidente Felipe Calderón. En los primeros días de marzo, una segunda y fugaz entrevista pudo realizarse en su nueva oficina de Nueva York.

Las entrevistas y los apuntes que él mismo hizo entre vuelo y vuelo, y que luego compartió con Expansión CEO, sirven para describir el estilo con el que Medina Mora ha logrado obtener estos resultados y construir la fórmula que le ha servido para ascender en la larga escalera corporativa de una de las organizaciones más importantes del mundo, Citigroup.

Hace unos años, durante una de sus visitas a México, alguien le preguntó al célebre ex CEO de GE, Jack Welch, qué se necesitaba para ser un CEO exitoso. Su respuesta no fue lo que muchos apóstoles de este gurú esperaban. "No lo sé con exactitud, pero se debe necesitar menos para ser un CEO exitoso que lo que se necesita para ser un científico exitoso", dijo.

La imagen más típica muestra a un ser carismático que tiene atributos especiales para dirigir organizaciones con miles de empleados y logra aumentar las ventas año con año. En materia de empresas y resultados, hay más ciencia que religión .

"Lo primero que tiene que hacer un CEO, o alguien que aspira a esa posición, es llevar a cabo un análisis riguroso, disciplinado, para entender el mundo", dice Medina Mora con voz pausada pero imperativa. "Ésa es una parte que la gente a veces se brinca".

Estos análisis tampoco son fáciles. La complejidad no pasa por la capacidad de usar métodos deductivos para llegar a conclusiones que resuelvan los problemas sino en la información que sirve de insumo para ese proceso.

Decía Welch que si seis personas cuentan con la misma información, las seis llegarán a la misma conclusión. Las complicaciones, concluía, surgen cuando la gente carece de la información que necesita .

Hay que tener información y buena información.

"(Winston) Churchill te enseña esta lección sin decírtelo directamente", dice Medina Mora. "Sabiendo que en la Segunda Guerra Mundial sus colaboradores le iban a ocultar la información negativa, creó una unidad especial que le permitiera ver todos los días la brutal realidad, los datos".

La premisa de ver el mundo como es y no como uno quisiera que fuera, atribuida en el mundo del management a Peter Drucker, ha sido uno de los aprendizajes más importantes que Medina Mora obtuvo desde los días que estudiaba el MBA en la Universidad de Stanford.

Por eso el directivo tiene su propia ‘comisión de la verdad', y uno de sus integrantes es Alberto Gómez Alcalá, el director general del departamento de Estudios Económicos y Socio Políticos de Grupo Financiero Banamex.

 "Lo que necesitamos entender todos los días es en dónde estamos en realidad", dice Medina Mora.

"Éste es un problema muy común en los CEO", señala Carlos Ruiz, profesor y director del programa de alta dirección del IPADE. Y al perder la objetividad aumenta el riesgo de hacer diagnósticos con datos falsos.

"Otro obstáculo para obtener un panorama de la realidad es el hecho de que los líderes más autoritarios inadvertidamente inhiben a sus subordinados a sentirse libres de expresarse con sinceridad", dice Kerry Sulkowicz, director de Boswell Group, una consultora con sede en NY que estudia la psicología en los negocios.

"Los líderes tienen que solicitar las malas noticias y asegurarse de nunca intimidar o castigar a sus subordinados por expresarse con franqueza", afirma Sulkowicz.

Si ya se tiene la fórmula para obtener la realidad, hay que saber cómo actuar ante ella.

"El mismo Churchill te enseña que aun ante la situación más difícil y dolorosa él tuvo una fe inquebrantable de que ellos serían los que ganarían la guerra", responde Medina Mora.

Pandit, el número uno de Citi, es uno de los directivos que más presumen que Banamex le ha dado al grupo el concepto de ‘banca universal'. Se trata de un modelo basado en las necesidades de los clientes del banco y no en los productos o en el tipo de operaciones.

Los resultados de esta estrategia se hicieron más evidentes durante la etapa más profunda de la crisis.

"Cuando se vinieron los dos años más difíciles, 2008 y 2009, fue impresionante ver los resultados de Citi en Latinoamérica. Fue la región estrella, la que más utilidades aportó", dice Medina Mora. "Al final del día, eso es lo que evalúan los mercados: los resultados".

Medina Mora enfrentó el reto de evitar que el conocimiento desarrollado en décadas de banca por el grupo mexicano se diluyera con la integración.

"Hicimos una meta que yo llamé ‘lo mejor de México y lo mejor del mundo'. No íbamos a perder lo mejor del banco en México, de nosotros, del conocimiento de los mercados. Iba a prevalecer lo mejor de lo que tenía Citi y de lo que tenía Banamex", comenta Medina Mora.

Se dice que Medina Mora contuvo a los ejecutivos de NY que llegaban dispuestos a tomar el control .

"Si lo mejor está en México existe la responsabilidad de convencer y de llevarlo al mundo, que eso fue lo que pasó. Banamex le ha dado a Citi muchos modelos, conceptos de negocios", dice.

A partir de la compra por parte del Citi y bajo la conducción del directivo, entre adquisiciones y el crecimiento propio, la red de sucursales creció en la región más de 50% hasta llegar a 2,300 unidades, mientras la cartera de préstamos aumentó 75%.

Estos resultados son el músculo que suele usar cuando hay que negociar con el corporativo.

El año pasado, Citigroup ordenó que el negocio de seguros y el de administración de activos de Banamex pasaran a una nueva unidad llamada CitiHoldings, donde reunió a las compañías menos rentables del grupo.

El destino más claro para estas áreas es su venta. Según publicó el diario The Wall Street Journal, Medina Mora no estaba de acuerdo con esta decisión debido a que esos negocios estaban integrados al de banca al menudeo y al desaparecerlos se ponía en riesgo las ganancias de todo Banamex.

A principios de este año, Citi anunció que ambas subsidiarias regresaban a ser parte de Citicorp, en donde están los principales negocios del grupo.

Medina Mora identifica dos claves para mantener la autonomía.

"Primero, los resultados". La historia enseña, dice el directivo, que lo que premian los mercados en las empresas son las utilidades crecientes y consistentes. "Y eso es lo que hemos hecho. Eso te da la credibilidad, la autonomía de gestión, el respeto".

En segundo lugar, Medina Mora entendió que la integración con Citi había que hacerla como socios. "Teníamos unos socios que hacían las cosas muy bien en los mercados globales. Y nosotros, que entendíamos muy bien los mercados locales. Construimos un concepto de sociedad y no de dependencia de uno a otro".

Y si de resultados se trata, el año pasado, Medina Mora fue el segundo directivo mejor pagado del grupo.

Manuel Medina Mora es la tercera generación que trabaja en Banamex. Primero lo hizo su abuelo, Francisco Medina Mora, quien fue subdirector del banco y secretario del consejo de administración. Luego, lo hizo su tío, Alejandro Medina Mora y Martín del Campo. Sin embargo, la inspiración para hacer banca todos los días la recibió de su padre, Óscar Medina Mora y Martín del Campo, que no era banquero sino médico.

"Mi papá me enseñó muchos valores, pero destacaría dos. Uno, el sentido de la responsabilidad. Y dos: la dedicación al trabajo, la cual se basa en una pasión. Él era médico cardiólogo y yo veía la dedicación que le tenía a sus pacientes. No importaba a qué hora le llamaran, él se levantaba e iba a verlos. En México, esa profesión requería trabajar muy duro, muchas horas, no necesariamente bien pagada en la época en que a él le tocó. Pero trabajó arduamente para una familia de ocho hijos y a todos nos pagó una educación".

En la parte profesional, sus mentores son banqueros . En una primera etapa, quienes más influencia tuvieron en Medina Mora fueron Rubén Aguilar y Humberto Rodríguez, dos grandes figuras históricas de Banamex en la década de los 70.

Más recientemente, las imágenes más influyentes son Alfredo Harp y Roberto Hernández, quienes compraron Banamex cuando el gobierno lo vendió, a principios de los 90.

"En ellos se funde mucho la filosofía de Banamex: intentar siempre ser los mejores, no necesariamente los más grandes. En todo caso, al ser mejores uno es más grande. Otra lección fundamental es que somos un banco de relaciones, no de transacciones. Nos centramos en los clientes, no en los productos. Esto es parte de lo que hemos estado exportando a Citi", comenta el banquero.

Al preguntarle por algún desafío en particular que haya enfrentado en la vida y que significó un aprendizaje especial, Medina Mora comparte el sino de su generación: " Cada crisis financiera . Y he vivido cinco".

Luego de cada recesión, explica, hay que volver a expandir el ciclo económico . "Los ciclos económicos cambian vidas, para bien o para mal. Que esto se llegue a entender, sobre todo entre los que trabajan en el sistema financiero y en la banca, es fundamental".

Todas las crisis tienen elementos comunes, pero cada una enseña algo más. "Esta crisis fue, desde luego, muchísimo más pronunciada y global. Y ahí es donde uno aprende que no solamente es a base de modelos matemáticos sino de entender la historia y de escuchar la realidad, que uno se vuelve mejor o puede llegar a serlo".

Como responsable de Latinoamérica, Medina Mora no oculta el orgullo de encabezar el área de Citi que mejor se preparó ante la crisis.

"Fuimos los que mejor anticipamos el fin de un ciclo económico. Otra vez la historia: ¿recuerdan algún ciclo económico en donde Latinoamérica haya durado en expansión más de siete años? La gente llegó a pensar que la bonanza era permanente y eterna. Eso no se da", comenta.

Como todos los ejecutivos de su edad, Medina Mora sabe que los ciclos económicos existen , y  que son una realidad. "Quien puede anticipar el final de un ciclo o el principio de otro va a tener una ventaja sensacional. También empezamos a ver en algunos mercados indicios de sobreendeudamiento en las familias".

El estilo personal de Medina Mora ha sido objeto de críticas. Le reprochan ser arrogante, bastante controlador y ser un tanto acartonado, entre otras cosas. "La soberbia es, hasta cierto punto, lógica en personas que han tenido mucho éxito", dice Carlos Ruiz, profesor y director del programa de alta dirección del IPADE.

" La crítica es muy importante . Es parte de lo que le pido a la gente que hagamos. Hay que tener una filosofía de escuchar todos los días al mercado, a la competencia y a nuestros clientes, porque de todos aprendemos, y esto es un poco la filosofía de la mejora constante, que sólo se puede basar en el aprendizaje constante. Y hay que tener la apertura de mente para tomar lo mejor de lo que nos están diciendo", dice el directivo.

Tampoco se descarta que alguna parte de esas críticas tengan su origen en la misma empresa. Son grandes ligas, y ahí las jugadas (o la ‘grilla' interna) siempre están a la altura de los resultados esperados.

"Cualquier organización humana está sujeta a ella. Lo importante es mantenerse con principios y convicciones un poquito más altas y entonces uno va por encima de ellas. No hay que caer en esos juegos. Eso es parte de lo que es el éxito de la organización".

La vocación global de Medina Mora es su sello. Cuando Banamex era del gobierno, trabajó en la oficina del banco en Londres.

"Medina Mora tenía una presencia internacional más visible que los otros banqueros cuando yo fui funcionario del gobierno", dice Vicente Corta, ex director de la oficina del gobierno que tuvo a su cargo el salvamento bancario en la década pasada.

Medina Mora no improvisa. No quiso definir su estilo de liderazgo : le pidió a sus colaboradores que lo definieran para que luego él elaborara su respuesta.

"Es extraordinario", dice Luis Robles, vicepresidente del consejo del eterno competidor BBVA-Bancomer. Como abogado de Bancomer, Robles recibió la oferta de compra de acciones que Banamex hizo por Bancomer en 2000. "Al tenerlo de contrario lo conocí más claramente: es muy audaz, agresivo, muy ingenioso".

"Es muy disciplinado en todo lo que hace. Incluso para las vacaciones. Las planeaba hasta el último detalle", recuerda su hijo, José Manuel Medina Mora.

Es muy difícil que el banquero se salga de su agenda. En Nueva York tuvo que hacerlo.

"Por favor, señor Medina Mora, deme sólo cinco minutos", le rogó Sarah Smylis, la gerente de la sucursal Citibank ubicada en el edificio corporativo, mientras el directivo realizaba la sesión de fotos. Ambos se metieron al fondo de la sucursal, tan moderna y provocativa como una tienda de Fifth Avenue, y reaparecieron en cinco minutos. "Quería presentarle a mi equipo", dijo después Smylis.

Muchas cosas han pasado desde que Medina Mora desayunó una mañana de mayo de 2001 con Robert Rubin, el entonces presidente del comité ejecutivo del banco y ex secretario del Tesoro de EU.

Entonces apenas se negociaba la compra de Banamex por parte de Citigroup.

"Lo fui a ver intrigado y sorprendido", contó a la revista Expansión en una entrevista posterior al encuentro. "No hay duda, lo queremos (al banco), pero antes de llegar al precio queremos saber si te quedas con nosotros para manejarlo, porque si no, probablemente no le querramos entrar". Después de todo, al menos en este caso, Citigroup puede decir "Rubin tenía razón".