Expansión - Carrera

El nuevo miedo laboral tiene nombre y las tecnológicas lo alimentan con IA

Nancy Malacara — Fri, 24 Jul 2026 15:00:12 GMT

Un trabajador abre una herramienta de inteligencia artificial para resolver una tarea; obtiene el resultado en minutos, pero la rapidez no necesariamente le da tranquilidad porque también le muestra que una parte de su trabajo puede hacerse en menos tiempo y eso lo hace preguntarse qué deberá aprender para conservar su lugar. El temor tiene nombre. Se conoce como FOBO , por las siglas en inglés de fear of becoming obsolete o miedo a quedar obsoleto . En México, 52% de los trabajadores siente ansiedad ante la posibilidad de perder vigencia en su campo y 64% teme que su empleo actual sea afectado por la disrupción, de acuerdo con el Informe sobre el Progreso Humano 2026 de ETS. La inquietud crece porque nadie puede describir con certeza el mercado para el cual intenta prepararse. Siete de cada 10 trabajadores no tienen una imagen clara de cómo serán los empleos en 2035, aunque 78% desarrolla nuevas habilidades para proteger su futuro laboral.

La paradoja es evidente. Las personas estudian, toman cursos y aprenden a utilizar nuevas plataformas sin saber qué funciones existirán , cuáles desaparecerán ni qué nivel de dominio tecnológico pedirán las empresas. El reporte revela que 77% desconoce qué grado de alfabetización en inteligencia artificial esperan realmente los empleadores. Rodrigo Rivera, director ejecutivo de Productos Institucionales de ETS para América Latina , explica que la falta de claridad surge porque los trabajadores estaban acostumbrados a una forma determinada de realizar sus actividades y ahora enfrentan un cambio cuyo destino todavía no pueden visualizar. “Las personas deben buscar habilidades complementarias, dejar parte de lo operativo y ser más estratégicas en su pensamiento crítico y en su forma de ver el trabajo”, afirma. Aprender inteligencia artificial, añade, no consiste solo en escribir instrucciones en distintas plataformas, sino en comprender qué sucede detrás y evaluar la información que arrojan. El especialista considera que el FOBO afecta principalmente a quienes ya forman parte del mercado laboral y no han actualizado sus conocimientos. Los jóvenes recién egresados conviven con estas herramientas desde el inicio de su carrera, pero los trabajadores con experiencia observan cómo la automatización modifica funciones que hasta ahora parecían estables. “Quienes no se preparen para esta nueva forma de trabajo serán los más impactados por el nuevo modelo”, advierte Rivera. Pero la presión tampoco nace solo del interés personal, ya que el 68% utiliza herramientas de IA porque considera que necesita hacerlo para competir , no necesariamente porque quiera, y 60% siente que debe adoptarlas aun cuando no está completamente cómodo con ellas. La incertidumbre coincide con las señales que emiten las propias tecnológicas. Meta comenzó en mayo un recorte cercano a 8,000 puestos , alrededor de 10% de su plantilla, después de aumentar su gasto en infraestructura de inteligencia artificial. Mark Zuckerberg atribuyó los ajustes al incremento de esas inversiones y no descartó nuevas reducciones, de acuerdo con Reuters. Los despidos no prueban que un sistema haya sustituido directamente a cada trabajador. Sin embargo, muestran una reasignación de recursos hacia la IA y refuerzan la sensación de que las estructuras pueden cambiar antes de que las personas sepan cómo responder. El Estudio de adopción de IA México 2026, hecho por el IPADE, la firma Accenture y Empresas Globales , calcula que esta tecnología podría transformar 42% de las horas trabajadas en el país. La proporción alcanzaría 55% en tecnología y software, 52% en servicios financieros, 48% en telecomunicaciones y 45% en ciencias de la vida y salud. Guillermo Bernal del Valle, director general de Empresas Globales , advierte que transformar no equivale a eliminar. “Varios de los CEO entrevistados describen que no es una sustitución masiva de personas, sino un modelo donde la inteligencia artificial libera tiempo de tareas mecánicas para hacer funciones donde el juicio y el criterio son lo más importante”, explica. La diferencia parece pequeña, pero cambia la discusión. Un puesto reúne distintas tareas y no todas tienen la misma exposición a la automatización. La IA puede asumir una parte operativa sin borrar por completo la función, aunque sí obliga a reorganizarla y redefine el valor que aporta quien la desempeña. Rafael Ramírez de Alba, director y profesor del área de Entorno Económico del IPADE , considera que el cambio se concentrará en las actividades. “Puede haber disrupciones muy importantes en diferentes sectores y una reorganización de tareas más que de empleos. Lo que vemos es que la tecnología está siendo un potenciador del trabajo humano, no un sustituto”, afirma.

Aprender sin una ruta clara El problema es que pedir adaptación resulta más fácil que crear las condiciones para conseguirla. El informe de ETS señala que 89% de los trabajadores considera que capacitarse dejó de ser opcional para competir. Además, 88% cree que las certificaciones son esenciales para conservar su vigencia. Aunque 87% está interesado en programas de certificación, insignias digitales o microcredenciales, solo 37% puede acceder a ellos. Para 65% resulta difícil obtener la certificación o licencia que necesita para trabajar y 73% no sabe cuáles son reconocidas por los empleadores. Pero las empresas tampoco han resuelto la brecha. El estudio del IPADE, Accenture y Empresas Globales encontró que solo 31% de las organizaciones analizadas cuenta con un programa formal de capacitación en IA . Apenas 16% ha rediseñado puestos o procesos a partir de la tecnología y 24% ya considera las habilidades de IA como criterio de contratación. La distancia entre adopción y preparación explica parte del miedo. Las compañías incorporan herramientas, pero todavía no definen con suficiente claridad cómo cambiarán las funciones, qué competencias necesitarán ni cómo ayudarán a sus equipos a desarrollarlas. Ramírez de Alba sostiene que el rediseño del trabajo será uno de los factores más importantes y subestimados de la transformación. “No es cuestión simplemente de comprar un software y darle herramientas a la gente, sino de reconsiderar la manera en que las personas y la inteligencia artificial se complementan para lograr los resultados que estamos esperando”, señala. Armando Díaz, managing director de la industria de productos de consumo en Accenture Latinoamérica y responsable de las iniciativas de IA de la firma en México, añade que aprender a utilizar estas plataformas requiere conocer su propósito. No basta con escribir una instrucción genérica. El usuario necesita entender qué modelo emplea, para qué fue diseñado y qué quiere obtener. El pensamiento crítico gana peso en ese proceso. Una persona debe revisar las respuestas, detectar errores, aportar contexto y decidir cómo utilizar la información. La herramienta acelera la primera parte del trabajo, pero el criterio humano determina si el resultado sirve. El riesgo alcanza con mayor fuerza a los puestos de entrada. Muchas tareas repetitivas que podrían automatizarse también funcionan como una extensión de la escuela. Ahí los jóvenes aprenden cómo opera una empresa, conocen a sus clientes, cometen errores y desarrollan el criterio que después les permite asumir decisiones de mayor valor. “Si reemplazamos todas estas tareas, ganamos eficiencia en el corto plazo, pero perdemos el espacio donde se construye el talento del futuro”, advierte Bernal del Valle. El desafío, agrega, consiste en evitar que esas funciones desaparezcan sin crear otras rutas de aprendizaje. La capacitación, por tanto, no puede reducirse a entregar licencias de software o impartir un curso de prompts. Las empresas necesitan explicar qué tareas cambiarán, rediseñar puestos, ofrecer espacios para practicar y reconocer que una parte del aprendizaje ocurre dentro del trabajo. Para los empleados, la respuesta tampoco consiste en acumular cursos al azar. Las capacidades técnicas seguirán siendo necesarias, pero tendrán que combinarse con comunicación, pensamiento crítico, interpretación, creatividad y conocimiento del negocio. Son habilidades que permiten utilizar la IA sin entregar por completo el juicio a la herramienta. Acorde con los expertos consultados, el nuevo miedo laboral surge por pensar que una máquina ocupará un puesto, pero nace de avanzar sin un mapa, recibir mensajes contradictorios y cargar con la responsabilidad de prepararse para trabajos que todavía no existen. La capacitación, por lo tanto, puede reducir la incertidumbre, aunque las empresas tendrán que dejar de pedir adaptación como si fuera una tarea exclusiva del trabajador.

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Casi 40% de los estudiantes no sabe a qué quiere dedicarse

Elizabeth Santiago — Fri, 24 Jul 2026 02:41:30 GMT

Elegir una carrera se ha convertido en una decisión cada vez más difícil para los adolescentes , de acuerdo con un análisis de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos ( OCDE ) basado en los resultados de PISA 2022, 39% de los estudiantes no tiene claro a qué quiere dedicarse en el futuro, un porcentaje que ha aumentado respecto a años anteriores. La falta de decisión puede afectar las oportunidades laborales , además de que refleja una desconexión entre la escuela, las aspiraciones de los jóvenes y las necesidades reales del mercado de trabajo.

Las consecuencias de la incertidumbre profesional

Las profesiones soñadas no responden al mercado laboral

El estudio, elaborado con información de más de 80 países, señala que esta incertidumbre no solo representa una duda propia de la adolescencia, sino que puede tener consecuencias en la vida adulta. Las investigaciones analizadas por la OCDE muestran que los jóvenes que cuentan con objetivos profesionales definidos alrededor de los 15 años suelen registrar mejores resultados laborales una década después, tanto en ingresos como en satisfacción con su empleo. Además, esta indecisión guarda relación con el desempeño académico, entre los estudiantes con mejores resultados escolares, el 34% manifestó no saber qué carrera desea seguir. Sin embargo, entre quienes obtuvieron un menor rendimiento académico, la proporción aumenta hasta 44%. Para Andreas Schleicher, director de Educación y Competencias de la OCDE, muchos adolescentes consideran que la escuela no los está preparando adecuadamente para enfrentar el mundo laboral . El especialista sostiene que existe una necesidad urgente de fortalecer la orientación vocacional desde etapas tempranas y acercar a los estudiantes a experiencias reales de trabajo antes de que deban elegir una carrera o continuar con sus estudios superiores. A pesar de los cambios tecnológicos y de la aparición de nuevas ocupaciones durante las últimas dos décadas, las aspiraciones profesionales de los jóvenes permanecen concentradas en un grupo reducido de carreras tradicionales. El informe muestra que la mitad de las niñas y el 44% de los niños esperan desempeñarse en solo diez profesiones. Entre ellas están medicina , docencia , derecho , enfermería y psicología en el caso de las mujeres, mientras que los hombres mencionan principalmente profesiones relacionadas con tecnologías de la información , el deporte , la ingeniería , la medicina y la enseñanza .

Orientación vocacional pendiente

En promedio, 58% de los estudiantes que sí tienen una expectativa profesional aspira a trabajar en ocupaciones consideradas de alto estatus, como médicos, ingenieros o docentes. Sin embargo, la OCDE advierte que estas expectativas no siempre coinciden con la capacidad real del mercado laboral para absorber ese número de profesionistas . La organización cita el caso de Inglaterra, donde hay aproximadamente tres veces más estudiantes que esperan desempeñarse como profesionales de los que el mercado realmente demandará. Esta concentración puede provocar que muchos jóvenes enfrenten dificultades para incorporarse al empleo en las áreas que imaginaron durante su etapa escolar. Además, uno de cada cinco estudiantes presenta una desalineación entre sus aspiraciones y sus planes educativos. Es decir, desean ejercer profesiones que requieren estudios universitarios , pero no tienen previsto cursar la educación superior , una situación que se presenta con mayor frecuencia entre alumnos provenientes de hogares con menores recursos económicos. Aunque 76% de los estudiantes busca información sobre carreras en internet, solo 45% ha visitado un lugar de trabajo, 35% ha participado en ferias de empleo y otro 35% ha realizado prácticas o pasantías.

Además, los estudiantes de contextos socioeconómicos desfavorecidos tienen menos acceso a redes de apoyo, orientación y experiencias con empleadores, aun cuando obtienen buenos resultados académicos. Entre los alumnos con alto desempeño escolar, quienes pertenecen a hogares con menos recursos tienen 22 puntos porcentuales menos de probabilidad de aspirar a estudios universitarios que sus compañeros de entornos más favorecidos.

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¿Freno legal a ChatGPT en las aulas? Experto del Tec dice que si la IA ‘te hace flojo’, entonces pierde su valor

Nancy Malacara — Tue, 21 Jul 2026 19:39:14 GMT

La inteligencia artificial llegó a las aulas antes que las reglas. En México, 66% de los universitarios utiliza estas herramientas al menos una vez por semana y 79% las emplea para generar textos. Pese a su rápida adopción, 76.7% de los estudiantes de instituciones públicas desconoce si su escuela cuenta con lineamientos para orientar su uso. Las cifras forman parte del Censo Nacional sobre Usos y Percepciones de la Inteligencia Artificial Generativa en la Educación Superior , presentado por la Secretaría de Educación Pública. El ejercicio reunió las respuestas de 1 millón 143,451 estudiantes y 133,582 docentes de 2,900 instituciones, lo que permitió dimensionar una práctica que avanzó sin criterios comunes dentro de las universidades. Ante este escenario, el gobierno federal abrió la discusión para establecer reglas sobre el uso de inteligencia artificial , redes sociales y plataformas digitales en el ámbito educativo. La SEP organizará tres foros regionales con especialistas, docentes, familias y comunidades escolares, cuyos planteamientos servirán para construir una iniciativa que después llegará al Congreso.

El primer encuentro se realizará el 19 de agosto en Nuevo León, seguido por el foro del 3 de septiembre en Chiapas y el del 17 de septiembre en Guerrero. Sin embargo, la discusión nacional no comienza desde cero, pues 16 estados ya cuentan con disposiciones para prohibir o regular celulares y otros dispositivos digitales en las escuelas, aunque cada entidad define sus propios alcances y excepciones. Querétaro aprobó una de las medidas más recientes y extendió la restricción a primarias, secundarias y bachilleratos públicos y privados. Los alumnos no podrán utilizar dispositivos durante la jornada escolar, salvo cuando formen parte de una actividad pedagógica, exista una emergencia o cuenten con la supervisión de un docente.

Prohibir no resuelve el aprendizaje Hasta ahora, las medidas estatales controlan el dispositivo, pero no establecen qué debe ocurrir con la inteligencia artificial dentro del proceso educativo ni responden cómo impedir que la IA sustituya el razonamiento del alumno sin retirar una herramienta que también puede mejorar el aprendizaje. En entrevista con Expansión , Luis Portales Derbez, director de Experimentación y Medición de Impacto del Instituto para el Futuro de la Educación del Tec de Monterrey , enfatizó que cualquier regulación debe partir de una realidad. “Pondría una condición de base: la inteligencia artificial ya está aquí. Por más que queramos ignorarla, está aquí. Entonces, al reconocer que la vamos a utilizar, la pregunta es bajo qué criterios permitimos su uso ”, afirma. Portales tampoco favorece una prohibición general. Su experiencia como profesor le muestra que los celulares, audífonos y notificaciones dificultan mantener la atención, pero reconoce que los mismos dispositivos pueden utilizarse para responder cuestionarios, contrastar información o trabajar con una herramienta generativa. “Prohibir no necesariamente es bueno. Estoy más a favor de regular y hacerles ver a los estudiantes cuáles son las implicaciones de tener un dispositivo cuando están tratando de aprender un concepto nuevo. También debemos preguntarnos cómo integramos la tecnología al salón de clases”, señala. El especialista sostiene que las reglas deben considerar la edad de los alumnos, la evidencia disponible y el propósito de la herramienta. Una restricción durante la primera infancia puede responder a razones de salud y desarrollo, pero los estudiantes de otros niveles también necesitan aprender a utilizar la tecnología que encontrarán en la universidad y el mercado laboral. La discusión cobra fuerza por las brechas del sistema educativo mexicano, ya que algunas escuelas cuentan con conexión a internet, plataformas institucionales y profesores capacitados. En otras, el teléfono del alumno representa la principal puerta de acceso a contenidos digitales. “Tenemos que tomar decisiones con base en lo que sabemos y en la evidencia que aporta la ciencia. La pregunta tendría que ser para qué vamos a utilizar el dispositivo y cuál es su propósito. Prohibir o abrir la llave por completo nos puede llevar al mismo problema”, explica. El Tec de Monterrey trabaja la inteligencia artificial desde tres frentes . El primero busca que estudiantes y profesores entiendan cómo funciona y cuáles son sus límites. El segundo evalúa herramientas capaces de mejorar la enseñanza mediante retroalimentación o rutas personalizadas de aprendizaje. El tercero prepara a los alumnos para utilizar las aplicaciones que encontrarán al incorporarse a una empresa. La institución incluyó competencias transversales de inteligencia artificial en sus planes de estudio de 2026 y además financia proyectos propuestos por profesores y mide sus resultados antes de convertir una tecnología en una herramienta institucional. “ La inteligencia artificial es un habilitador, no un sustituto . Si ayuda a aprender ecuaciones diferenciales o a diseñar tablas nutricionales, tiene espacio en el plan de estudios, pero no es el plan de estudios”, comenta Portales.

Pensar después del prompt El límite aparece cuando la herramienta elimina el razonamiento. Un chatbot puede ayudar al alumno a explorar una idea, pedir explicaciones y confrontar una respuesta, pero también puede elaborar un ensayo completo que el estudiante copia sin revisar. “ Si me hace más flojo y no me hace pensar, va a afectar mi proceso de desarrollo y mi parte cognitiva. Pero si le planteo un problema, le pregunto por qué propone una respuesta y profundizo en sus argumentos, entonces existe un proceso de diálogo y de entendimiento”, asegura. Portales propone que las escuelas exijan transparencia. Los alumnos deberían reportar cuándo utilizaron inteligencia artificial, con qué objetivo y qué valor aportó la herramienta. La medida permitiría evaluar el proceso seguido para llegar al resultado, en lugar de concentrarse solo en descubrir una copia. El censo de la SEP muestra que 69% de los estudiantes que usa IA con fines académicos percibe una mejora en su desempeño. Sin embargo, el dominio autocalificado de estas herramientas alcanza apenas 5.1 puntos en una escala de cero a diez. Además, 91% de los docentes de universidades públicas tiene interés en recibir capacitación. La formación docente representa uno de los puntos que la futura regulación deberá atender. Portales puntualiza que un profesor difícilmente puede orientar a sus alumnos, identificar sesgos o evaluar un trabajo apoyado por IA si desconoce cómo funciona la herramienta. “Por más tecnología que tengamos, el elemento clave dentro del aula sigue siendo el profesor. Tenemos que darle las capacidades para responder a los retos que está enfrentando”, apunta. Otros países ya ensayan caminos distintos. Australia aplica un marco para el uso de IA generativa en escuelas y creó una Oficina de IA para coordinar su política nacional. Inglaterra emitió lineamientos mediante su Department for Education y permite que cada escuela defina sus usos dentro de las leyes de protección de datos, seguridad infantil y propiedad intelectual. La Unión Europea clasifica como de alto riesgo algunos sistemas utilizados para admitir, evaluar o vigilar estudiantes. México tiene especialistas e instituciones para construir sus propias reglas, considera Portales. El problema aparecerá si la regulación enumera aspiraciones, pero no explica cómo aplicarlas dentro de escuelas con recursos, capacidades y necesidades diferentes. “Somos muy buenos haciendo normas; que las sigamos es otra historia. Necesitamos escuchar a los expertos y construir algo viable, sostenible y suficientemente flexible, porque la tecnología va a seguir cambiando”, advierte.

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La carrera de agronomía dejó de ser “sexy” para los jóvenes, pero el Tec la reinventó con tecnología

Nancy Malacara — Tue, 21 Jul 2026 00:55:24 GMT

Querétaro.- La vaca entra por voluntad propia al robot de ordeña . El equipo la identifica, limpia la ubre y coloca las pezoneras. En cuestión de minutos, termina el proceso, abre la reja y deja el espacio libre para la siguiente. Es una de las 162 vacas que viven en el campo agroexperimental del Tec de Monterrey, en Querétaro. El rancho ocupa alrededor de 70 hectáreas y cuenta con cerca de 50 empleados. Sin embargo, su labor también consiste en entrenar a la fuerza laboral que necesitará una agroindustria cada vez más especializada. Arturo González de Cosío, director del Campo Agroexperimental, asegura que el uso de robots, sistemas automatizados y herramientas de análisis está cambiando la percepción de una actividad asociada durante mucho tiempo con el trabajo físico y el abandono del campo por parte de las nuevas generaciones.

El interés, sin embargo, todavía no se traduce en suficientes estudiantes. González de Cosío calcula que el Tec tiene entre 200 y 300 alumnos de agronomía dentro de una comunidad que alcanza entre 60,000 y 80,000 estudiantes , según se considere también el nivel preparatoria. Cerca de la mitad proviene de familias ligadas tradicionalmente al sector y contempla regresar al negocio familiar. La cifra resulta pequeña frente a las necesidades de una actividad que ofrece posibilidades de inserción laboral. En México, la carrera de producción y explotación agrícola y ganadera presenta una tasa de ocupación de 98.5% y una tasa de desempleo de 1.5%, de acuerdo con el IMCO. El panorama también muestra pendientes. La probabilidad de acceder a un empleo de calidad es de 67% y la informalidad alcanza 38.7%, la tercera proporción más alta entre las carreras analizadas por el instituto. El salario mensual promedio asciende a 18,281 pesos. Para los responsables del rancho, el reto no consiste solamente en formar más agrónomos. La industria necesita equipos donde convivan especialistas agropecuarios, mecatrónicos, industriales y expertos en análisis de datos. También requiere actualizar al personal que ya trabaja en el campo. “Trabajamos desde el empoderamiento de los trabajadores. Tenemos personal que maneja un tractor, un minicargador o un equipo de ordeño y además cuenta con capacidades para atender a los animales. Empiezan a ser personas muy completas, con una capacidad de operación altísima”, afirma González de Cosío. Los operadores que antes se concentraban en conducir un tractor ahora deben configurarlo, interpretar sus datos y detectar fallas. En el establo, los trabajadores aprendieron a responder ante las alertas básicas de los equipos de ordeña. La preparación busca que las herramientas faciliten su trabajo sin convertirlas en una barrera. Sergio Caballero, coordinador de Mantenimiento Operativo del campo, ha conocido a ingenieros mecatrónicos que encontraron en el agro un espacio para aplicar sus conocimientos. “Me han platicado cómo se enamoraron del sector y cómo, a través de las nuevas tecnologías, encontraron un punto donde pueden aportar en desarrollos e instalaciones. Cuando egresaron se veían en el sector automotriz o aeronáutico, pero nunca en el agropecuario”, cuenta. El desafío consiste en conectar conocimientos que suelen enseñarse por separado. Los ingenieros necesitan entender las características de las plantas y los animales para operar o mejorar los equipos. Los especialistas en producción agropecuaria requieren conocimientos de analítica, automatización y mantenimiento. “Necesitamos un perfil ingenieril, pero también el entendimiento de la planta o del animal. Deben ser bilingües para poder interactuar”, sostiene Caballero.

Una unidad que también produce

El campo funciona como espacio de aprendizaje, pero mantiene una operación productiva. Sus tres robots de ordeña atienden a grupos de aproximadamente 54 vacas cada uno. Cada robot tuvo un costo de 3 millones de pesos, y su instalación requirió otros 3 mdp. Actualmente, el rancho genera entre 5,000 y 6,000 litros de leche diarios y entrega casi toda la producción a Alpura, empresa de la que el Tec posee acciones y con la que participa dentro del esquema de socios ganaderos de la cooperativa. Una parte menor se destina a las prácticas académicas del campus. Los estudiantes utilizan la leche para elaborar quesos, yogur, helado y otros derivados. También existen proyectos de biotecnología que exploran su uso en bioprocesos y productos como conservadores, colorantes o bioplásticos. La producción del invernadero sigue una ruta similar. El Tec busca colocarla dentro del campus mediante experiencias académicas y venta a colaboradores. Cuando el volumen o la variedad dificultan esa salida, recurre a comercializadores de la Central de Abasto de Querétaro y a alianzas con empresas del sector. Así, el rancho conecta el aprendizaje con una operación real. La vaca sale del robot y otra ocupa su lugar. Detrás de la secuencia trabajan personas capaces de combinar conocimiento agropecuario, ingeniería, análisis y liderazgo. En esa mezcla comienza a tomar forma el nuevo trabajador del campo.

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Las licenciaturas más demandadas tienen los peores sueldos en México

Elizabeth Santiago — Mon, 20 Jul 2026 23:14:30 GMT

En México, algunas de las licenciaturas con mayor demanda en instituciones públicas también se encuentran entre las de menor salario promedio, de acuerdo con el Instituto Mexicano para la Competitividad ( IMCO ). Nutrición y Formación docente para primaria y preescolar figuran tanto entre las 10 carreras más competidas como entre las peor remuneradas del país, una situación que refleja los retos del mercado laboral.

Las carreras peor pagadas en México Estas son las 10 carreras con los salarios más bajos en México

Cada año, miles de aspirantes compiten por un lugar en las universidades públicas para estudiar alguna de las carreras con mayor demanda en México. Sin embargo, conseguir un espacio no garantiza acceder a uno de los empleos mejor pagados del país. De acuerdo con el ranking realizado por el IMCO, tres licenciaturas se encuentran entre las más solicitadas por los aspirantes y, al mismo tiempo, entre las de menor ingreso promedio mensual. La primera es Nutrición , que ocupa el segundo lugar entre las carreras más demandadas en universidades públicas, con una tasa de aceptación de 39.8%. Sin embargo, también aparece en el noveno sitio entre las peor pagadas , con un salario promedio mensual de 16,646 pesos. Lo mismo ocurre con Formación Docente en Educación Básica nivel Preescolar , esta licenciatura registra una aceptación de 40.8%, lo que la convierte en la tercera carrera más competida del país. Sin embargo, su ingreso promedio mensual es de apenas 15,495 pesos, la cuarta con menor remuneración. Por otro lado, Formación Docente en Educación Básica nivel Primaria aparece en el séptimo lugar entre las carreras más demandadas, con una aceptación de 51.6%, también figura entre las diez de menor salario , con un ingreso promedio de 16,237 pesos al mes. Además, esta es la sexta carrera con mayor número de profesionistas llegando a los 614,519. El análisis realizado por el IMCO identifica a las licenciaturas con el menor ingreso promedio mensual entre las personas ocupadas. En el primer lugar se encuentra Orientación e Intervención Educativa, cuyos profesionistas perciben en promedio 14,238 pesos mensuales.

La carrera donde es más difícil conseguir un lugar

Le siguen Industria de la Alimentación, con 14,585 pesos, y Trabajo y Atención Social, con 14,988 pesos. En la cuarta posición aparece Formación Docente en Educación Básica nivel Preescolar, con un ingreso promedio de 15,495 pesos, mientras que Terapia y Rehabilitación ocupa el quinto sitio con 15,726 pesos. La lista continúa con Criminología y Criminalística, cuyos egresados ganan en promedio 16,178 pesos mensuales. Después se ubica Formación Docente en Educación Básica nivel Primaria, con 16,237 pesos, seguida por Diseño Curricular y Pedagogía, con 16,516 pesos. El noveno lugar corresponde a Nutrición, cuyo salario promedio asciende a 16,646 pesos, mientras que la décima posición es para Deportes, con 16,729 pesos mensuales. Este 2026 el salario mínimo mensual se colocó en los 9,582.47 pesos, lo cual señala que cualquiera de estas carreras gana más, sin embargo los ingresos promedios mensuales están por debajo del salario promedio del IMSS que es de 20,419 pesos. El instituto también identifica las licenciaturas con menor porcentaje de aceptación en universidades públicas, es decir, aquellas donde la competencia por un lugar es mayor. La más demandada es Medicina General , donde únicamente 20.1% de los aspirantes consigue ingresar. Después aparecen Nutrición (39.8%), Formación Docente en Educación Básica nivel Preescolar (40.8%), Veterinaria (44.2%) y Estomatología y Odontología General (47.9%).

Completan el listado Administración Turística y de Restaurantes (49.2%), Formación Docente en Educación Básica nivel Primaria (51.6%), Administración Pública (53.9%), Bioquímica y Biofísica (54.0%) y los Planes multidisciplinarios o generales del campo de innovación en Tecnologías de la Información y la Comunicación (56.2%).

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La capacitación es un incentivo para el talento

Branded Content — Mon, 20 Jul 2026 17:34:11 GMT

Desde el clima laboral, las prestaciones y el salario, hasta la capacitación (pieza medular para hacer comunidad), son diversos los factores que se requieren alinear para que el equipo de una empresa logre un auténtico sentido de pertenencia. Ese equilibrio requiere un compromiso genuino por parte de la alta dirección, para entender que las condiciones y el crecimiento profesional van de la mano.

Al respecto, Armando Pineda, VP & Head del Global Delivery Center (GDC) México de Capgemini, confirmó que el upskilling tiene un impacto transformador en la cultura organizacional, a la par de que incrementa la competitividad en el entorno de negocios. “Los programas de capacitación continua actúan como un ‘antídoto’ contra el miedo a la obsolescencia de habilidades, ofreciendo certeza, propósito y proyección de futuro”, señaló en entrevista. Como ejemplo, citó que el 29% de los empleados siente que sus aptitudes ya son redundantes y este porcentaje sube al 47% entre las generaciones Millennial y Z. Por ello, incluir un programa de este tipo requiere de un análisis para conocer qué cualidades tiene la compañía y cuáles necesita adquirir, al igual que considerar las competencias digitales y habilidades humanas como pensamiento crítico, liderazgo empático, adaptabilidad y comunicación efectiva. En este caso, Capgemini utiliza inteligencia artificial para realizar este diagnóstico y diseñar rutas de aprendizaje personalizadas que sean verdaderamente relevantes para el desarrollo de los colaboradores. “Las empresas que invierten en la formación de sus equipos no solo resuelven necesidades del presente, construyen la resiliencia necesaria para enfrentar los desafíos del futuro”, aseguró Pineda.

Fidelización de los colaboradores Para Capgemini, la capacitación personalizada vinculada al plan de carrera también refuerza el sentido de propósito de las personas que trabajan dentro de la organización. En este sentido, el directivo aseguró que el 97% de quienes trabajan en un entorno positivo buscan la permanencia; mientras que el 52% de los empleados insatisfechos dejarían su puesto actual, incluso si les ofrecieran exactamente el mismo cargo y salario en otra compañía. Lo anterior demuestra que la cultura y la experiencia superan al factor económico. “En pocas palabras, capacitar es retener, y retener es construir equipos sólidos, cohesionados y comprometidos con la visión de la empresa”, aseveró Pineda.

En consecuencia, el 58% de los colaboradores con habilidades digitales busca un trabajo que les ofrezca oportunidades de desarrollo tecnológico, por lo que la capacitación es clave para atraer el talento. “Con el 82% de las empresas planeando integrar agentes de inteligencia artificial autónomos en los próximos uno a tres años, la formación tecnológica no solo es una ventaja, es una condición de supervivencia. Los programas bien diseñados han alcanzado, además, tasas de adopción y cumplimiento superiores al 90%”, apuntó el ejecutivo.

L’Oréal: una comunidad que crea lazos En un contexto en el que cada vez más organizaciones globales asumen la responsabilidad de traducir sus valores en acciones formativas, L’Oréal Groupe lo logra bajo la filosofía de “la belleza que mueve al mundo”. Es por ello que la compañía implementa programas que inciden no solo en la competitividad, sino también en el bienestar de sus colaboradores. La estrategia se materializa en plataformas digitales internas como One Learning , que brinda un aprendizaje a la medida. Además, debido a que la aplicación puede utilizarse en dispositivos móviles, los usuarios avanzan a su propio ritmo y en el momento que lo requieran. Por otra parte, con la iniciativa Seedz, los más jóvenes tienen la posibilidad de recibir mentorías personalizadas, para enriquecer sus conocimientos y alcanzar su máximo potencial. Para la compañía líder de origen francés, es fundamental que todos sus colaboradores tengan acceso a programas de capacitación al menos una vez al año. Cultura organizacional que impulsa el bienestar L’Oréal Groupe t ambién ha puesto en marcha Simplicity, un programa que contribuye a optimizar los procesos internos y promueve la colaboración entre los equipos. De este modo, permite organizar las juntas y agilizar el flujo de trabajos para reducir la carga laboral. Como resultado, las personas que forman parte de una empresa mejor organizada pueden equilibrar sus actividades profesionales y personales. Esto se traduce en su desempeño y productividad, en una comunidad que valora la autenticidad y la innovación.

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Las opciones para estudiar si no obtuviste un lugar en la UNAM o el IPN

Elizabeth Santiago — Thu, 16 Jul 2026 20:22:28 GMT

Los resultados de admisión de la Universidad Nacional Autónoma de México ( UNAM ) y del Instituto Politécnico Nacional ( IPN ) dejan cada año a miles de aspirantes sin un lugar. Sin embargo, quedarse fuera de estas instituciones no debe ser sinónimo de esperar hasta el siguiente ciclo escolar. En México existen alternativas públicas y privadas que mantienen procesos de ingreso durante el segundo semestre del año, además de programas en línea que permiten iniciar una licenciatura sin importar el lugar de residencia. Estas son algunas opciones para continuar estudiando .

Universidades públicas para estudiar

Aunque la UNAM y el IPN concentran gran parte de la demanda de educación superior en el Valle de México, no son las únicas instituciones públicas disponibles. Si este año tu objetivo es iniciar tu carrera estas son las universidades públicas que tienen un amplia oferta de licenciaturas y son públicas: - Otras convocatorias de la UNAM Si bien mañana 17 de julio se publicarán los resultados de la convocatoria del Concurso 2026, la UNAM tendrá una siguiente fase de convocatoria para las modalidades abiertas y a distancia. El cronograma es el siguiente: Publicación de convocatoria el 31 de agosto. Registro de aspirantes del 10 al 18 de agosto. Aplicación del examen 6 al 10 de noviembre. Publicación de resultados 3 de diciembre. Para esta convocatoria se tiene previsto que el ingreso sea el 2 de febrero de 2027. - Universidad Autónoma Metropolitana ( UAM ) Una de las principales alternativas es la UAM, que recientemente publicó sus resultados del proceso de admisión. Sin embargo, en caso de haber participado en la convocatoria y que en los resultados publicados el 13 de julio no quedarás seleccionado, el próximo 31 de agosto se publicará la Lista Complementaria para este trimestre de otoño. - Universidad Abierta y a Distancia de México ( UnADM ) La UnADM es perteneciente a la Secretaría de Educación Pública (SEP) y todas sus licenciaturas son gratuitas y completamente en línea, lo que permite estudiar desde cualquier entidad del país. Entre sus programas se encuentran Administración, Derecho, Desarrollo de Software, Energías Renovables, Seguridad Pública y Nutrición Aplicada. Su fecha de registro a la Convocatoria de ingreso 2026 seguirá abierta hasta el 2 de agosto hasta las 23:55 horas, a partir de ese momento el proceso de admisión es el siguiente: Encuesta de aspirantes, del 10 de agosto a partir de las 9:00 horas al 16 de agosto del 2026 hasta las 23:55 horas. Cuestionario Único de Habilidades, del 24 de agosto a partir de las 9:00 horas al 6 de septiembre del 2026 hasta las 23:55 pm.

Universidades privadas y programas de becas Cursos gratuitos de la UNAM y SEP

Curso de ingreso, del 28 de septiembre a partir de las 9:00 horas al 18 de octubre del 2026 hasta las 23:55 horas. Ingresar a una universidad privada también puede ser una opción para quienes desean continuar sus estudios de inmediato. Aunque las colegiaturas representan un gasto mayor, muchas instituciones cuentan con programas de becas académicas, deportivas, culturales o apoyos económicos que reducen significativamente el costo de estudiar una licenciatura. Antes de elegir una institución, es recomendable verificar que el programa cuente con Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios ( RVOE ) otorgado por la SEP. Este registro garantiza que el plan de estudios tiene reconocimiento oficial y que el título profesional tendrá validez en el país. También es importante comparar aspectos como el costo total de la carrera , la modalidad de estudio, los convenios para prácticas profesionales, las opciones de titulación y la bolsa de trabajo. En algunos casos, estudiar uno o dos semestres en otra universidad y posteriormente solicitar una revalidación de materias puede ser una estrategia para continuar la formación profesional sin perder completamente el avance académico. La UNAM cuenta con cursos gratuitos disponibles para cualquier persona, con temas que van desde finanzas personales, programación y ciencia de datos hasta innovación, salud, sustentabilidad, derecho e inteligencia artificial. Los cursos pueden tomarse al ritmo de cada estudiante y, en algunos casos, ofrecen la posibilidad de obtener una constancia o certificado. A través de la página de Coursera puedes conocer tanto la oferta que tiene la UNAM, como de otros cursos que estén alineados a la carrera que quieras elegir.

Otra alternativa es la plataforma Cursos Aprende MX , de la SEP, que reúne cursos desarrollados en colaboración con instituciones como la UNAM, el IPN y otras universidades públicas. La oferta incluye contenidos relacionados con tecnologías de la información, habilidades digitales, educación, emprendimiento y formación docente, entre otros.

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Resultados del examen UNAM 2026: cuándo salen y qué hacer si eres aceptado

Expansión Digital — Thu, 16 Jul 2026 17:57:28 GMT

En pocos días, más de 158 mil aspirantes que presentaron el examen de ingreso a licenciatura de la Universidad Nacional Autónoma de México ( UNAM ) podrán ver sus resultados. La Dirección General de Administración Escolar (DGAE) ya confirmó la fecha en que publicará los resultados del Concurso de Selección 2026, por lo que quienes buscan un lugar en alguna de las carreras de la máxima casa de estudios podrán conocer si fueron admitidos y comenzar el proceso de inscripción. Aquí te explicamos cuándo salen los resultados, dónde consultarlos, cómo verificarlos correctamente y qué sigue para quienes obtengan un lugar.

Acciones legales por trampas en el examen

¿Cuándo salen los resultados de la UNAM 2026?

La UNAM informó que presentó una denuncia penal ante las autoridades competentes tras detectar presuntas prácticas fraudulentas relacionadas con el Concurso de Selección de Ingreso a Licenciatura 2026. La institución señaló que algunas personas y empresas habrían engañado a aspirantes y sus familias mediante la venta de supuestos servicios para garantizar o facilitar el ingreso, pese a que el proceso de admisión se realiza bajo estrictos mecanismos de seguridad y supervisión. La denuncia fue presentada el 3 de julio como parte de las acciones para proteger la integridad del proceso de admisión y evitar que más familias sean víctimas de fraudes. De acuerdo con el cronograma oficial de la DGAE, los resultados del Concurso de Selección para ingreso a licenciatura se publicarán el viernes 17 de julio de 2026 . Sin embargo, la UNAM no tiene establecida la hora oficial para su publicación, por lo que recomienda a las y los aspirantes mantenerse atentos durante ese día y consultar únicamente los canales institucionales para evitar caer en información falsa. La universidad recordó que, para revisar el resultado, será indispensable contar con la siguiente información: Número de folio. Contraseña registrada a lo largo del proceso de selección. Una vez publicados los resultados, en caso de ser seleccionado será necesario descargar la documentación para continuar con el proceso de inscripción, las cuales estarán disponibles entre el 17 y el 20 de julio, mientras que la entrega de documentos e inscripciones iniciará a finales del mismo mes y se extenderá hasta principios de agosto, dependiendo del tipo de ingreso de cada estudiante.

¿Dónde y cómo consultar los resultados?

¿Qué sigue si fuiste aceptado en la UNAM?

La DGAE insiste en que las personas aspirantes en no compartir sus datos de acceso con otras personas y recomienda ingresar directamente al portal oficial de la universidad, ya que durante cada proceso de admisión suelen aparecer páginas o perfiles falsos que prometen consultar resultados antes de tiempo o modificar el estatus de ingreso, algo que la UNAM ha reiterado que es imposible. Los resultados únicamente podrán revisarse a través del portal oficial de la DGAE, ingresando a "TU SITIO" con el correo electrónico y la contraseña registrados durante el proceso de admisión. La universidad recomienda evitar buscadores de internet y escribir directamente la dirección oficial para prevenir fraudes o páginas falsas. Para consultar el resultado será necesario contar con el correo electrónico registrado, la contraseña creada durante el proceso de inscripción y el folio de la Cita de Examen , documento que la propia UNAM solicita conservar hasta concluir completamente el concurso de selección. Si el aspirante resulta seleccionado, el sistema habilitará también la descarga de la cita para entregar la documentación de ingreso. Quienes no resulten admitidos también podrán consultar su desempeño mediante el diagnóstico del examen durante el periodo establecido por la universidad. Después de la publicación de resultados, la UNAM iniciará una serie de trámites obligatorios que deberán realizarse dentro de las fechas establecidas en el calendario oficial.

El calendario oficial establece que las inscripciones en planteles se realizarán del 3 al 7 de agosto, mientras que el inicio del ciclo escolar 2026-2027 está programado para el 10 de agosto.

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De la UNAM al IPN: las carreras en línea que ofrecen las mejores universidades de México

Elizabeth Santiago — Wed, 15 Jul 2026 23:05:43 GMT

Miles de jóvenes están por conocer los resultados de ingreso a universidades públicas, y para quienes no obtuvieron un lugar, las licenciaturas en línea se han convertido en una alternativa para continuar sus estudios sin esperar hasta el siguiente proceso de admisión. La Clasificación Mundial de Universidades QS 2026 de América Latina y el Caribe ubica a instituciones como la UNAM, el IPN, la Universidad de Guadalajara, la Universidad Panamericana y la Universidad Anáhuac México entre las mejores del país, todas con una oferta de programas a distancia.

La educación en línea gana terreno entre quienes buscan un lugar en la universidad ¿Qué universidades son las mejores y tienen licenciaturas en línea?

Cada ciclo escolar, miles de aspirantes quedan fuera de las universidades presenciales debido al número limitado de lugares disponibles. Tan solo en la UNAM , la demanda suele superar ampliamente la capacidad de ingreso, mientras que instituciones como el Instituto Politécnico Nacional (IPN) y la Universidad de Guadalajara (UdeG) también registran procesos altamente competitivos. Por eso, las licenciaturas en línea han dejado de ser una opción secundaria para convertirse en una alternativa que permite continuar los estudios sin necesidad de asistir diariamente a un campus. Además de ofrecer mayor flexibilidad para quienes trabajan o viven lejos de las sedes universitarias, estos programas cuentan con el mismo reconocimiento oficial que las modalidades presenciales cuando son impartidos por instituciones acreditadas. - UNAM La mejor posicionada es la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), ubicada en el segundo lugar de América Central. A través del Sistema Universidad Abierta y Educación a Distancia ( SUAyED ), ofrece licenciaturas con la misma validez académica que los programas presenciales. Su catálogo incluye Administración, Contaduría, Derecho , Economía, Psicología, Pedagogía, Relaciones Internacionales, Trabajo Social, Sociología, Enfermería, Informática y diversas licenciaturas para la enseñanza de idiomas, entre otras, impartidas por facultades como Derecho , Contaduría y Administración, Ciencias Políticas, Filosofía y Letras, FES Acatlán e Iztacala.

¿Cuáles son las mejores universidades privadas con carreras en línea?

El SUAyED basa su modelo en el estudio independiente, el uso de plataformas digitales y la flexibilidad para que los estudiantes puedan combinar sus actividades laborales y personales con la universidad. - IPN El Instituto Politécnico Nacional ( IPN ), ubicado en la cuarta posición del ranking regional de QS, también cuenta con programas de licenciatura en modalidades no escolarizada y mixta. Su oferta está enfocada principalmente en áreas administrativas y de negocios, con carreras como Administración y Desarrollo Empresarial, Archivonomía, Biblioteconomía, Comercio Internacional, Contaduría y Finanzas Públicas, Negocios Internacionales , Relaciones Comerciales y Turismo. - UdeG En el séptimo lugar aparece la Universidad de Guadalajara ( UdeG ), una de las instituciones públicas más grandes del país. Su modalidad virtual ofrece programas como Administración de las Organizaciones, Mercadotecnia Digital , Comunicación Digital y Periodismo , Desarrollo de Sistemas Web, Tecnologías de la Información, Seguridad Ciudadana, Gestión Cultural, Bibliotecología y Desarrollo Educativo, además de mantener convenios internacionales de colaboración académica. - UP Entre las universidades privadas destaca la Universidad Panamericana , ubicada en la décima posición del ranking. Su modelo de educación en línea permite ingresar en enero, mayo o septiembre y contempla un esquema personalizado con asesor académico. Actualmente ofrece Pedagogía y Filosofía en modalidad virtual, para ambas licenciaturas, el examen de admisión tiene un costo de 1,040 pesos, la inscripción por cuatrimestre es de 2,089.50 pesos y cada crédito académico cuesta 1,113 pesos, por lo que el costo final depende de la carga de materias inscritas.

- Anáhuac La Universidad Anáhuac México , clasificada en el lugar 13, también ha fortalecido su oferta digital con programas en Administración de Empresas, Mercadotecnia Digital, Comunicación, Relaciones Públicas , Administración y Negocios del Deporte, Dirección y Administración de Instituciones de Salud, además de ingenierías como Diseño Mecánico, Energía y Mecatrónica para Manufactura.

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Las oportunidades laborales que puedes perder por no hablar inglés

Nancy Malacara — Wed, 15 Jul 2026 20:24:33 GMT

El rechazo no siempre llega acompañado de una explicación. A veces en los procesos de selección, y en especifico en la entrevistas de trabajo, basta con que el reclutador cambie la conversación al inglés para que un candidato salga de la competencia. Pero la entrevista solo hace visible un cambio que ya venía ocurriendo. El idioma adquirió un nuevo peso conforme las empresas ampliaron sus operaciones internacionales, integraron equipos distribuidos e incorporaron inteligencia artificial en su operación diaria. En consecuencia, hay procesos de selección donde el inglés se revisa desde el primer contacto con el candidato . "El dominio del inglés ya no es algo que te haga competitivo. Es algo que necesitas para poder obtener un lugar", afirma Alejandra Martínez Campos, responsable de estudios del mercado laboral de CompuTrabajo México.

Y no está equivocada. El nuevo reporte Global English Skills Report , donde la firma de medición ETS sondeó a 1,325 responsables de recursos humanos en 17 países, identificó que 92% considera que el dominio del inglés es más importante hoy que hace cinco años. En México esa proporción aumenta a 93%. Además, 82% de las empresas ya utiliza evaluaciones de inglés durante sus procesos de contratación , esto es, una cifra superior al promedio mundial de 78%. Esto evidencia que la evaluación no termina cuando el candidato envía su currículum. Cada vez es más común que una entrevista cambie de idioma sin previo aviso o que el reclutador incorpore preguntas sencillas en inglés para comprobar el nivel declarado. "En una entrevista de trabajo no te rechazan por no saber inglés; te rechazan por mentir sobre saberlo", dice Martínez Campos. "Cuando un candidato exagera su nivel no solamente pierde una vacante, también pierde credibilidad". Por ello, es que los reclutadores ya no se conforman con leer "inglés avanzado" en un CV; buscan comprobar que la persona pueda sostener una conversación profesional , participar en reuniones internacionales o trabajar con clientes de otros países, sobre todo en puestos que así lo requieran.

La IA no reemplazó el dominio de un idioma El auge de herramientas como ChatGPT , Gemini o Copilot alimentó la idea de que traducir en tiempo real volvería innecesario aprender otro idioma. Los responsables de talento piensan distinto. Seis de cada diez empleadores consideran que la inteligencia artificial todavía no puede compensar la falta de habilidades para hablar, escuchar, leer o escribir en inglés. Al mismo tiempo, 81% afirma que el crecimiento de la IA incrementa la necesidad de dominar el idioma para interactuar mejor con estas plataformas. En México esa percepción es todavía más marcada. El 71% de los directivos de recursos humanos considera que la integración de la inteligencia artificial aumenta la necesidad de hablar inglés, mientras que 91% cree que dominar el idioma resulta indispensable para construir instrucciones o prompts efectivos. Martínez Campos advierte que la tecnología puede asistir, pero no sustituye la comunicación entre personas. ”La IA te puede traducir palabras, pero no puede reemplazar una conversación real. Lo que abre oportunidades es entender el idioma, persuadir, generar credibilidad y construir relaciones", reitera. La recomendación coincide con la visión de ManpowerGroup . Fernando Bermúdez, director de Relaciones Institucionales de la firma, dice que las empresas ya no pueden basar una contratación solamente en lo que aparece escrito en un currículum. La entrevista, las referencias laborales, los periodos de prácticas e incluso los programas de capacitación previos ayudan a los reclutadores a observar cómo se desenvuelve una persona antes de tomar una decisión. "Ahí tú puedes ver realmente qué habilidades han desarrollado, cuáles son sus fortalezas y cuáles son sus áreas de oportunidad. Te evita sorpresas luego a la hora de hacer una contratación", explica Bermúdez. El inglés forma parte de esa evaluación. Cuando un puesto requiere colaborar con clientes, proveedores o equipos internacionales, las empresas deben comprobar que el candidato pueda sostener una conversación de trabajo y no solo acreditar un curso o una certificación. "Si el inglés es importante para la posición, haz la entrevista en inglés. Un certificado muy bonito no quiere decir que seas fluido", advierte Bermúdez. El costo de postergar ese aprendizaje no siempre aparece en una carta de rechazo. Con frecuencia significa quedar fuera de vacantes internacionales, proyectos regionales o promociones internas que exigen colaborar con equipos distribuidos en distintos países. Además, acorde con datos citados por CompuTrabajo , hablar inglés puede representar una prima salarial cercana a 20% en México, e influye para ampliar el acceso a posiciones que simplemente no están disponibles para quienes no dominan el idioma.

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¿Cuánto cuesta estudiar Derecho en las universidades privadas mejor ranqueadas de México?

Elizabeth Santiago — Fri, 10 Jul 2026 21:46:58 GMT

Convertirse en abogado en una de las universidades privadas más reconocidas de México puede representar una inversión superior a 1.5 millones de pesos únicamente en colegiaturas . Con motivo del Día del Abogado , que se conmemora el 12 de julio, te presentamos cuánto cuesta estudiar la licenciatura en Derecho en cinco instituciones privadas en México, de las cuales tres están entre las mejores del país en el QS World University Rankings 2026 por su indicador de Reputación entre Empleadores.

¿Cuál es la mejor universidad para estudiar Derecho?

Las universidades más caras para estudiar Derecho -

En algunos casos, el costo de la carrera equivale al precio de una vivienda en varias ciudades del país, sin considerar inscripción, titulación, materiales o gastos adicionales. Elegir una universidad para estudiar Derecho implica analizar mucho más que el plan de estudios, algunos factores como el prestigio académico, la empleabilidad de los egresados y la red de contactos profesionales suelen influir en la decisión de los aspirantes, pero también el costo de la carrera. En el QS World University Rankings 2026, la UNAM aparece como la universidad mexicana mejor posicionada en el indicador Reputación entre Empleadores, sin embargo, al ser una institución pública, sus costos son considerablemente menores. Entre las universidades privadas, el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) ocupa el segundo lugar nacional con una calificación de 65.9, seguido por el Tecnológico de Monterrey con 75.7 y la Universidad Panamericana con 63.6.

ITAM El ITAM es también una de las opciones más costosas, para ingresar a la licenciatura en Derecho es necesario cubrir una cuota única de inscripción de 22,050 pesos. El primer semestre tiene un costo de 162,800 pesos, mientras que el cuarto semestre, considerado el de mayor costo, llega a los 198,000 pesos. Sumando los nueve semestres del programa, estudiar Derecho representa una inversión aproximada de un millón 570,850 pesos, sin incluir titulación, libros o gastos administrativos. El ITAM es una de las principales escuelas del país en Economía, Derecho y Ciencias Sociales y conocida por sus egresados como los expresidentes Felipe Calderón Hinojosa y Ernesto Zedillo Ponce de León. Tec de Monterrey Otra de las universidades con mayor reconocimiento es el Tecnológico de Monterrey . En esta opción, la colegiatura para Derecho alcanza 187,135 pesos por semestre considerando el pago de contado y sin beca. Si se cursa el programa completo bajo esas condiciones, la inversión supera 1.6 millones de pesos, sin tomar en cuenta exámenes de admisión, materiales, intercambios o el proceso de titulación.

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Universidad Panamericana La Universidad Panamericana ( UP ) fue fundada en 1967 y ocupa el cuarto lugar entre las universidades mexicanas en el indicador Reputación entre Empleadores del QS 2026. Para quienes buscan estudiar Derecho, el primer pago es de 30,436 pesos, mientras que los siguientes cinco pagos semestrales ascienden a 31,320 pesos cada uno. Esto significa que el primer semestre tiene un costo aproximado de 187,036 pesos, sin considerar inscripción, seguro médico u otros conceptos. Escuela Libre de Derecho La Escuela Libre de Derecho , fundada en 1912 por un grupo de destacados juristas encabezados por Emilio Rabasa y Miguel S. Macedo, se ha caracterizado por impartir exclusivamente estudios jurídicos y por formar generaciones de ministros, magistrados, notarios y litigantes. Entre sus egresados figuran personalidades como Olga Sánchez Cordero, primera mujer en ocupar la Secretaría de Gobernación; el exministro de la Suprema Corte Mariano Azuela Güitrón, así como numerosos jueces y especialistas del derecho mexicano. En 2024, la colegiatura mensual de la Escuela Libre de Derecho era de 6,400 pesos, aunque durante abril y diciembre el pago se duplicaba a 12,800 pesos. IBERO Fundada en 1943 por la Compañía de Jesús, la Ibero se ha distinguido por su enfoque en derechos humanos, justicia social y litigio estratégico. La Universidad Iberoamericana, cuya licenciatura en Derecho contempla mensualidades de 36,704 pesos, cada semestre se puede dar en pago único en cinco pagos, el costo asciende a 183,520 pesos, sin incluir inscripción ni otros cargos.

¿Vale la pena pagar más de un millón de pesos por estudiar Derecho?

Mientras que instituciones como el ITAM y el Tecnológico de Monterrey requieren inversiones superiores a 1.5 millones de pesos para completar la carrera, otras opciones privadas como la Universidad Panamericana, la Universidad Iberoamericana y la Escuela Libre de Derecho mantienen esquemas de pago distintos, aunque también representan una inversión considerable para las familias. Antes de tomar una decisión es recomendable verificar qué otros pagos se deben cubrir, las opciones de becas o financiamiento, así como el plan de estudios y lo que mejor se acomode a tus necesidades como futuro profesionista.

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Hasta 50% de las juntas en el trabajo son improductivas: cómo implementar un día sin juntas correctamente

Nancy Malacara — Fri, 10 Jul 2026 20:19:58 GMT

A Juan Pablo Ventosa su mamá le hacía siempre la misma pregunta. ¿Y tú cuándo trabajas? Más que reclamo era curiosidad, pues cada vez que lo llamaba por teléfono él estaba en una junta; por la mañana, por la tarde, a veces incluso de noche. “Yo era director general en una empresa familiar y siempre que mi mamá llamaba yo estaba en una reunión. Para ella, estar reunido tanto tiempo me limitaba de poder trabajar, y sí, cuando salía de la oficina, sentía que no había avanzado mucho”, comparte el actual líder académico del programa ejecutivo HR Evolution de EGADE Business School. Hoy, el directivo no titubea al señalar que muchas de las juntas son improductivas. “Yo necesito un equilibrio entre lo que leo, aprendo, innovo con lo que aporto en una junta, porque si no, no crezco”, apunta.

Su experiencia personal tiene respaldo en los datos. De acuerdo con la Asociación Mexicana de Trabajo, entre 25 y 50% de las reuniones laborales son improductivas , no porque reunirse sea inútil, sino porque muchas juntas no tienen un objetivo definido, no se preparan o no terminan en decisiones concretas. A eso se suma que los altos ejecutivos destinan alrededor de 21 semanas al año a estar en reuniones , según la asociación. No importa si la modalidad es remota, híbrida o presencial, el calendario se llena de encuentros y el trabajo que requiere concentración, análisis y ejecución se empuja hacia el final del día o para el siguiente. “El cansancio no viene solo de la carga laboral, viene de la fragmentación del tiempo”, dice Ventosa. Las juntas de trabajo nacieron como espacios de toma de decisiones estratégicas, impulsadas por la necesidad de centralizar información y coordinar equipos. Sin embargo, con el tiempo se han convertido en un elemento burocrático cotidiano . Frente a ese desgaste, algunas empresas han empezado a incorporar un día sin juntas como parte de su política interna. Pero un día sin juntas no consiste únicamente en bloquear un espacio en el calendario y esperar que la productividad aparezca por sí sola. El consejero Gerardo García Rojas señala que esta medida funciona cuando se entiende como una decisión organizacional sobre cómo se usa el tiempo y cómo se toman las decisiones. “Desafortunadamente, el día sin juntas se puede considerar como un beneficio blando o algo que está de moda en algunas empresas, pero la medida impacta tanto en temas de productividad como en la gobernanza del tiempo, es decir, que las empresas tienen que dejar este espacio para darle a los líderes de la organización la oportunidad de realizar el trabajo que mueve el negocio”, comenta García Rojas. Cuando el día sin juntas se implementa bien, los beneficios llegan rápido. Hay menos interrupciones, mayor claridad y foco en prioridades, y reuniones más cortas y mejor preparadas. La gente llega con información revisada y con propuestas, no a leer documentos en voz alta. También baja la fatiga mental, porque el día deja de ser una sucesión constante de cortes.

¿Cómo empezar? Incorporar una política de día sin juntas requiere más intención que discurso. La experiencia con empresas que ya lo hacen apunta a una serie de pasos prácticos. El primero consiste en definir qué equipos pueden iniciar y cuáles requieren ciertos ajustes, además de establecer excepciones claras para crisis o temas con clientes, según sea el caso. “Yo creo que no hay que prohibir las juntas, hay que limitarlas. El objetivo de cada reunión tiene que estar claro, así como la excepción a la regla. ¿Te imaginas a un director general que en un día no se reúna con nadie? Cuesta imaginarlo, pero sí se pueden plantear alternativas para que eso suceda”, dice Ventosa. Otro paso es comenzar con franjas de horario sin juntas , por ejemplo, de 1:00 a 5:00 no se reúne nadie. Luego se puede pensar en un día completo. Ventosa sugiere, además, limitar la duración de las reuniones que sí ocurren; lo recomendable es no exceder una hora ni encadenar juntas sin que el cerebro descanse al menos 15 minutos. “Hay que poner las reglas sobre la mesa. No hay juntas sin explicar el objetivo de la reunión y el límite de tiempo. Otro punto es que solo estén las personas que deben estar. Las que no, que sean informadas a través de una minuta y con una bajada de la información. Eso es eficacia”, puntualiza. No menos importante es considerar la diferencia de horario entre países. Cuando la empresa opera solo a nivel nacional es más sencillo adoptar una política de día sin juntas, pero cuando la compañía es global, su eje debe girar en torno a una franja de horario compartida. “Trabajar con equipos en distintas partes del mundo no es tanto problema si hay empatía. En ocasiones hay países que ceden una parte de su inicio del día o del final del horario laboral. En ese entendimiento, las reuniones no duran más de 30 minutos para respetar el horario de los equipos”, dice Sandra Márquez, country manager de la agencia Talkability en México. “Hoy, las juntas las tenemos una vez a la semana para estatus y procuramos que no sean ni en lunes ni viernes. Así tengo en mi reloj del celular horarios de Argentina, Estados Unidos y España. Luego reviso y digo a ver qué hora es en Miami y qué hora en México y en Colombia. Ya agarramos el ritmo”, añade. El error más común es anunciar un día sin juntas sin cambiar nada en la operación. De ocurrir así, las reuniones se concentran en otros días, los correos se multiplican y el desgaste permanece. “Si no hay reglas, el día sin juntas se convierte en un día para ponerse al corriente y eso no cambia la forma de trabajar”, advierte García Rojas. Otro error frecuente es aplicarlo de manera rígida. No todos los equipos pueden operar igual. Hay áreas que requieren coordinación constante y otras que necesitan largos periodos de concentración. Por eso, muchas empresas empiezan de forma gradual. Un día cada quince días, medias jornadas protegidas o mañanas sin reuniones. Las organizaciones que avanzan mejor son las que delimitan para qué sirven las juntas. Acorde con los especialistas consultados, funcionan para decidir, resolver desacuerdos o alinear temas críticos. No funcionan para informar lo que se pudo leer antes ni para suplir la falta de claridad en roles o procesos. En Talkability, el cambio fue progresivo. “No eliminamos juntas, las ordenamos”, explica Sandra Márquez. “Definimos ventanas muy claras para reunirnos y respetamos esos espacios. Las juntas son solo de seguimiento y para asuntos puntuales previamente mapeados”. El resto del tiempo se protege para trabajo individual y colaborativo asincrónico. “Al inicio costó trabajo, porque veníamos de resolver todo en juntas largas. Con el tiempo vimos que las decisiones salían más rápido y la gente terminaba menos cansada”, reconoce Márquez. Para que la política funcione, también se requiere claridad sobre qué no se discute en juntas. Si algo no necesita conversación colectiva, no va al calendario y eso obliga a preparar mejor la información y a confiar más en los equipos.

¿México está listo para un día sin juntas? El principal obstáculo no es cultural ni generacional, es de liderazgo. “Si una organización no puede sobrevivir un día sin juntas, el problema no son las juntas, es que todo pasa por control y supervisión constante”, señala García. México es uno de los países donde más horas se trabajan, pero la productividad no crece al mismo ritmo. El tiempo se fragmenta entre reuniones largas y poco resolutivas , por lo que reducir las juntas obliga a priorizar, delegar y confiar, y eso no siempre es cómodo. Las empresas que trabajan por objetivos y resultados suelen adaptarse mejor, mientras que las que dependen de validación constante lo resisten más. En pymes, el cambio empieza desde la dirección. En empresas grandes, suele funcionar mejor por áreas o niveles, no como una regla universal. “Un día sin juntas no busca que la gente trabaje menos, pero sí que trabaje mejor. Da espacio para pensar, analizar y decidir sin interrupciones”, afirma Ventosa.

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Los CEO ya no ocupan el cargo por décadas, ahora lo dejan antes de cinco años

Nancy Malacara — Thu, 09 Jul 2026 21:02:06 GMT

Hace algunos años, la dirección general era vista como la última estación de una carrera profesional . Quien llegaba al puesto esperaba permanecer el tiempo suficiente para transformar una organización, consolidar una estrategia y dejar un legado. Hoy ese horizonte se ha reducido. Cada vez son más los directores generales que dejan el cargo antes de cumplir cinco años. No necesariamente porque los resultados sean malos, sino porque la presión del mercado ha cambiado la naturaleza del puesto. Un análisis de Spencer Stuart muestra que la permanencia promedio de los CEO en las empresas del S&P 1500 cayó a 8.5 años en 2025, el nivel más bajo desde 2019. Además, casi cuatro de cada 10 dejaron el cargo antes de cumplir cinco años.

Ahora, muchos dedican buena parte de su gestión a responder a crisis económicas, presiones financieras y exigencias de rentabilidad inmediata, cuando antes podían concentrarse en construir estrategias para la siguiente década. "Los directorios hoy tienen una mirada mucho más cortoplacista del negocio. La exigencia es mucho mayor y hay mucho más presión sobre los CEO", asegura Alfredo Araneda, Director Regional de Robert Walters. Antes, la rotación de directores generales obedecía principalmente a programas internacionales de movilidad; era común que ejecutivos expatriados permanecieran un par de años en un país antes de asumir otra responsabilidad dentro del mismo grupo. Ese modelo perdió fuerza. Las empresas ahora privilegian los planes de sucesión internos y promueven a líderes que conocen el negocio, pero que enfrentan un contexto considerablemente más complejo. La inflación, la desaceleración económica, la incertidumbre geopolítica y una mayor presión por parte de los consejos de administración modificaron las prioridades del puesto. Ahora el crecimiento comparte espacio con la reducción de costos, la eficiencia operativa y la rentabilidad de corto plazo. "Antes podías pensar en desarrollar nuevos mercados o abrir líneas de negocio. Hoy muchas veces la conversación consiste en reducir estructuras o mejorar márgenes", señala Araneda. El cambio igual se percibe en el perfil de quienes ocupan la dirección general. Las nuevas generaciones de CEO suelen llegar antes al cargo , cuentan con una formación más especializada y mantienen una relación distinta con el poder. De acuerdo con Spencer Stuart, 84% de los CEO que asumieron el cargo en las compañías del S&P 1500 durante 2025 lo hicieron por primera vez. La mayoría llegó después de desempeñarse como director de operaciones o responsable de una unidad de negocio, mientras que cerca de 9% ascendió desde la dirección financiera.

Una silla cada vez más difícil de ocupar Atrás quedó la figura del líder distante que permanecía aislado en su oficina. Las organizaciones ahora buscan ejecutivos con mayor capacidad para comunicarse, gestionar emociones y mantener cerca a sus equipos. Por lo tanto, la experiencia como CEO dejó de ser el principal requisito. Hoy pesa más la capacidad para adaptarse a un escenario donde las decisiones deben tomarse con mayor velocidad y bajo una presión constante por entregar resultados. Paradójicamente, mientras las responsabilidades aumentan, también lo hace la compensación. Los paquetes salariales incluyen bonos, incentivos de largo plazo y acciones que elevan de forma considerable los ingresos de estos ejecutivos. Sin embargo, el dinero dejó de compensar el desgaste que implica el puesto. "Las razones para cambiar de empresa no pasan primero por lo económico. Tienen mucho más peso la motivación personal, el proyecto y el tipo de reto profesional que quieren asumir", afirma Araneda. El bienestar también empezó a pesar en la decisión de permanecer o dar un paso al costado. Araneda explica que muchos CEO disponen de más de 25 días de vacaciones al año, pero rara vez los toman. La presión constante, la necesidad de entregar resultados y la dificultad para desconectarse terminan afectando su salud física y emocional, por lo que cada vez es más frecuente que busquen proyectos con un ritmo distinto. Asimismo, esa transformación está modificando la manera en que muchos conciben el éxito profesional. Una vez que dejan la dirección general, cada vez es más frecuente que opten por integrarse a consejos de administración, desarrollar proyectos propios o desempeñarse como asesores estratégicos. En algunos casos, los directivos optan por asumir un reto equivalente , pero en una organización con una agenda distinta. El caso de Camilo Plazas es un ejemplo. El creativo asumió la dirección general de BBDO México en enero de 2022 y, tras poco más de cuatro años al frente de la agencia, dejó el cargo en mayo de 2026 para convertirse en CEO de Leo Constellation México y Publicis Production México. Plazas comentó en entrevista con Expansión que la decisión se debió a la oportunidad de liderar un proyecto diferente dentro de un grupo que, asegura, atraviesa un momento de transformación tecnológica y creativa. "Publicis está en un momento espectacular. Tiene una capacidad para entender hacia dónde va el futuro del negocio que fue lo que más me sedujo del grupo", expresó. Pese a ello, el directivo reconoce que la decisión no fue fácil. "Cuesta tomar la decisión. (BBDO) es un proyecto que vi crecer durante casi cinco años y donde construyes lazos muy importantes con la gente. Eso siempre pesa en la balanza", afirma. Por otro lado, el desgaste no suele responder a una sola causa. Araneda reconoce que la permanencia comienza a perder sentido cuando disminuye la autonomía , la confianza con el consejo de administración se deteriora o las expectativas dejan de ser compatibles con el tiempo que requiere ejecutar una estrategia. El directivo de Robert Walters asegura que las empresas pueden contribuir a prolongar la permanencia de sus directores generales si definen con claridad el propósito del puesto, otorgan autonomía para tomar decisiones y mantienen una estrategia que combine resultados de corto plazo con objetivos de largo alcance. “Eso ayuda a reducir ciclos prematuros de desgaste”. Para Araneda, parte del debate, además de determinar cuánto debería durar un CEO en el cargo, está en reconocer que las organizaciones también evolucionan por etapas. "Los negocios necesitan refrescarse. En muchos casos es sano tanto para la empresa como para la persona cerrar un ciclo y abrir otro". Pese al desgaste que hoy representa ser un CEO, la dirección general sigue siendo uno de los puestos más aspiracionales del mundo corporativo, solo que la forma de ejercerlo cambió. Los CEO ya no llegan con la expectativa de construir un legado durante una década. Ahora llegan para resolver el siguiente ciclo del negocio, conscientes de que el tiempo para demostrar resultados, y también para decidir cuándo dar un paso al costado, es cada vez más corto.

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¿Para qué usan la inteligencia artificial los estudiantes de la UNAM? Estudio revela impacto en las aulas

Elizabeth Santiago — Wed, 08 Jul 2026 23:44:25 GMT

La inteligencia artificial dejó de ser una herramienta del futuro para convertirse en parte de la rutina para los estudiantes de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), de acuerdo al estudio elaborado por el Digital Education Council (DEC). El DEC, en colaboración con la UNAM , muestra que nueve de cada 10 estudiantes universitarios ya utilizan herramientas de IA para investigar, redactar textos o desarrollar ideas, mientras que tres de cada cuatro docentes también recurren a esta tecnología para elaborar materiales de enseñanza y evaluaciones.

La IA ya está en la UNAM ¿Qué aplicaciones de IA se utilizan más?

¿Para qué ocupan la IA? La mayoría usa IA, pero desconoce las reglas

Sin embargo, el mismo informe del DEC , una comunidad de universidades a nivel global para promover la adopción responsable de la inteligencia artificial, advierte que aunque existe una percepción mayoritariamente positiva sobre el potencial de la inteligencia artificial, ocho de cada 10 integrantes de la comunidad universitaria aseguran desconocer las normas institucionales que regulan su uso. El estudio tomó en cuenta a 5,509 estudiantes y 889 profesores de la UNAM para conocer cómo han cambiado los hábitos de estudio y de enseñanza con la llegada de la inteligencia artificial. Los resultados muestran que estas herramientas ya están siendo implementadas por el 91.5% de los estudiantes y 75% del cuerpo docente utilizan alguna plataforma de IA durante sus actividades académicas. Entre las aplicaciones más utilizadas están ChatGPT , empleado por 79.8% de los estudiantes, muy por encima de otras alternativas como Google Gemini (48.7%), Meta AI (36.8%), Microsoft Copilot (17.2%) y DeepSeek (14.1%). Además, estas son utilizadas, mayormente en el teléfono celular con un 86.4% del alumnado, mientras que poco más de la mitad también recurre a una computadora portátil. Para los estudiantes, la principal utilidad consiste en buscar información (60.5%), generar ideas o elaborar primeros borradores (56.9%), además de apoyo en redacción, traducción y organización de contenidos. Por otro lado, los profesores emplean la IA principalmente para crear materiales didácticos y evaluaciones (56.4%), desarrollar contenido multimedia y enseñar a sus propios alumnos cómo utilizar estas tecnologías de manera responsable. A pesar del elevado nivel de adopción, el informe señala que el uso sigue siendo principalmente operativo y no estratégico, lo que representa uno de los principales retos para la educación superior en los próximos años. Aunque la inteligencia artificial se encuentra ampliamente extendida entre la comunidad universitaria, el 71.7% de los estudiantes y el 79% de los docentes afirmaron desconocer las políticas de la UNAM sobre el uso de estas herramientas, mientras que 82.1% del alumnado y 81.2% de los docentes consideran que la institución todavía no cuenta con normas suficientemente claras para orientar su utilización en actividades académicas.

¿Cuáles son las mayores preocupaciones por la IA? ¿Qué recomienda la DEC a la UNAM sobre la IA?

Lo cual es un reto, debido a que gran parte de la comunidad utiliza inteligencia artificial todos los días o al menos una vez por semana, pero lo hace sin un marco de referencia claro sobre aspectos como integridad académica, atribución de contenidos, protección de datos o límites éticos. En cuanto a la alfabetización en inteligencia artificial se midió a partir de cinco dimensiones que incluyen comprensión de la tecnología, pensamiento crítico, uso responsable, centralidad humana y conocimiento disciplinario. En todas ellas, tanto estudiantes como docentes obtuvieron niveles intermedios, con calificaciones promedio de entre 1.4 y 1.7 en una escala de tres puntos. Esto significa que la mayoría sabe utilizar la IA para resolver tareas específicas y reconoce algunos de sus riesgos, como los sesgos o el plagio, pero todavía existe poca capacidad para liderar proyectos de innovación, rediseñar procesos educativos o participar en la construcción de políticas institucionales relacionadas con estas tecnologías. La principal razón de preocupación está en los procesos de evaluación, donde una parte importante del estudiantado señaló desconfianza hacia el uso de sistemas automatizados para calificar trabajos, debido al riesgo de errores, sesgos o decisiones que puedan afectar la equidad académica. Los alumnos también expresaron inquietudes relacionadas con la calidad del aprendizaje, en las que mencionaron la posibilidad de desarrollar conocimientos superficiales, depender excesivamente de las respuestas generadas por IA y comprometer la privacidad de la información personal al utilizar plataformas externas. A esto se agrega que menos de la mitad considera sentirse completamente preparada para incorporarse a un mercado laboral donde estas herramientas tendrán un papel predominante. El Digital Education Council propone cinco líneas de acción para la UNAM: Desarrollar una estrategia institucional clara sobre IA .

Fortalecer y difundir lineamientos de uso. Ampliar la formación en ética, pensamiento crítico y competencias digitales Rediseñar los sistemas de evaluación antes de automatizar procesos Promover una gobernanza participativa que incorpore a estudiantes y profesores en la elaboración de las políticas universitarias. El DEC señala que el mayor reto consiste en que universidades como la UNAM pasen de la adopción tecnológica a una integración pedagógica que combine innovación, transparencia y confianza dentro del aprendizaje.

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¿Cuándo salen los resultados del examen de admisión a la UAM 2026 y cómo consultarlos?

Expansión Digital — Wed, 08 Jul 2026 17:58:01 GMT

Al igual que la UNAM y el Politécnico , los aspirantes a la Universidad Autónoma Metropolitana ( UAM ) podrán verificar los resultados del examen correspondiente al Segundo Proceso de Selección 2026. A partir de su publicación se podrá verificar lo necesario para la etapa de inscripción, mientras que también permitirá a quienes no fueron seleccionados conocer si aún tienen posibilidades de ingresar mediante una lista complementaria.

¿Cuándo se publicarán los resultados de la UAM? ¿Cómo consultar los resultados y qué documentos son necesarios?

La consulta es exclusivamente a través de su plataforma oficial, donde cada aspirante deberá ingresar con el folio y los datos generados durante el proceso de registro. Una vez dentro del sistema, podrán verificar si fueron seleccionados y descargar la documentación necesaria para continuar con su inscripción. La UAM informó que los resultados del Segundo Proceso de Selección 2026 serán publicados en las primeras horas del próximo 13 de julio mediante su portal oficial de admisión. La generación de los resultados cuenta con mecanismos de validación institucional, cada folio publicado es confrontado con la documentación oficial resguardada por la universidad, lo que garantiza la autenticidad del proceso y brinda certeza jurídica a las personas aspirantes. En caso de existir lugares disponibles después de concluir la primera etapa de inscripción, la universidad también publicará una lista complementaria el 31 de agosto, mecanismo mediante el cual podrán ocuparse espacios que eventualmente queden vacantes antes del inicio del trimestre. Para conocer el resultado será necesario ingresar al portal oficial de Admisión UAM , donde cada aspirante deberá utilizar las credenciales que registró durante el proceso de selección. La universidad recomienda acceder directamente al sitio institucional para evitar fraudes o páginas falsas que suelen aparecer durante los periodos de publicación de resultados. Una vez dentro de la plataforma, el sistema mostrará el estatus del aspirante y, en caso de haber sido seleccionado, permitirá descargar la documentación correspondiente para iniciar el proceso de inscripción.

¿Qué pasa si no apareces en la primera lista de resultados?

Entre la documentación que habitualmente solicita la institución se encuentran el certificado de bachillerato, acta de nacimiento, CURP, identificación oficial y entre otros. La universidad advirtió que no completar alguno de los trámites dentro de los plazos establecidos puede ocasionar la pérdida del lugar asignado, por lo que recomienda revisar constantemente el calendario oficial y conservar toda la documentación utilizada durante el proceso de admisión. La Universidad Autónoma Metropolitana contempla la publicación de una lista complementaria, programada para el 31 de agosto , con el objetivo de cubrir espacios que pudieran quedar disponibles después del periodo ordinario de inscripción. Estos lugares pueden generarse cuando alguna persona aceptada decide no concluir el proceso administrativo o renuncia al lugar obtenido antes del inicio del trimestre. Por ello, la institución recomienda a las y los aspirantes mantenerse atentos al portal oficial incluso después de la publicación de los primeros resultados, ya que la lista complementaria representa una segunda oportunidad para ingresar a la universidad sin necesidad de presentar nuevamente el examen de admisión. En caso de no resultar seleccionado en ninguna de las dos publicaciones, la UAM realiza de manera periódica nuevos procesos de admisión , por lo que los aspirantes podrán participar nuevamente cuando la institución emita la siguiente convocatoria.

¿Cuándo inicia el ciclo escolar de la UAM?

El calendario oficial establece que el trimestre 2026 Otoño iniciará el 17 de septiembre , fecha en la que las personas aceptadas comenzarán sus actividades académicas en alguna de las cinco unidades universitarias de la institución.

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Resultados IPN 2026: consulta la fecha, dónde revisarlos y qué pasa si no te quedas

Expansión Digital — Tue, 07 Jul 2026 21:30:42 GMT

Los resultados del examen de ingreso al Instituto Politécnico Nacional ( IPN ) para licenciatura 2026 ya tienen fecha de publicación. Para todos los aspirantes que están esperando conocer si fueron seleccionados, aquí te explicamos cuándo estarán disponibles, en qué plataforma podrás revisarlos, qué documentos necesitarás para consultarlos y cuáles son los trámites que deberán realizar quienes obtengan un lugar.

¿Cuándo salen los resultados del IPN 2026?

¿Qué pasa si no eres admitido? ¿Dónde y cómo consultar los resultados del IPN?

El Politécnico informó que los resultados del examen de admisión para licenciatura se publicarán el sábado 11 de julio de 2026. De acuerdo con la convocatoria oficial, la consulta se realizará únicamente a través del portal institucional, por lo que el IPN exhortó a los aspirantes a no confiar en páginas externas o perfiles en redes sociales que aseguren tener acceso anticipado a la información. El Politécnico explicó que la asignación de lugares se realiza de manera automática mediante un sistema que ordena a las y los aspirantes de acuerdo con el número de aciertos obtenidos en el examen y la disponibilidad. La institución recordó que quienes resulten asignados ya no podrán participar en la siguiente convocatoria, mientras que las personas no asignadas sí tendrán la posibilidad de registrarse nuevamente en el siguiente proceso de admisión febrero-julio 2027. Además, quienes no obtengan un lugar podrán solicitar formalmente el número de aciertos alcanzados en el examen dentro del plazo establecido por el Instituto. Para esto se deberá realizar la solicitud vía correo electrónico a oficiosdae@ipn.mx, indicando en el asunto “solicitud de aciertos”. Los resultados podrán revisarse exclusivamente en la Plataforma de Admisión del IPN, disponible en el portal oficial del Instituto. Para ingresar será necesario utilizar las credenciales creadas durante el proceso de registro y acceder a la sección correspondiente al examen de admisión del ciclo escolar 2026-2027.

¿Qué sigue si fuiste admitido en el IPN?

Dentro del sistema, las y los aspirantes podrán descargar e imprimir su Hoja de Resultado (Documento C). En este documento aparecerá si fueron asignados a una carrera, así como la escuela correspondiente y la fecha y hora en la que deberán presentar o cargar su documentación para completar el proceso de inscripción. En caso de no realizar este trámite dentro del periodo indicado, el IPN considerará que el aspirante renuncia voluntariamente al lugar obtenido. Es importante conservar la documentación utilizada durante el registro, ya que será necesaria para descargar la hoja de resultados y completar los trámites posteriores en caso de resultar seleccionado. Después de consultar los resultados, las personas asignadas deberán descargar la documentación correspondiente y seguir las instrucciones indicadas en su Hoja de Resultado, donde se especificarán las fechas para presentar o adjuntar sus documentos y concluir la inscripción . Entre los documentos que normalmente se solicitan se encuentran el certificado de bachillerato, acta de nacimiento, CURP y demás requisitos administrativos que determine cada unidad académica.

¿Qué escuelas del Poli siguen en paro?

El 1 de julio, La Jornada reportó que la Escuela Nacional de Ciencias Biológicas (ENCB- Casco de Santo Tomás ), la Unidad Profesional Interdisciplinaria en Ingeniería y Tecnologías Avanzadas, Escuela Superior de Economía y el Centro de Estudios Científicos y Tecnológicos número 6 Miguel Othón de Mendizábal se mantenían en paro. Por otro lado, la Escuela Superior de Medicina opera con un paro activo. Este paro de actividades académicas inicio el 13 de mayo para denunciar los problemas en las instalaciones de los planteles, la falta de presupuesto y la destitución del director. Sus demandas escalaron hasta la toma de las instalaciones del Canal 11 .

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El Mundial no está vaciando las oficinas, pero está obligando a las empresas a ser más flexibles

Nancy Malacara — Tue, 07 Jul 2026 16:37:31 GMT

El viernes 19 de junio, Cruz Rey, trabajador administrativo de una universidad, avisó que asistiría al festival del Día del Padre en la escuela de su hija. Al terminar el evento decidió no volver a la oficina. “Sí, avisé que iba al festival del Día del Padre, pero ya después me quedé viendo los partidos en casa”, confiesa. Ese día siguió la jornada mundialista, que incluyó los encuentros entre Estados Unidos y Australia, Escocia y Marruecos, Brasil y Haití, además de Turquía frente a Paraguay. No fue la única ocasión en que el Mundial alteró su rutina laboral. Debido a los partidos celebrados en la Ciudad de México y a los bloqueos viales en distintos puntos de la capital, la universidad donde trabaja dio a sus colaboradores la posibilidad de decidir si acudían de manera presencial cuando sus trayectos se vieran afectados.

“Vivo cerca del Aeropuerto. El día de la inauguración del Mundial estuvo pesado por las manifestaciones; el 18 sí pasé al trabajo, pero el 24 decidí quedarme en casa para evitar los bloqueos viales y ver el futbol desde ahí”, relata. Su caso es el ejemplo de algo que especialistas en recursos humanos están observando en las empresas mexicanas. Contra lo que podría suponerse, el Mundial 2026 no está generando una ola de ausencias laborales , pero sí está obligando a las organizaciones a administrar jornadas con menor concentración , solicitudes de flexibilidad y cambios temporales de horario sin afectar la operación. “Hasta el momento no contamos con un indicador que demuestre un aumento en el ausentismo laboral. Lo que sí suele presentarse es un cambio en la dinámica de la jornada laboral”, explica Martha Barroso, directora de People & Culture de Manpower Group Latinoamérica. La especialista señala que el impacto del torneo suele percibirse más en desconexiones temporales de las actividades o disminuciones puntuales de productividad durante los partidos que en un incremento masivo de faltas. La razón también está relacionada con la evolución del trabajo. Hoy las empresas cuentan con esquemas mucho más flexibles que hace algunos años, lo cual facilita reorganizar horarios sin recurrir a ausencias injustificadas. El Barómetro del Talento 2026 de Manpower Group muestra que 61% de los trabajadores mexicanos planea permanecer con su empleador actual, mientras que el bienestar, la flexibilidad y el equilibrio entre la vida personal y laboral se consolidan como factores cada vez más valorados por la fuerza laboral. Salvador de Antuñano, director de Recursos Humanos de Adecco México, coincide en que el fenómeno más frecuente durante eventos deportivos de esta magnitud no es el ausentismo tradicional, sino lo que podría considerarse un ausentismo parcial. “Más que un incremento significativo en el ausentismo formal, lo que normalmente observan las empresas durante eventos deportivos masivos es un aumento en fenómenos de ausentismo parcial: retardos, extensiones de horarios de comida, pausas más frecuentes, distracciones digitales y menor concentración durante los partidos de alta relevancia”, comparte. Las organizaciones también reportan solicitudes de permisos de último momento, cambios de turno, salidas anticipadas y entradas tardías. Sin embargo, Adecco advierte que uno de los mayores retos consiste en gestionar a colaboradores que permanecen físicamente en sus puestos, pero siguen los encuentros desde sus dispositivos móviles o reducen temporalmente su nivel de atención.

Administrar la flexibilidad Hace 32 años la historia era distinta para Cruz Rey. Durante el Mundial de Estados Unidos 1994 cursaba la secundaria y reconoce que faltó a clases cuando jugaba Alemania. Si el encuentro era de México, algunas aulas instalaban televisores; para el resto de las selecciones no había concesiones. “Una profesora me dijo que un partido de futbol no era más importante que mi educación”, recuerda. Tres décadas después, el escenario cambió. Las organizaciones, incluidas las escuelas, buscan cada vez más compatibilizar las necesidades operativas con la expectativa de los trabajadores de contar con mayor flexibilidad. Para Martha Barroso, la diferencia entre una ausencia ocasional y un problema laboral está en la recurrencia . Una solicitud extraordinaria relacionada con un evento excepcional no representa necesariamente una señal de alerta. El foco debe ponerse cuando las faltas se vuelven repetitivas , afectan la operación o aparecen junto con problemas de desempeño. La directiva añade que las empresas más avanzadas están dejando de reaccionar solo con sanciones para privilegiar conversaciones permanentes con sus colaboradores y modelos de gestión apoyados en datos. El objetivo consiste en identificar si detrás de una ausencia existe un hecho aislado o un problema relacionado con bienestar, motivación o condiciones de trabajo. Ese tipo de incidencias cobran relevancia porque los propios trabajadores enfrentan niveles elevados de desgaste. De acuerdo con el Barómetro del Talento 2026, 70% reporta síntomas de burnout, 51% experimenta estrés y 40% afirma trabajar bajo presión constante. Además, 73% asegura sentirse más respaldado cuando existe un equilibrio entre la vida personal y laboral. Las empresas han respondido con ajustes temporales de horario , acuerdos entre líderes y equipos, esquemas híbridos y espacios para seguir algunos partidos cuando la operación lo permite. Adecco coincide en que intentar prohibir cualquier margen de flexibilidad suele generar más resistencia que establecer reglas claras desde el inicio. La flexibilidad de horarios, bancos de horas, trabajo remoto y transmisiones controladas de algunos encuentros se han convertido en algunas de las medidas más utilizadas para mantener la productividad sin ignorar el interés que despierta el Mundial.

El freno legal a las ausencias por el torneo Sin embargo, eso no significa que todo esté permitido. Desde la perspectiva legal, existen conductas que pueden derivar en sanciones. Estefanía Rueda, socia del despacho de abogados Littler, advierte que faltar al trabajo para asistir a un partido o a un festejo, presentar incapacidades falsas , acudir bajo los efectos del alcohol o utilizar herramientas de la empresa para seguir encuentros o realizar apuestas durante la jornada pueden generar medidas disciplinarias e incluso justificar la terminación de la relación laboral , dependiendo del caso. La especialista añade que, si una empresa decide otorgar permisos especiales para ver determinados partidos , éstos deben comunicarse por escrito y dejar claro que se trata de una medida extraordinaria. Autorizar un espacio para seguir un encuentro no implica que el trabajador pueda faltar al día siguiente sin consecuencias. Manpower Group considera que el Mundial terminará siendo una prueba para la cultura organizacional. Las empresas con liderazgos cercanos, comunicación transparente y esquemas flexibles suelen enfrentar este tipo de eventos con mayor facilidad. En cambio, aquellas donde existe desconfianza o bajo compromiso descubren que acontecimientos extraordinarios amplifican problemas que ya estaban presentes. Más que una amenaza para la productividad, el torneo se está convirtiendo en una oportunidad para medir qué tan preparadas están las organizaciones para equilibrar resultados con bienestar. Porque, al menos hasta ahora, el Mundial no ha vaciado las oficinas, pero sí ha puesto a prueba la capacidad de las empresas para adaptarse a una nueva forma de trabajar.

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El Tec crea su propio ChatGPT para ordenar el uso de la IA en las aulas

Nancy Malacara — Fri, 03 Jul 2026 20:18:11 GMT

La discusión en las universidades ya no gira en torno a si los estudiantes usan inteligencia artificial o no. El verdadero reto es que la mayoría de las instituciones todavía no sabe cómo regular una herramienta que ya forma parte de la vida cotidiana de las aulas. De acuerdo con la encuesta AI Latin America Survey 2026, del Digital Education Council, en América Latina, 92% de los estudiantes y 79% de los profesores ya utilizan inteligencia artificial . Sin embargo, ocho de cada diez docentes consideran que sus instituciones carecen de lineamientos integrales para regularla y uno de cada dos estudiantes admite que, aunque la usa con frecuencia, no se siente preparado para hacerlo correctamente.

"Cuando les pregunto a mis alumnos si utilizan inteligencia artificial, muchos dudan en levantar la mano. El que responde suele decirme: 'La verdad es que no sé si la estoy usando bien'. Ahí está el problema", afirma Héctor Ceballos, Director de Live Lab & Data Hub Instituto para el Futuro de la Educación del Tecnológico de Monterrey. Hoy, los alumnos utilizan plataformas como Gemini, ChatGPT y Claude para resumir textos, buscar información o redactar ensayos. Los profesores las emplean para preparar clases, diseñar materiales y reducir tareas administrativas. Pero la adopción avanza mucho más rápido que las reglas y la academía aún se pregunta ¿Qué actividades pueden apoyarse en la IA? ¿Cuándo debe declararse su uso? ¿Cómo evaluar un trabajo elaborado con estas herramientas? En buena parte de las universidades, esas respuestas todavía están en construcción. Por ello, el Tecnológico de Monterrey decidió crear su propia IA. Se llama TecGPT y es una plataforma institucional basada en modelos abiertos para ofrecer tanto a estudiantes como a profesores un ambiente seguro al momento de recurrir a la tecnología generativa. La herramienta experimenta con inteligencia artificial bajo reglas definidas : proteger la información de la comunidad académica y desarrollar aplicaciones específicas para la enseñanza, mediante asistentes especializados para distintas materias y la creación de aplicaciones adaptadas a las necesidades de cada universidad. Gerardo Castañeda Garza, Líder de Iniciativas de Inteligencia Artificial en Educación Instituto para el Futuro de la Educación del Tecnológico de Monterrey asegura que el desarrollo más que competir con ChatGPT, tiene como objetivo que las universidades recuperen la capacidad de definir cómo, cuándo y para qué se utiliza esta tecnología dentro de las aulas. "Lo que propusimos fue brindar una plataforma para experimentar con inteligencia artificial generativa. Queríamos que las universidades pudieran probar casos de uso, documentar resultados y entender en qué contextos la tecnología realmente aporta valor a la enseñanza", explica.

Avances compartidos entre universidades del mundo Pero el proyecto no termina en la plataforma. El Tec está impulsando la AI Global Education Network (AIGEN) , una red integrada por 57 universidades de 14 países que pretende acelerar la adopción responsable de la inteligencia artificial en la educación superior. La iniciativa reúne a instituciones de América Latina, España y Malasia para compartir investigaciones, desarrollar herramientas, construir lineamientos institucionales y definir estándares comunes sobre el uso de esta tecnología. Asimismo, la red opera a través de cuatro comités especializados en tecnología, desarrollo docente, investigación y ética, a fin de que las instituciones intercambien experiencias, prueben herramientas, elaboren recursos para profesores y analicen los dilemas éticos que acompañan la incorporación de esta tecnología en las aulas. Uno de los primeros ejercicios consistió en poner a prueba TecGPT en diez universidades de la región. En el piloto participaron más de 1,100 personas, 980 estudiantes y 123 profesores , en proyectos relacionados con medicina, ingeniería, educación, aprendizaje adaptativo y diseño curricular. Castañeda detalla que el objetivo de la prueba fue entender cómo se comporta la inteligencia artificial en distintos contextos académicos y qué condiciones necesitan las instituciones para adoptarla de forma responsable. "(La conclusión fue que) no es solo incorporar tecnología. Las universidades necesitan construir capacidades, capacitar a profesores y estudiantes, establecer expectativas claras sobre cuándo usar inteligencia artificial y cuándo no , y acompañar ese proceso con lineamientos éticos", señala. Héctor Ceballos, por su parte, apunta que hoy no es viable prohibir el uso de estas herramientas. "No te puedo prohibir que uses la IA porque saliendo a trabajar te la van a pedir. Entonces, más vale que les enseñemos cómo usarla bien".

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Orgullo EXATEC: Liderazgo transformador en Telcel

Branded Content — Wed, 01 Jul 2026 15:00:30 GMT

El estilo de liderazgo de Marcela Velasco Cámara se forjó a través de un enfoque práctico y adaptable, como ella misma lo define. Esta formación, recibida en el Tec de Monterrey, le dio el impulso para afianzar su trayectoria en una de las industrias más dinámicas y de mayor evolución en el país: la tecnología.

En un mercado que exige respuestas inmediatas y decisiones basadas en datos, dirige un equipo de alto rendimiento con el compromiso de generar un impacto positivo, tanto en el entorno empresarial como en la comunidad. EXPANSIÓN: ¿Cuál ha sido el momento más determinante en tu carrera? Marcela Velasco: Elegir Mercadotecnia. En aquella época, mi carrera era solo una extensión del área de administración y yo fui de las primeras generaciones que la estudiaron como una licenciatura completa. E: ¿Qué aptitudes fueron realmente útiles en tus primeros años profesionales? MV: Una fue la curiosidad. Recuerdo que me asomaba a las oficinas de mis compañeros para saber qué estaban haciendo y ellos me invitaban a pasar para explicarme. Otra fue la adaptabilidad. Había tanto trabajo que, de repente, me ponían a hacer una cosa u otra y nunca lo cuestioné. Para mí, todo era aprender. También mantuve siempre una actitud positiva y mucha disposición ante lo que me pidieran. E: ¿Cómo contribuyen las herramientas que adquiriste para aportar soluciones estratégicas en los negocios? MV: Creo que la formación del Tec te aporta muchísimo en tres pilares: disciplina, trabajo en equipo e investigación. Es una institución que te da un gran empuje para la toma de decisiones. Eso me brindó la oportunidad de construir una marca resaltable, aprender más de tecnología y vivir constantemente en el rush de la vanguardia y la innovación.

Aprender a relacionarte, negociar y colaborar con equipos y otras áreas contribuye a poder alcanzar tus objetivos

E: ¿Qué habilidades has tenido que desarrollar después de haber egresado de la universidad? MV: La tolerancia y la inteligencia emocional son factores fundamentales, al igual que la habilidad de relacionamiento y la empatía. A veces veo personas 100% enfocadas en el trabajo que no contemplan el entorno ni la situación de la gente con la que están colaborando y eso es vital. E: ¿De qué manera ha influido tu paso por las aulas del Tec en tu capacidad para crear valor en la sociedad? MV: Una de las enseñanzas más valiosas fue entender que el éxito profesional tiene sentido cuando se traduce en valor para los demás. La capacidad de analizar problemas desde distintas perspectivas me ha permitido tomar decisiones pensando no solo en los resultados del negocio, sino también en quienes forman parte de él, por lo que he podido construir proyectos que conectan significativamente con millones de personas. La visión de compromiso y el sentido humano que aprendí en mi etapa universitaria siguen guiando mi trabajo todos los días.

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Del Tec de Monterrey al ITAM: ¿cuánto cuesta estudiar en las universidades privadas mejor calificadas?

Elizabeth Santiago — Fri, 26 Jun 2026 15:19:53 GMT

Entre las cinco universidades mejor posicionadas en México , solo dos son públicas y tres de estas se mantienen con las colegiaturas más caras a nivel nacional, de acuerdo con la edición 2027 del QS World University Rankings. En esta ocasión, se evaluaron más de 8,800 instituciones de educación superior de 106 países. En el país, mientras la UNAM y El Colegio de México representan la oferta pública mejor posicionada, tres universidades privadas aparecen dentro de las mejores calificadas: el Tecnológico de Monterrey , el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y la Universidad Panamericana (UP). Sin embargo, acceder a ellas implica una inversión considerable entre colegiaturas , cuotas y materiales , por lo que cursar una licenciatura puede costar cientos de miles e incluso millones de pesos a lo largo de una carrera.

Hasta 1.5 millones de pesos para estudiar en el Tec

En la posición global 178 y segundo lugar nacional, se posicionó al Tecnológico de Monterrey, de acuerdo con el QS 2027. De acuerdo con información oficial del propio Tec , el costo por semestre varía según el programa académico y la carga de materias, pero para licenciaturas de tiempo completo puede ubicarse entre 150,000 y 190,000 pesos por semestre en campus como Monterrey , Ciudad de México y Estado de México . Esto significa que una carrera de nueve semestres puede superar los 1.5 millones de pesos únicamente en colegiaturas, sin considerar gastos diarios como transporte, materiales o alimentación. Según el Tec, más de la mitad de sus estudiantes recibe algún tipo de apoyo económico. A pesar de los costos, la universidad resalta en el QS World University Rankings por su indicador de empleabilidad, emprendimiento e inserción laboral, con una calificación de 95 de 100, y en reputación académica se encuentra calificada en 72.7.

¿Cuánto cuesta estudiar en la UP?

La Universidad Panamericana (UP) apareció como la tercera mejor institución de México en QS 2027 y se ubicó en el rango 711-720 a nivel mundial. Dependiendo de la licenciatura y del campus, las colegiaturas suelen ubicarse entre 120,000 y 180,000 pesos por semestre. Por ejemplo, licenciaturas como Medicina pueden superar estas cifras debido a laboratorios, prácticas clínicas y duración de la carrera. Esto significa que una licenciatura puede llegar a una inversión total de entre 1.2 y 2 millones de pesos antes de la titulación. Sin embargo, a nivel de reputación académica se encuentra puntuada en 18.4 de 100 puntos y en empleabilidad llega a 73.5.

Los precios de las colegiaturas del ITAM

El Instituto Tecnológico Autónomo de México ( ITAM ) ocupó el cuarto lugar nacional en el ranking QS 2027 y se colocó en el rango 751-760 mundial. Aunque su tamaño es menor al de otras universidades privadas, el ITAM tiene de egresados a figuras importantes en la política mexicana, como el expresidente Felipe Calderón Hinojosa, el excandidato a presidencia José Antonio Meade o el actual secretario de Educación Mario Delgado Carrillo. A diferencia de otras instituciones, el ITAM suele cobrar por créditos académicos y señala que sus colegiaturas se encuentran 12.45% por debajo del promedio de universidades privadas. De acuerdo con su página oficial, las licenciaturas impartidas tienen una cuota única de inscripción de 22,050 pesos y la inversión total para cursar ocho semestres ronda entre 1.3 y 1.5 millones de pesos. En el ranking de QS 2027, el ITAM tuvo una calificación de 21.8 en reputación académica y se mantuvo cerca del Tec de Monterrey en su calificación sobre empleabilidad, alcanzando los 98.9 puntos de 100.

¿Por qué importa el QS World University Rankings?

El QS World University Rankings es uno de los indicadores universitarios más consultados por estudiantes, académicos y empleadores en el mundo. La clasificación es elaborada por la firma británica Quacquarelli Symonds (QS), que en la edición 2027 evaluó más de 8,800 instituciones de educación superior de 106 países y seleccionó a 1,504 para integrar el listado final. La metodología considera nueve indicadores, entre ellos reputación académica , citas científicas por profesor, reputación entre empleadores, empleabilidad de los egresados, internacionalización y sostenibilidad. El criterio con mayor peso es la reputación académica, que representa el 30% de la calificación total.

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7 de cada 10 empleados cuidan a alguien en casa: el costo que paga la ‘generación sándwich’

Nancy Malacara — Wed, 17 Jun 2026 20:32:34 GMT

Cuidar a un hijo, acompañar a un padre enfermo o atender a un familiar dependiente son actividades que forman parte de la vida cotidiana de millones de trabajadores. Sin embargo, en México el acceso a horarios flexibles, licencias ampliadas o esquemas de apoyo sigue dependiendo, en gran medida, de la disposición de cada empresa. La discusión cobró fuerza recientemente con la aprobación del Sistema Público de Cuidados en la Ciudad de México . Aunque la medida representa un avance en el reconocimiento de estas labores, su alcance es local y no establece obligaciones laborales para la mayoría de las compañías del país. En consecuencia, el tema continúa vinculado principalmente a estrategias de bienestar corporativo y no a una regulación federal. Datos de Mercer revelan que más de 70% de los trabajadores en México y América Latina desempeña algún rol de cuidado, ya sea de hijos, adultos mayores, familiares dependientes o personas cercanas.

"Las organizaciones líderes reconocen que el cuidado hoy es una realidad que acompaña a más del 70% de sus colaboradores en distintas etapas de su vida", explica Ariel Almazán, líder de Advisory en Mercer para América Latina. Pese a ese reconocimiento, apenas alrededor de la mitad de las organizaciones cuenta con iniciativas relacionadas con el cuidado y, en muchos casos, son medidas diseñadas originalmente para otros objetivos, como flexibilidad laboral o bienestar general.

El cuidado ya es un tema de capital humano Durante años, las conversaciones sobre cuidados estuvieron asociadas principalmente a la maternidad. No obstante, los cambios demográficos están ampliando el desafío para las organizaciones. El envejecimiento de la población y la transformación de las estructuras familiares han dado lugar a una generación de trabajadores, conocida como " generación sándwich ", que cuida simultáneamente a hijos y a padres adultos mayores. Esta dinámica, sin embargo, ya comienza a impactar la disponibilidad de talento, la productividad y la permanencia de los colaboradores en las empresas. Para Fernanda García, directora de Sociedad Incluyente del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO), el problema rebasa el ámbito privado y se ha convertido en un factor económico. "La falta de (un sistema de) cuidados es una barrera para que muchas personas puedan incorporarse o mantenerse en el mercado laboral", señala. La especialista advierte que cuando no existen alternativas para atender a menores, adultos mayores o familiares dependientes, las personas terminan reduciendo jornadas laborales, rechazando oportunidades de crecimiento o incluso abandonando por completo el empleo remunerado. Los efectos recaen sobre las mujeres. Datos citados por el IMCO muestran que 49% de las mujeres que no participan en el mercado laboral señalan las responsabilidades de cuidado como una de las principales razones. Además, nueve de cada diez personas que dejaron un empleo para realizar labores de cuidado fueron mujeres . Esto, en parte, obedece a estructuras sociales y corporativas que no favorecen un a dinámica de cuidados equitativa.

Corresponsabilidad

Una encuesta de OCC revela que 33% de los trabajadores reconoce tener dificultades para equilibrar la paternidad con sus responsabilidades laborales. Al mismo tiempo, apenas 39% afirma que su empresa ofrece beneficios como horarios flexibles, permisos parentales adicionales o esquemas de teletrabajo para facilitar esta conciliación. El dato pone en evidencia que el cuidado continúa siendo un reto poco atendido dentro de las organizaciones y que las responsabilidades de cuidado ya no están enfocadas únicamente en las madres trabajadoras. De hecho, 61% de los encuestados asegura que su empresa no cuenta con medidas específicas para apoyar la paternidad . Aunque la Ciudad de México dio un paso importante con la creación de un Sistema Público de Cuidados, la regulación todavía está lejos de convertirse en una obligación empresarial a nivel nacional. “Apenas es un pincelazo”, dice Almazán. Estefanía Rueda, abogada del despacho Littler, explica que el nuevo marco legal reconoce la importancia de los cuidados y promueve la corresponsabilidad entre distintos actores, pero no impone obligaciones generales para los empleadores fuera de los casos ya previstos en la legislación laboral. "Hoy la mayoría de las medidas relacionadas con cuidados siguen formando parte de políticas internas de bienestar, flexibilidad o diversidad impulsadas por las empresas", señala. Los especialistas coinciden en que las políticas empresariales de cuidado ya no deben entenderse solamente como una prestación adicional, sino como una herramienta para atraer y retener talento en un mercado laboral cada vez más impactado por la rotación de personal. A esto se suma que el envejecimiento de la población y una participación más activa de los padres en la crianza están ampliando el universo de trabajadores que requieren apoyos para conciliar su vida personal y profesional. Hoy, mientras avanza la discusión sobre un posible Sistema Nacional de Cuidados, el apoyo que reciben millones de trabajadores mexicanos continúa dependiendo, en gran medida, de la voluntad de cada organización. No obstante, esa realidad contrasta con que siete de cada 10 trabajadores tienen a alguien que cuidar.

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El CEO que pasó de 400 rechazos a construir un grupo empresarial en el sector salud

Nancy Malacara — Tue, 16 Jun 2026 22:42:44 GMT

Cuando Daniel Amezcua habla de los momentos que cambiaron su vida no menciona la fundación de su empresa, Gabame ; tampoco un contrato relevante ni una negociación decisiva. La historia de su éxito data de mucho antes. A los 12 años, trabajaba lavando coches y atendiendo mesas en un restaurante de carnitas en Aguascalientes. Él no creció en una familia de empresarios ni heredó una compañía. Su formación más bien ocurrió en medio de dificultades económicas, empleos temporales y una mentoría que terminaría moldeando su visión sobre los negocios. Todo comenzó después del terremoto de 1985. Su padre, entonces funcionario público, optó por trasladar a la familia de la Ciudad de México a Aguascalientes, una decisión que implicó una reducción importante en los ingresos familiares. Su madre empezó a vender productos por catálogo y los hijos tuvieron que trabajar desde temprana edad.

"Mi mejor escuela de negocios fue ver trabajar a mi mamá. Todo el tema de cobrar, vender, entregar y dar servicio al cliente lo aprendí ahí", recuerda. Mientras estudiaba becado, Amezcua trabajó en distintas actividades para ayudar en casa. Además de lavar coches y ser mesero, dio clases de regularización, vendió tiempos compartidos por teléfono y luego trabajó en colegios apoyando en áreas de computación. Aquella etapa dejó una enseñanza que sigue considerando fundamental ahora como empresario. "¿Qué necesitas para levantarte a las siete de la mañana y trabajar mientras estudias? Disciplina ", afirma. Sin embargo, la disciplina por sí sola no explica la trayectoria que siguió después.

La beca que cambió una vida Tras concluir la universidad, fue aceptado en el IPADE . El problema era que no tenía cómo financiar sus estudios. Amezcua asegura que después de intentar conseguir apoyo económico en distintos lugares, acumuló cerca de 400 negativas. "Redacté 400 cartas buscando apoyo para estudiar en el IPADE y recibí 400 negativas", afirmó. Pero lejos de rendirse, decidió seguir buscando. Un día escuchó que una empresaria acababa de donar recursos para construir edificios en la universidad. No la conocía ni tenía una cita, lo único que tenía era una carta que le escribió para explcarle su situación y pedirle ayuda. Primero investigó en qué hotel estaba y la buscó ahí, sin éxito. Luego la buscó en la universidad y por azares del destino terminó en el aeropuerto de Aguascalientes tratando de encontrarla antes de que ella abordara su vuelo. Y ahí fue donde consiguió dar con ella. "Para mí esto es un sueño y usted es la única persona que puede hacerlo realidad", recuerda haberle dicho. La empresaria era Aída Melo de Feldman , empresaria y filántropa vinculada a una de las familias fundadoras de Mifel . Junto con Enrique Feldman Melo y Alfredo Bernal decidió financiar sus estudios y acompañarlo durante años como mentora. Cuando Alfredo Bernal hizo las cuentas, le dice que la ayuda representaba cerca de 500,000 pesos entre colegiatura y manutención. Y si bien, la ayuda económica fue importante, Amezcua asegura que el verdadero valor estuvo en el acompañamiento. "Me cambiaron la vida por dos cosas. Sí es cierto que me becaron, pero el cambio más fuerte fue cuando me hicieron creer que podía lograr algo que parecía imposible". Aquella relación derivó en una especie de segunda maestría. Cada vez que desarrollaba una idea de negocio la llevaba con sus mentores, y cada vez que imaginaba una empresa regresaba con nuevas observaciones. "Yo creo que les llevé diez o doce business cases y me decían: esto está mal por esto, esto está mal por aquello", dice. Entre todas las lecciones hubo una que terminaría definiendo el resto de su carrera. "No tenía un papá empresario. ¿De dónde iba a aprender cómo funciona una empresa? Ellos me decían: entra a una industria, entiéndela y después crea una compañía relacionada con ella". Y así lo hizo.

Aprender antes de emprender La recomendación terminó convirtiéndose en una ventaja de negocio. Mientras muchos emprendedores buscan oportunidades donde ven crecimiento, Amezcua decidió pasar años aprendiendo cómo funcionaba la industria farmacéutica desde dentro. Por eso trabajó en compañías como Sanofi y Merck antes de fundar su propia empresa. Ahí entendió algo que más tarde definiría el rumbo de Gabame, y es que en salud no basta con tener un buen producto, también hay que dominar la regulación, logística, distribución, almacenamiento y relaciones de largo plazo con proveedores y clientes. Ese conocimiento le permitió a Amezcua identificar una oportunidad que otros pasaban por alto. Él comenzó distribuyendo vacunas para el sector privado y, conforme conoció las necesidades del mercado, amplió sus operaciones hacia segmentos especializados y la atención de instituciones públicas. La decisión resultó clave, pues entrar al mercado gubernamental implica competir en un mercado donde el precio es apenas una parte de la ecuación. La capacidad para cumplir requisitos regulatorios, garantizar inventarios, mantener cadenas de suministro y responder a procesos de compra complejos suele ser tan importante como la oferta comercial. Amezcua asegura que esa etapa no se construyó de la noche a la mañana. “Primero llegaron los aprendizajes, después las relaciones y finalmente la escala”, dice. Trece años después de la fundación de Gabame, el grupo integra operaciones farmacéuticas, distribución, logística especializada y productos de bienestar. Su portafolio también incluye productos OTC, dermocosmética clínica y marcas de belleza de alto volumen como Laboratorios Babé y SHEGLAM. Gabame comercializa medicamentos para áreas como oncología, cardiología, endocrinología y enfermedades respiratorias, mantiene alianzas con más de 30 socios internacionales, entre ellos Novartis , Orion, Adamed, Zentiva, NTC, Mankind, Pinnacle, Shilpa, Indoco, Naprod, Aculife, Amneal, Gland Pharma, Wockhardt y Laurus Labs. Además emplea a 250 personas y en el último año creció 35% . Cuando se le pregunta a qué se debe ese incremento, Amezcua vuelve a las enseñanzas que recibió durante aquellos años de formación. "No puedes ayudar a alguien si tú primero no estás bien", recuerda que le repetían sus mentores y la frase terminó convirtiéndose en una filosofía de trabajo. “Primero construir una organización sostenible. Después generar impacto”, apunta. La filosofía parece sencilla; sin embargo, va en sentido contrario a la narrativa emprendedora actual, que suele privilegiar la velocidad y la ejecución inmediata. Amezcua, en cambio, aprendió que entender una industria reduce riesgos, permite construir relaciones y ayuda a detectar oportunidades reales de negocio Hoy Amezcua asegura que el crecimiento de una empresa rara vez es un esfuerzo individual. Este año inauguró nuevas oficinas corporativas de la compañía en el Valle de México y decidió dedicar una placa a Aída Melo de Feldman, Enrique Feldman Melo y Alfredo Bernal, las tres personas que apostaron por él cuando nadie más lo hacía. A su parecer, detrás de cada empresario suele haber alguien que abrió una puerta, compartió conocimiento o ayudó a ver una posibilidad que parecía fuera de alcance. Quizá por eso, cuando habla de éxito, rara vez lo hace en términos de ventas o contratos. Él prefiere hablar de las personas que lo ayudaron a llegar hasta ahí y de la responsabilidad de hacer lo mismo por otros.

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Mundial 2026 dispara la contratación: vacantes en turismo y logística crecen 114%: OCC

Expansión Digital — Thu, 04 Jun 2026 18:55:10 GMT

El Mundial de Futbol 2026 está a punto de arrancar y se estima una derrama económica de 2,570 millones de dólares, y con un crecimiento de vacantes en sectores estratégicos como turismo y logística con una proyección de crecimiento de 114%, de acuerdo con el documento “Mapa del Talento rumbo al Mundial 2026”, de acuerdo con la plataforma de trabajo OCC. El análisis del talento que se prevé contratar se enfoca en que son temporales y habilidades bilingües y con experiencia en atención a clientes internacionales serán los ganadores de la derrama económica.

Empleos en sedes mundialistas Sectores donde se requiere mayor talento Hostelería Transporte y logística Entretenimiento y eventos Seguridad privada Retail y comercio Servicios corporativos

De acuerdo con OCC, los empleadores de la Ciudad de México, Jalisco y Nuevo León, estados que albergarán partidos del Mundial 2026, deben fortalecer sus estrategias de reclutamiento masivo para cubrir vacantes operativas y de atención al cliente. Diseñar esquemas de turnos extendidos, escalonados y rotativos para maximizar la cobertura sin comprometer al personal. Crear equipos “backup” previamente capacitados para cubrir ausencias, rotación o incrementos inesperados, además de tener incentivos por desempeño y permanencia: Implementar bonos por picos de demanda, asistencia y permanencia durante el evento. En este sentido, el dominio del inglés resulta clave ante la llegada de turistas al país, por lo que OCC destaca que los perfiles en la plataforma ya supera el 37% de dominio del inglés enfocados en las siguientes ciudades: CDMX y Nuevo León lideran la preparación para roles corporativos y atención internacional. Quintana Roo y Yucatán presentan un talento alineado estrictamente al turismo global, donde el bilingüismo ya es un requisito base y no un deseable. El análisis de OCC contempla al Estado de México como la principal fuente de talento operativo, debido a que para las empresas, el reto será el traslado masivo de personal hacia las zonas de alta demanda.

Candidatos en OCC 2.3 millones de candidatos en servicios de soporte. Más de un millón de candidatos en retail y comercio. Más de 550 mil perfiles en transporte y logística. Más de 450 mil candidatos en entretenimiento y eventos. Más de 412 mil perfiles en alimentos y bebidas. Más de 260 mil candidatos en seguridad privada. Más de 190 mil candidatos en hotelería. CDMX busca que empleos permanezcan

La plataforma destaca los perfiles que sí cumplen con la demanda prevista por la justa deportiva en el país, y las cifras son las siguientes: La titular de la Secretaria de Trabajo y Fomento al Empleo en la CDMX , Inés González Nicolás , destacó que el Mundial de Fútbol llega a la Ciudad de México en un momento donde la capital tiene una posición sólida en materia laboral. “Somos la entidad con mayor empleo formal del país: más de 3.6 millones de personas registradas ante el IMSS y, en el último año, los sectores directamente vinculados con el Mundial han crecido de manera notable”. Tras llevarse a cabo el torneo por el trabajo digno, la funcionaria capitalina aseguró que la dependencia a su cargo tiene una responsabilidad de “lograr que los empleos que se están generando sean de largo plazo, a través del reforzamiento de cuatro vías: asesoría y orientación jurídica, capacitación, diálogo social e inspección laboral”.

“El Mundial de Futbol no sería posible sin las personas trabajadoras de hoteles, restaurantes, transporte, infraestructura y diversos servicios. Todo lo hacen posible mujeres y hombres que a diario, día y noche, trabajan; también es para todas las personas trabajadoras y para sus familias”, expresó.

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De las aulas del Tec a la presidencia de Mazda México

Branded Content — Mon, 01 Jun 2026 16:16:38 GMT

La formación académica suele ser solo el punto de partida. El desarrollo profesional también termina definiéndose por experiencias personales, capacidad de adaptación y la manera en la que se construyen las relaciones con otros. Para Miguel Barbeyto, CEO de Mazda México, algunos de esos aprendizajes comenzaron durante su etapa como estudiante en el Tecnológico de Monterrey y se consolidaron, años después, al asumir la dirección de la compañía en México a los 36 años.

EXPANSIÓN: ¿CUÁL HA SIDO EL MOMENTO MÁS DETERMINANTE EN TU CARRERA? MIGUEL BARBEYTO: Tuve dos momentos: uno personal y otro profesional. El primero fue la muerte de mi papá mientras todavía estaba estudiando y no tenía claro qué quería hacer profesionalmente. Después decidí estudiar Marketing y eso cambió completamente mi camino. El segundo llegó en 2014, cuando falleció mi antecesor en Mazda y me dieron la responsabilidad de dirigir la compañía en México teniendo apenas 36 años. Siempre había soñado con presidir una empresa, aunque nunca imaginé que sucedería tan pronto. E: ¿QUÉ DECISIONES CAMBIARON EL RUMBO DE TU TRAYECTORIA? MB: Pensar siempre en la gente. Creo profundamente que las personas son lo más importante dentro de cualquier organización y eso es algo que también reforcé mucho durante mi formación. Son las personas quienes ayudan a crecer profesionalmente, superar adversidades y tomar mejores decisiones. E: ¿QUÉ TAN PREPARADO TE SENTÍAS AL EGRESAR DEL TEC DE MONTERREY? MB: Creía estar completamente preparado y, en muchos sentidos, sí lo estaba: la enseñanza académica me dio fundamentos sólidos, disciplina y una manera estructurada de analizar problemas. Lo que descubres después es que la vida profesional exige además adaptarte constantemente, aprender de nuevos contextos y tomar decisiones con información incompleta. Son etapas complementarias. E: ¿QUÉ HABILIDADES ADQUIRIDAS DURANTE TU FORMACIÓN FUERON REALMENTE ÚTILES? MB: Además de los conocimientos técnicos, algo muy valioso fue aprender a trabajar en equipo y convivir con personas de contextos distintos. En el campus convergen experiencias diversas y eso enseña sobre empatía, colaboración y relaciones humanas. Con el tiempo entiendes que el conocimiento especializado y la capacidad de trabajar con otros son igual de relevantes para crecer profesionalmente.

E: ¿QUÉ OTRAS APTITUDES HAS TENIDO QUE DESARROLLAR DESPUÉS DE LA UNIVERSIDAD? MB: La adaptación. El entorno profesional cambia constantemente y obliga a seguir aprendiendo. Pero esa capacidad de escuchar y mantener la curiosidad también se fortalece desde la universidad. En mi primer trabajo quería entender cómo funcionaba todo; buscaba conocer procesos más allá de mis responsabilidades. Esa inquietud por aprender terminó siendo una ventaja importante. E: ¿QUÉ ASPECTOS TE RESULTAN MENOS RELEVANTES EN LA PRÁCTICA? MB: Más que pensar que algo no sirvió, creo que siempre hay espacio para reforzar temas relacionados con el civismo y la construcción de comunidad: saber más sobre convivencia, empatía y cómo pensar en los demás. Eso también influye en la manera en que trabajamos y nos relacionamos profesionalmente. E: ¿CUÁL CONSIDERAS QUE ES LA MAYOR LECCIÓN QUE DEBE TENER UN ESTUDIANTE PARA SER COMPETITIVO? MB: El conocimiento sigue siendo indispensable, pero hoy necesita complementarse con otras habilidades: adaptación, pensamiento crítico, colaboración y liderazgo. Cada persona necesita encontrar aquello que la hace diferente y aportar valor desde ahí. También es fundamental reconocer que los resultados suelen construirse colectivamente y que las personas siguen siendo el elemento más importante dentro de cualquier organización. Y hay algo más: no perder la capacidad de soñar. Los objetivos pueden cumplirse, pero los sueños son los que impulsan a seguir creciendo.

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Emprender desde la arquitectura: el Tec de Monterrey es plataforma de transformación

Branded Content — Mon, 01 Jun 2026 14:30:58 GMT

En uno de los ecosistemas de emprendimiento e innovación más robustos de América Latina, se desarrolla la carrera de Arquitectura del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey. En esta sede, el Edificio Expedition, el Hub de Innovación y Emprendimiento Eduardo Garza T., y el Instituto Eugenio Garza Lagüera de Emprendimiento impulsan a las startups . A ello se suma la vinculación con organizaciones que participan en la preparación de los estudiantes, al fortalecer una plataforma con impacto económico, social y ambiental.

De esta manera, los arquitectos del Tec de Monterrey perfeccionan competencias que les permiten identificar oportunidades, estructurar modelos de negocio, coordinar equipos multidisciplinarios, responder a problemáticas del entorno y conformar emprendimientos como la creación de despachos. Estos son cuatro casos de éxito que manifiestan el sello formativo de la institución.

Legado en diseño La trayectoria internacional, liderazgo académico y más de 50 premios de diseño de Gilberto L. Rodríguez, fundador de GLR Arquitectos, reflejan el alcance que puede tener una práctica comprometida con la calidad urbana y arquitectónica. Paisajes con identidad Claudia Harari, fundadora de Harari Landscape, es reconocida por integrar la naturaleza, sostenibilidad y expresión cultural en proyectos emblemáticos de espacio público y regeneración urbana.

Liderazgo que trasciende Desde el ámbito de la gestión, Antonio Villarreal, CEO de Axioma Proyectos, ha consolidado una empresa referente en la administración de proyectos, mediante una combinación de visión de negocio, ética profesional y desarrollo tecnológico. Creación global Luis Gabriel Orozco, fundador y director creativo de Kinetica, ha trabajado en soluciones constructivas no convencionales con procesos digitales, ingeniería de precisión y fabricación para proyectos en América, Asia y Europa. Todos estos profesionales demuestran cómo la formación integral del Tec de Monterrey potencia el emprendimiento y la innovación en arquitectura, diversificando la huella que plasman sus egresados.

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Las empresas descubrieron algo incómodo: el mal liderazgo también impacta ingresos, rotación y rentabilidad

Dolores Luna — Sat, 30 May 2026 13:38:18 GMT

El ambiente laboral puede resultar tóxico y afectar la salud y convivencias con los compañeros y jefes, lo que repercute a su vez en la salud; esto no se enfoca solamente a tener o no, buenas relaciones, sino que muchos de los problemas derivan de una mala comunicación y gestión por parte de líderes y jefes de área que llegan a estos puestos sin las herramientas debidas, lo que representa una amenaza invisible para la rentabilidad. De acuerdo con datos de la firma Gallup citados por la experta Sami Ramírez, el 80% de los empleados se sienten desmotivados , un fenómeno que no solo erosiona el clima organizacional, sino que impacta directamente en el resultado final de las compañías.

El valor real de los líderes

¡Auxilio! Tengo un jefe , escrito por Sami Ramírez , es una guía de autoconocimiento y gestión de relaciones laborales que incluye una mirada holística para enfrentar los conflictos con un superior. A diferencia de los manuales tradicionales de liderazgo, el libro integra historias reales, análisis organizacional y herramientas psicológicas para ayudar al lector a ganar claridad y calma en su vida profesional. La autora utiliza su propia experiencia de burnout y acoso psicológico mientras trabajaba en Canadá como hilo conductor. Describe cómo una relación desgastante con su jefa la llevó a cuestionar su valor y a descubrir que el problema no era solo de comunicación, sino de un sistema más complejo. Este proceso la impulsó a formarse como coach y a diseñar una metodología para acompañar a otros en situaciones similares. La autora plantea que los trabajadores que se sienten desmotivados derivan en una alta rotación, que a su vez cuesta a las organizaciones empresas entre el 15% y el 30% del salario anual de un empleado en capacitación e incorporación. “Los jóvenes ya no tienen tolerancia para esperar a que un jefe aprenda y se van pronto”, detalla en entrevista con Expansión. En un entorno laboral en el que la Inteligencia Artificial (IA) sigue con una tendencia al alza, los puestos de liderazgo deben desarrollar lo que nos hace humanos: empatía, conexión y comunicación “En el mundo corporativo nos hemos convertido en islas independientes por la competitividad. Con la llegada de la IA, tendremos que preguntarnos: `¿qué me hace valioso?´. Este libro lleva a las personas por ese camino de autoconocimiento”, destaca la coach certificada. En un mercado globalizado, el bienestar emocional del equipo es la ventaja competitiva más difícil de replicar y la más rentable de sostener.

Otro de los aspectos que se aborda en el libro es la capacidad de opinar sin miedo a represalias, "seguridad psicológica", la cual no debería considerarse como una cortesía, sino un motor de innovación. Sin ella, los equipos caen en el "silencio defensivo", bloqueando la detección temprana de errores operativos. “Existe una tensión prevalente donde nos comportamos de forma muy política y formal, como en un teatro donde no caben las emociones. Esa falta de humanidad es un `elefante rosado´ en la habitación del que nadie habla. Escribí el libro para romper ese tabú”, explicó la originaria de Colombia. La creencia de que "el trabajo duro es suficiente" es, según Ramírez, un error estratégico, ya que la opinión del jefe directo solo representa el 25% de la decisión final para una promoción. El 75% restante depende de la capacidad del profesional para generar visibilidad ante el "jefe de su jefe" y construir una red de patrocinadores. La cultura es otro factor. Mientras que en mercados como Estados Unidos o Europa los empleados dedican hasta 30% del tiempo a dar a conocer los resultados, en Latinoamérica persiste el miedo a parecer "arrogante", lo que entrega el control de la carrera a terceros de forma ineficiente. Ramírez es ingeniera Industrial egresada de la Universidad Católica de Colombia; cuenta con una maestría en Marketing en la Universidad de Salford. Cuenta con más de 2,500 horas de coaching con líderes y equipos de alto rendimiento.

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Cursos de tres meses y ofertas de empleo: la forma en que Generation México impulsa el talento TI

Carolina Aguilar — Fri, 29 May 2026 19:32:11 GMT

Cambiar de carrera no es una decisión sencilla, menos para quienes ya están dentro del mercado laboral. Los programas de estudio suelen superar los cuatro años, requieren de gran disponibilidad del tiempo para completarse, y los cursos de plataformas no siempre dan el apoyo necesario. Pero siempre hay alternativas. Frida Mercado tenía 29 años cuando decidió cambiar de profesión. Estudió Ingeniería y Desarrollo Sustentable, pero se dio cuenta de que no era lo suyo, así que buscó certificaciones, especialmente relacionadas a Tecnologías de la Información (TI). Así se encontró el programa de desarrollador Java FullStack de Generation México .

Una iniciativa para apoyar a las juventudes

“Cambió por completo mi situación profesional. Yo estaba yéndome por completo a un camino que ya no me gustaba, no me veía futuro en las actividades que estaba haciendo, no me sentía realizada. Yo quería un cambio más grande y opté por irme del lado de la programación”. La decisión fue complicada, más allá del cambio de profesión, estudiar en Generation requería un compromiso total, pero con tres ventajas: era solo por tres meses, el curso era gratuito y estaba la promesa de tener apoyo para conseguir empleo con su nuevo camino . Frida es una de las 1,068 personas a las que Generation México ha impactado en 2025 con sus programas: Desarrollador Java FullStack, Especialista en Soporte para Tecnología (HelpDesk), AWS Re/Start con IA Foundational (Cloud), Conductor Profesional de Tractocamión y Desarrollador Unity Jr. Todo comenzó cuando la consultora McKinsey & Company realizó un estudio sobre el desempleo juvenil. Los resultados arrojaron dos realidades: “Muchos jóvenes egresaban sin las habilidades que los empleadores requerían y, al mismo tiempo, había vacantes que no se podían cubrir”, señaló a Expansión Mercedes de la Maza, Directora General de Generation México. Tras este panorama, la consultora decidió lanzar el proyecto de una organización sin fines de lucro para apoyar a ambos sectores: a las empresas a cerrar las brechas de talento, así como impulsar la movilidad económica de los jóvenes. Y así se creó Generation en 2015. México fue uno de los países fundadores, junto con España e India. Hoy, tiene presencia en 17 países como Chile, Estados Unidos, Colombia, Brasil, Pakistán, y Kenia. Desde su fundación, la iniciativa ha evolucionado conforme a las necesidades del mercado laboral. En ese sentido, la ONG apuesta por un modelo intensivo de capacitación que promete insertar rápidamente a los jóvenes en empleos competentes.

Un modelo intensivo y de tiempo completo

En los primeros años, los programas se enfocaron en sectores como las Afores, ventas retail y servicios financieros. Ahora, las capacitaciones están alineadas a perfiles tecnológicos, donde se han actualizado con contenidos relacionados a la IA para que aprendan a implementarla en sus próximas labores. “Todos los programas de tecnología ya incluyen módulos de inteligencia artificial”, señaló Mercedes de la Maza. “Lo importante es que los jóvenes entiendan la lógica y la ética detrás del uso de IA y cómo pueden trabajar de forma más eficiente”. De acuerdo con la directora, Generation revisa y actualiza constantemente sus contenidos a partir de entrevistas con empleadores, cámaras empresariales y análisis de tendencias globales, como las del World Economic Forum. “Si detectamos un cambio muy fuerte en el mercado, hacemos ajustes rápidos. Con inteligencia artificial, por ejemplo, actualizamos programas en menos de seis meses”. A diferencia de otros cursos en línea, Generation opera bajo un esquema síncrono y con horarios similares a una jornada laboral . Las capacitaciones se realizan de manera remota , pero requieren asistencia en tiempo real de 9:30 de la mañana a 5:30 de la tarde. “No son cursos grabados. Necesitamos que las personas estén conectadas, participando y haciendo ejercicios prácticos porque buscamos prepararlos para empleos formales de tiempo completo”, detalló la directiva. Esta particularidad hizo dudar por un momento a Frida, quien tenía casi un año sin trabajo, pero las buenas referencias de Generation la incentivaron a tomar la decisión de aplicar e inscribirse. “Si voy a dedicar tres meses, tengo que tomármelo completamente en serio”, dijo a Expansión.

Este modelo le funcionó a Jaqueline Jesús León, de 30 años, quien es madre y jefa de casa en Tabasco. El acompañamiento, sin tener que desplazarse, le ayudó en la transición de carrera y posteriormente la búsqueda de empleo. Ella venía de una carrera de Administración, con escaso conocimiento sobre TI, pero pudo capacitarse de manera efectiva en el mismo programa que Frida, en Java FullStack. “No importa de dónde vengas. Yo venía de administración y prácticamente desde cero en tecnología. (....) Generation nos enseñó que nunca debemos dejar de aprender”, apuntó. En el informe de 2025, Generation apoyó a 1,068 participantes, de los cuales el 54% tenían entre 25-29 años , seguido de jóvenes de 18 a 24 años con 24% y mayores de 30 años con el 22%. De acuerdo con Mercedes de la Maza, Generation impulsa tanto el crecimiento laboral como económico. “Muchos jóvenes pasan de ganar entre 8,000 y 9,000 pesos mensuales a ingresos de 24,000 o 27,000 pesos. Eso cambia sus posibilidades económicas y genera movilidad social”. El 85% de los participantes en 2025 no tenía empleo antes de entrar al programa, 33% tienen dependientes económicos y 57% no tenía una educación universitaria completa. La directora señaló que 85% de sus graduados consiguió empleo antes de 90 días , y entre el 95 a 96% lo logra antes de los 180 días. La ONG destacó que 319 empresas han confiado en el talento egresado, dándoles un lugar entre sus equipos. Algunas de las empleadoras son HSBC, Accenture, Inbursa, Grupo Salinas y Babel, donde actualmente trabaja Frida a seis meses de haber iniciado el curso. “Generation no te enseña y te deja sola. El acompañamiento siguió hasta conseguir trabajo”, mencionó la egresada. Generation México forma parte de la consultora McKinsey & Company, y trabaja con 22 donantes que hacen posible costear los 1,500 dólares por estudiante. Uno de sus retos es mantener el financiamiento para poder seguir impactando positivamente la vida de los jóvenes en México. “La sostenibilidad es una conversación constante porque la filantropía es limitada y las prioridades de los donantes cambian”, reconoció la directora. Pese a ello, la orgnazación cree que su modelo responde a una necesidad creciente del mercado: formar talento junior adaptable a industrias donde las habilidades tecnológicas evolucionan con rapidez. “Sería el colmo formar personas con tecnología obsoleta. Por eso tenemos que estar actualizando los programas todo el tiempo”. Aún con los retos, Generation trabaja en su misión: “transformar los sistemas de educación y empleo para preparar, insertar y acompañar a las personas en trayectorias profesionales que cambien sus vidas que, de otro modo, serían inaccesibles”.

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El storytelling gana peso como habilidad profesional en la era de la IA

Nancy Malacara — Fri, 29 May 2026 18:24:39 GMT

Pareciera que el storytelling o el arte de contar historias es una de las habilidades blandas menos valoradas en el mercado laboral si se compara con ciertas capacidades técnicas como el análisis y manejo de datos . Sin embargo, su valor crece gracias al avance de la inteligencia artificial y de la digitalización de procesos. Roberto Ventura, socio fundador de la firma de reclutamiento Neos RH Consultores, asegura que el storytelling se está colando en las entrevistas de trabajo , en los procesos de liderazgo y en las evaluaciones de talento porque si bien la IA está en pleno auge, aún no logra reemplazar la conexión humana. “Hoy los reclutadores evaluamos la experiencia técnica y observamos qué tan bien una persona logra transmitir sus ideas y conectar con los demás porque esas habilidades son muy poderosas en ambientes laborales en los que la colaboración y la comunicación son indispensables para la operación”, señala Ventura.

Con él coincide Genaro Mejía. El CEO del estudio de comunicación StoryShake ha observado que las compañías cada vez prestan más atención a perfiles capaces de aterrizar ideas, de transmitir confianza y de hacer que otros entiendan hacia dónde va un proyecto o una empresa. El también autor del libro ¿Quién mató al storytelling? Narrativas sin mentiras , lleva tiempo viendo ese cambio en las empresas y en los equipos de trabajo, de modo que para él, la presión más que en producir contenido está en lograr que los mensajes todavía se sientan humanos. “Nunca habíamos tenido tantas herramientas para producir mensajes más rápido, pero al mismo tiempo cada vez cuesta más trabajo sonar auténticos y diferenciarse porque los mensajes que las empresas generan con IA suelen sonar igual”, afirma.

Habilidades blandas más valoradas El estudio Skills on the Rise 2025 de LinkedIn detectó que siete de las diez habilidades con mayor crecimiento dentro del mercado laboral están relacionadas con capacidades humanas como comunicación, adaptabilidad o resolución de conflictos, precisamente porque son difíciles de automatizar. Mejía apunta que el problema no está en usar inteligencia artificial, sino en depender completamente de ella para hacer el trabajo, en lugar de verla como una herramienta para ser más eficiente en la jornada laboral . El consultor reconoce que utiliza plataformas como ChatGPT y Gemini para ordenar información o acelerar procesos, aunque insiste en que el criterio y la capacidad de detectar matices siguen dependiendo de las personas. “Hay cosas que la inteligencia artificial no sabe porque la IA no tiene recuerdos y un humano sí. La única manera de distinguirte es volver al contenido hecho por humanos con historias para humanos”, dice. “Pero el péndulo se está yendo al otro extremo. Gente que la usa para todo, y la consecuencia es que nos vamos a empezar a volver obsoletos. Hoy, los puestos que se están perdiendo por la IA en las oficinas son los junior que no tienen capacidad analítica ni pensamiento crítico”, advierte.

La IA lo hace más rápido, pero no genera confianza Ventura asegura que hoy día es más fácil reconocer estructuras repetidas en textos y acciones de marketing creadas con inteligencia artificial. No es que esté mal, dice, pero no hay una diferenciación ni un estilo propio de quién está detrás, en una industria que se caracteriza por vender y ejecutar ideas creativas. Bajo esta línea, Mejía señala que la discusión alrededor de la inteligencia artificial abarca productividad y eficiencia, pero también abre dudas sobre creatividad, pensamiento crítico y dependencia tecnológica. “ Estamos perdiendo la capacidad de pensar . Por eso es que el storytelling es y será cada vez más valorado y necesario en las empresas”, asegura. El mismo estudio de LinkedIn halló que las habilidades relacionadas con creatividad, comunicación y resolución de problemas ganan valor conforme las empresas automatizan tareas operativas. Por separado, Adecco también identificó que las actividades ligadas a empatía, liderazgo y razonamiento humano apenas tienen un potencial de automatización de 13%, justo porque dependen de la experiencia, el juicio y la perspectiva personal. Ahí es donde Ventura ve el valor de las habilidades blandas. “En el mercado laboral actual explicar una visión, convencer a tu equipo o construir credibilidad importa más en las organizaciones donde gran parte de la información ya puede producirse en segundos”.

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Cómo construir redes de apoyo para romper barreras de liderazgo en sectores aún dominados por hombres

Tzuara De Luna — Fri, 29 May 2026 03:56:11 GMT

Cuando Marlene Garayzar comenzó a construir Stori , la dificultad no solo estaba en crear una empresa fintech , sino en reunir las capacidades necesarias para hacerlo realidad. Su experiencia en el sector financiero no era suficiente para resolver los desafíos tecnológicos, financieros y operativos que exigía levantar una startup. “Necesitaba personas que supieran hacer cosas que yo no sabía y no que tuvieran exactamente la misma experiencia que yo. Tenía que encontrar a alguien que supiera levantar capital. Yo no tenía esa experiencia. Necesitaba a alguien que supiera de tecnología, porque yo no tenía la experiencia para hacer la arquitectura fintech. Necesitábamos a alguien que supiera de data analytics, alguien experto en productos financieros, en el diseño de productos financieros con metodologías ágiles”, comenta Marlene Garayzar , cofundadora de Stori , durante su participación en el Expansión Mujeres Summit 2026 . La solución llegó a través de una red de especialistas, asesores y aliados que complementaron capacidades. Esa apuesta terminó convirtiéndose en uno de los pilares del crecimiento de la empresa, que en 2022 se convirtió en la novena empresa mexicana en alcanzar la categoría de unicornio , al superar una valuación de 1,000 millones de dólares .

“Al ser fintech, tienes que saber de temas tecnológicos y no eran mi expertise, entonces lo que hice fue crear redes de expertos. Muchos de ellos me dijeron que sí podían ser mis advisors. Por eso yo siempre les digo que no tengan miedo a pedir ayuda, porque lo primero que les puede pasar es que la gente esté ocupada y no nos pueda atender, pero en algún punto las personas te dan el tiempo”, explica Garayzar. Las redes de apoyo dejaron de ser un elemento accesorio para convertirse en una herramienta estratégica de liderazgo femenino , especialmente en industrias donde las mujeres siguen siendo minoría. Desde el ecosistema emprendedor hasta sectores como minería, energía y tecnología financiera, directivas y fundadoras coinciden en un punto: avanzar en entornos históricamente masculinizados requiere construir alianzas, pedir ayuda y abrir espacio para que otras mujeres también lleguen.

Las redes como acelerador profesional La necesidad de construir redes también aparece en industrias donde la participación femenina continúa rezagada. En minería , por ejemplo, la representación femenina sigue siendo reducida frente al tamaño del sector. Actualmente trabajan cerca de 70,000 mujeres frente a alrededor de 400,000 hombres . Karen Flores , directora de la Cámara Minera de México , reconoce que abrirse camino en ese entorno significó acostumbrarse a ser la excepción. “He sido la única mujer en la mesa”, comenta Flores. Sin embargo, lejos de convertirse en una barrera, esa condición la llevó a fortalecer sus conexiones profesionales y apoyarse en personas con mayor experiencia. “Cuando volteaba para querer consultar con alguien, a veces veía gente muy experimentada, tal vez con mucha más experiencia que la que en ese momento yo tenía, pero creo que algo que en lo personal fue muy importante es justamente la red de apoyo que puedes ir tejiendo y construyendo. Y nunca me dio miedo preguntar”, afirma Karen Flores , directora de la Cámara Minera de México . En el emprendimiento , las cifras muestran que el acceso sigue siendo desigual. Mariana Castillo , cofundadora y presidenta del consejo de administración de Ben & Frank , señala que tanto en México como en Estados Unidos las startups fundadas por mujeres continúan enfrentando obstáculos para acceder a financiamiento. De acuerdo con los datos que compartió, solo 2% de las startups que consiguen financiamiento corresponden a empresas creadas exclusivamente por mujeres, mientras que apenas 20% lo logra cuando una mujer forma parte del grupo fundador. Para Castillo, revertir esa realidad pasa por generar más referentes visibles y reducir el temor a salir de la zona de confort. “Nada me gustaría más que ver más mujeres emprendiendo, emprendiendo en negocios de alto impacto, que estén buscando levantar capital, hacer startups, con una ambición gigantesca y desafortunadamente no las veo tanto. Creo que poner casos de éxito ayuda a inspirar. Me incomoda ser yo ese caso de éxito, pero lo veo como algo que tengo que hacer, porque ojalá, si de esta sala salen dos personas diciendo ‘voy a emprender’, para mí es un logro”, sostiene Mariana Castillo , cofundadora y presidenta del consejo de administración de Ben & Frank .

La construcción de redes, coinciden las ejecutivas, no termina cuando se alcanza una posición de liderazgo. También implica abrir espacios para otras mujeres. “Cualquier mujer que llega a una posición de poder tenemos la responsabilidad de saber que esa posición nos está otorgando la oportunidad de promover, visibilizar y ayudar a que otras mujeres lleguen también a esa posición. Siempre hay que dejar la puerta abierta para que otras mujeres puedan pasar. Yo creo que es una responsabilidad ineludible que tenemos todas las mujeres que llegamos a posiciones importantes”, comenta. En sectores como energía , el desafío cambia conforme aumentan las responsabilidades. Angélica Ruiz , presidenta de BP México , considera que construir redes es indispensable, pero también lo es aprender a asumir la soledad que acompaña las decisiones de liderazgo. “Conforme vas teniendo puestos de liderazgo en empresas internacionales empiezas siendo líder de un equipo, luego líder de un área, luego directora general de un país o de una región. Entonces, cada vez estás más sola, porque en la toma de decisiones es complicado invitar a 20 personas. La toma de decisiones es inclusiva para tomar todos los puntos de vista, pero en general la decisión la toma sola una líder”, expone Angélica Ruiz , presidenta de BP México .

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Escuchar, preparar y negociar, las claves de tres mujeres del T-MEC

Patricia Tapia — Fri, 29 May 2026 01:52:04 GMT

Cuando se habla del T-MEC , la atención suele concentrarse en aranceles, reglas de origen o disputas comerciales. Sin embargo, detrás de uno de los acuerdos comerciales más importantes del mundo existe un trabajo menos visible que combina estrategia, inteligencia emocional, preparación y capacidad de construir acuerdos.

Esa fue una de las principales conclusiones del panel El arte de negociar con las negociadoras del T-MEC, realizado durante el Expansión Summit Mujeres 2026 , donde participaron Judith Garza, Mónica Lugo y Samantha Ataytde , quienes han desempeñado papeles clave en procesos de negociación comercial entre México, Estados Unidos y Canadá. Aunque la conversación giró en torno a su experiencia en el T-MEC, las lecciones compartidas resultan aplicables a cualquier profesional que aspire a liderar equipos, gestionar proyectos complejos o construir una carrera de largo plazo. Para Mónica Lugo, directora de relaciones institucionales de Grupo Prodensa , no existe una sola característica que defina a un buen negociador. La capacidad para negociar surge de una combinación de personalidad, formación y experiencia. "No estás lidiando con personas para negociar un contrato de una casa o de un coche. Estás hablando sobre los intereses de tu país", explicó. Desde su experiencia en negociaciones como el T-MEC, la modernización del acuerdo con la Unión Europea y el CPTPP, destacó que defender una posición requiere carácter, pero también empatía y capacidad para generar confianza. "Tener esta confianza, esta empatía y esta visión clara de objetivos te hacen ser un mejor negociador", afirmó. Subrayó que negociar no significa solo imponerse, también implica identificar cuándo ceder para alcanzar un resultado favorable para ambas partes. En sus palabras, una negociación exitosa consiste en "cómo voy a lograr mi objetivo, pero también concediendo". Samantha Atayde, socia de RRH Consultores , coincidió en la importancia de la preparación, aunque añadió otro elemento esencial: la capacidad de escuchar. "Una buena negociadora o un buen negociador es la capacidad de escuchar y de observar a tu contraparte", señaló. Escuchar con atención permite identificar los intereses reales de la otra parte, incluso cuando estos no se expresan de manera explícita. Esa información, explicó, ayuda a diseñar mejores estrategias y encontrar puntos de coincidencia. Para Atayde, uno de los errores más frecuentes ocurre incluso antes de sentarse a la mesa. "La falta de preparación puede ser un error muy importante", advirtió. Antes de cualquier negociación, recomienda definir con claridad cuál sería el mejor resultado posible, cuál sería un resultado aceptable y cuál sería el punto en el que conviene levantarse de la mesa. El mismo ejercicio debe hacerse respecto a la contraparte. En un entorno donde las nuevas generaciones están cada vez más acostumbradas a la inmediatez, Atayde considera que uno de los grandes desafíos consiste en aprender a respetar los tiempos de una negociación. "Una negociación lleva sus tiempos, tiene sus espacios, tiene sus silencios", explicó.

Judith Garza, directora senior de Asuntos Institucionales en México para Ternium , llevó la conversación hacia otro aspecto poco visible de las negociaciones: todo el trabajo previo que ocurre antes de que los negociadores se sienten frente a frente. Desde su experiencia en el sector privado, explicó que una negociación exitosa comienza mucho antes de llegar a la mesa. "Necesitas primero construir información, analizar datos que te lleven a armar una narrativa", afirmó. Esa narrativa, añadió, debe construirse con evidencia sólida y transmitirse a los actores correctos para generar condiciones favorables antes de iniciar cualquier conversación formal. Garza destacó que muchas veces el éxito no depende de quién gana o pierde, sino de encontrar mecanismos que beneficien a todas las partes involucradas. "El éxito es encontrar el balance y el mecanismo en el que digas, este fue un triunfo para los tres países", señaló. La ejecutiva también resaltó la importancia de no tomar los desacuerdos de manera personal, una habilidad que considera fundamental para quienes aspiran a desarrollar carreras en entornos complejos. "Esto no es personal. Esto es negociaciones", resumió. Al cierre del panel, las tres coincidieron en que las nuevas generaciones tienen una ventaja importante gracias al acceso a información y tecnología, pero enfrentan el reto de desarrollar paciencia, capacidad de análisis y disposición para aprender de quienes ya recorrieron ese camino. Escuchar, estudiar antecedentes, controlar las emociones y prepararse mejor que nadie fueron algunos de los consejos que compartieron. Porque detrás de cada gran acuerdo comercial, y también detrás de muchas carreras exitosas, existe una habilidad que sigue siendo insustituible: la capacidad de construir acuerdos con personas que piensan distinto.

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El éxito de las empresas deja de ser financiero y busca impacto en comunidad

Luz Elena Marcos Méndez — Fri, 29 May 2026 00:20:50 GMT

La empatía y el cuidado de los colaboradores están llevando a las organizaciones a tener mejores resultados , que van más allá de lo financiero . En la mesa Construye tu carrera: las nuevas rutas en Expansión Summit Mujeres 2026 , Araceli Becerril, directora de Responsabilidad Corporativa en Grupo L’Oréal en México, puso sobre la mesa que el valor de las empresas va más allá de sus números financieros ; tiene que ver con cómo los colaboradores logran hacer una carrera . En tiempos en que las mujeres escalan en puestos directivos y combinan sus tareas profesionales con las personales, un ambiente laboral flexible mejora los resultados , coincidieron las panelistas participantes.

Mariana Silveira, directora de Mercadotecnia Stellantis México y Directora de la marca FIAT en México, consideró que ya no son tiempos en los que las mujeres que lideran son perfiles rígidos, por el contrario, se trata de perfiles que logran combinar los soft skills con las habilidades necesarias para las tareas. Se consideró que las mujeres y trabajadores que ven que sus esfuerzos son valorados , son equipos de trabajo con mejores resultados . Además, consideraron que un ambiente de trabajo sólido también deja espacio para que los empleados se equivoquen y busquen las soluciones adecuadas. Edith González, directora de Talento, Cultura y Marca de Grupo Financiero Base (GFB), consideró que en esta búsqueda de nuevos enfoques, la reinvención tiene que ver con aprovechar las capacidades de las personas, y puso como ejemplo lo que sucede con la tecnología. "Es un proceso de evolución continuo que hoy más que nunca esta generación, que estamos colaborando en las organizaciones, debemos tener", dijo. Saber cómo reinventarse también puede aportar a las organizaciones. Caroll Phillips, directora de Comunicación Externa y Nutrición Grupo Lala, consideró que una forma de hacerlo de manera efectiva es visualizando los retos que tiene la empresa; enfocarse en las soluciones . Para Angélica Garza, vicepresidenta Ejecutiva de Recursos Humanos de Aeroméxico, detectar el talento para preparar un plan de sucesión tiene que incluir sí o sí a una mujer . La mesa acordó que existe la necesidad de que las empresas implementen mecanismos claros para la detección y desarrollo del talento femenino , incluyendo la medición del potencial y la inclusión de mujeres en las ternas para vacantes.

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Las redes de apoyo impulsan el liderazgo de los entornos laborales

Ana Luisa Gutiérrez — Thu, 28 May 2026 22:56:20 GMT

Las mujeres rompieron el ‘techo de cristal’, pero para lograrlo entendieron que es necesario hacerlo en compañía. Las carreras y liderazgos exitosos no se crean solo a base de esfuerzo y desempeño individual, sino de cada red de apoyo que se teje al interior de los grupos laborales que soportan las metas de las empresas y generar un efecto dominó para impulsar a nuevo talento. Esa fue la reflexión en la coincidieron directivas de sectores como el automotriz, tecnológico, consumo y logística durante el panel “Redes que crean impacto” del Expansión Mujeres Summit 2026.

Elena Alti, SVP y CMO de Grupo Salinas, aseguró que la creación de redes en el ámbito laboral es esencial para las compañías, al permitir una cultura de apoyo para hacer frente a retos que puedan surgir en el mediano plazo. Pero eso solo sucede cuando se tiene claro lo que significa liderar. “Liderar no es mandar, es servir a los demás y no a ti mismo, eso te permite crear una cultura. Como líder cada día tienes que escuchar a tus colaboradores y con la información que se obtiene permite mejorar los objetivos y da lugar a una red de apoyo o un equipo”, aseguro la directiva durante su participación en el foro. Otro factor que da paso a una red de apoyo y como consecuencia un buen liderazgo, es la vulnerabilidad. Elvira Sánchez, consejera independiente, considera que a diferencia de la creencia sobre que un líder deber ser duro y fuerte ante un equipo, el líder debe ser vulnerable porque eso genera una red confianza hacia los colaboradores en donde los errores, las dudas o el descornamiento no es un error, sino una oportunidad para mejorar. “La base de la confianza se basa en que los líderes se vean vulnerables, en donde se muestran curiosos, aceptan errores, desconocimiento y eso permite que las personas estén en un entorno de confianza”, consideró la directiva. Cuando hay ambiente de confianza en el entorno laboral, de manera casi automática, las relaciones laborales entre líderes y colaboradores se sincronizan para alcanzar los objetivos empresariales sin que haya un ambiente tenso o de competencia entre cada elemento, comentó Nayibe Yara, VP Tech & Operaciones en Onest SmartLogistics. “No está bien que entre los equipos no se quieran compartir información. Tenemos que trabajar en equipos que sean altamente confiables en la parte técnica y en sus relaciones interpersonales y las se construyen a diario en el trabajo para que en los momentos más complejos podamos mantener la calma y seamos capaces de resolverlos”, dijo. Para Fernanda Jiménez, Head Commercial B2B de Tesla Latam, en el mundo laboral e incluso en el personal es imposible que uno pueda crecer sin una red de apoyo o sin una relación en esos ámbitos, ya que las personas aportan conocimiento para crecer y aprender. “Todas las relaciones aportan a tu carrera profesional, por eso es importante crear las rede de networking. Hay que ser curiosos y tomando todo lo que la gente nos aportan en la carrera para crecer profesional y personalmente”, agregó.

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Las jubilaciones están dejando huecos difíciles de llenar en las empresas

Nancy Malacara — Thu, 28 May 2026 19:37:52 GMT

La jubilación dejó de ser un asunto de edad y empezó a convertirse en un problema operativo para las empresas . Mientras miles de trabajadores de las generaciones baby boomer y generación X se acercan al retiro, las organizaciones enfrentan el reto de encontrar a quién heredará el conocimiento , las relaciones y la capacidad de decisión que hoy sostienen gran parte de las posiciones estratégicas. La preocupación no es nueva, pero sí cada vez más visible. Empresarios como Carlos Slim Helú han advertido públicamente sobre el impacto económico y operativo de las jubilaciones masivas . El empresario ha señalado que compañías como Telmex enfrentan presiones derivadas de esquemas de retiro tempranos, un fenómeno que, aseguró, también afecta a empresas públicas como Pemex, donde históricamente parte de la plantilla se jubila antes de los 50 años. El problema trasciende la salida de empleados. Las empresas están perdiendo perfiles que concentran conocimiento técnico , liderazgo operativo y redes de relaciones construidas durante décadas, justo en un entorno marcado por mayor incertidumbre económica, automatización acelerada y cambios constantes en tecnología.

En primera línea aparecen los baby boomers , cuya edad promedio ronda los 70 años, pero detrás avanza rápidamente la generación X , integrada por personas nacidas entre 1965 y 1980. El relevo, sin embargo, no luce sencillo. En su estudio Tendencias Laborales 2026: El Valor Humano , la firma de reclutamiento ManpowerGroup identificó que el 57% de los empleadores a nivel global reconoce que el envejecimiento de la fuerza laboral ya está impactando su estrategia de recursos humanos. La preocupación, según el informe, no pasa nada más por las jubilaciones aceleradas, sino por la dificultad que tienen los que se quedan para preservar el conocimiento de los que salen antes de que dejen su puesto. “El verdadero reto no es la falta de talento senior, es la falta de rediseño organizacional . Todavía persiste un sesgo que asocia edad con pérdida de vigencia, cuando en realidad hablamos de perfiles con capacidad de toma de decisiones, gestión de riesgo y lectura de contexto”, señala Oscar Berumen, CEO de Grupo Viraal. El cambio demográfico ya se refleja en el mercado laboral mexicano . La población mayor de 60 años pasará de representar 12.8% en 2025 a 14.9% en 2030 y, en entidades como la Ciudad de México , la proporción superará 20%, según estimaciones del Consejo Nacional de Población (CONAPO). El envejecimiento de la fuerza laboral también está alterando las reglas tradicionales del retiro. Actualmente, 47.8% de las personas entre 60 y 64 años continúa trabajando, una señal de que los modelos laborales diseñados bajo esquemas de salida automática comienzan a perder vigencia.

La experiencia se volvió un activo escaso La tensión crece cuando las empresas enfrentan mercados más inciertos, automatización acelerada y cambios constantes en tecnología y modelos de negocio. Los especialistas en talento refieren que la salida de perfiles senior equivale a una fuga silenciosa de conocimiento y experiencia . “Cuando una empresa deja ir estos perfiles pierde conocimiento técnico, memoria estratégica, y una forma profunda de entender el negocio”, asegura Berumen.

El estudio de Manpower advierte que las políticas rígidas de regreso a la oficina y la disminución de confianza en los liderazgos están empujando a más profesionales experimentados a jubilarse y a buscar nuevas oportunidades o esquemas laborales más flexibles. La firma comparte que en el mercado laboral varias compañías todavía operan con estructuras diseñadas para trayectorias laborales lineales , aunque el mercado actual combina empleados que también retrasan el retiro, generaciones jóvenes que exigen flexibilidad y organizaciones que necesitan conservar experiencia sin frenar renovación. Pero la principal barrera no está en las personas, dice Berumen. “Está en la manera en la que estamos acostumbrados a hacer negocios. Todavía existen filtros de edad en procesos de contratación, esquemas laborales poco flexibles y se sigue asociando juventud con innovación, cuando la realidad demuestra que la experiencia impulsa la transformación”.

El retiro no significa salir del mercado laboral Para los especialistas en talento, el dilema no se resuelve reteniendo empleados senior más tiempo, pero sí es necesario replantear cómo conviven distintas generaciones en una misma empresa. “El punto de partida es entender que no hay que sustituir generaciones, sino diseñar sistemas donde convivan. El talento senior aporta profundidad analítica y lectura de riesgo; el joven, velocidad y adaptación tecnológica”. De ahí que muchas organizaciones prueben mentorías, trabajo por proyecto, esquemas híbridos y participación en consejos consultivos a fin de mantener activa la experiencia acumulada sin depender solo de modelos tradicionales de tiempo completo. “Las empresas necesitan evitar que décadas de experiencia salgan de golpe justo cuando los negocios enfrentan enfrentan cambios tecnológicos acelerados, automatización y mercados más inciertos”, apunta Berumen.

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UNIVA: Educar para trascender, liderar para transformar

Branded Content — Thu, 28 May 2026 17:27:52 GMT

En un país donde el dinamismo empresarial exige innovación y sentido humano, las instituciones que forman talento no pueden permanecer estáticas. Hoy, más que nunca, México necesita que se anticipen y lo conduzcan con responsabilidad. La Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA) asumió este desafío con una visión estratégica, al operar bajo los estándares donde convergen la excelencia académica, la gestión eficiente y un profundo compromiso con el impacto social.

“La misión institucional apuesta por el desarrollo de líderes desde una perspectiva integral, sustentada en una cosmovisión católica que reconoce en cada persona su dignidad y un alto potencial para transformar su entorno”, asegura Francisco Ramírez Yáñez, rector del Sistema UNIVA y presidente de la Federación Internacional de Universidades Católicas (FIUC). Este enfoque se concreta en una propuesta educativa que combina preparación sólida con desarrollo humano. A partir de ello, promueve el diálogo entre fe y razón, así como entre ciencia y cultura, a través de experiencias de aprendizaje interdisciplinarias e interculturales. El resultado es un perfil de egreso capaz de responder con criterio, ética y adaptabilidad a un entorno profesional cada vez más complejo. En términos organizacionales, la UNIVA ha evolucionado bajo una lógica de mejora continua y vinculación estratégica. Su ecosistema se fortalece mediante alianzas con actores clave del ámbito educativo, empresarial y social, tanto a nivel nacional como internacional. Asimismo, su participación en la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de Educación Superior (FIMPES), la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior (ANUIES) y la Organización de Universidades Católicas de América Latina y el Caribe (ODUCAL) le permite mantenerse a la vanguardia. Tan solo en el último año, la UNIVA consolidó más de 400 convenios con organizaciones de distintos sectores, afianzando así la conexión entre la formación académica y la realidad profesional. A la par, ha impulsado modelos innovadores de aprendizaje. Mediante iniciativas como UNIVA Skills y su apuesta por la educación para la vida, la universidad amplía su alcance con programas flexibles, autogestivos y alineados a las nuevas demandas del mercado. Sin embargo, el rasgo más distintivo es su vocación de servicio. La capacitación integral se concibe como una misión de vida orientada a la transformación social. De este modo, la UNIVA continuará forjando líderes preparados para impactar positivamente en las organizaciones y en la sociedad.

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Los puestos de IA ya ganan más que gerentes de Recursos Humanos y de Operaciones

Carolina Aguilar — Wed, 27 May 2026 21:22:19 GMT

La inteligencia artificial está redefiniendo, sin duda, las operaciones en las industrias, pero también impacta sobre la demanda de habilidades y profesiones especializadas , a cambio de una buena compensación económica. De acuerdo con la Guía Salarial 2026 de Buk, las posiciones relacionadas a esta tecnología tienen mayor retribución que muchas gerenciales tradicionales como operaciones, Recursos Humanos o ventas. Además, los resultados también demuestran que otras posiciones de TI son oportunidades de crecimiento, estabilidad y competitividad laboral.

La tecnología pasó de un área de soporte a un centro estratégico

El equipo de Buk, una plataforma integral de gestión de personas y nóminas potenciadas con IA, realizó el estudio con una muestra de 3,478 colaboradores formales en 166 empresas privadas para conocer cuáles son los rangos salariales de los diferentes cargos en el mercado mexicano, con objetivo de orientar a las próximas generaciones en sus decisiones profesionales. “ Elegir una carrera ya no solo implica pensar qué te gusta hacer, sino también entender cómo está evolucionando el mercado laboral y qué capacidades tendrán mayor demanda en los próximos años. Hoy la tecnología, los datos y las habilidades digitales dejaron de ser áreas de nicho para convertirse en motores salariales del mercado ”, señaló Lesley Warren, Head of Research en Buk. La investigación contempla percepciones brutas, que incluyen el sueldo mensual bruto, bonos, comisiones, horas extras y otros. Sin contar con compensaciones que no están sujetos a impuestos, como los vales. Los resultados fueron representados en bandas salariales con tres rangos: el inferior (percentil 25), mediana (percentil 50) y superior (percentil 75), que da una visibilidad más amplia de los ingresos en cada cargo. Tradicionalmente, Recursos Humanos y Finanzas han protagonizado posiciones corporativas con capacidad de influencia dentro de las organizaciones. Sin embargo, el auge de la transformación digital ha transformado la jerarquía interna de muchas empresas, ya que depende cada vez más de la innovación, el uso intensivo de datos y la automatización. Funciones principales como Director de tecnologías de la información y comunicaciones (CTO) y Gerente de tecnologías de la información y comunicaciones, así como roles especializados en arquitectura y desarrollo de software , consultoría ERP, infraestructura tecnológica y ciberseguridad son clave para asegurar la evolución tecnológica de las empresas.

RH gana peso estratégico, pero no en todos los niveles

Los perfiles administrativos y de entrada se quedan atrás

Debido a que son roles altamente especializados y de rápida evolución, suelen tener remuneraciones competitivas, incluso comparables con niveles gerenciales de otras áreas. Por ejemplo, el arquitecto de software tiene ingresos medianos de 75,000 pesos mensuales , con un mínimo de 52,000 y máximo de 82,000. Un desarrollador Backend , por otro lado, tiene una mediana de 50,000 pesos , y el puesto de coordinador de ciberseguridad ronda en los 52,000 pesos. Esto contrasta con perfiles como gerente de operaciones (55,000 pesos), gerente de cadena de suministro (40,000 pesos), o un gerente de recursos humanos (51,000 pesos). Buk explica que estos salarios responden a la escasez de talento especializado en el sector, y las empresas tienen que competir agresivamente por los perfiles. Además, estos roles suelen estar en constante evolución y actualización de habilidades que determina su valoración dentro de las organizaciones. El área de Gestión de Personas es estratégica, ya que atrae, desarrolla, administra y acompaña a uno de los activos principales de toda organización. Está vinculada a la cultura interna, al desempeño y a la capacidad de sostener un crecimiento con el tiempo. Pese a ello, existen brechas importantes que separan a los líderes del área con los cargos analíticos y operativos. Por ejemplo, mientras el Coordinador de RH puede ganar medianamente 51,000 pesos, un analista de desarrollo profesional se sitúa en 18,000. Un analista de selección, apenas 14,000 pesos. Mientras los perfiles digitales especializados se llevan la atención de compensación, las posiciones de trabajo administrativo y de operaciones quedan rezagadas, los cuales suelen ser una “puerta de entrada” al mercado formal.

Community manager : 20,000 Auxiliar y/o técnico en contabilidad : 17,000 pesos Auxiliar administrativo : 14,000 pesos Vendedor : 13,000 Asesor de ventas : 9,000 Con estos datos, la radiografía de Buk demuestra cómo el mercado formal está dividido: una élite técnica y directiva con salarios competitivos por la digitalización, y una base operativa y administrativa cuyos ingresos avanzan lentamente.

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El talento no quiere pasar horas en traslados para ir a la oficina

Nancy Malacara — Tue, 26 May 2026 18:42:34 GMT

La relación de los trabajadores con la oficina cambió. Para millones de empleados en México, el traslado diario comenzó a percibirse más como un desgaste que como un beneficio, en medio de congestionamientos, largas distancias y espacios de trabajo que no siempre ofrecen condiciones adecuadas para concentrarse, colaborar o mejorar la experiencia laboral. El estudio “La Experiencia Laboral México 2026”, elaborado por WeWork y Michael Page a partir de cerca de 3,000 encuestas y 150 entrevistas en América Latina, revela que el 56.9% del talento prefiere modelos híbridos, aunque solo 33% trabaja actualmente bajo ese esquema. El principal motivo para elegir esquemas híbridos es la reducción del tiempo en el traslado , y más en ciudades como Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey, donde la movilidad, el ruido y el agotamiento urbano impactan directamente en el día a día de los trabajadores.

Si bien, los empleados siguen valorando la colaboración presencial, también cuestionan las oficinas que no mejoran la productividad, el bienestar o la experiencia laboral.

La oficina pierde valor cuando no mejora la experiencia laboral El reporte revela que 37% de los trabajadores tiene dificultades para concentrarse en oficinas abiertas y ruidosas, 35.9% reporta falta de espacios suficientes para colaboradores y 35.2% señala ausencia de infraestructura básica como estacionamientos, áreas de descanso o comedores. También deja ver que la presencialidad pierde valor cuando implica largos trayectos, dinámicas rígidas , espacios difíciles para concentrarse o una infraestructura insuficiente para operar con comodidad. “La oficina necesita volver a justificar el traslado. Lo que vemos es que el talento espera entornos más eficientes, flexibles y alineados con sus necesidades reales”, menciona Claudio Hidalgo, presidente de WeWork Latinoamérica. Tiempo de traslado vs. tiempo personal El estudio identifica que una parte importante del desgaste laboral actual proviene precisamente de los espacios físicos. Aunque durante años muchas las compañías defendieron la presencialidad como sinónimo de colaboración y cultura organizacional, la investigación muestra que las generaciones más jóvenes evalúan la oficina bajo otros criterios. Los millennials y la generación Z esperan flexibilidad, ergonomía, conectividad y espacios que realmente aporten a su experiencia diaria, mientras que generaciones mayores continúan priorizando la estabilidad y funcionalidad. La presión también alcanzó la forma en que las empresas diseñan la experiencia laboral, porque factores como inteligencia artificial, trabajo por resultados, bienestar y flexibilidad ganaron peso entre empleados que analizan cuánto tiempo, energía y desgaste implica trasladarse todos los días a una oficina. “Las empresas que entiendan que la oficina ya no es únicamente infraestructura, sino una herramienta de experiencia laboral, tendrán una ventaja importante en atracción, productividad y permanencia de talento”, advierte Hidalgo. Las conclusiones del estudio apuntan a un cambio dentro del mercado laboral mexicano , y es que la oficina no opera como una obligación ni como un beneficio suficiente por sí solo; hoy compite contra el tiempo personal, el cansancio de los traslados y la posibilidad de trabajar desde espacios que sí permitan la concentración, el equilibrio y flexibilidad horaria.

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La historia de Luis Fernando, el joven potosino que rompió barreras para ser guía turístico sordo

Nancy Malacara — Fri, 22 May 2026 21:29:43 GMT

El primer trabajo de Luis Fernando Esquerra fue en un taller de serigrafía. Tenía 17 años y, antes de entrar, las personas encargadas le dijeron que no podrían comunicarse con él porque era sordo. Con el tiempo aprendieron a entenderse escribiendo. Después pasó por Cruz Roja como voluntario, trabajó en seguridad y cuidó edificios, mientras intentaba encontrar espacios laborales donde la comunicación no se convirtiera en una barrera permanente. Años más tarde, el oriundo de San Luis Potosí terminó convirtiéndose en el primer guía de turistas sordo certificado de México bajo las NOM-08 y NOM-09 . La primera establece los requisitos y procedimientos para que una persona pueda acreditarse como guía general de turistas. La segunda, está enfocada en guías especializados en actividades o segmentos específicos del turismo.

El joven decidió convertirse en guía de turistas porque veía que las personas sordas no podían acceder a la historia y la información turística de San Luis Capital como lo hacían las personas oyentes. “Muchos sordos querían conocer la historia de San Luis Capital y no tenían acceso a esa información. Los oyentes podían escuchar y entender, pero las personas sordas no podían vivir esa experiencia de la misma manera”, dice. Hoy Luis Fernando trabaja en la Dirección de Turismo de San Luis Capital como guía de turistas incluyente y recibe visitantes sordos de distintas partes del país y también turistas internacionales, gracias a que domina lengua de señas mexicana, americana, universal, brasileña y australiana. Su llegada a la Dirección de Turismo es parte de una estrategia de inclusión que inició hace algunos años. Claudia Lorena Peralta, directora de turismo municipal , cuenta que San Luis Capital quiso crear una política de turismo incluyente que atravesara conciertos, festivales, recorridos turísticos y parte del centro histórico de la ciudad. La meta, dice, no era solo adaptar espacios, sino atraer visitantes que históricamente quedaban fuera de muchas experiencias turísticas. Hoy día, entre 9 y 10% de las personas que recibe la ciudad son visitantes con discapacidad, según datos del observatorio turístico municipal. Y durante el Festival San Luis en Primavera , grupos de turistas sordos viajaron desde Monterrey, Guadalajara y Ciudad de México específicamente por las experiencias incluyentes. Solo esos visitantes generaron una derrama superior a medio millón de pesos. La funcionaria asegura que el cambio ocurrió cuando dejaron de pensar en actividades “para” personas con discapacidad y comenzaron a integrar inclusión dentro de experiencias abiertas para cualquier visitante. De ahí que en los conciertos ya hay chalecos sensoriales que permiten sentir las vibraciones de la música en tiempo real, además de intérpretes en lengua de señas y accesos adaptados. “Antes no había nada”, recuerda Luis Fernando. “Ahora los chalecos y la interpretación generan una experiencia completa”.

La ciudad también incorporó audiodescripciones en obras de teatro y espectáculos para personas ciegas, además de recorridos sensoriales guiados por personas con discapacidad visual donde los visitantes recorren el centro histórico con los ojos vendados mientras identifican aromas, sonidos y texturas. La estrategia incluso transformó parte de la infraestructura urbana. San Luis Capital adaptó el primer cuadro del centro histórico con rampas, guías podotáctiles y señalización braille, una intervención que requirió cerca de seis millones de pesos y permisos especiales por tratarse de una ciudad patrimonio. Claudia Lorena Peralta enfatiza que San Luis Capital quiere convertir la inclusión en parte de su marca turística y también intenta responder a un problema poco visible dentro del turismo mexicano: la discriminación. Peralta asegura que más del 90% de las personas sordas se percibe discriminada cuando viaja. Muchas veces porque hoteles, restaurantes y actividades culturales todavía no saben cómo comunicarse con ellas. Por eso el modelo de San Luis Capital también involucra inclusión laboral. Anteriormente las personas con discapacidad dentro del ayuntamiento solían concentrarse únicamente en el DIF municipal , pero que en esta administración comenzaron a integrarse en distintas áreas, incluido turismo. Dentro del área de turismo trabajan personas ciegas, sordas y con discapacidad psicosocial que ayudan a diseñar las experiencias desde su propia vivencia. Y todos los integrantes del equipo aprenden lengua de señas para poder comunicarse entre sí y atender visitantes. “La lengua de señas es nuestra puerta y es nuestro derecho”, dice Luis Fernando. “Muchas adaptaciones ni siquiera requieren grandes inversiones. Un menú braille, por ejemplo, cuesta alrededor de dos pesos”, dice Peralta. El desafío más complejo, asegura, fue cambiar la manera en que se entiende la inclusión. “Quien tiene que decir qué necesita un viajero con discapacidad son las propias personas con discapacidad”, afirma. San Luis Capital espera superar este año el millón de visitantes hospedados en hoteles, una cifra que nunca había alcanzado en su historia. Y parte de esa apuesta pasa por algo que durante mucho tiempo quedó fuera del turismo mexicano: construir experiencias donde más personas puedan sentirse incluidas.

Más empleo para personas con discapacidad El debate sobre inclusión laboral está creciendo de a poco. Este año el gobierno federal presentó el Programa Nacional de Trabajo y Empleo para las Personas con Discapacidad 2026-2030 , una estrategia enfocada en empleo formal, capacitación y eliminación de barreras dentro del mercado laboral. Además, hay varias iniciativas recientes relacionadas con inclusión laboral de personas con discapacidad en el país, aunque todavía no existe una reforma federal aprobada que obligue a todas las empresas privadas a contratar un porcentaje específico. La más fuerte es una propuesta presentada en la Cámara de Diputados para reformar la Ley Federal del Trabajo y establecer que las empresas con más de 50 empleados contraten al menos 5% de personas con discapacidad. La iniciativa fue impulsada por la diputada federal Mónica Herrera Villavicencio y parte de que solo 38% de las personas con discapacidad participa en el mercado laboral y muchas lo hacen en la informalidad.

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Súper Niño amenaza productividad laboral con calor severo, inundaciones urbanas y traslados más desgastantes diarios

Nancy Malacara — Thu, 21 May 2026 16:30:48 GMT

A las siete de la mañana, mientras gran parte de la ciudad apenas empieza a moverse, algunos reclutadores de Manpower ya están en campo. Recorren puntos de reunión para trasladar candidatos operativos hacia plantas y centros de trabajo antes de que el calor convierta el trayecto y la jornada en una carga todavía más pesada. Lo que hasta hace algunos años parecía un ajuste aislado durante temporadas particularmente cálidas comienza a convertirse en una medida recurrente dentro de las empresas. El llamado “Súper Niño” 2026 amenaza con elevar las temperaturas a niveles históricos y alterar de forma severa las dinámicas laborales dentro y fuera de las oficinas. El fenómeno climático advierte sobre un calentamiento anómalo sin precedentes en el océano Pacífico central. El término se utiliza cuando la temperatura superficial del mar supera los 2 grados Celsius por encima del promedio histórico en esa región, alterando drásticamente los patrones climáticos globales.

El clima extremo modifica horarios y operaciones

Los especialistas prevén que las condiciones podrían convertirse en unas de las más fuertes registradas, provocando desde sequías extremas hasta lluvias torrenciales e inundaciones, dependiendo de la región. En México, además, el fenómeno impacta directamente en la formación de ciclones tropicales y puede extender las temporadas de sequía e incendios forestales. Pero los efectos del clima extremo ya comenzaron a sentirse también en los centros de trabajo. Las altas temperaturas, las lluvias intensas y los trayectos cada vez más desgastantes están obligando a las empresas a modificar horarios, esquemas laborales y medidas de protección para evitar caídas en productividad y problemas de salud entre los trabajadores. Jorge Morán, gerente de desarrollo de negocios de Manpower , explica que los cambios del clima ya no representan únicamente una incomodidad estacional, sino un riesgo laboral porque impactan directamente en el rendimiento y en la salud física y emocional de los colaboradores. “Algunos trabajadores de campo comienzan actividades más temprano y concluyen recorridos cerca del mediodía para evitar las horas más agresivas del sol”, detalla. Aunque Monterrey se convirtió en uno de los casos más visibles por las temperaturas extremas, la compañía asegura que el ajuste de horarios ya comenzó a replicarse en distintas zonas del país conforme las olas de calor se volvieron más frecuentes. La empresa también reforzó sistemas de aire acondicionado, habilitó espacios de hidratación y modificó dinámicas de traslado para trabajadores operativos. “Lo que aseguramos es que tengan ventilación y un refrescamiento del cuerpo”, dice Morán sobre las camionetas utilizadas para mover candidatos y personal en campo. En las oficinas tampoco es la excepción. El especialista asegura que, aunque muchas organizaciones todavía consideran el calor como un problema secundario, las olas extremas ya comenzaron a alterar la manera en que se organizan las jornadas laborales. Como consecuencia, algunos clientes implementaron esquemas híbridos, horarios escalonados y ajustes de entrada y salida para reducir la exposición térmica de sus empleados. Morán calcula que ocho de cada 10 empresas con las que trabajan sí cuentan con condiciones adecuadas para evitar afectaciones mayores en el rendimiento laboral. Sin embargo, el resto enfrenta mayores dificultades debido a la naturaleza de sus operaciones industriales. En sectores como cerámica, fundición o manufactura pesada, la exposición térmica forma parte del propio proceso productivo y el desgaste físico se intensifica durante las olas de calor. Ahí, las empresas comenzaron a implementar pausas, rotaciones y espacios de enfriamiento para reducir el agotamiento entre los trabajadores. “La gente entra un tiempo, ya después de que experimentó se sale”, señala Morán sobre industrias donde la rotación también está relacionada con las condiciones extremas de calor.

Pero el desgaste no comienza únicamente dentro de las plantas o las oficinas. Para miles de personas, el impacto arranca desde los trayectos diarios en transporte público, especialmente en sistemas saturados donde las altas temperaturas y las aglomeraciones generan condiciones cada vez más pesadas. Morán menciona el Metro, donde el calor y la concentración de personas provocan una sensación “muy bochornosa y muy extenuante” incluso antes de llegar al lugar de trabajo. A ello se suman las lluvias torrenciales, otro de los efectos esperados del “Súper Niño”. En distintas ciudades, las precipitaciones intensas ya provocan retrasos, inundaciones y tiempos de traslado más largos, afectando tanto la puntualidad como el desgaste físico y emocional de los trabajadores.

El calor afecta concentración, memoria y toma de decisiones Para algunas compañías, el problema ya no pasa solo por mantener la productividad durante una ola de calor, sino por entender cuánto tiempo puede sostenerse un ritmo laboral donde el cuerpo enfrenta desgaste desde el trayecto y durante toda la jornada. Javier Díaz, CEO de Medipraxi, advierte que el calor impacta directamente en la capacidad física y cognitiva de los trabajadores. “El cuerpo deja de trabajar para producir y empieza a trabajar para sobrevivir”, explica. Datos compartidos por Medipraxi, con base en investigaciones del Departamento de Nutrición, Ejercicio y Deportes de la Universidad de Copenhague , muestran que una deshidratación de apenas 1% o 2% puede disminuir la productividad entre 12% y 20%. Cuando la pérdida de líquidos alcanza niveles de 3% o 4%, el rendimiento laboral puede caer hasta 50%. La afectación cambia dependiendo del tipo de trabajo. En oficinas aparecen más errores, irritabilidad y menor velocidad para resolver tareas. Mientras tanto, en labores operativas o de campo, el riesgo escala hacia accidentes, agotamiento físico o golpes de calor. “El trabajador sigue presente físicamente, pero ya no está funcionando al mismo nivel”, dice Díaz. Además, factores como humedad, ventilación, ropa de trabajo, exposición prolongada o enfermedades previas aumentan el nivel de riesgo. “Una persona con hipertensión, diabetes, obesidad o problemas renales tiene una mayor vulnerabilidad frente al calor”, explica el especialista. La Organización Mundial de la Salud y la Occupational Safety and Health Administration de Estados Unidos ya han advertido que el estrés térmico también deteriora habilidades finas, como escribir, manejar herramientas o mantener precisión en tareas repetitivas. En industrias donde cualquier error puede afectar la seguridad o la operación, el impacto económico empieza a sentirse rápidamente.

Agua, home office y pausas, las medidas recomendadas para evitar el calor Frente al aumento de temperaturas extremas, Manpower recomienda que las empresas adapten sus dinámicas laborales para reducir afectaciones físicas y caídas en productividad. Entre las medidas más urgentes aparecen los esquemas híbridos, horarios flexibles y home office para disminuir tiempos de traslado y exposición prolongada al calor. Jorge Morán, gerente de desarrollo de negocios de la firma, asegura que otra parte importante pasa por revisar las condiciones físicas de los espacios laborales. Algunas empresas ya colocan estaciones de agua y generan pausas obligatorias para evitar golpes de calor o agotamiento físico. La presión por garantizar condiciones mínimas de hidratación también llegó al terreno legislativo. Estefanía Rueda, abogada laboral del despacho Littler , refiere que actualmente existe una iniciativa para reformar la Ley Federal del Trabajo y obligar a las empresas a proporcionar agua potable suficiente a sus empleados durante la jornada laboral, especialmente en contextos de calor extremo. Para la especialista, el acceso al agua, ventilación y espacios adecuados de recuperación ya no debería verse como una medida opcional o de buena voluntad. “Las empresas tienen la obligación de proteger la salud y seguridad de los trabajadores”, señala. “Y eso incluye generar condiciones adecuadas frente a temperaturas extremas”. Rueda advierte que ignorar estas condiciones puede elevar riesgos de accidentes, incapacidades y conflictos laborales, particularmente en industrias donde los empleados permanecen largas horas expuestos al calor. Además, considera que las empresas tendrán que empezar a incorporar protocolos climáticos dentro de sus políticas internas conforme las olas de calor se vuelvan más frecuentes. Para algunas compañías, las medidas todavía funcionan como ajustes temporales frente a una temporada complicada. Sin embargo, el aumento sostenido de temperaturas ya empieza a obligar a las empresas a replantear cómo cuidan productividad sin deteriorar la salud de sus trabajadores.

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México quiere atraer fábricas, pero no tiene suficientes ingenieros para encenderlas

Nancy Malacara — Thu, 21 May 2026 00:29:21 GMT

Las nuevas plantas llegan a México más rápido que los ingenieros capaces de operarlas. El nuevo reporte de ManpowerGroup sobre el futuro del trabajo en ingeniería revela que 73% de los empleadores a nivel global tiene dificultades para encontrar ingenieros calificados, y en México el problema ya se siente en sectores estratégicos como energía, automotriz y semiconductores. “No encontramos el talento necesario y realmente hoy estamos viendo una presión muy fuerte por toda la parte automotriz eléctrica”, enfatiza Tania Arita, directora de reclutamiento de ManpowerGroup México.

Pero la presión no viene solo del crecimiento industrial, sino del cambio tecnológico. El reporte advierte que la demanda energética de los centros de datos se duplicará en los próximos diez años , al tiempo que la oferta de ingenieros se mantendrá prácticamente estable. Querétaro es uno de los ejemplos más claros. La expansión de campus tecnológicos y centros de datos ya está elevando la presión sobre ingenieros eléctricos y civiles especializados. Según Manpower, México necesitará una capacidad instalada de 1.5 gigavatios para responder al crecimiento de esta industria. Y el problema no es exclusivo del país. Estados Unidos no logra cubrir una tercera parte de los más de 400,000 puestos de ingeniería que genera cada año. Europa enfrenta jubilaciones masivas. Mientras tanto, la industria global de semiconductores necesitará un millón de trabajadores calificados para 2030. “Todos estamos compitiendo por ese mismo talento, pero México todavía tiene una población joven y eso nos vuelve más competitivos”, dice Arita.

El relevo de ingenieros no está avanzando al ritmo de la industria Pero incluso esa ventaja comienza a verse insuficiente. El reporte halló que cada vez menos jóvenes optan por carreras de ingeniería, justo cuando las generaciones con más experiencia optan por jubilarse. Dentro de la industria, el fenómeno ya se conoce como “Tsunami plateado”. Por eso las empresas modifican sus estrategias de contratación, porque el salario ya no alcanza para atraer ingenieros. Ahora las organizaciones intentan ofrecer algo más amplio, como flexibilidad laboral, desarrollo profesional, mentorías, esquemas híbridos y oportunidades de crecimiento acelerado. “Necesitamos propuestas de valor más atractivas para las personas. Flexibilidad, trabajo híbrido, horarios distintos y desarrollo profesional”, reitera Arita.

El reto, sin embargo, no termina ahí. La inteligencia artificial también modifica la forma en que trabajan los ingenieros y, al automatizar tareas rutinarias, abre otra preocupación dentro de la industria: la pérdida de habilidades humanas. De acuerdo con el estudio, 76% de los ingenieros teme una dependencia excesiva de la IA y la pérdida de capacidades fundamentales como resolución de problemas y creatividad, lo cual obliga a las empresas a formar talento más rápido y, al mismo tiempo, cuidar que las habilidades críticas no desaparezcan. “Si no se actúa hacia 2030, las consecuencias serán retrasos en infraestructura crítica, mayores costos, menor competitividad e incluso riesgos para el crecimiento económico”, advierte Arita. El reporte de Manpower indica que 90% de los empleadores que contratan ingenieros considera que la jubilación de empleados con experiencia ya afecta su estrategia de recursos humanos. La preocupación crece porque muchas empresas sienten que el relevo no avanza al mismo ritmo que la demanda industrial. “Tenemos generaciones que ya se están jubilando y ese talento es clave también. Necesitamos trabajar en reskilling y upskilling para poder cubrir todas estas demandas nuevas”, señala Arita.

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Universidad Europea: la excelencia internacional impulsa el talento multicultural

Branded Content — Wed, 20 May 2026 15:30:24 GMT

La educación de clase mundial se ha convertido en un puente hacia nuevas oportunidades. En este escenario, la Universidad Europea (UEM) se consolida como un referente a nivel internacional, avalado por prestigiosos rankings académicos. Con casi tres décadas de trayectoria, es la red universitaria líder por volumen de estudiantes, con una comunidad de más de 127,000 alumnos. Entre ellos destacan cerca de 1,200 mexicanos que se forman en sus campus de Madrid, Valencia, Canarias y Málaga, o a través de su modalidad online .

Estándares de calidad globales La excelencia académica de la institución se refleja en distinciones internacionales como el QS Stars o el ranking de Shanghái, que reconocen a la Facultad de Medicina, Salud y Deportes de la UEM entre las 30 mejores del mundo. También es la segunda universidad privada con mayor producción científica en España, el resultado de un enfoque basado en la investigación aplicada, rigurosa e innovadora. Con certeza, el sello distintivo de la Universidad Europea radica en su visión educativa. Con más de 46,000 estudiantes, impulsa el aprendizaje experiencial que sitúa al alumno en el centro, combinando teoría y práctica desde el inicio. En este ecosistema, la tecnología (incluida la inteligencia artificial) es una herramienta al servicio del aprendizaje y la empleabilidad.

Desafíos reales Su enfoque práctico conecta a los estudiantes directamente con el mundo profesional, mediante más de 30,000 acuerdos con empresas e instituciones. Cada programa está respaldado por un modelo académico innovador, que fomenta la participación activa, el pensamiento crítico y el desarrollo de competencias laborales. No es casualidad que su tasa de empleabilidad supere el 91%. Además, su red de docentes y expertos incluye profesionales en ejercicio, doctores con experiencia internacional y líderes en sus campos, que brindan una enseñanza cercana, personalizada y de excelencia. Compromiso en América Latina Estudiantes de 110 países conviven en un entorno diverso y de creciente presencia en América Latina. Con la apertura de oficinas en Bogotá, Quito y Lima, la Universidad Europea les proporciona un acompañamiento cercano; mientras que en México fortalece su propuesta con alianzas estratégicas con los sectores público y privado. De este modo, la institución ha cerrado acuerdos con la Organización de los Estados Americanos (OEA) y la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), para que los alumnos mexicanos puedan obtener becas del 50% en maestrías oficiales en línea, durante 2026. Es así como la Universidad Europea trasciende la formación académica para convertirse en un puente hacia el futuro, entre países, culturas y oportunidades.

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La CEO que entrena a los líderes agotados por la presión laboral

Nancy Malacara — Fri, 15 May 2026 16:12:56 GMT

Saskia de Winter estudió ingeniería física en Estados Unidos, cursó una maestría en ciencias computacionales y comenzó un doctorado en matemáticas aplicadas. Todo apuntaba a una carrera técnica y corporativa, pero ella sentía que algo no terminaba de encajar. “La verdad es que no me sentía feliz. Yo quería entender cómo funcionaban las cosas, pero luego me di cuenta de que lo que más me interesaba era entender cómo funciona la gente”, dice De Winter. Esa inquietud terminó redefiniendo su carrera profesional. Al regresar a México, estudió psicoterapia, conducta humana y coaching, hasta construir una empresa dedicada al entrenamiento de líderes y equipos directivos.

“Entendí que los líderes de las organizaciones son una gran fuente de impacto en la sociedad. Si podía ayudar a que cuidaran mejor a sus colaboradores, entonces podía aportar algo a México”, explica. Saskia primero trabajó con profesores y padres de familia de una escuela para niños con síndrome de Down, antes de entrar al mundo corporativo con empresas como Originales Shyla . Han pasado más de 25 años desde entonces y hoy su compañía, Winter Training, trabaja con empresas de sectores como banca, farmacéutica y automotriz, además de mantener un crecimiento cercano al 25% anual.

Los líderes cada vez hacen más con menos En ese recorrido, De Winter asegura que los directores cambiaron. Antes llegaban buscando herramientas para crecer; ahora aparecen rebasados por la presión, las metas simultáneas y la necesidad de “hacer más con menos”. “Hoy llegan con ansiedad, con estrés, con problemas de comunicación y con vidas personales desequilibradas. Hay grandes directores con resultados increíbles, pero con la salud hecha pedazos”, afirma. El líder más difícil de entrenar, dice, no es el que tiene malos resultados sino el que cree que ya no necesita aprender. “Cuando alguien llega pensando ‘yo sí sé cómo hacerlo y tú no conoces mi industria’, ahí se vuelve muy complicado avanzar”, explica. La CEO reconoce que le ha tocado trabajar con directivos que lastiman a sus equipos y generan ambientes donde la gente opera desde el miedo. Ahí es donde De Winter interviene antes de que el desgaste termine afectando al equipo completo. En sus entrenamientos trabaja con simulaciones, ejercicios de negociación, dinámicas de liderazgo y espacios de retroalimentación donde los directores enfrentan la forma en que se comunican, delegan y reaccionan bajo presión. Uno de los puntos que más repite es que muchos líderes creen que el problema está en el equipo, cuando en realidad el bloqueo empieza en la manera en que ellos escuchan o dan instrucciones. “Muchos directores asumen que la gente entendió porque ellos fueron claros en su cabeza, pero no necesariamente fueron claros al comunicarlo”, señala. Por eso una parte importante de su metodología se centra en desarrollar habilidades blandas como escucha, empatía, manejo de conflictos y construcción de confianza, capacidades que, asegura, hoy pesan tanto como el conocimiento técnico dentro de las organizaciones. Para De Winter, una de las lecciones más importantes para otros directores es que el liderazgo ya no depende solo del conocimiento técnico o de los resultados financieros. Con inteligencia artificial automatizando procesos y decisiones, las habilidades humanas son el verdadero diferenciador dentro de las empresas. “Cada líder tiene su personalidad y hay que construir desde lo que ya le funciona, pero quien no sepa generar confianza, conectar con la gente y construir espacios seguros empieza a quedarse fuera de la jugada”, afirma. Hoy, lo que Saskia busca provocar en los directores es algo mucho menos espectacular que una conferencia motivacional. Lo llama “el momento ajá”, y es ese instante donde el líder entiende algo sobre sí mismo y sobre la forma en que dirige a otros. “Cuando ves esa cara de ‘ya entendí lo que está pasando’, ahí sabes que algo cambió”, dice.

El liderazgo que está agotando a los equipos Cada vez más empleados abandonan empresas por problemas relacionados con liderazgo, comunicación y desgaste emocional dentro de los equipos. Saskia de Winter asegura que los directores suelen operar bajo presión constante y terminan trasladando esa tensión hacia abajo. “Hay menos tiempo para cuidar a la gente. Todo tiene que salir rápido y eso termina afectando la comunicación, el trabajo en equipo y el liderazgo”, señala. La especialista comparte que entre los errores que más ha observado en los líderes está no delegar, asumir que los equipos entienden instrucciones ambiguas y exigir resultados sin considerar la curva de aprendizaje de las personas. Pero al final eso termina impactando en la permanencia del talento. Datos de Gallup muestran que alrededor del 50% de los empleados que renuncian lo hacen para alejarse de un mal jefe, y que la relación con el líder inmediato sigue siendo uno de los factores que más influye en la rotación, compromiso y productividad. Para De Winter, el conflicto está en la manera en que algunos directores entienden el poder. “Hay líderes que creen que tener un puesto automáticamente los convierte en líderes, pero liderazgo no es imponer una manera única de hacer las cosas”, explica. En su experiencia, los equipos funcionan distinto cuando existe apertura para escuchar y reconocer errores. “Los líderes que se muestran vulnerables, no débiles, llegan mucho más lejos con sus equipos”, sostiene.

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¿Cuánto ganan los maestros en México? Algunos reciben menos del salario mínimo

Carolina Aguilar — Wed, 13 May 2026 23:21:44 GMT

Ser maestro es un reto económico. Estar al frente de miles de estudiantes deja de ser la principal preocupación cuando se gana menos del salario mínimo en México, más en los niveles clave: la educación básica. De acuerdo con información del Inegi y la Secretaría de Economía, l a fuerza docente percibió entre 7,000 y 10,500 pesos mensuales en el primer trimestre de 2025 . En ese momento, el salario mínimo era de 8,480 pesos.

¿Cuánto ganan los maestros en México? Nivel Preescolar Primaria

La respuesta depende de qué nivel educativo te refieras y a quién le preguntes. Las cifras a continuación serán de Data México, la herramienta de la Secretaría de Economía; y de Compara Carreras, del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO). Ambas utilizan datos de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE), pero distan mucho entre el nivel de ingresos promedio que reciben los profesionales de la docencia. La razón de esto es que Data México muestra el promedio único del primer trimestre de 2025 , mientras que Compara Carreras realiza una media de los últimos cuatro trimestres (del 2T 2024 al 1T 2025) para sus resultados. Según Data México, este es de los niveles más desfavorables para las maestras y maestros, ya que el salario se fijó en poco más de 6,430 pesos mensuales. En la sección Profesores de Enseñanza Preescolar, los mejores ingresos fueron en Campeche (11,440 pesos), Yucatán (10,531 pesos) y Tamaulipas (10,294 pesos) En cambio, el IMCO muestra ingresos más positivos, que ascienden a un promedio general de 15,495 pesos. La diferencia crece cuando se trata del sector formal e informal, que son 16,665 y 10,375 pesos respectivamente. La mediana del salario, o el que suele estar a la mitad de la escala salarial, es de 14,892.99 pesos. La tasa de informalidad, según IMCO, es de 16.4%, y la probabilidad de obtener un empleo de calidad es de 86%. Data México señala que el salario promedio mensual es poco más de 7,020 pesos , y las entidades con mayores ingresos fueron Baja California Sur (12,874 pesos) , Nayarit (12,726 pesos) y Campeche (12,292 pesos). El salario promedio del IMCO es de 16,237 pesos , mientras que la mediana es de 15,553 pesos. Cuando se trata de un trabajo formal, la cifra asciende a 17,343 pesos, mientras que en uno informal es de 10,224 pesos. Las condiciones laborales tienen una perspectiva ligeramente mejor, ya que la tasa de informalidad es de 12.9%, y la probabilidad de obtener un empleo de calidad es de 90.7%.

Secundaria Media Superior (preparatoria y equivalentes) y Superior (universidad) En México hay más de 2 millones de maestras y maestros

Data México reportó que para el primer trimestre de 2025, el salario promedio fue de 8,230 pesos mensuales, y las entidades con mejores remuneraciones fueron Chihuahua (14,534 pesos), Ciudad de México (13,950 pesos) y Baja California Sur (13,754 pesos). El salario promedio del IMCO es de 18,690 pesos , y la mediana ronda en 18,131 pesos . En la formalidad, el ingreso sube moderadamente a 19,332 pesos, en contraste a 12,137 pesos en caso de la informalidad. La tasa de ésta última situación es de 10.7%, mientras que la probabilidad de acceder a un empleo de calidad es de 91.3%. El salario promedio más reciente publicado por Data México para maestros de preparatoria es de 6,260 pesos , y las entidades que reportaron ser más competitivas fueron Baja California Sur (14,776 pesos), Zacatecas (13,163 pesos) y Durango (12,730 pesos). En cambio, para docentes universitarios y de enseñanza superior, el promedio es de 10,500 pesos aproximadamente. Las entidades con mejores salarios fueron la Ciudad de México (19,783 pesos), Sinaloa (17,624 pesos) y Baja California Sur (15,360 pesos). La tasa de informalidad en el nivel superior es de 20.2%, según Data México. En ambos casos, el IMCO no tiene datos comparables para estos niveles. Los datos preliminares del Inegi apuntan que para el ciclo escolar 2024-2025 había 2,062,615 personas que se dedican a la docencia , y trabajan en 258,718 escuelas de México, distribuidos en en los siguientes niveles: Inicial: 10,759 Preescolar: 230,765 Primaria: 574,272 Secundaria: 421,972 Media Superior: 416,425 Superior: 408,422

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Starbucks abre tienda para formar mujeres, pero la brecha laboral en México sigue fuera de la cafetería

Nancy Malacara — Fri, 08 May 2026 16:01:38 GMT

A veces una cafetería puede funcionar como algo que la colonia no tenía. Un espacio seguro, un punto de encuentro o un sitio donde una mujer puede hablar de autonomía económica, aprender sobre inteligencia artificial, pedir ayuda por violencia o intentar sacar adelante un emprendimiento que llevaba años detenido. Eso es lo que Starbucks y Fundación Marisa buscan construir en Guadalajara con una nueva tienda insignia enfocada en formación y acompañamiento para mujeres. La marca de café rehabilitó un antiguo edificio que durante años permaneció grafiteado y que muchos en la zona todavía identificaban como una vieja sucursal bancaria.

Bajo la dirección del ingeniero José Enríquez y con un concepto desarrollado por los arquitectos Jeremiah Bailey, Denise Rodríguez y Violedith Ballesteros, el inmueble fue transformado en una tienda Starbucks diseñada también para funcionar como espacio de formación y encuentro para mujeres. El proyecto aspira a impactar a 1,000 mujeres durante los próximos tres años y podría replicarse en otras sucursales del país. La iniciativa arrancará formalmente la próxima semana con un programa de ocho sesiones llamado “Sirenas Autónomas”, un proceso formativo que aborda autonomía física, económica y emocional. Cada generación estará integrada por 30 mujeres y las sesiones se realizarán los miércoles de 6 a 8 de la noche. Aunque el proyecto parte desde una tienda Starbucks, la operación estará a cargo de Fundación Marisa, organización que trabajará desde la convocatoria hasta el acompañamiento de casos específicos, incluyendo violencia de género, reinserción laboral y desarrollo de emprendimientos. “Queremos que ´La casa de las sirenas´ haga comunidad”, explicó Paola Lazo, integrante de Fundación Marisa, quien detalló que el programa tendrá un modelo flexible, con materias optativas y procesos que irán adaptándose según las necesidades reales de las participantes. Saraí Jiménez, directora de Construcción y Reputación de marca, detalló que la tienda donará hasta 7% de sus ventas para sostener el proyecto, mientras que la inversión también contará con apoyo de Fundación Alsea, Fundación Starbucks y Fundación Marisa. Sin embargo, las organizaciones evitaron compartir un monto específico porque el modelo busca ajustarse conforme crezca la demanda. Después de la primera etapa, las participantes podrán acceder a talleres enfocados en empleo formal, habilidades tecnológicas y emprendimiento, además de recibir acompañamiento para acercarse a convocatorias gubernamentales o programas de financiamiento que ya existen, pero que muchas veces las mujeres desconocen. Uno de los puntos que más surgió durante la presentación fue qué pasará con quienes tienen hijos o dificultades para trasladarse. La respuesta de las organizaciones fue que el programa busca construirse junto con la comunidad, por lo que temas como guarderías, redes de apoyo o soluciones colectivas podrían integrarse conforme aparezcan esas necesidades. La apuesta también tiene un componente de largo plazo. Starbucks confirmó que esta es la primera tienda de varias que podrían implementar proyectos similares en otras ciudades, como parte de una estrategia para regresar a las comunidades locales y reforzar el propósito social de la marca. Además de las capacitaciones, el espacio también funcionará como sede para conferencias, encuentros y actividades impulsadas por vecinas, escuelas y colectivos locales, con la intención de que la tienda deje de sentirse como un punto de consumo y se convierta en un lugar de pertenencia.

Para Starbucks, el proyecto también busca demostrar que una tienda puede funcionar como algo más que un punto de venta. Kelly Goodejohn, vicepresidenta y directora de impacto social de Starbucks Internacional, dijo en entrevista que la apuesta parte de que las comunidades fuertes también fortalecen a las marcas. “Queremos inspirar y nutrir el espíritu humano en cada taza de café, en cada conversación y en cada comunidad”, dijo la directiva. Desde su perspectiva, el éxito de Starbucks no depende únicamente del café o de la experiencia dentro de tienda, sino también de la capacidad de generar impacto social en los lugares donde opera. “Eso también fortalece a la marca y deja un impacto duradero”, señaló la ejecutiva. Por otro lado, Ivonne Madrid, directora de Fundación Alsea y subdirectora de responsabilidad social de Alsea, explicó que el involucramiento de los colaboradores comenzó poco a poco, hasta convertirse en una red de más de 29,000 empleados que hoy realizan aportaciones voluntarias para sostener programas sociales. “Las empresas tienen responsabilidad con su gente, con sus clientes y con sus comunidades”, comentó. “Cuando eso se hace bien, se genera orgullo de pertenencia y amor por las marcas”. La iniciativa forma parte de una estrategia que Starbucks Foundation mantiene desde 2014 junto con Fundación Alsea, a través de fondos destinados a organizaciones sociales que trabajan con mujeres, migrantes, adultos mayores y personas con discapacidad. Goodejohn detalló que Starbucks Foundation mantiene un compromiso global para invertir 30 millones de dólares en proyectos comunitarios y que, hasta ahora, ya se han destinado alrededor de 14 millones de dólares a más de 80 organizaciones en distintos países. México, dijo, ha sido uno de los principales receptores de estos apoyos durante los últimos años. Aunque Starbucks todavía no define en qué otras ciudades replicará este modelo de tienda, la directiva reconoció que Guadalajara funcionará como una especie de laboratorio para entender cómo puede evolucionar el proyecto y qué aprendizajes deja antes de expandirse. “Apenas estamos aprendiendo mucho con esta primera tienda”, señaló Goodejohn. “Pero representa exactamente el tipo de impacto que queremos construir en otras comunidades”.

La brecha que una tienda no puede cerrar sola

El reto, sin embargo, es mucho más grande que una sola tienda. Aunque el programa busca impactar a 1,000 mujeres en tres años, la brecha que enfrenta México sigue siendo estructural y atraviesa desde los cuidados hasta la violencia y las condiciones laborales. Fernanda García, directora de Sociedad Incluyente en el IMCO , recordó que solo 46% de las mujeres en México tiene un empleo, frente a más de 75% de los hombres, una de las diferencias más amplias de América Latina. Además, una de cada cuatro mujeres no tiene ingresos propios, una cifra que deja ver el tamaño del problema cuando se habla de autonomía económica. “No tener ingresos implica no tener libertad para tomar decisiones”, señaló. Desde su perspectiva, iniciativas como la de Starbucks funcionan como catalizadores para acercar herramientas, redes y acompañamiento, aunque el verdadero cambio requiere medidas mucho más profundas a nivel país. “Si queremos cerrar la brecha económica, necesitamos atender la desigualdad de cuidados”, explicó. Para García, México sigue arrastrando una ausencia histórica: no existe una política nacional de cuidados ni una institución pública encargada de coordinar servicios para niños, adultos mayores o personas con discapacidad. Esa ausencia termina impactando directamente la vida laboral de millones de mujeres. Muchas no trabajan porque no tienen con quién dejar a sus hijos o porque no encuentran guarderías accesibles, cercanas o con disponibilidad. A eso se suma otro fenómeno que comienza a tensar nuevamente la participación femenina en el trabajo: el regreso a la presencialidad. El IMCO analizó a 200 empresas que cotizan en bolsa y encontró que hace algunos años 37% ofrecía esquemas flexibles, mientras que hoy la cifra cayó a 18%. “Las empresas están regresando a modelos más presenciales y eso puede limitar el tipo de empleo al que acceden las mujeres”, advirtió. La violencia también aparece como otra barrera silenciosa. García explicó que el miedo al acoso o a las agresiones en el transporte limita la movilidad de muchas mujeres y, con ello, las oportunidades laborales a las que pueden aspirar. Aunque algunas empresas han avanzado con protocolos contra la violencia o programas de capacitación, el IMCO detecta que todavía faltan medidas estructurales como políticas de igualdad salarial, flexibilidad laboral o mecanismos que eviten que las mujeres abandonen sus carreras por la carga de cuidados. Por eso, proyectos como el de Starbucks y Fundación Marisa funcionan más como una pieza dentro de una conversación a nivel macro. Una que no solo habla de empleo, sino de tiempo, seguridad, autonomía y de quién carga hoy con el peso invisible de sostener una casa mientras intenta construir una vida profesional.

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