Expansión - Opinión

La transformación no se compra, se construye

Manuel Solano — Wed, 14 Oct 2026 12:02:42 GMT

Las conversaciones en la alta dirección están dominadas por conceptos como inteligencia artificial, automatización, digitalización y analítica avanzada. Sin embargo, existe una pregunta que merece toda la atención de los CEO: ¿nuestras organizaciones están construyendo las capacidades internas necesarias para convertir esa transformación en resultados? Es una pregunta relevante porque los desafíos más importantes para las empresas mexicanas no parecen estar únicamente relacionados con la compra de nuevas tecnologías, sino con la habilidad de integrarlas de manera efectiva dentro del negocio. De acuerdo con la encuesta Desafíos y tendencias para las empresas en México y Latinoamérica 2026 , elaborada por EY, la tecnología y transformación digital, así como el crecimiento de participación en el mercado encabezan la lista de los principales desafíos internos para las empresas en México, mencionadas por 26% de los ejecutivos consultados; le siguen la estrategia y transformación del negocio, con 25%.

A primera vista, estos resultados podrían interpretarse como una señal de que las organizaciones buscan acelerar la incorporación de tecnología. Sin embargo, al profundizar en las respuestas, surge una realidad distinta. Entre quienes identifican la transformación digital como una prioridad, el principal reto no es elegir una tecnología, sino implementar e integrar plataformas, sistemas y herramientas dentro de la operación, aspecto señalado por el 39% de los encuestados. Esto sugiere que la evolución no se limita a incorporar nuevas habilidades tecnológicas. Requiere alinear procesos, establecer prioridades claras y construir modelos de ejecución que permitan materializar los beneficios esperados. La misma lógica aparece cuando se observa el desafío relacionado con el crecimiento de participación de mercado. Entre las empresas mexicanas que consideran este tema una prioridad, el 56% identifica como principal reto la detección de oportunidades, la priorización y la definición de la estrategia. Además, el 45% señala el desarrollo de nuevos productos o servicios y el mismo porcentaje menciona la mejora de la comercialización y gestión de canales. En otras palabras, el crecimiento tampoco parece depender exclusivamente de factores externos. Antes de expandirse, las organizaciones deben ser capaces de definir con claridad dónde competir, cómo asignar recursos y qué capacidades necesitan fortalecer para capturar nuevas oportunidades. Además, el talento continúa siendo un componente fundamental de esta transición. Entre quienes priorizan los desafíos relacionados con organización, cultura y experiencia del trabajador, el 42% considera que desarrollar y fortalecer la cultura organizacional representa el principal reto. El mismo porcentaje menciona la satisfacción, el bienestar y el equilibrio entre la vida laboral y personal, mientras que un 35% señala la atracción de talento.

Estos resultados son particularmente relevantes porque demuestran que, incluso en un contexto caracterizado por la aceleración tecnológica, las empresas siguen reconociendo que las personas son un elemento indispensable para ejecutar el cambio. Para los CEO, la conversación estratégica debería centrarse menos en las herramientas que desean incorporar y más en la competencia de la organización para adoptarlas, integrarlas y convertirlas en una ventaja competitiva sostenible. La tecnología seguirá evolucionando y los modelos de negocio continuarán transformándose, pero la verdadera diferencia estará en aquellas empresas que logren fortalecer sus capacidades internas para adaptarse, ejecutar su estrategia y desarrollar el talento que hará posible esa evolución. Porque, al final, la transformación empresarial no se compra al implementar un sistema o tecnología, se construye al moldear la operación y la cultura del colaborador. _____ Nota del editor: Manuel Solano es Socio Director Regional de EY Latinoamérica y Director General de EY México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El gobierno ruso y la guerra híbrida: la respuesta de la Unión Europea

Laura Zamudio González — Wed, 14 Oct 2026 12:00:51 GMT

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El pasado 8 de octubre, el Consejo de la Unión Europea renovó un paquete de medidas restrictivas, o sanciones, para responder a la llamada guerra híbrida presuntamente impulsada por el gobierno ruso. Estas medidas fueron establecidas por primera vez el 8 de octubre de 2024 y buscan sancionar a personas y organizaciones vinculadas con actos de sabotaje, ataques cibernéticos , campañas de desinformación, operaciones contra infraestructuras críticas e intentos de interferir en procesos democráticos de distintos países europeos .

Actualmente, las sanciones alcanzan a 80 personas y 20 entidades rusas. Entre otras consecuencias, contemplan la congelación de activos, la prohibición de que ciudadanos y empresas europeas pongan recursos económicos a su disposición y, en el caso de las personas físicas, la restricción para entrar o transitar por territorio de la Unión Europea. La adopción de estas medidas refleja un entorno de seguridad cada vez más intrincado, estrechamente relacionado con la guerra en Ucrania y con el respaldo político, económico y militar que los gobiernos europeos han brindado a ese país desde el inicio de la invasión rusa. En este contexto, la guerra híbrida lanzada por el gobierno Ruso tendría como propósito elevar los costos de ese apoyo y minar la voluntad de las sociedades europeas por continuar resistiendo la invasión de Ucrania. Esa podría ser justo la lógica estratégica del gobierno de Moscú: lo que comenzó como una serie de incidentes aislados se ha transformado en una campaña más amplia, constante y deliberada de guerra híbrida buscando afectar de manera constante a la población europea y debilitar el respaldo ciudadano a las políticas de sus gobiernos. El Instituto Internacional de Estudios Estratégicos (IISS), con sede en Londres, ha registrado 144 incidentes desestabilizadores relacionados con drones en 13 países en menos de dos años. A ello se suman las reiteradas violaciones del espacio aéreo en la región del Báltico, así como ataques contra vías férreas, infraestructura crítica, redes eléctricas y fábricas de armamento. Uno de los casos más recientes ocurrió en septiembre de este año, cuando drones cargados con explosivos atacaron el aeropuerto de Leipzig, en Alemania.

Por su parte, las medidas restrictivas constituyen una herramienta de política exterior situada entre la diplomacia y el uso de la fuerza. Suelen emplearse cuando las vías de resolución pacífica no producen resultados, pero tampoco existe disposición para recurrir a una confrontación militar directa. En este caso, una escalada que implicara la intervención de la OTAN supondría riesgos y costos muy elevados para todas las partes involucradas. Conviene distinguir estas medidas de los amplios paquetes de sanciones económicas que la Unión Europea adoptó tras la invasión de Ucrania en 2022. Aunque ambos instrumentos forman parte de la estrategia europea de presión sobre el gobierno Ruso, el régimen dirigido específicamente contra las actividades de guerra híbrida persigue un objetivo más concreto: reducir la capacidad operativa de las redes involucradas en acciones de desestabilización. Por sí solas, estas medidas difícilmente eliminarán esta amenaza. Sin embargo, sí permiten a la Unión Europea atribuir responsabilidades y establecer consecuencias específicas para personas y organizaciones señaladas por participar en estas actividades. En una época en la que la confrontación internacional puede desarrollarse a través de un servidor informático, una campaña de desinformación o el sabotaje de una infraestructura estratégica, la frontera entre la guerra y la paz se vuelve cada vez más difusa. Como resultado, también evolucionan las herramientas utilizadas para responder a las nuevas amenazas.

En suma, mientras la guerra híbrida busca incrementar los costos para Europa de continuar apoyando a Ucrania, las medidas restrictivas intentan limitar la capacidad de las redes rusas para seguir impulsando acciones de desestabilización. Ambas dinámicas se desarrollan en una zona gris donde resulta cada vez más difícil distinguir entre seguridad digital y seguridad nacional. Es un espacio en el que no existe una guerra convencional, pero tampoco una paz plena; un escenario donde un ataque informático puede afectar servicios públicos, instituciones gubernamentales, medios de comunicación, entidades financieras o infraestructuras esenciales sin necesidad de recurrir a la fuerza militar tradicional. [1] La guerra híbrida es una estrategia que integra métodos convencionales e irregulares de conflicto, incluyendo recursos militares, informativos, económicos y tecnológicos, con el fin de influir, desgastar o desestabilizar a un adversario.(Wikipedia) *Laura Zamudio González es profesora del Departamento de Estudios Internacionales de la Universidad Iberoamericana, Ciudad de México. Nota editorial: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

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La movilidad eléctrica se construye más allá del auto

Jesús Gallo — Wed, 14 Oct 2026 11:59:28 GMT

Cuando hablamos de movilidad eléctrica solemos concentrarnos en las ventas y en las tecnologías que llegan al mercado, pero conforme la electrificación avanza, queda claro que el verdadero desafío está también en todo lo que hace posible su operación cotidiana. Los números muestran que el interés existe. Entre enero y agosto de 2026 se comercializaron 129,359 vehículos híbridos y eléctricos en México, equivalentes al 12.8% del mercado nacional y a un crecimiento anual de 46.1%.

Es una señal positiva, pero también una invitación a mirar más allá. El éxito de la electrificación dependerá no solo del ritmo de adopción, sino de qué tan preparado esté el entorno para acompañarla. La infraestructura de recarga es un buen ejemplo. Al cierre del primer semestre de 2026, México contaba con 60,932 conexiones públicas y privadas: 56,279 privadas y apenas 4,653 públicas. Esto refleja una realidad importante: para muchos usuarios, la experiencia de recarga sigue dependiendo de contar con un espacio propio donde conectar su vehículo. Para quienes utilizan el automóvil, principalmente dentro de una ciudad, esto puede representar una ventaja. Para quienes recorren largas distancias o pasan buena parte del día en carretera, las necesidades son distintas. Por eso, no existe una única respuesta tecnológica para todas las necesidades de movilidad. Los vehículos eléctricos pueden ser la mejor alternativa para ciertos usos; las tecnologías híbridas pueden responder mejor a otros escenarios. La decisión depende de factores como los recorridos, los tiempos de carga, el mantenimiento, la infraestructura disponible y el costo total de operación. Y hay otro punto fundamental: no existe una única respuesta tecnológica para todas las necesidades de movilidad. Los vehículos eléctricos pueden ser la mejor alternativa para ciertos usos; las tecnologías híbridas pueden responder mejor a otros escenarios. El reto para México no es cuántos vehículos electrificados podremos sumar al mercado, sino si el país está preparado para acompañar ese crecimiento. Eso implica avanzar en infraestructura de recarga, fortalecer la capacidad y confiabilidad de la red eléctrica, garantizar la disponibilidad de energía y promover inversiones que amplíen su cobertura. Pero también comprender mejor los hábitos de movilidad y las necesidades de quienes utilizan estos vehículos.

Durante mucho tiempo hemos abordado la electrificación principalmente desde el producto. Hoy necesitamos una visión más amplia. La experiencia del usuario no termina cuando un vehículo sale de una agencia: depende de que pueda utilizarse de manera conveniente, confiable y económicamente viable durante toda su vida útil. México tiene características propias en infraestructura, territorio, hábitos de desplazamiento y necesidades logísticas. Por eso, la transición hacia una movilidad más sostenible no ocurrirá al mismo ritmo para todos. La electrificación será una pieza fundamental en la evolución de la movilidad. Sin embargo, el éxito de esta transformación no se medirá únicamente por el número de vehículos que circulen en las calles, sino por nuestra capacidad para generar las condiciones que la hagan viable, accesible y funcional para millones de personas. El reto no es únicamente adoptar nuevas tecnologías. Es construir la infraestructura, la capacidad energética y los incentivos necesarios para que funcionen de manera eficiente en el día a día. Porque el futuro de la movilidad no se definirá sólo por los vehículos que pongamos en las calles, sino por nuestra capacidad para convertir esa transición en una realidad para las personas. _______________________________________________ Nota del editor: Jesús Gallo es CEO, Renault México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Prohibir el celular no basta: efectos limitados de una ley que no cambia la realidad por decreto

Maricela Portillo — Tue, 13 Oct 2026 12:03:33 GMT

La reciente prohibición de teléfonos celulares en las escuelas de educación básica en México ha generado una conversación sobre este importante tema que preocupa, sobre todo a profesores, madres y padres de familia. Sabemos que hay múltiples efectos de la conexión permanente a los dispositivos móviles en la vida de las personas. Desde la falta de concentración, saturación, atención fragmentada hasta problemas de salud mental vinculados a su uso como la ansiedad, los sesgos cognitivos o el FOMO o miedo a perderse de algo, por sus siglas en inglés.

Quienes trabajamos en las aulas sabemos desde hace tiempo que competimos constantemente por la atención del estudiantado en clase. Hemos observado en las universidades un cambio profundo en las habilidades de pensamiento, lectura y escritura entre jóvenes. Aunque no podemos achacárselo por completo a las tecnologías, sabemos que juegan un papel importante en estos cambios. ¿Cómo contrarrestar estos efectos negativos en el aprendizaje de niños y jóvenes? Es una pregunta que están respondiendo ya los expertos en educación. Desde el campo de la comunicación, me atrevo a plantear que la medida prohibitiva será, sin lugar a dudas, insuficiente. McLuhan, un clásico de los estudios sobre medios, señalaba que la introducción de una tecnología en la sociedad no podría interpretarse de ninguna manera como la suma de un dispositivo más al ecosistema mediático. No es que la tecnología se vaya acumulando una tras otra sin más. Lo que dice es que la innovación tecnológica supone siempre un cambio al sistema social en su conjunto. La parcialidad del medio que implica el condicionamiento social del uso de una tecnología permite pensar que, aunque a nivel individual, podamos resistir los efectos con decisiones personales que nos permitan poner límites al efecto de una determinada innovación tecnológica en nuestra persona; esta decisión individual no impedirá que se afecte al resto de las personas colectivamente. La plataformización de la sociedad ha penetrado gran parte de nuestra vida, de manera tal que pensarnos al margen de la mediación tecnológica es imposible. Podemos elegir no tener un celular, pero no pensar en una sociedad que no dependa de estos dispositivos móviles para gran parte de las relaciones que sostenemos en la cotidianidad.

De la misma manera, una ley no impedirá que estas profundas transformaciones sociales ocurran. Habrá que pensar en todo caso de qué manera reconfiguramos los espacios educativos para acompañar a niños y niñas en la relación que deberán tener con los dispositivos tecnológicos. Lo que viene no es un mundo menos tecnologizado, al contrario. Por eso convendría pensar en estrategias educativas que permitan agenciar a los sujetos desde edades tempranas para aprender a usar críticamente la tecnología. Los desafíos hoy con el uso de la IA, imponen retos más profundos en cuanto a procesos de aprendizaje. De nuevo, como el clásico McLuhan alertaba, habremos de pensar en las extensiones que estas tecnologías suponen y qué prótesis queremos colocar en las habilidades humanas que amputamos. Prohibir celulares en las escuelas no evitará su uso en otros espacios, aquellos en los que estos dispositivos siguen colonizando nuestros momentos de ocio, de afectividad, de relacionamiento en general y, por supuesto, de aprendizaje. Ese que no solamente se adquiere en la escuela. Maricela Portillo es académica del Departamento de Comunicación de la Universidad Iberoamericana Ciudad de México. _______________________________________________ Nota del editor: Maricela Portillo es académica del Departamento de Comunicación de la Universidad Iberoamericana Ciudad de México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Los conflictos olvidados. Etiopía y la región del Tigray

Javier Urbano Reyes — Tue, 13 Oct 2026 12:00:53 GMT

El informe sobre conflictos, derechos humanos y construcción de la paz que emite anualmente la Escuela de Cultura de Paz (ECP) de la Universitat Autónoma de Barcelona , registra 40 conflictos internacionales en 2025, mientras el sistema de naciones mantiene atención únicamente en una cantidad no mayor a los cinco. Gaza, Ucrania, Irán, Líbano y unos cuantos más, copan los espacios en los medios de comunicación en el mundo, mientras en otras latitudes se pierden igual o mayor cantidad de vidas ante el desdén del planeta.

Etiopía es uno de los casos más representativos de esta evasión global. En 2020 el entonces primer ministro Abiy Ahmed declara la guerra al Frente de Liberación del Pueblo de Tigray. El conflicto cesa en 2022 tras la firma de un alto al fuego. El conflicto que duró sólo dos años (2020-2022) tuvo una pérdida de entre 600 y 800,000 vidas de civiles, sin contar con los muertos de los bandos militares que se calculan entre 100 y 200,000. Se trata de uno de los conflictos más costosos en términos de vidas pues sólo basta comparar el caso etíope con el conflicto en Siria, que duró entre 2011 y 2024 y que supuso una pérdida de poco más de 300,000 vidas; o el caso del conflicto en Yemen que se mantiene desde 2014 y que hasta el momento ha generado la muerte de poco más de 370,000 personas. Otro hecho perturbador en el caso del conflicto en Etiopía es la forma en que fallecieron estas poblaciones. Los bombardeos generaron el 10% de los muertos; la falta de asistencia médica el 30% y la falta de comida el 60%, es decir, se trata de un conflicto en el cual la comida se utilizó como un arma de guerra. Las estimaciones sobre este último indica que en este país murieron un promedio de 600 personas cada día por causas asociadas al hambre, no al conflicto propiamente dicho. Según la Clasificación Integrada de las Fases de la Seguridad Alimentaria, que son los criterios que usan los organismos internacionales para medir este flagelo, en Etiopía, a seis meses de iniciado el conflicto había 5.5 millones de personas en situación Fase 4 (emergencia); 350,000 en fase 5 (hambruna), con un estimado general de 9 millones de personas en situación de urgencia humanitaria. Es por supuesto es de la mayor legitimidad abordar los problemas derivados del diferendo ruso-ucraniano o las graves violaciones a los derechos humanos en Gaza, pero lo que no se puede permitir es que la atención sobre estos asuntos desvíe la atención de otros conflictos que están costando la vida de decenas de vidas cada día, que configuran con claridad delitos de lesa humanidad y en donde se usa el alimento como arma de guerra.

*Javier Urbano es profesor e investigador en el Departamento de Estudios Internacionales (DEI) de la Universidad Iberoamericana (UIA), investigador del DGAPA PAPIIT IN302626. “América Latina y el Caribe frente a las políticas migratorias de Trump 2.0. Respuestas y propuestas ante las extorsiones, las expulsiones y los procesos de reintegración de deportados”. javier.urbano@ibero.mx Nota editorial: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

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Jugando en cancha propia y con la eliminatoria de por medio: sector automotriz mexicano rumbo a 2027.

Daniel Razo — Tue, 13 Oct 2026 11:59:21 GMT

Hoy México está jugando un partido más importante que el que recién jugó contra Inglaterra en el pasado mundial del 2026 y la cancha se llama electromovilidad. A continuación, te comparto mis guías de ruta:

1. Electromovilidad: el gran motor de inversión. Como dicen en el boxeo, "no ganas el campeonato por decisión, lo ganas noqueando en los rounds que importan" y México está apostando fuerte al round de las baterías. México dará un paso importante con la producción de baterías ensambles asociados a GM /Kia /Olinia y BMW, aunque no se convertirá en un gran exportador de celdas en 2027. El golpe más contundente llega de casa. Como refuerzo de banca Olinia —el proyecto mexicano de VE (Vehículo eléctrico)— prevé iniciar producción en verano de 2027, con posible ensamble de baterías y enfoque en autos accesibles de alrededor de 150,000 pesos.

2. Software y electrónica: el nuevo MVP del vehículo. En el fútbol se dice que "el mediocampo gana partidos" y en el auto del futuro, ese mediocampo es el software. Para 2035, el 50% del costo de los componentes de un vehículo estará asociado a electrónica de alta potencia, software y nuevas tecnologías. Actualmente, cerca del 20% de la producción nacional de autopartes ya corresponde a componentes eléctricos y electrónicos. Y no será un cambio de estrategia radical de la noche a la mañana: la transición energética no será exclusivamente hacia vehículos 100% eléctricos — habrá fuerte crecimiento de híbridos e híbridos enchufables en las próximas dos décadas, lo que diversifica la demanda de componentes, como un equipo que gana con varias formaciones tácticas, no solo una. Te invito a revisar mi columna de agosto de 2026. 3. Riesgo arancelario 2027: el rival que espera en la vuelta. Aquí es donde el partido se pone reñido. Las medidas arancelarias de Estados Unidos, justificadas en seguridad nacional, comenzarían a entrar en vigor gradualmente desde 2027, un movimiento que obligaría a México a cambiar de formación sobre la marcha: la necesidad de cambiar de proveedores, reconfigurar cadenas de suministro existentes y afectar la disponibilidad de componentes y autopartes. Para supply chain, esto es el equivalente a jugar los últimos minutos con el marcador apretado — cualquier error de logística puede costar el partido. 4. Producción e IED (Inversión Extranjera Directa): buen promedio de temporada, con altibajos normales. En el primer semestre de 2026, la producción de vehículos ligeros en México fue de casi 2 millones de unidades (ligera caída de 0.42% vs 2025), mientras que las exportaciones crecieron 1.4%, alcanzando 1.69 millones de unidades. Y la inversión sigue respaldando al equipo: la IED en la industria automotriz en el mismo periodo ascendió a 6,178.75 millones de dólares en 100 proyectos.

Reconfiguración de proveedores ante posibles aranceles 2027 → banca de suplentes lista: estrategias de sourcing dual/regional. Gestión de inventarios de componentes electrónicos — mayor complejidad vs. autopartes tradicionales, como pasar de jugar en cancha de tierra a césped sintético. Logística de baterías de alto voltaje — nuevas reglas del juego: requisitos especializados de manejo, almacenamiento y transporte. Saturación de infraestructura logística en el norte — el equipo se mueve al banquillo de todo el Bajío mexicano, donde hay más espacio para jugar.

5. Implicaciones para Supply Chain — tu jugada en la cancha Como buen director técnico de la cadena de suministro, estos son los ajustes tácticos que vienen: Como bien resumió Arsène Wenger: "ganar sin riesgo es triunfar sin gloria." México tiene la cancha propia, tiene el marcador a favor en electromovilidad, y tiene un plantel de talento en supply chain listo para la eliminatoria de 2027. La pregunta no es si tenemos el equipo para ganar; lo tenemos. La pregunta es si vamos a jugar a la defensiva esperando que pase la tormenta arancelaria, o si vamos a salir a arriesgar, reconfigurando cadenas de suministro con la misma valentía con la que un gran equipo ataca cuando el marcador está apretado. _____ Nota del editor: Daniel Razo es Socio Fundador de Supply Chain Cracks. Director de Operaciones y Logística, así como mentor en cadenas de suministro complejas. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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¿Cómo desarrollar talento y liderazgo en la era de la Inteligencia Artificial?

Judith González — Mon, 12 Oct 2026 12:04:57 GMT

En industrias transformadas por la inteligencia artificial, la nube y otras tecnologías emergentes, el conocimiento continúa evolucionando junto con nuevas herramientas y capacidades. La formación universitaria es una base esencial, mientras que el crecimiento profesional requiere mantener la disposición de aprender a lo largo de toda la trayectoria laboral. Esta transformación amplía las formas en que se construye una ventaja competitiva. Las tecnologías impulsadas por inteligencia artificial pueden apoyar a los profesionales en el análisis de información, la programación, el diseño de soluciones o la síntesis de investigaciones. El conocimiento es fundamental, y su valor se fortalece con la capacidad de incorporar nuevas tecnologías mientras se continúa aprendiendo.

Lo que distingue cada vez más a las organizaciones es la capacidad de sus colaboradores para ejercer criterio, tomar decisiones sólidas y transformar el conocimiento en resultados con impacto. El capital humano se reafirma como un activo estratégico. No entendido únicamente como la suma del conocimiento técnico, sino como la capacidad colectiva para aprender continuamente, colaborar en contextos de incertidumbre y resolver problemas que todavía no tienen respuestas establecidas. Esta realidad invita a las organizaciones a replantear la manera en que desarrollan talento. Las universidades desempeñan un papel indispensable. Ahí se construyen las bases técnicas, el pensamiento analítico y la disciplina intelectual que todo profesional necesita. Al mismo tiempo, ante la evolución constante de la tecnología, el desarrollo profesional se extiende más allá de la educación formal y continúa a lo largo de toda la carrera. Por ello, la colaboración entre academia e industria es esencial. Las iniciativas conjuntas de investigación, prácticas profesionales, experiencias de aprendizaje aplicado y la interacción entre ambos entornos permiten a los estudiantes ampliar su exposición a la evolución del conocimiento y la tecnología, mientras generan oportunidades para que academia e industria aprendan una de la otra. Estas alianzas fortalecen el vínculo entre conocimiento académico y experiencia profesional, y permiten que ambas contribuyan al desarrollo del talento en un entorno impulsado por la tecnología. Aun así, esta colaboración representa solo una parte del desarrollo profesional. El liderazgo no se construye únicamente acumulando información. Se desarrolla cuando el conocimiento se lleva a la práctica en decisiones con consecuencias reales. Estas experiencias fortalecen capacidades que comenzaron a desarrollarse desde la educación: asumir responsabilidad, desenvolverse ante la incertidumbre, saber cuándo pedir apoyo, mantenerse abierto a perspectivas diversas y comprender cómo las decisiones impactan a clientes, equipos y organizaciones.

Es aquí donde las organizaciones tienen una oportunidad que va más allá de contratar talento: pueden convertirse en espacios donde se desarrolla liderazgo. Las organizaciones reconocen cada vez más el valor de integrar a profesionales con distintos niveles y tipos de experiencia. Al generar oportunidades para contribuir, colaborar y aprender unos de otros, los equipos pueden combinar conocimiento institucional, nuevas perspectivas, distintas formas de pensar y experiencias con tecnologías emergentes. El aprendizaje se vuelve multidireccional, fortaleciendo tanto el desarrollo individual como el de la organización. La inteligencia artificial hace que este modelo cobre aún mayor relevancia. A medida que la inteligencia artificial generativa se integra al entorno laboral, desarrollar el criterio profesional adquiere mayor importancia. La IA puede generar respuestas con una velocidad extraordinaria, pero las personas siguen siendo responsables de comprender el contexto, interpretar las prioridades del negocio y reconocer cuándo una respuesta técnicamente correcta no necesariamente representa la decisión estratégica más adecuada. Por ello, una de las capacidades más relevantes durante la próxima década no será únicamente tener acceso a la información, sino saber interpretarla, evaluarla y utilizarla con criterio para tomar mejores decisiones. Esto también modifica la manera en que las organizaciones desarrollan y evalúan a sus colaboradores. Más allá de certificaciones o conocimientos técnicos, será cada vez más importante identificar personas capaces de formular mejores preguntas, aprender de la experiencia, colaborar con equipos multidisciplinarios y adaptarse a problemas que aún no existen.

El liderazgo tecnológico también cambia bajo esta lógica. Ya no consiste únicamente en resolver los desafíos más complejos, sino en crear las condiciones para que otros puedan hacerlo mejor. Significa conectar la estrategia con la ejecución, fomentar culturas donde el aprendizaje forme parte del trabajo cotidiano y desarrollar equipos preparados para enfrentar tecnologías que todavía no conocemos. En ese sentido, fortalecer el capital humano deja de ser una responsabilidad exclusiva de las áreas de talento y se convierte en una decisión estratégica para la organización. Las empresas que liderarán la siguiente generación de industrias no serán las que adopten primero una nueva tecnología, sino aquellas capaces de desarrollar personas que aprendan continuamente, interpreten el contexto, cuestionen supuestos y conviertan el conocimiento disponible en soluciones relevantes. Las herramientas seguirán evolucionando. Lo que seguirá marcando la diferencia será profundamente humano: el criterio para decidir, la capacidad para aprender y la voluntad de generar impacto. ________________________________ Nota del editor: Judith González es vicepresidenta de Tecnología y country manager del Mexico City Tech hub de Capital One. Cuenta con más de 30 años de experiencia en transformación digital, operaciones globales y desarrollo de talento. Actualmente lidera equipos en México que diseñan y desarrollan productos tecnológicos para clientes en Estados Unidos. Antes de incorporarse a Capital One ocupó puestos directivos en Wizeline, DXC Technology, Hewlett Packard Enterprise y HP. También ha sido profesora en el ITESO y el Tecnológico de Monterrey. En 2025, HITEC la reconoció entre las 50 líderes hispanas más influyentes en tecnología. LinkedIn: https://mx.linkedin.com/in/judith-gonzalez-ruiz Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Querétaro y el siguiente capítulo de la economía digital de México

Alexis Milo — Mon, 12 Oct 2026 11:59:25 GMT

Los centros de datos se convierten en infraestructura esencial para la economía de la inteligencia artificial (IA), y México cuenta con una oportunidad inusualmente grande para atraerlos. La Asociación Mexicana de Data Centers (MEXDC) estima que la inversión en el sector podría alcanzar los 82,500 millones de dólares entre 2026 y 2031. Querétaro está en el centro de esta expansión. Ya alberga 202 de los 279 megavatios (MW) de capacidad del país, el 72% del total nacional. Un crecimiento tan acelerado genera preguntas legítimas sobre el agua y la electricidad. Ninguna es motivo para rechazar la inversión. La pregunta útil es cómo puede México asegurar que los nuevos centros de datos se construyan de forma que atiendan esas restricciones en lugar de agravarlas.

El agua es un buen ejemplo. El enfriamiento de circuito cerrado recircula el agua en lugar de reponer constantemente la que se pierde por evaporación, lo que reduce el consumo directo prácticamente a cero. En Arizona, uno de los estados con mayor estrés hídrico en Estados Unidos, los centros de datos consumieron en 2025 alrededor de 30 veces menos agua que los campos de golf, y generaron un estimado de 50 veces más recaudación fiscal por unidad de agua (Andy Masley, 2025). Esto es relevante en Querétaro, donde el estrés hídrico es real, pero antecede la llegada de los centros de datos. El estado ocupa el sexto lugar nacional en estrés hídrico y ocho de sus 11 acuíferos ya están sobreexplotados (Conagua, 2023). Esto no exime a los desarrolladores de centros de datos de la responsabilidad de minimizar su huella. Al contrario, en un estado con estrés hídrico como Querétaro, los sistemas de circuito cerrado y otras tecnologías de eficiencia deben considerarse cada vez más parte de la licencia social para operar. La electricidad es el reto mayor. El déficit de Querétaro es estructural, pues la demanda alcanzó 1,535 MW en 2025 frente a 723 MW de capacidad de generación instalada (CENACE). Los centros de datos ya representan entre 200 y 300 MW de esa demanda en el estado según la exrectora de la Universidad Autónoma de Querétaro, Teresa García Gasca. MEXDC estima que la demanda del sector podría acercarse eventualmente a los 1,300 MW. Atender ese crecimiento claramente requerirá una inversión adicional considerable. Pero esto no es un juego de suma cero entre centros de datos, fábricas y hogares. Bien estructuradas, las grandes inversiones pueden financiar la infraestructura que Querétaro necesita de cualquier forma. Ya se han destinado alrededor de 550 millones de dólares a infraestructura eléctrica solo en Querétaro (MEXDC). Los grandes proyectos pueden financiar subestaciones dedicadas e infraestructura relacionada, y así sumar capacidad a la red en lugar de solo demandarla. El beneficio económico ya es visible. El sector tecnológico de Querétaro creció 12% en 2025, atrajo cerca de 1,600 millones de dólares y generó más de 10,200 empleos (SEDESU, 2026). A escala nacional, la industria de centros de datos ha generado 15,000 empleos y podría llegar a 100,000 en cuatro años (MEXDC). Pero el valor estratégico va más allá del empleo. El cómputo se vuelve un insumo para casi todo, desde los servicios financieros hasta la manufactura, la salud y el gobierno. Un país sin infraestructura para procesar y almacenar sus datos depende de la de otros, o se queda atrás.

Para México, los centros de datos deben entenderse dentro del contexto de la siguiente etapa del nearshoring . La primera ola fue de fábricas y cadenas de suministro. La que viene incluirá semiconductores, electrónica avanzada, nube, datos e IA. Las exportaciones mexicanas de electrónica avanzada a Estados Unidos crecieron con fuerza en 2026, superaron el ritmo de las autopartes y los automóviles, y fortalecieron la posición del país en la cadena de suministro tecnológica de América del Norte (Bloomberg Businessweek, 2026). Poner en marcha un proyecto de este tipo en Querétaro requiere hoy unos 111 permisos, sin contar el componente energético. El cambio de uso de suelo, de agrícola a industrial, y la gestión de derechos de vía pueden sumar hasta dos años al cronograma de un proyecto; la interconexión a la red puede añadir tres años más (El Economista, 2026). Este es el tipo de fricción que categorías regulatorias más claras y diseñadas específicamente para infraestructura digital podrían reducir, en beneficio de todos los desarrolladores del sector. La inversión global en infraestructura de cómputo para IA llegará a 31.6 billones de dólares hacia 2050 (PwC), y esa infraestructura física tiene que ubicarse en algún lugar. Querétaro ofrece un primer vistazo de lo que puede significar que una parte relevante se instale en México, con inversión, infraestructura eléctrica y digital, recaudación, empleo calificado y capacidad de cómputo propia. El reto no es elegir entre atraer centros de datos y administrar los recursos de forma responsable, sino combinar ambos objetivos y convertir las ventajas de México en una posición duradera dentro de la economía de la IA. ________________________________ Nota del editor: Alexis Milo es fundador y director general de Telekonomics; execonomista en jefe de HSBC México; anteriormente en la Presidencia de la República. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La deuda que la inteligencia artificial no puede pagar

Jorge López Chapa — Fri, 09 Oct 2026 16:01:32 GMT

Imagine esta escena, que probablemente ha vivido. En una reunión, alguien propone usar inteligencia artificial para generar en segundos un reporte que hoy le cuesta a un analista dos días de trabajo. La idea entusiasma a todos. Hasta que alguien hace una pregunta incómoda: ¿quién lee ese reporte y qué decide con él? El silencio que sigue dice más que cualquier estudio.

La inteligencia artificial está en todas las conversaciones empresariales . Los consejos de administración preguntan por ella, los presupuestos empiezan a privilegiarla y las organizaciones experimentan con copilotos, agentes y automatización. Pero me parece que estamos formulando mal la pregunta. No se trata de cómo incorporar inteligencia artificial a nuestra empresa, sino de algo más profundo: si hoy construyéramos esta empresa desde cero, con la tecnología disponible, ¿la diseñaríamos como funciona actualmente? En la mayoría de los casos, la respuesta honesta sería no. Y ahí está, posiblemente, uno de los mayores obstáculos para que la inteligencia artificial produzca la transformación que esperamos. La adopción tecnológica avanza mucho más rápido que el cambio organizacional. Cerca de nueve de cada diez organizaciones ya utilizan inteligencia artificial de forma regular, pero apenas alrededor de una de cada tres reporta que ha contribuido a sus utilidades operativas (McKinsey, The State of AI, 2025). Usar inteligencia artificial, por lo visto, no es lo mismo que obtener valor de ella. Durante décadas, las empresas hemos acumulado deuda tecnológica: sistemas antiguos, integraciones frágiles, arquitecturas difíciles de mantener. Pero creo que existe otra deuda igual o más costosa, de la que casi nadie habla: la deuda organizacional. Son procesos creados hace años que nadie vuelve a cuestionar. Niveles de autorización que nacieron para contener riesgos que quizá ya no existen. Personas cuyo trabajo consiste en mover información de un sistema a otro. Reportes que se siguen elaborando porque alguna vez alguien los pidió. Excepciones que, con el tiempo, se volvieron procesos. El verdadero peligro es usar inteligencia artificial para automatizar toda esa complejidad. Automatizar un proceso obsoleto no lo moderniza; solo hace que lo obsoleto ocurra más rápido.

Lo he visto de cerca al replantear cómo desarrollamos software. La primera tentación fue pedirle a la inteligencia artificial que escribiera código más rápido dentro del mismo proceso de siempre. El cambio real llegó cuando nos preguntamos otra cosa: qué debía hacer la máquina y en qué momentos era insustituible el criterio de una persona. La respuesta nos obligó a reescribir las reglas, no solo a acelerar las viejas. Por eso, ser una organización que pone a la inteligencia artificial en el centro no significa meterla en cada proceso . Significa tener la disposición de cuestionar el proceso mismo. Antes de preguntar qué puede automatizar un agente, conviene preguntar por qué existe cada paso. Antes de acelerar una aprobación, quizá valga la pena preguntar si esa aprobación debería existir. La diferencia parece pequeña, pero cambia por completo el alcance de la transformación. Las expectativas son enormes: 86% de los empleadores espera que la inteligencia artificial y las tecnologías de procesamiento de información transformen sus negocios hacia 2030 (Future of Jobs Report, Foro Económico Mundial, 2025). Y las organizaciones que más valor están capturando no son las que añaden tecnología a su forma de operar, sino las que rediseñan sus flujos de trabajo alrededor de ella (McKinsey, The State of AI, 2025). Esto cambia también la responsabilidad del liderazgo. Durante años, las grandes transformaciones tecnológicas podían delegarse al área de sistemas. La nube era una iniciativa del CIO; la modernización de aplicaciones, parte de un roadmap técnico. La inteligencia artificial es distinta. Cuando una tecnología permite replantear procesos, funciones, productos y hasta modelos de negocio, deja de ser una decisión técnica y se convierte en una conversación sobre cómo queremos que funcione la empresa. Esa conversación llega, inevitablemente, a la mesa del director general.

El liderazgo tendrá que desarrollar una capacidad nueva: distinguir entre lo que forma parte de la esencia de la organización y lo que simplemente heredamos de las limitaciones del pasado. Y hará falta gente dispuesta a desaprender tanto como a aprender. Reconstruir no significa ignorar el legado. Las empresas reales tienen clientes, contratos, regulación, empleados y operaciones que deben seguir funcionando mientras cambian. El reto es transformar sin romper: construir el futuro sin dejar de responder por el presente. Por eso, la pregunta más poderosa que un equipo directivo puede hacerse hoy no es cuánto invierte en inteligencia artificial. Es otra, bastante más incómoda: si empezáramos hoy, ¿lo volveríamos a hacer así? Las empresas que ganen esta transformación no serán las que implementen más inteligencia artificial, sino las que tengan el valor de cuestionar a fondo lo que construyeron antes de que existiera. ______________________________________ Nota del editor: Jorge López Chapa es director general de Origon, ecosistema digital de negocios especializado en tecnología fiscal, donde ha desarrollado su carrera durante más de 15 años en áreas de tecnología, producto y operaciones. Es vicepresidente de la Asociación Mexicana de Proveedores Autorizados de Certificación (AMEXIPAC), organismo que ha presidido en dos ocasiones. Es ingeniero por la Universidad Regiomontana, cursó el programa de Dirección de Empresas en el IPADE y cuenta con formación ejecutiva del MIT. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Pagos digitales: una oportunidad para ampliar la inclusión financiera en México

Carlos Marcel — Fri, 09 Oct 2026 12:08:37 GMT

México no tiene un problema de falta de tecnología financiera, tiene un problema de coordinación, confianza y adopción. Esa diferencia cambia por completo la conversación sobre cómo reducir el uso de efectivo y construir un sistema financiero más inclusivo. Hoy, el efectivo sigue dominando buena parte de la vida económica cotidiana. De acuerdo con datos del Banco de México, 95% de la población objetivo reportó usarlo normalmente y las razones son reveladoras: practicidad, facilidad, rapidez, aceptación y percepción de seguridad. No estamos frente a una resistencia a la digitalización, estamos frente a un sistema en el que, para millones de personas y MiPyMEs, el efectivo todavía funciona mejor. Por ello, la respuesta no está en restringir su uso, sino en generar las condiciones para que las herramientas digitales se consoliden como la opción más atractiva, eficiente y natural.

El primer cambio de perspectiva es entender los pagos digitales como infraestructura económica. Igual que una carretera conecta regiones y mercados, una infraestructura de pagos interoperable conecta personas, comercios, bancos, fintechs y gobiernos. México ya tiene una base sólida. En 2025, el SPEI registró más de 7,410 millones de transacciones por un monto superior a 594 billones de pesos, de acuerdo con datos del Banco de México. El volumen de operaciones creció cerca de 37% respecto al año anterior, una señal clara de la velocidad con la que los pagos digitales se están incorporando a la actividad económica del país. La capacidad existe. El siguiente salto depende de cómo la utilizamos. También debemos dejar de medir la inclusión financiera únicamente por el número de cuentas abiertas porque tener una cuenta no significa participar plenamente en el sistema financiero. Si una persona recibe recursos y los retira inmediatamente en efectivo, la inclusión es todavía limitada. La métrica relevante debe ser el uso: pagos digitales frecuentes, banca móvil, adopción entre MiPyMEs y acceso a crédito, ahorro o seguros a partir de historiales transaccionales. Aquí aparece una de las mayores oportunidades: cada transacción digital genera información que, utilizada con reglas claras, privacidad y supervisión, puede ayudar a construir mejores perfiles de riesgo. Para una microempresa sin historial crediticio tradicional, ese flujo de datos puede convertirse en una puerta de entrada al financiamiento. Digitalizar una cobranza no es solo cambiar la forma de pago; puede ser el primer paso para aumentar productividad, formalización y acceso a capital. Por otro lado, la digitalización no puede concentrarse en grandes ciudades o usuarios con conectividad constante. Para que sea realmente inclusiva, debe contemplar soluciones simples, accesibles y, cuando sea necesario, de baja tecnología u operación offline. La infraestructura financiera del futuro tendrá que funcionar para todas y todos, no únicamente para quienes ya están digitalizados. Pero ninguna transformación será sostenible sin confianza. La percepción de riesgo digital sigue siendo una barrera real y la ciberseguridad, por tanto, no puede ser un componente añadido al final del proceso. Debe estar incorporada desde el diseño, junto con protección de datos, mecanismos simples de resolución de disputas, comunicación transparente y capacidades de respuesta ante incidentes.

La agenda pública también debe evitar la fragmentación. México necesita estándares abiertos, interoperabilidad, portabilidad y reglas que permitan que bancos, fintechs y plataformas compitan sobre una infraestructura común, en lugar de construir ecosistemas cerrados. La innovación genera más valor cuando puede escalar y conectarse. Reducir la dependencia del efectivo debe entenderse como una estrategia de productividad, inclusión y competitividad. México ya tiene buena parte de las herramientas. Si logramos alinear incentivos, proteger la confianza y poner al usuario en el centro, los pagos digitales pueden convertirse en mucho más que una alternativa al efectivo: pueden ser una plataforma para ampliar oportunidades económicas y construir un sistema financiero verdaderamente inclusivo. ______________________________________ Nota del editor: Carlos Marcel, director general de Kyndryl México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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México y Europa: La infraestructura como prueba de absorción

Pamela Díaz Loubet — Fri, 09 Oct 2026 12:03:24 GMT

Alstom fabricará en su planta de Ciudad Sahagún, Hidalgo, los 47 trenes de pasajeros que correrán en los corredores México-Querétaro-Irapuato y Saltillo-Monterrey-Nuevo Laredo, un contrato de unos 920 millones de euros con 76% de contenido nacional y cuya primera unidad debería entrar a pruebas a mediados de 2027. La empresa francesa opera en México desde 1952, y en el año en que se conmemora el bicentenario de la relación con Francia, el caso muestra que la presencia europea en la obra pública mexicana tiene raíces largas y, sobre todo, proyectos con fecha y cifras verificables. En agosto argumentábamos en este espacio que el reto para que el Acuerdo Global Modernizado (AGM) entre México y la Unión Europea se traduzca en flujos de inversión está en la capacidad de absorción de la economía. La infraestructura es probablemente donde ese potencial empezará a medirse primero.

Un vehículo nuevo para el capital privado El Plan de Inversión en Infraestructura 2026-2030 contempla 5.6 billones de pesos de inversión pública y mixta, con más de la mitad destinada a energía, 16% a trenes, 14% a carreteras y 6.5% a puertos. Para alcanzar una meta de ese tamaño, el gobierno apuesta por un esquema de inversión mixta en el que el Estado conserva la propiedad de los activos y el capital privado participa asumiendo riesgo financiero, con contratos de entre cuatro y cuarenta años. El diseño responde a un espacio fiscal acotado, ya que el presupuesto de 2026 recortó de manera importante los Proyectos de Infraestructura Productiva de Largo Plazo (Pidiregas), las asociaciones público-privadas (APP), y el Paquete Económico 2027 deja poco margen en el gasto, de modo que la participación privada será determinante para el ritmo de ejecución. Los primeros pasos ya se están dando. A mediados de septiembre, el Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (Banobras) presentó una cartera de 19 proyectos carreteros de inversión mixta por unos 214 mil millones de pesos en 17 estados. De ellos, 14 ya cuentan con el aval de la Secretaría de Infraestructura, Comunicaciones y Transportes (SICT) y cuatro iniciaron obra. Es un primer historial de ejecución que cualquier inversionista de largo plazo querrá revisar antes de comprometer capital. El Acuerdo Comercial Interino, que cubre comercio y liberalización de inversión, ya fue aprobado en julio por el Parlamento y el Consejo europeos y solo espera la ratificación del Senado mexicano, con lo que podría entrar en vigor hacia diciembre o a inicios de 2027. Con él llega un capítulo de compras públicas que abre las licitaciones mexicanas, incluidas las estatales, a empresas europeas bajo reglas de transparencia y no discriminación alineadas con las de la OMC. La protección a la inversión, con la corte internacional que describíamos como un mecanismo para reducir el costo del capital, forma parte del acuerdo completo, cuya ratificación en los 27 parlamentos nacionales tomará más tiempo; mientras tanto, siguen vigentes los catorce tratados bilaterales de inversión que México ya tiene con Estados miembros. Para la infraestructura, esta secuencia significa que las empresas europeas podrán participar en licitaciones relativamente pronto, y que la ejecución de los primeros contratos bajo el esquema mixto irá generando la confianza que después reforzará el tratado.

Contenido nacional y crecimiento De regreso en Sahagún, el 76% de contenido nacional es la parte del contrato que más interesa desde el punto de vista del crecimiento, porque el efecto de una obra sobre el Producto Interno Bruto (PIB) aumenta cuando los equipos se fabrican en el país y la demanda se queda en la cadena de proveedores locales. Cuánto de ese porcentaje termina siendo valor agregado mexicano dependerá de la profundidad de los proveedores de segundo y tercer nivel, que es justamente donde la llegada de capital europeo paciente puede hacer la diferencia, en línea con lo que planteábamos en agosto sobre la composición de esa inversión. El paquete de 5 mil millones de euros que la Unión Europea anunció en mayo a través de Global Gateway apunta en la misma dirección, con énfasis en energía limpia, movilidad sostenible, infraestructura digital, farmacéutica y economía circular, sectores que coinciden en buena medida con las prioridades del plan mexicano, y su impacto será mayor en la medida en que venga acompañado de fabricación local. El caso de Alstom es un contrato de suministro, y el siguiente paso natural sería ver capital europeo entrando directamente como socio en los proyectos de inversión mixta, en carreteras, puertos y, sobre todo, en energía, el sector que concentra más de la mitad del plan y que será el tema de la siguiente entrega de esta serie. _______________________ Nota del editor: Pamela Díaz Loubet es Economista en jefe de BNP Paribas México. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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¿La IA puede destruir la humanidad?

Juan Carlos Chávez — Fri, 09 Oct 2026 12:01:40 GMT

La respuesta honesta es sí. La inteligencia artificial (IA) podría contribuir a nuestra extinción. El Informe Internacional de Seguridad de la IA 2026 contempla esa posibilidad, aunque reconoce incertidumbres y desacuerdos. Pero reconocer un peligro no significa aceptar una sentencia. Significa comprender qué podemos hacer para evitarla. El peligro central no es solamente su potencial latente, sino la falta de un Propósito claro y digno. ¿Un genio dentro de una botella es bueno o malo? Depende de quién lo usa, para qué y por qué. También, de nuestra capacidad para mantenerlo bajo control. En la historia de la civilización humana podemos reconocer un patrón recurrente: se descubre una fuente de poder inédita; surge una fijación por poseerla y llevarla al máximo posible. La nueva potencia transforma al individuo y las estructuras sociales. El cambio genera tensión, que se libera gradual o repentinamente, de maneras pacíficas o violentas. La lucha redefine las jerarquías; aparecen ganadores, se consolida un nuevo orden y el ciclo comienza de nuevo.

La agricultura ilustra parte de este patrón. Un estudio publicado en Nature relacionó la domesticación de plantas y animales con mayores desigualdades patrimoniales. Ganamos capacidad productiva, pero no justicia automática. La carrera nuclear muestra otra cara: en 1986 acumulamos aproximadamente 70,300 armas, según la Federación de Científicos Estadounidenses. El arsenal nuclear puede destruir nuestra civilización, pero no lo ha hecho. La disuasión busca evitar grandes guerras mediante el miedo a la respuesta. Sin embargo, la crisis de los misiles de 1962 recuerda que eso no garantiza seguridad. La psicología evolutiva ayuda a comprender estas luchas. Joey Cheng y sus colaboradores identificaron dos caminos hacia la influencia: dominar mediante intimidación o ganar prestigio compartiendo conocimientos. La búsqueda de una posición ventajosa puede favorecer tanto la imposición como la contribución. Son tendencias, no una condena genética. Bajo esa competencia, parece muy difícil detener la carrera hacia una inteligencia artificial general (AGI) o una superinteligencia artificial (ASI). Hablamos de capacidades comparables a las humanas en múltiples ámbitos o ampliamente superiores, respectivamente; ambas siglas provienen del inglés. No conocemos su desenlace, pero la dirección aún es moldeable. Entonces, ¿no podemos hacer nada? Todo lo contrario, nunca había sido tan importante y urgente actuar a nivel individual y colectivo. Pero no es momento de ser egoístas, sino de procurar una visión penetrante: mirar más allá de la ventaja inmediata y proteger la prevalencia y resistencia de La Vida en todas sus manifestaciones.

Nos encontramos frente a una crisis de Propósito . Confundimos tener más poder con saber para qué utilizarlo. Lo más valioso que tenemos es La Vida misma y sus grandes conquistas, como la consciencia y la creatividad biológica: sentir nuestra existencia e imaginar posibilidades para transformarla. Protegerlas implica cuidar también otras especies, ecosistemas y generaciones futuras. No basta con sobrevivir: debemos conservar la posibilidad de seguir creando. La IA puede ser el mejor aliado o el peor enemigo para proteger La Vida. Un estudio publicado en Nature en 2024 mostró que puede anticipar inundaciones hasta cinco días antes, incluso donde no hay equipos para medir cuánta agua llevan los ríos. ¿Qué significa esto? Que podemos ganar tiempo para alertar a las comunidades, evacuar zonas de riesgo y salvar vidas. De eso se trata: no de acumular poder por acumularlo, sino de utilizarlo para proteger lo más valioso que tenemos. Y ese rumbo se está definiendo justo ahora. Es momento de tener claridad e inteligencia, entender las nuevas tecnologías y luchar, a medida de nuestras posibilidades, por darles una dirección adecuada. Esto exige aprender sin renunciar al juicio propio, exigir evaluaciones independientes y establecer límites verificables, incluso detener aplicaciones peligrosas. Los buenos propósitos necesitan mecanismos que los protejan. La intención correcta no debe ser solamente tratar de detener el tsunami, sino encauzar su fuerza para conquistar nuestros más grandes sueños. Debemos estar preparados para que desemboque en virtudes y no en tragedias. La IA puede destruir a la humanidad, sí, pero también convertirse en el más grande aliado para proteger La Vida.

___ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

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Una semana para multiplicar el talento STEM en México

Fátima Masse — Thu, 08 Oct 2026 12:04:14 GMT

Hay problemas que parecen tan grandes que pareciera que exceden nuestras capacidades. La falta de talento especializado ante una economía que cambia a la velocidad de la luz podría ser uno de ellos. Pero, gracias a Movimiento STEM+, podemos aportar desde cualquier trinchera.

Desde hace varios años se habla de la escasez de talento. Según ManpowerGroup , siete de cada 10 empresas en nuestro país tienen dificultades para llenar vacantes. Esta situación afecta aún más a sectores y posiciones que requieren personas capaces de adaptarse a nuevas exigencias tecnológicas, regulatorias y de servicio. Muchas de estas vacantes requieren conocimientos y habilidades STEM, las siglas de Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas. Sin embargo, son pocas las y los estudiantes que se decantan por estas áreas. El Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) estima que para 2050 habrá 44 millones adicionales de personas con estudios universitarios en México, pero solo 35% habrá estudiado carreras relacionadas con tecnologías de la información y la comunicación. Si no hacemos algo distinto, la brecha entre el talento que necesitan las empresas y el que estamos formando podría seguir creciendo. La buena noticia es que estudiar una carrera no es el único camino para desarrollar habilidades STEM. También existen certificaciones, microcredenciales y muchas otras formas de aprender a lo largo de la vida. Desafortunadamente, una persona no elige lo que no conoce o lo que percibe como demasiado difícil sin verle utilidad práctica. Por eso, necesitamos despertar curiosidad, acercar estas áreas a más personas y, sobre todo, ayudarles a descubrir que también pueden ser para ellas. En ese sentido me entusiasma México STEM Week , una iniciativa de Movimiento STEM+ y sus aliados estratégicos que se realizará del 5 al 12 de noviembre del 2026 . Es una semana completa para sumar esfuerzos que visibilicen lo que ya se está haciendo alrededor de la educación STEM, para conectar a quienes forman parte de este ecosistema e inspirar a muchas más personas a involucrarse.

México STEM Week será una plataforma pionera en América Latina con espacio para quienes quieran compartir cómo están innovando en el salón de clases, para empresas que ya desarrollan habilidades en su talento, para especialistas que quieran divulgar conocimiento y para historias capaces de despertar nuevas vocaciones, entre otros. Lo que más me gusta, es que en esta iniciativa hay espacio para todas y todos. Si eres parte de una empresa que tiene programas para desarrollar talento STEM, esta es una oportunidad para compartir lo que están haciendo y poner su experiencia al servicio de otras personas. Si trabajan con escuelas, ofrecen mentorías, acercan a niñas y jóvenes a la tecnología, capacitan a su personal o tienen alguna iniciativa que valga la pena conocer, pueden registrarla . También puedes respaldar públicamente esta iniciativa o simplemente compartirla con las personas que conoces. Quizá ese mensaje que mandes por WhatsApp o la conversación en una sobremesa logra que una niña acuda a un taller y el día de mañana persiga sus sueños de convertirse en ingeniera. Resolver la crisis de talento que enfrenta México depende de múltiples esfuerzos provenientes de todo tipo de trincheras. No será inmediato ni fácil. Sin embargo, México STEM Week facilite un espacio para generar masa crítica y sumar voluntades y multiplicar sueños. _______________________________________________ Nota del editor: Fátima Masse es Economista especializada en temas sociales. Síguela en Twitter como @Fatima_Masse . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Cuando el trabajo consume más de lo que produce

Gabriel Figueroa — Wed, 07 Oct 2026 12:05:32 GMT

Hay jornadas largas que terminan con cansancio y satisfacción. Otros días manejables dejan agotamiento e irritación, sin una idea clara de lo logrado. La diferencia no siempre está en la cantidad de trabajo, sino en la calidad de la demanda. La experiencia de trabajo depende no solo del esfuerzo que exige una tarea, sino de la energía que la organización genera o consume. Una cultura puede exigir mucho y dejar claridad y avance. Otra puede exigir menos y agotar con ambigüedad, interrupciones y trabajo que se deshace.

Hay una distinción útil para leer este problema. La energía en el trabajo no es lo mismo que estar ocupado: es la capacidad de orientar el esfuerzo hacia una prioridad clara y convertirlo en decisiones, aprendizaje o resultados. Una investigación de la Universidad de St. Gallen, en Suiza, encontró una relación entre esa energía y la efectividad de los equipos. El punto no es que las personas trabajen más, sino que su esfuerzo produzca algo observable. Aquí aparece una paradoja. Las organizaciones hablan cada vez más de bienestar y ofrecen programas y beneficios. Pero no garantizan una experiencia sostenible. Deloitte encontró que solo 43% de los trabajadores consideraba que su organización los había dejado mejor que cuando empezaron (Deloitte, “When people thrive, business thrives”, 2024). El problema no es que los programas no sirvan, sino que no compensan un sistema que sigue drenando energía. El problema no es la intensidad. Hay temporadas exigentes y proyectos que requieren esfuerzo extraordinario. Una exigencia alta puede movilizar concentración, aprendizaje y orgullo cuando existe una meta clara, un margen de decisión y una posibilidad razonable de cerrar ciclos. Recuerdo a un ejecutivo sénior con quien trabajé en Accenture, en Alemania, que repetía: “Work hard, play hard”. Trabajábamos durísimo, pero teníamos energía porque sabíamos para qué estábamos ahí, veíamos avances y avanzábamos como equipo. También me ha tocado trabajar en lugares donde las prioridades cambiaban más por la preferencia de un líder que por el contexto. Ahí el esfuerzo obligaba a rehacer, esperar y volver a explicar. Con suficiente repetición, el sistema termina imponiéndose sobre la intención individual. Una persona puede llegar motivada y terminar trabajando a la defensiva, agotada y desconectada. También puede ocurrir lo contrario: alguien recupera impulso cuando encuentra claridad, apoyo y una forma visible de avanzar. No basta con mirar la actitud de las personas; hay que observar el sistema en el que esa actitud intenta sostenerse.

El desgaste aparece cuando la energía se consume sin producir avance. Una persona puede pasar el día cambiando de prioridad, esperando aprobaciones, rehaciendo decisiones o interpretando instrucciones contradictorias. Puede pasar horas en reuniones sin completar una tarea importante. El trabajo ocupa todo el día, pero el progreso es escaso. La Organización Mundial de la Salud identifica como riesgos psicosociales las cargas excesivas, el bajo control, la inseguridad laboral, la comunicación ineficaz y la falta de apoyo. Incluye además factores menos visibles, como roles poco claros, culturas que permiten conductas negativas y poca participación en las decisiones (OMS, “Mental health at work”, 2024). No tanto importa cuánto trabajo existe, sino cómo está diseñado y gestionado. Cuando la intensidad se combina con incertidumbre, interrupciones y cambios constantes, la gente empieza a trabajar de manera más defensiva. Evita decidir, pide confirmaciones para todo, deja de proponer y protege su energía. No necesariamente ha dejado de trabajar. Ha dejado de trabajar con la misma capacidad y presencia. ¿A qué costo? Conviene observar cuánto tiempo se pierde en rehacer trabajo, esperar decisiones, reconstruir contexto o corregir prioridades que cambiaron sin que cambiara la realidad. Las malas reuniones consumen horas sin cerrar decisiones; la falta de claridad ralentiza la ejecución; y los líderes compensan un problema de diseño con más seguimiento y reuniones. Para reconocer una mala demanda no hace falta empezar con una encuesta. Basta revisar una tarea o proyecto y preguntar: ¿qué parte del tiempo se fue en producir y qué parte en aclarar, esperar, corregir o protegerse? ¿Estaban claros el resultado esperado, quién decidía, la información necesaria y el momento de cierre? Si estas preguntas se responden con dificultad, la energía se está yendo en sostener el sistema, no en producir resultados. La respuesta no será eliminar toda presión. Será distinguir entre la exigencia que produce avance y la demanda que solo consume energía. Una organización no necesita que su gente esté siempre descansada. Necesita que el esfuerzo que exige pueda transformarse en aprendizaje, decisiones y resultados. El trabajo no debería medirse por las horas que ocupa, sino por la capacidad que deja disponible para seguir pensando, decidiendo y avanzando. La pregunta no es cuánto esfuerzo exige una organización, sino cuánto de esa energía logra convertir en progreso. ________________________________ Nota del editor: Gabriel Figueroa es Socio Director de adbanz – People & Performance | Alumni Accenture Alemania | YPO Speaker | Consultor y Coach Ejecutivo en >15x países & 4x continentes | Experto en Mindset Organizacional, Alto Desempeño y Bienestar. Síguelo en LinkedIn y en https://linktr.ee/Gabrielfigueroa . Las ideas y opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor y no necesariamente representan las ideas y opiniones de adbanz – People & Performance. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Salud o economía: el falso dilema empieza en el salón de clases

Sasha Klainer — Wed, 07 Oct 2026 12:01:51 GMT

La tecnología, el trabajo, las relaciones y el ritmo de la vida cambiaron por completo. Lo que no cambió es a quién educamos. Y seguimos formando gente para tener la razón, no para sostener una tensión. Durante mis años en el servicio público federal vi repetirse una escena. Una mesa, dos áreas de gobierno, dos objetivos legítimos. De un lado, la salud pública. Del otro, la actividad económica que esa política iba a afectar. Cada quien con datos sólidos, cada quien con gente capaz, cada quien defendiendo su extremo como si el otro no existiera. La reunión no terminaba cuando se encontraba un equilibrio. Terminaba cuando alguien ganaba.

No era un problema de incompetencia. Era un choque entre dos cosas correctas. Y casi nadie en esa mesa —yo incluido— había sido entrenado para lo único que hacía falta: sostener las dos a la vez el tiempo suficiente para encontrar el punto en el que ambas se pueden servir. Conviene mirar cómo terminan esos choques, porque no terminan igual. Cuando la tensión es alta y se administra, se llega a algo imperfecto pero defendible. Y cuando se colapsa en un solo polo, el resultado puede ser peor en las dos dimensiones a la vez. El Hoy No Circula es el ejemplo de manual. Se optimizó una variable y la gente respondió comprando un segundo coche, más viejo y más contaminante que el primero. El estudio de Lucas Davis en el Journal of Political Economy no encontró mejora alguna en la calidad del aire: unos 325 mil vehículos adicionales, en su mayoría usados, y ningún beneficio ambiental. No falló la intención. Falló la incapacidad de sostener las dos variables al mismo tiempo. Años después reconocí la misma escena en la iniciativa privada: finanzas contra operaciones, crecimiento contra riesgo, comercial contra jurídico. Dirijo un colegio, y decidir qué se vende en la tienda escolar es exactamente el mismo dilema en miniatura: la salud de los alumnos de un lado, un ingreso real y una demanda real del otro. No existe una versión de esa decisión en la que nadie pierda algo. Traigo esto a una conversación de negocios por una razón. Lo único que no cambió es el objeto: seguimos educando personas. Y precisamente porque todo lo demás se aceleró, el criterio de esa persona dejó de ser un adorno para volverse el activo escaso. Pero no cualquier criterio. El que falta es muy específico: la capacidad de sostener una tensión entre dos bienes legítimos sin colapsarla en un bando. No aparece en ningún plan de estudios. El origen es estructural y empieza temprano. La escuela parte el mundo en materias, cada una con su respuesta correcta y su examen. En doce años de escolaridad casi nunca se le pide a un alumno poner dos bienes legítimos sobre la mesa y decidir cuánto de cada uno. El mundo real no tiene esa cortesía. La universidad profundiza el compartimento y lo llama disciplina. El egresado sale sabiendo defender su posición mejor que nadie. No sale sabiendo negociar con otra. Y la empresa completa la obra. Divide en áreas, le asigna a cada una un indicador y después se sorprende de que cada una lo persiga. El director comercial es racional cuando empuja volumen. El de riesgos es racional cuando lo frena. Los dos hacen bien su trabajo y la organización se parte en dos. Nadie diseñó esa fractura: la heredamos de la forma en que a todos nos enseñaron a pensar.

Y luego contratamos para eso mismo. Seguimos seleccionando por prestigio de la institución, por promedio, por recomendación, por una formación específica. Los cuatro filtros tienen algo en común: miden excelencia dentro de un compartimento. Ninguno dice nada sobre si la persona puede sostener una contradicción, ni sobre si comparte aquello para lo que la organización existe. Casi nunca preguntamos por afinidad con la misión ni por compatibilidad de valores. Seleccionamos el polo y luego nos quejamos de la polarización. Lo que no caduca es la persona: su capacidad de leer un contexto, de escuchar a quien tiene la otra mitad de la razón y de decidir sin fingir que el dilema no existía. Eso no es la parte suave del asunto. Es lo único que no se automatiza, y es lo único que las tres instituciones seguimos tratando como accesorio. La próxima vez que una organización se parta en dos bandos, conviene recordar que casi todos aprendimos a estar en uno. A nadie le enseñaron a pararse en medio y sostenerlo. Eso no es un defecto de carácter: es un plan de estudios. _____ Nota del editor: Sasha Klainer (síguelo en LinkedIn: @Sasha Klainer) es director general del Colegio Bilbao en la Ciudad de México, y especialista en innovación educativa y formación integral. Es, además, profesor de Derecho y ha desempeñado cargos directivos en la Secretaría de Salud federal. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Nuestra próxima tasa de interés podría decidirla un algoritmo

Manuel Herrejón Suárez — Tue, 06 Oct 2026 11:59:45 GMT

Pensemos en dos empresas que venden prácticamente lo mismo, tienen ingresos similares y solicitan al mismo banco un crédito por la misma cantidad. Una recibe financiamiento a determinada tasa, y a la otra le cobran tres puntos porcentuales adicionales. Sobre el papel, cuesta encontrar la razón. Sus estados financieros son comparables, ambas pagan puntualmente y ninguna presenta señales evidentes de deterioro. Pero el algoritmo encontró algo. La segunda empresa depende demasiado de tres clientes. Sus entradas de efectivo se han vuelto más irregulares y algunos pagos a proveedores comenzaron a desplazarse hacia el final del mes.

Ninguna señal por separado justificaría una alarma, pero juntas dibujan otra historia: la probabilidad de incumplimiento es ligeramente mayor de lo que muestran sus estados financieros. El banco no sabe que esa empresa dejará de pagar… sabe que existe una mayor posibilidad de que ocurra. Y a eso, acaba de ponerle precio. En ese punto comienza una transformación mucho más dramática de lo que parece. Durante buena parte de la historia bancaria, prestar dinero ha consistido en (tratar de) resolver el problema de conocer suficientemente bien al acreditado, para estimar la probabilidad de que pague. Estados financieros, historial crediticio, garantías, endeudamiento y relación previa con el banco construían esa fotografía. La inteligencia artificial está convirtiendo esa fotografía en un largometraje. Ya no observa únicamente cuánto gana una empresa o cuánto debe. Puede analizar la frecuencia con la que entra dinero, cuándo sale, cómo cambia su liquidez, cuánto depende de determinados clientes, qué ocurre con sus proveedores y qué patrones comienzan a modificarse antes de que el deterioro aparezca claramente en un balance. Aquí encuentro algo inquietante. El algoritmo puede comenzar a detectar el riesgo antes de que nosotros sepamos siquiera que existe. El Banco de Pagos Internacionales (BIS), ha estudiado cómo el aprendizaje automático y los datos alternativos pueden mejorar la evaluación crediticia e identificar acreditados, que los métodos tradicionales clasificarían incorrectamente. Para una pequeña empresa con poco historial o una persona con escasa experiencia crediticia formal, esto puede abrir una puerta que antes estaba cerrada. Y sí, hay una parte muy incómoda. Cuanto más aprenda el sistema financiero sobre nosotros, más difícil será escondernos dentro de un promedio. Dos empresas que ayer pertenecían a la misma categoría pueden dejar de pertenecer a ella mañana mismo. El algoritmo puede encontrar volatilidad donde nosotros vemos normalidad, concentración donde vemos buenos clientes o deterioro donde todavía creemos tener liquidez suficiente. Entonces, nuestro riesgo cambia de precio. Una tasa incorpora costo de fondeo, capital, gastos operativos, margen y la posibilidad de incumplimiento. Si la IA permite calcular mejor esa última variable, también permite diferenciar mejor cuánto debería pagar cada acreditado. Claro que eso puede beneficiar a quien, durante años, pagó demasiado porque un modelo rudimentario no sabía distinguirlo. Pero existe una frontera que no deberíamos cruzar sin hacer preguntas. Supongamos que el algoritmo determina que una empresa debe pagar 300 puntos base adicionales. El crédito es aprobado, la tasa aparece en pantalla y el dinero está disponible. Todo funciona, salvo por un detalle…nadie puede explicar satisfactoriamente por qué cuesta 300 puntos base más. Ése es uno de los problemas más delicados de los modelos complejos. Pueden encontrar relaciones extraordinariamente difíciles de detectar para una persona y mejorar la predicción. Pero precisión y explicación no siempre avanzan a la misma velocidad, y en finanzas, eso importa mucho. Una tasa determina si una familia puede comprar una casa, si una empresa puede financiar inventario, si una fábrica puede ampliar capacidad o si un proyecto produce un retorno superior a su costo de capital. El BIS trabaja ya en herramientas para que supervisores puedan interpretar modelos utilizados por instituciones financieras. No basta con saber que funcionan, también importa entender por qué toman determinadas decisiones. Estamos avanzando hacia un -eficaz y peligroso- sistema financiero capaz de conocernos con una precisión que nunca había sido posible. Puede significar más crédito, mejores tasas y oportunidades para quienes los modelos tradicionales no sabían evaluar correctamente. También significa que será cada vez más difícil ser simplemente “un cliente promedio”.

Nuestros flujos, comportamiento y patrones de pago pueden construir una huella financiera en permanente actualización. Cada nueva señal puede modificar la manera en que una institución calcula nuestro riesgo. No necesariamente pagaremos más; algunos pagarán menos. Ésa es precisamente la promesa de medir mejor. Pero la próxima vez que un banco nos ofrezca una tasa, quizá la duda importante ya no sea únicamente cuánto nos cobra, sino, ¿qué sabe el algoritmo sobre nosotros para haber decidido que ése es, exactamente, el precio de nuestro dinero? ______________________________________ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La manufactura frente a una demanda que ya no espera

José Ambe — Tue, 06 Oct 2026 11:59:23 GMT

Durante los últimos años, la manufactura ha tenido que responder a mercados que cambian con mayor rapidez. Los ciclos de producción se acortan, los volúmenes suelen modificarse en poco tiempo y las empresas necesitan mayor capacidad para atender pedidos que llegan con nuevas condiciones. Esta dinámica está llevando la conversación hacia un punto que durante mucho tiempo perteneció principalmente a las áreas de producción. ¿Qué tan preparada está una operación para crecer al ritmo que exige el mercado? La pregunta adquiere otra dimensión cuando esa capacidad depende de una red de proveedores. Si una empresa incrementa sus pedidos o abre nuevos mercados, necesita que las operaciones que la rodean tengan capacidad para acompañar ese crecimiento. Cuando uno de esos eslabones no puede responder a tiempo, la limitación se extiende hacia el resto de la cadena.

La industria aeroespacial ofrece un ejemplo reciente de esta presión. Una de las principales compañías del sector está pidiendo a sus proveedores avanzar en automatización y desarrollar procesos con mayor repetibilidad para acompañar sus objetivos de crecimiento. La empresa busca elevar la fabricación de uno de sus principales modelos de aeronaves y ha encontrado restricciones en distintos puntos de su cadena de suministro. Lo que ocurre en este sector muestra cómo el crecimiento de una compañía puede trasladar nuevas exigencias hacia su red de proveedores. Cuando la demanda aumenta, cada operación involucrada necesita responder con la agilidad suficiente para sostener ese ritmo. Una restricción en cualquiera de esos procesos terminaría afectando el desempeño de toda la cadena. Este escenario también tiene una lectura para México, si lo vemos detalladamente. La manufactura nacional participa en cadenas donde los clientes internacionales establecen condiciones cada vez más exigentes de producción, calidad y respuesta. La oportunidad de atraer y desarrollar estas operaciones depende, en buena medida, de que los proveedores puedan sostener esas exigencias. Los datos muestran que todavía existe una distancia importante entre esa necesidad y la adopción tecnológica. De acuerdo con un estudio de la Secretaría de Economía basado en información del Censo Económico 2024 del INEGI, 4.8% de las empresas manufactureras mexicanas con más de diez empleados utiliza inteligencia artificial. El análisis encontró además una asociación entre el incremento en la adopción de IA y mayores niveles de producción por unidad económica. La cifra importa por lo que representa para la capacidad futura de la industria. La tecnología claro que ayuda a aumentar la capacidad de una operación, y principalmente para una mejor toma de decisiones. Cada empresa tendrá que determinar dónde existe el mayor potencial, pero el punto de partida es reconocer y actuar ante la demanda que avanza antes que la infraestructura. Otro dato importante es el que comparte Deloitte, el cual encontró en su encuesta de manufactura inteligente de 2025 que 46% de los ejecutivos consultados ubicó la automatización de procesos entre sus principales prioridades de inversión para los siguientes dos años. La automatización física fue prioritaria para 37%. El estudio también señala dificultades para cubrir puestos de producción y operaciones, una situación que añade presión sobre la capacidad instalada. La combinación de demanda, capacidad productiva y disponibilidad de talento está llevando a las empresas a revisar sus procesos con mayor urgencia. En una cadena B2B, esta revisión alcanza a cada proveedor. Pensemos en un fabricante que tiene un producto competitivo y una cartera de clientes sólida. Si su operación requiere demasiado tiempo para aumentar producción, atender una variación en los pedidos o mantener los estándares requeridos por un nuevo contrato, afectaría el crecimiento de su propio cliente. Por eso, la automatización debe pensarse desde la demanda que la operación debe cubrir. Para iniciar con este proceso, debemos comenzar por conocer dónde se encuentran las restricciones. Si una línea de producción puede tener capacidad instalada suficiente y aun así perder tiempo por movimientos innecesarios, captura manual de información, cambios prolongados o decisiones que dependen de procesos difíciles de escalar. La tecnología tiene sentido cuando responde a esas condiciones concretas, pero antes; conoce y revisa los datos.

Esta visión también cambia la conversación sobre inversión. La pregunta inicial tal vez se encuentra en el volumen que una empresa necesita producir dentro de tres o cinco años y retroceder desde ahí hacia los procesos que tendrán que sostenerlo. Esa perspectiva permite identificar qué debe automatizarse, qué información necesita estar disponible y qué capacidades tendrá que desarrollar el personal. México tiene además una oportunidad vinculada con el desarrollo de proveedores. En 2026, la Secretaría de Economía, la Industria Nacional de Autopartes y la Corporación Financiera Internacional impulsaron un programa para preparar empresas mexicanas para integrarse a cadenas globales del sector automotriz. En su primera etapa, 55 empresas fueron capacitadas y hasta 20 tuvieron acceso a consultorías especializadas orientadas a fortalecer sus capacidades y avanzar hacia certificaciones internacionales. La integración a estas cadenas requiere que las empresas deban responder a estándares que vienen determinados por mercados de mayor escala. Esa exigencia seguirá llegando a las operaciones manufactureras conforme aumenten los volúmenes y se eleven las expectativas de los clientes. La automatización, por ello, tiene una relación directa con la capacidad de crecimiento. Una empresa que identifica a tiempo sus restricciones tiene la ventaja de preparar su operación para una demanda futura. Sin embargo, si se espera hasta que la demanda ya está encima, probablemente se encontrará intentando transformar sus procesos mientras el mercado necesita que produzca. Ahí aparece uno de los mayores desafíos para la manufactura mexicana. La velocidad de transformación debe acercarse a la velocidad con la que cambia la demanda. Cada vez habrá más clientes que necesiten proveedores capaces de crecer con ellos. La pregunta para las empresas manufactureras será cuánto tiempo tienen para preparar esa capacidad antes de que una restricción interna termine limitando una oportunidad externa. La automatización puede ser una de las respuestas. La decisión empieza mucho antes de incorporar tecnología: empieza cuando una empresa entiende hacia dónde va su mercado y decide preparar su operación para llegar hasta ahí. _____ Nota del editor: José Ambe es CEO de LDM. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Inteligencia artificial para transformar la atención de siniestros en México

Alejandro Ávalos — Mon, 05 Oct 2026 12:04:03 GMT

En un accidente automovilístico, cada minuto importa. Para el asegurado, la calidad de una póliza no se mide únicamente por las coberturas contratadas, sino por la rapidez con la que recibe atención, la claridad de la información y el tiempo que transcurre hasta recuperar su vehículo o recibir una indemnización. En México, mejorar esta experiencia se ha convertido en una necesidad económica y operativa. De acuerdo con la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros, los siniestros de vehículos asegurados aumentaron 8% entre diciembre de 2023 y diciembre de 2025, hasta alcanzar 566,820 casos anuales. Al mismo tiempo, solamente alrededor de una tercera parte del parque vehicular nacional cuenta con seguro.

Este escenario plantea los desafíos de ampliar la protección de los automovilistas y hacer más eficiente la atención de quienes ya están asegurados. La inteligencia artificial puede contribuir de manera decisiva mediante diagnósticos más precisos y una gestión más ágil de los siniestros. Su valor no consiste únicamente en automatizar actividades. También permite analizar grandes volúmenes de información, identificar daños, estimar costos, detectar inconsistencias y facilitar decisiones en minutos. Además, puede generar resultados más precisos, rastreables y auditables, con base en miles de millones de datos históricos y operativos que enriquecen la evaluación de cada caso. Para el asegurado, esto puede traducirse en inspecciones más ágiles, menor incertidumbre, información continua sobre el avance de su caso y tiempos más cortos para autorizar una reparación. También puede reducir diferencias entre evaluaciones y ayudar a que las decisiones sean más consistentes, transparentes y comprensibles. Para las aseguradoras, la oportunidad es igualmente relevante. La siniestralidad representa su principal componente de costo ya que de acuerdo con la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas, este, al segundo trimestre de 2025 equivalía a 61.5% de las primas del ramo de automóviles. Mejorar la precisión de las estimaciones, reducir retrabajos y detectar anomalías permite controlar costos sin deteriorar la calidad del servicio. Sin embargo, un siniestro no se resuelve dentro de una sola organización. Participan ajustadores, valuadores, armadoras, distribuidores, proveedores de autopartes y talleres. La inteligencia artificial puede ayudar a conectar esa cadena, compartir información estructurada y evitar capturas duplicadas, llamadas innecesarias o autorizaciones basadas en documentos incompletos. Los talleres también se benefician cuando reciben evaluaciones claras, expedientes completos y autorizaciones oportunas. Esto les permite planear cargas de trabajo, solicitar piezas con anticipación y reducir el tiempo que los vehículos permanecen detenidos. La eficiencia digital, por tanto, no sólo disminuye costos administrativos, también mejora la capacidad de reparación.

Para las autoridades, la digitalización ofrece mejores herramientas de supervisión, prevención y análisis. La información agregada puede ayudar a identificar zonas de mayor siniestralidad, patrones de robo o posibles irregularidades. Asimismo, puede facilitar la verificación automatizada de coberturas y fortalecer la coordinación entre aseguradoras y autoridades federales y locales. La inteligencia artificial no implica delegar decisiones sensibles a un algoritmo, sino fortalecer la capacidad de quienes deben tomarlas. Su verdadero impacto estratégico está en convertir la información en decisiones más rápidas y sustentadas, anticipar riesgos, asignar mejor los recursos y elevar la coordinación entre todos los participantes. Bien utilizada, no reemplaza el criterio humano, sino que lo amplifica. La transformación del seguro automotriz en México dependerá de avanzar de procesos fragmentados y reactivos hacia un modelo conectado, preventivo y basado en datos. Reducir costos y tiempos será parte del resultado, pero el cambio de fondo será construir una industria capaz de responder con mayor precisión, transparencia y confianza ante cada siniestro. La inteligencia artificial ya no debe entenderse como una herramienta complementaria, sino como una capacidad estructural para modernizar el sector y elevar el valor que entrega a asegurados, empresas y autoridades. _____ Nota del editor: Alejandro Ávalos es Vicepresidente de Ventas de Solera. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El Buen Fin empieza mucho antes de noviembre

Martín Perelmuter — Mon, 05 Oct 2026 11:59:26 GMT

Hay una idea que conviene revisar antes de que llegue el próximo Buen Fin: que la temporada comienza cuando aparecen las primeras promociones. En realidad, para entonces buena parte de las decisiones importantes ya deberían estar tomadas. El Buen Fin 2026 se realizará del 13 al 17 de noviembre. Pero para las marcas, el verdadero punto de partida debería estar mucho más atrás en el calendario. No se trata solamente de comprar inventario publicitario con anticipación. Se trata de entender que el consumidor mexicano cambió y que su proceso de decisión ya no cabe dentro de cuatro o cinco días de promociones.

El dato que mejor explica esta transformación es el tamaño que alcanzó el comercio digital en México. De acuerdo con el Estudio de Venta Online 2026 de la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO), el eCommerce retail alcanzó 941 mil millones de pesos en 2025 y llegó a 77.2 millones de compradores digitales. El canal digital representa ya 17.7% de las ventas minoristas del país. En otras palabras, hablar del Buen Fin ya no significa hablar únicamente de una campaña promocional. Significa hablar de uno de los momentos de mayor concentración de intención de compra dentro de un mercado digital que se ha vuelto permanente. Por eso, esperar a noviembre para comenzar a pensar en la estrategia puede ser demasiado tarde. No necesariamente porque se haya agotado el inventario publicitario, sino porque se habrá perdido algo más difícil de recuperar: el tiempo para entender a las audiencias. Y hay un dato reciente de la propia AMVO que refuerza esta idea. De acuerdo con sus estudios de 2026, cerca de 80% de los compradores potenciales de temporalidades como El Buen Fin planea su presupuesto con semanas de anticipación y compara alternativas antes del inicio oficial del evento. Esto cambia la naturaleza de la oportunidad. Si una parte importante de los consumidores llega a noviembre con un presupuesto previamente considerado y con alternativas ya comparadas, la batalla por la atención no empieza cuando aparecen las promociones. Empieza cuando el consumidor comienza a evaluar qué necesita, cuánto está dispuesto a gastar y qué opciones tiene. El consumidor actual puede descubrir un producto en video, comparar precios desde su teléfono, consultar reseñas, visitar una tienda física y finalmente comprar desde otro dispositivo. Incluso puede utilizar herramientas de inteligencia artificial para investigar alternativas antes de decidir. La propia AMVO reporta que 42% de los compradores digitales utiliza internet principalmente como herramienta de información antes de concretar una compra en otro canal. Ese comportamiento modifica una premisa fundamental de la publicidad: la compra no empieza cuando aparece el anuncio de descuento.

Empieza cuando surge una necesidad. La tarea de las marcas, entonces, no debería consistir únicamente en estar presentes durante el pico de demanda, sino en identificar las señales que aparecen antes: qué categorías despiertan interés, qué contenidos consulta una persona, cuándo comienza a comparar, qué información necesita y qué factores terminan inclinando la decisión. Esto también obliga a abandonar una visión excesivamente lineal del llamado customer journey . El consumidor no necesariamente pasa de awareness a consideración y después a compra en ese orden. Puede entrar y salir de diferentes etapas varias veces. Puede conocer una marca, olvidarla, volver a investigarla semanas después y terminar comprando en un canal completamente distinto. La planeación de medios debe reflejar esa realidad. Esto implica definir con anticipación qué audiencias son prioritarias, qué señales permitirán identificarlas, qué mensajes tendrán sentido en cada momento y cómo se medirá la contribución de los diferentes canales. CTV, video, display, mobile, audio y otros formatos no deberían funcionar como campañas independientes, sino como distintas expresiones de una misma estrategia. También significa reconocer que la medición basada exclusivamente en impresiones y clics se queda corta. Si una persona ve un anuncio en televisión conectada, investiga posteriormente desde su teléfono y compra en una tienda física, analizar cada contacto por separado puede ocultar justamente la información que más importa: cómo se produjo la decisión. La inteligencia artificial puede ayudar a procesar esa complejidad, pero tampoco debería convertirse en el centro de la conversación. El verdadero valor de la IA no está en producir más anuncios o automatizar más tareas por sí mismas. Está en ayudar a interpretar grandes cantidades de señales, detectar patrones, ajustar decisiones y optimizar una estrategia mientras ocurre.

Y hay otro elemento que merece atención: la confianza. En un periodo de alta presión promocional, los consumidores comparan precios y condiciones. Esto debería llevar a una conclusión sencilla: la relevancia no se construye únicamente con frecuencia publicitaria. También se construye con información útil, consistencia y una experiencia que cumpla lo que la comunicación promete. El Buen Fin 2026, por tanto, debería obligarnos a dejar de pensar en una campaña de cinco días y empezar a pensar en un proceso de varios meses. Las marcas que lleguen a noviembre con una oferta lista habrán hecho su trabajo. Las que lleguen con audiencias conocidas, aprendizajes previos, creatividades probadas, medición preparada y una estrategia capaz de adaptarse a diferentes momentos de intención estarán enfrentando un problema distinto: cómo convertir de manera eficiente una demanda que ya aprendieron a entender. La ventaja no se construirá durante esos cinco días, sino en los meses previos, cuando las marcas comienzan a entender qué mueve las decisiones del consumidor. _____ Nota del editor: Martín Perelmuter cuenta con más de 17 años de experiencia en adtech, desarrollo de negocios y medios digitales en América Latina y Estados Unidos. Actualmente es Agency Development Manager LATAM en StackAdapt, donde impulsa alianzas con agencias y clientes en México, Colombia, Chile, Argentina y otros mercados de la región. Antes de incorporarse a StackAdapt, trabajó durante más de una década en Yahoo como Head of Sales LATAM, donde lideró la estrategia regional y desarrolló un negocio multimillonario. También cofundó Rapidabl, impulsando la expansión de soluciones de medios de Brasil hacia otros mercados. Originario de Argentina y radicado en Miami, Perelmuter es licenciado en Administración de Empresas por Florida International University y cuenta con un MBA de Florida State University. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El Brasil que viene: mercados, inversiones y nuevas alianzas

Rodrigo Aguilar Benignos — Sat, 03 Oct 2026 16:56:33 GMT

Brasil tiene alimentos, energía, minerales y consumidores que interesan a las grandes potencias. Este domingo 4 de octubre de 2026 comenzará a decidir quién administra esas ventajas, para las empresas mexicanas, la elección plantea una pregunta concreta: ¿qué condiciones ofrecerá el próximo gobierno para vender, producir e invertir en la mayor economía de América Latina? Lula da Silva y Flávio Bolsonaro proponen caminos distintos. Ambos enfrentarán el mismo problema: convertir la riqueza del país en crecimiento, con una deuda elevada y socios internacionales que persiguen sus propios intereses. De esa combinación saldrá el Brasil con el que harán negocios sus vecinos. La presidencia importa; también importan las cuentas públicas, los acuerdos comerciales y las autoridades que ejecutan los proyectos.

Tres socios, tres intereses La deuda también llega a las empresas

El sector agroalimentario muestra el peso económico de Brasil y la importancia de sus socios comerciales. Según el Ministerio de Agricultura brasileño, las exportaciones del agronegocio alcanzaron 169,200 millones de dólares en 2025, un aumento de 3% frente a 2024; China casi un tercio. La demanda china sostiene una parte importante del negocio, pero esa dependencia también implica un riesgo: si China reduce sus compras o cambia sus condiciones de importación, los efectos pueden alcanzar a productores, transportistas y proveedores brasileños. Brasil también tiene una importante actividad minera, petrolera, industrial y de servicios. Para las empresas mexicanas, representa tanto un mercado donde vender como un competidor por clientes e inversiones. Sin embargo, ambos países tienen relaciones comerciales distintas: México está estrechamente integrado con Estados Unidos y Canadá, mientras Brasil forma parte de Mercosur y tiene a China como principal socio comercial. Esa diferencia influye en los aranceles, las cadenas de suministro y la competencia que encontrarán las empresas. Entrar al mercado brasileño exige conocer esas condiciones, en lugar de asumir que una estrategia exitosa en Estados Unidos funcionará igual en Brasil. China, Estados Unidos y Europa ofrecen oportunidades distintas. Los chinos tienen un peso comercial difícil de sustituir, los estadounidenses buscan oportunidades de negocios y seguridad en suministros estratégicos, los europeos desean ampliar su acceso mediante Mercosur. Brasil intenta aprovechar esas relaciones sin quedar sujeto a una sola. Los candidatos presidenciales difieren en sus afinidades, pero ninguno ignora los costos de alterar esos vínculos. El 30 de septiembre de 2026, Reuters informó que Brasil y Estados Unidos acordaron crear un grupo de trabajo para discutir un posible acuerdo comercial, donde Brasil busca reducir aranceles. El ministro Márcio Elías Rosa señaló que los minerales críticos podrían entrar en las conversaciones, con inversiones para su explotación. Su relevancia es clara: Brasil busca obtener infraestructura crítica para modernizar su industria y valor agregado a cambio dar acceso a sus recursos naturales. Para una empresa, exportar mineral y procesarlo localmente son negocios diferentes: cambian los equipos, la energía, el empleo y los proveedores necesarios. Una alianza sobre materias primas puede, por tanto, generar demanda industrial y economías de escala. Ese potencial dependerá de compromisos comerciales y proyectos viables que el Gobierno busque impulsar y acompañar con regulación clara y estado de derecho. Europa ya ofrece un cambio verificable. Según el Consejo de la Unión Europea (UE), el acuerdo comercial interino con Mercosur se aplica provisionalmente entre la UE y Brasil desde el 1 de mayo de 2026. La apertura sigue condiciones y calendarios por producto. Un fabricante mexicano de maquinaria, por ejemplo, tendrá que comparar su precio final con el de competidores europeos que reciban preferencias aplicables. La región recibirá esos efectos de manera desigual. Las inversiones brasileñas pueden aumentar compras a proveedores vecinos o atraer fábricas que consideran otras ubicaciones latinoamericanas. Para México, habrá oportunidades de complementariedad y mayor competencia. La relación diplomática ayuda a abrir conversaciones; las condiciones comerciales determinan si una venta resulta rentable. El próximo gobierno tendrá que explicar cómo pagar sus prioridades. La deuda bruta llegó a 82.9% del PIB en agosto de 2026, según datos del Banco Central publicados el 30 de septiembre y recogidos por Folha de S.Paulo. Es innegable que la restricción fiscal afecta decisiones privadas de inversión. Cuando los inversionistas dudan de la capacidad de controlar la deuda, pueden exigir mayores rendimientos para financiar al Estado. Eso dificulta abaratar el crédito de forma sostenida. Las empresas pueden enfrentar préstamos caros, clientes con menor capacidad de compra y proyectos que dejan de justificar su costo. También, se reduce el margen público para gasto en infraestructura. Por eso, las propuestas fiscales merecen tanta atención empresarial como las promesas de incentivos.

Lula y el costo de la continuidad Flávio y la dificultad de acelerar el ajuste

Lula, de 80 años, busca su cuarto mandato presidencial. El exdirigente sindical y referente del Partido de los Trabajadores vincula el desarrollo con protección social, inversión pública y capacidad industrial. Su continuidad ofrece a las empresas una orientación conocida: sostener ingresos familiares e impulsar sectores mediante instrumentos estatales. El desafío consiste en financiar esas prioridades y conseguir mejoras de productividad. El 17 de septiembre de 2026, Reuters informó que Lula anunció un aumento cercano a 15% en el beneficio mínimo de Bolsa Família. El gobierno estimó un costo adicional de 22,000 millones de reales en 2027. La medida apoya el ingreso de los hogares y puede sostener el consumo; también aumenta los compromisos presupuestarios. Los comercios pueden ganar ventas, mientras los responsables económicos deberán resolver cómo financiar el programa. Lula abordó esa tensión el 25 de septiembre de 2026 ante casi 700 empresarios y ejecutivos en São Paulo. Según Folha, afirmó que la estabilidad fiscal era una obligación del gobierno y rechazó equilibrar las cuentas mediante recortes a la seguridad social y las políticas de inclusión. Quedan claras las prioridades. Falta demostrar qué combinación de ingresos y control del gasto permitirá cumplirlas. La política Nova Indústria Brasil, presentada en 2024, aporta otro componente. El Ministerio de Hacienda describe instrumentos de financiamiento e innovación mediante el banco de desarrollo BNDES y la agencia Finep. Los proveedores podrán encontrar oportunidades en proyectos respaldados por esas instituciones. Su alcance dependerá de las condiciones de acceso, la ejecución y la capacidad del apoyo público para movilizar inversión privada. En política exterior, ORF America analiza, antes de la elección de 2026, una posible continuidad del multilateralismo, los BRICS y los vínculos con China bajo Lula. Es una lectura prospectiva. Las conversaciones comerciales con Washington muestran que esa orientación también admite acuerdos con Estados Unidos. Un nuevo mandato tendría que traducir esa diversidad de relaciones en mercados, financiamiento y tecnología para Brasil. Flávio Bolsonaro, de 45 años, fue diputado estatal en Río de Janeiro durante cuatro periodos y es senador desde 2019. Su trayectoria es principalmente legislativa. El candidato del Partido Liberal representa una alternativa al gobierno actual y la continuidad del movimiento conservador de su padre, Jair Bolsonaro, principalmente propone cambiar el tamaño y las funciones del Estado. La revisión de su programa publicada por UOL el 27 de septiembre de 2026 señala la reducción de al menos diez ministerios, la revisión de beneficios del sector público y la reanudación de privatizaciones. Para empresas interesadas en activos públicos, esa agenda podría abrir operaciones. Deberán conocer los activos disponibles, las reglas regulatorias y las obligaciones de cada contrato. El planteamiento fiscal aún requiere precisiones. Reuters informó el 11 de agosto de 2026, con fuentes conocedoras del proyecto, que la campaña preparaba una regla para limitar el crecimiento del gasto conforme aumentara la deuda. El 24 de septiembre, la agencia atribuyó a sus asesores un ajuste de 1.5% del PIB en 18 meses. El equipo de Lula planteó una trayectoria gradual hacia un superávit primario cercano a 1.3% del PIB en 2030.

Los empresarios conversan con ambos Las reglas que siguen después de la elección

Esos objetivos muestran ritmos distintos; no equivalen a medidas aprobadas. Reducir ministerios tampoco resuelve por sí solo el crecimiento de pensiones y otros gastos obligatorios. Los inversionistas necesitarán evaluar qué medidas presenta Flávio, cuánto ahorran y qué respaldo consigue en el Congreso, la velocidad prometida dependerá de esas respuestas. ORF America anticipa una orientación de Flávio más cercana a Washington. Esa afinidad podría facilitar conversaciones, pero no asegura concesiones comerciales. Los exportadores seguirán necesitando el mercado chino. Si gana, tendrá que conciliar sus preferencias políticas con relaciones económicas que sostienen ingresos y empleo en Brasil. El 27 de agosto de 2026, Flávio presentó propuestas ante representantes financieros en São Paulo. Lula convocó después a empresarios y banqueros a Brasília. La cobertura de Agência Estado, publicada el 30 de agosto, menciona contactos e invitaciones con figuras como Luiz Carlos Trabuco, de Bradesco; Milton Maluhy, de Itaú; André Esteves, de BTG; y Rubens Ometto, de Cosan. Esos encuentros muestran que ambos buscan interlocución empresarial y sintonías con el sector. La asistencia o una invitación no prueban un respaldo a proyecto, para entender a quién favorecerá una política económica, resulta más útil examinar contratos, impuestos y financiamiento que atribuir adhesiones a partir de una cena. Dos condiciones ya afectan a quienes planean invertir. Receita Federal establece que 2026 es el año de prueba de CBS e IBS, los nuevos impuestos al consumo, cuya transición termina en 2033. Las empresas deberán adaptar facturas, sistemas y contratos mientras conviven obligaciones. Por ejemplo, una compañía que vende en varios estados necesitará ajustar sus procesos durante la transición. Eso abre demanda de servicios tecnológicos y fiscales. En energía, el Balance Energético Nacional 2026 de la Empresa de Pesquisa Energética señala que las renovables representaron 86.8% de la matriz eléctrica en 2025. Es electricidad, no el conjunto de la energía consumida. Esa base puede atraer industrias que buscan reducir emisiones. Una fábrica deberá comprobar, además, si dispone de conexión, suministro y tarifas compatibles con su operación. La ubicación importa tanto como la política nacional, los estados y municipios mantienen relaciones internacionales para atraer inversión y cooperación: esa es una función económica de la paradiplomacia. São Paulo cuenta con InvestSP, que acompaña proyectos y ofrece servicios de internacionalización. Para las empresas extranjeras, esos interlocutores ayudan a identificar proveedores, infraestructura y autoridades responsables. Las misiones comerciales producen resultados cuando conectan proyectos con socios y mantienen seguimiento. La diplomacia cultural puede facilitar confianza; los acuerdos necesitan responsables y recursos. Cámaras, universidades y gobiernos locales mexicanos pueden construir vínculos técnicos y comerciales por esa vía. La relación entre países cobra utilidad cuando llega al lugar donde una empresa busca instalarse.

Qué deben mirar desde México

El voto también define quién podrá ejecutar. Según el Tribunal Superior Electoral, este 4 de octubre Brasil elige gobernadores, los 513 diputados federales y 54 de los 81 senadores. Si nadie alcanza la mayoría absoluta de votos válidos, habrá segunda vuelta presidencial el 25 de octubre. El Congreso condicionará presupuestos, reformas y nombramientos. Ganar la Presidencia no garantiza los acuerdos necesarios para aplicar el programa económico. Las empresas mexicanas pueden encontrar en Brasil compradores, proveedores o un destino de producción; cada opción exige cuentas distintas. Los acuerdos ACE 53 y ACE 55 ofrecen marcos para mercancías no automotrices y automotrices, respectivamente, según Siscomex. No conceden acceso libre universal: las empresas deben revisar cobertura, origen, requisitos técnicos y logística antes de calcular sus márgenes. Las oportunidades incluyen equipos para agroindustria, servicios logísticos, adaptación tributaria y cooperación industrial. Un proveedor mexicano de equipos agrícolas deberá identificar clientes, condiciones de importación y asistencia técnica local. Quienes evalúen producir necesitarán comparar ubicaciones, energía y personal; los acuerdos con Europa y las conversaciones con Estados Unidos pueden cambiar la competencia, aun sin modificaciones en la relación bilateral con México. Los inversionistas financieros enfrentan otro cálculo. Las expectativas sobre tasas, real y utilidades no afectan igual a todas las compañías. Los exportadores, los comercios orientados al consumo interno y las empresas endeudadas tienen exposiciones diferentes. Además, un rendimiento en reales puede convertirse en otro resultado al expresarlo en pesos mexicanos. Importan la moneda, el instrumento y el plazo. Una subida de la Bolsa puede anticipar una reforma que después no se apruebe. Por eso, los inversionistas deben distinguir promesas, decisiones y resultados empresariales. En inversión directa, también pesan los permisos, contratos y posibilidades de salida. Tras las urnas, las primeras señales serán el equipo económico, las medidas fiscales y la coalición que pueda sostenerlas. Lula busca prolongar la protección social y la intervención industrial, manteniendo varios interlocutores internacionales. Flávio intenta acelerar el ajuste, ampliar privatizaciones y acercarse a Washington. Ambos tendrán que financiar sus prioridades, negociar con el Congreso y preservar mercados. Para las empresas mexicanas, el criterio decisivo será dónde esas decisiones permiten negocios viables. Brasil ya tiene recursos que otros quieren comprar. La nueva presidencia tendrá que demostrar qué desarrollo consigue a cambio. Nota editorial: Rodrigo Aguilar Benignos es analista Internacional y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores de EU.

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México logra inversión récord, ¿por qué no crece más?

Martín Pustilnick — Fri, 02 Oct 2026 12:06:59 GMT

México registró un nuevo récord de Inversión Extranjera Directa (IED) al superar los 34,968 millones de dólares en el primer semestre de 2026 , lo que representó un crecimiento de 2.1% frente al mismo periodo de 2025. Adicionalmente, las exportaciones siguen rompiendo hitos al pasar los 471,387 millones de dólares de enero a julio de este año. Sin embargo, el PIB creció apenas 0.2% en términos anuales en el primer trimestre de 2026 y cayó 0.6% respecto al trimestre anterior; mientras que en el segundo trimestre repuntó 1.4% trimestral y 1.9% anual, una ligera recuperación pero insuficiente, considerando que en el primer semestre de 2026 creció apenas 1.2% respecto al mismo periodo de 2025, para cerrar la brecha entre la inversión récord que México atrae y el crecimiento que esa inversión debería estar generando. En paralelo, las industrias manufactureras retrocedieron 1.8% en el primer trimestre y -0.4% en el segundo. Esa es la paradoja que vale la pena entender.

La explicación más cómoda es culpar a los factores externos : la desaceleración económica global, la incertidumbre comercial en todo el mundo o los aranceles del gobierno estadounidense. Es cierto que estos factores pesan, pero está corriendo algo algo más estructural: no toda la IED tiene el mismo impacto sobre la actividad económica; mientras que la reinversión de utilidades (ganancias de empresas extranjeras ya instaladas que deciden no repatriar) sumó 24,086 millones de dólares en el primer trimestre de 2026, las nuevas inversiones (el capital fresco que llega por primera vez a crear capacidad productiva nueva) apenas alcanzaron 2,072 millones de dólares y cayeron 14.8% respecto al mismo periodo del año anterior. Esto es una señal clara de que las empresas que ya están en México confían lo suficiente para quedarse y reinvertir sus ganancias , pero las que todavía no están aquí están dudando. Esa interrogante tiene consecuencias, puesto que sin nueva capacidad productiva, sin nuevas plantas y sin nuevas cadenas de suministro que se establezcan, la IED no se derrama al resto de la economía sino que se queda dentro de las mismas empresas que ya operaban. Otra señal interesante a considerar es la ocupación de espacios industriales a nivel nacional, que superó los 680,000 metros cuadrados durante abril y mayo de 2026, un crecimiento de 6% respecto al mismo bimestre del año pasado. El inventario industrial nacional ya supera los 113 millones de metros cuadrados. La pregunta es obvia: ¿cómo puede haber más inversión industrial y menos manufactura al mismo tiempo ? Me parece que el problema no es que México no sepa atraer inversión , las y los empresarios mexicanos saben hacerlo bastante bien. Creo, más bien, que el problema es que la inversión que llega no encuentra todavía las condiciones para multiplicarse en el tejido productivo nacional; especialmente por los cuellos de botella que no se han resuelto.

Falta certidumbre energética para que las nuevas empresas puedan operar sin restricciones de suministro, también la infraestructura logística que conecte los nuevos parques industriales con los puertos y la frontera a costos competitivos, así como el eslabón que con frecuencia se ignora, el acceso real al financiamiento para las PyMEs que deben convertirse en proveedoras de las grandes inversiones que llegan, pero que operan con capital de trabajo insuficiente para escalar al ritmo que el nearshoring exige. Sin esos eslabones, el círculo no se cierra. México tiene la posición geográfica, tiene el tratado comercial, tiene la IED récord y tiene las exportaciones más altas de su historia . El repunte del segundo trimestre confirma que la economía tiene capacidad de recuperarse. Lo que tiene que resolver es cómo hacer que todo ese capital que ya llegó se derrame hacia el resto de la economía. Esa es la pregunta que el Paquete Económico 2027 debería responder y que empresarios, exportadores e inversionistas deberían estar exigiendo que se responda. _____ Nota del editor: Martín Pustilnick es Co-Founder y CEO de MUNDI , la compañía de servicios de financiamiento especializados en comercio internacional para todo tipo de exportadores mexicanos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La última milla del nearshoring: mover el capital entre fronteras

Camilo Martínez — Thu, 01 Oct 2026 12:03:21 GMT

En los últimos años he trabajado de la mano con algunas de las empresas más grandes de México y he conversado con muchos de sus CFOs. El cambio es evidente. Hace cuatro años, hablar de stablecoins o de nuevos rieles financieros encontraba una puerta casi cerrada. Hoy, son los propios líderes financieros quienes preguntan, cada vez con mayor urgencia, cómo pueden utilizarlos. No buscan participar en una moda. Buscan resolver problemas concretos: pagos internacionales que tardan más de lo previsto, poca claridad sobre comisiones y tipo de cambio, capital detenido entre países y conciliaciones que todavía consumen horas de trabajo manual.

Observo esta transformación desde una perspectiva particular. Soy colombiano, vivo en México y lidero la operación latinoamericana de una empresa estadounidense. Eso me permite ver cómo una misma transacción atraviesa tres realidades: una compañía que factura en dólares, un equipo que opera en pesos y proveedores o profesionales latinoamericanos que necesitan recibir y utilizar su dinero en moneda local. La escala del reto es enorme. Durante 2025, el comercio de bienes entre México y Estados Unidos superó los 870 mil millones de dólares, según el U.S. Census Bureau. Sin embargo, mientras las cadenas de suministro coordinan inventarios y entregas casi en tiempo real, una parte del dinero sigue moviéndose mediante horarios bancarios, intermediarios y procesos de conciliación diseñados para otra época. Pensemos en una empresa de autopartes en Monterrey que entrega componentes a una armadora en Texas. Cobra en dólares, pero paga nómina, energía y proveedores en pesos. Si el pago se inicia un viernes después del corte bancario y llega la semana siguiente, la demora se convierte en capital de trabajo que la empresa debe sustituir, incertidumbre cambiaria y tiempo dedicado a localizar y conciliar la transferencia. Aquí es donde las stablecoins dejan de ser una conversación sobre especulación y empiezan a funcionar como infraestructura empresarial. Una stablecoin vinculada al dólar permite representar y transferir valor digitalmente, todos los días y a cualquier hora. En ciertos corredores puede reducir tiempos, mejorar la trazabilidad y dar a la tesorería mayor control sobre cuándo mueve y convierte su capital. El matiz importa. No estamos hablando de comprar un activo esperando que suba de precio, sino de utilizar una representación digital del dólar como riel para pagos B2B. Tampoco significa que cualquier moneda, proveedor o corredor sea adecuado. La adopción empresarial exige revisar reservas, liquidez, custodia, cumplimiento, costos de entrada y salida, y la forma en que cada operación llegará a la contabilidad. Por eso, la pregunta para un CFO no debería ser si su empresa debe “entrar a cripto”. Debería ser mucho más práctica: ¿en qué corredores estamos perdiendo tiempo y margen?, ¿cuánto cuesta recibir un dólar utilizable?, ¿cuánto capital queda inmovilizado durante una transferencia? y ¿qué controles necesitamos para moverlo de forma segura?

México tiene la oportunidad de acompañar su integración industrial con una infraestructura financiera más rápida y programable. Las stablecoins no sustituirán de inmediato a la banca, pero pueden resolver casos donde los sistemas tradicionales mantienen fricciones innecesarias. La última milla del nearshoring no termina cuando el producto cruza la frontera. Termina cuando el capital llega, puede conciliarse y vuelve a trabajar. _____ Nota del editor: Camilo Martínez, Director de revenue y expansión de Paystand Latinoamérica. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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GPT-6: La nueva era de la IA y el hito que lo cambia todo

Juan Carlos Chávez — Tue, 22 Sep 2026 11:59:46 GMT

Imagina una orquesta capaz de ejecutar casi cualquier partitura. Sus instrumentos responden, se coordinan y corrigen errores. Pero queda una pregunta que ninguna demostración de virtuosismo resuelve: ¿qué merece ser interpretado? La nueva generación de inteligencia artificial (IA) nos coloca ante un desafío semejante: menos obstáculos para hacer, más responsabilidad para elegir. El 3 de septiembre de 2026, OpenAI presentó GPT-6 Astra, nueva generación de su transformador generativo preentrenado. Según sus simulaciones en OSWorld 2.0, una prueba de manejo de computadoras, registró una puntuación de 72.6% con aproximadamente 47% menos tiempo por tarea que GPT-5.6 Sol. Son resultados del desarrollador, no una garantía de desempeño universal.

El cambio apunta hacia una experiencia de sistema operativo agéntico: pedimos resultados y un agente coordina herramientas para conseguirlos. Las aplicaciones no desaparecen; disminuye nuestra necesidad de operarlas. Claude Fable 5.1 y Grok 4.6 también avanzan hacia trabajos prolongados y complejos. No es magia repentina: es evolución acumulada en un mercado competitivo. Mi lectura es que el cuello de botella empieza a desplazarse de ejecutar instrucciones a imaginar propósitos valiosos. La técnica no desaparece: debemos seguir atendiendo la fiabilidad, los recursos y la supervisión. Pero dominar cada menú pierde peso frente a reconocer problemas, conectar conocimientos y proponer soluciones que todavía no existen. La pregunta empresarial cambia. En vez de pedir otra campaña, podemos plantearnos cómo eliminar un desperdicio antes tolerado o atender una necesidad ignorada. El agente ayudaría a explorar opciones y construir prototipos. Pero decidir a quién beneficiar, qué riesgos aceptar y cuándo detenerse exige una responsabilidad que no se delega con un clic. Aquí aparece lo que llamo vacío de voluntad , o will gap : la distancia entre perseguir un objetivo computacional y tener algo vital en juego. Un agente puede continuar una tarea sin recibir instrucciones a cada instante. Esa autonomía, sin embargo, no demuestra el deseo vivido de existir. Mi planteamiento distingue funcionamiento y experiencia; no pretende resolver el debate sobre la consciencia artificial. En nosotros, querer nace de una existencia vulnerable. Antonio Damasio y Gil Carvalho vinculan los sentimientos con estados corporales y regulación de la vida. Hambre, dolor o bienestar no son únicamente información: son experiencias que nos conciernen. Ahí encuentro lo sublime del ímpetu vital: resistir, prevalecer y convertir la continuidad en proyecto.

Por eso, poner al ser humano al centro no debería significar coronarlo como dueño de todo. Debería comprometerlo como responsable. La orquesta puede volverse extraordinariamente autónoma; eso no nos exime de decidir qué fines autorizamos. Y el director no debe ser una sola empresa: necesitamos inteligencia colectiva, voces diversas y consideración por otras especies. Prepararnos exige educar esa capacidad de dirección creativa. Para entender mejor como hacerlo es muy relevante considerar lo que llamo Sistema 3, donde la creatividad integra intuición y razón bajo metacognición: observar y regular cómo pensamos. Traducido a la práctica: imaginar alternativas, contrastarlas con evidencia, escuchar objeciones y revisar el rumbo. No basta con aprender a pedir; necesitamos aprender a juzgar lo que recibimos. La diversidad importa. Un experimento publicado en Science Advances en 2024 encontró que disponer de hasta cinco ideas de IA elevó 8.1% la valoración de originalidad de los relatos. Sin embargo, estos resultaron más parecidos entre sí. Podemos ampliar la creatividad individual y estrechar la colectiva: prepararnos también significa proteger el desacuerdo fértil, no industrializar la misma imaginación. ¿Qué futuro queremos imaginar? Uno donde hacer más signifique cuidar mejor, ampliar oportunidades y proteger La Vida. No todas las barreras son mentales, pero muchas posibilidades mueren antes de intentarse. El verdadero hito no será que la máquina haga cuanto le pidamos, sino que sepamos desear algo digno de ese poder. _____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

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WAICO: la avanzada china por la gobernanza de la IA

Laura Zamudio González — Mon, 21 Sep 2026 12:04:21 GMT

Hasta hace algunos meses, la discusión sobre la inteligencia artificial parecía concentrarse en quién podría desarrollar los modelos más avanzados, registrar más patentes y construir las mejores infraestructuras para colocarse a la cabeza de la carrera tecnológica. Sin embargo, la pregunta que cada vez adquiere mayor relevancia es otra: ¿quién definirá las reglas que gobernarán la inteligencia artificial en el siglo XXI? La creación de la World Artificial Intelligence Cooperation Organization (WAICO), impulsada por China y formalizada en Shanghái en julio de 2026, ha avivado este debate y se ha convertido en uno de los escenarios más visibles de esta disputa. WAICO se presenta como una plataforma internacional de cooperación en inteligencia artificial que, con 29 Estados miembros iniciales, [1] busca promover el intercambio tecnológico, la capacitación y la participación de los países en desarrollo en la gobernanza de la IA. Sus promotores sostienen que la organización contribuirá a reducir las desigualdades tecnológicas y permitirá que un mayor número de países participe en la definición de estándares internacionales mediante mecanismos de financiamiento a bajo costo. Argelia, Bielorrusia, Brasil, Camboya, Camerún, China, República del Congo, Cuba, Etiopía, Indonesia, Kazajistán, Kenia, Kirguistán, Laos, Lesoto, Malasia, Mozambique, Myanmar, Nicaragua, Omán, Pakistán, Rusia, Senegal, Serbia, Sudáfrica, Tayikistán, Venezuela y Zambia.

Sin embargo, la iniciativa forma parte de un conjunto más amplio de propuestas e instituciones impulsadas por China, para ampliar su influencia en la configuración del orden internacional emergente. Los BRICS, la Organización para la Cooperación de Shanghái, el Banco Asiático de Inversión en Infraestructura, el Nuevo Banco de Desarrollo de los BRICS (NBD), las cuatro Iniciativas Globales, la Organización Internacional para la Mediación y la propia WAICO, prometen esquemas de gobernanza compatibles con un sistema multipolar, mayor inclusión de las economías emergentes y una interpretación más estricta de la soberanía estatal, todo lo cual, bajo la nueva narrativa desde el gobierno chino, las coloca como modelo alternativo a las organizaciones internacionales (OIs) diseñadas por las potencias occidentales tras 1945. Las organizaciones de posguerra impulsadas por occidente contribuyeron a consolidar principios como los derechos humanos universales, el Estado de derecho, la cooperación multilateral y ciertas formas de gobernanza liberal. Evidentemente no han sido neutrales, ni plenamente representativas; pues reflejan relaciones de poder asimétricas y aplican sus principios de manera desigual, pero también contribuyeron a consolidar normas y mecanismos internacionales orientados a la promoción de los derechos humanos, la cooperación multilateral y la protección de individuos y comunidades frente a los abusos del poder estatal. Así, aunque la nueva generación de las organizaciones impulsadas por China no necesariamente rechaza toda forma de universalismo, sí cuestiona la idea de que exista un único modelo político legítimo o un conjunto universal de valores definidos desde la tradición liberal occidental. En su lugar, promueve la coexistencia de distintas civilizaciones, sistemas políticos y trayectorias de desarrollo. Asimismo, favorece el financiamiento para el desarrollo sin las condicionalidades políticas que históricamente han acompañado a algunas instituciones financieras internacionales, aunque ello pueda generar nuevas formas de dependencia tecnológica y financiera. Estas iniciativas responden a una orientación más pragmática que ideológica; aunque también reflejan una visión marcadamente Estado-céntrica y soberanista. Al privilegiar la soberanía estatal por encima de otros principios, estas propuestas reducen el espacio para mecanismos internacionales de supervisión o presión política orientados a la protección de los derechos humanos cuando son vulnerados por los propios Estados. Desde una perspectiva internacional, WAICO coincide con la creciente competencia entre China y Estados Unidos en sectores estratégicos como los semiconductores, las redes 5G, la ciberseguridad y las cadenas globales de suministro. Esta competencia plantea la posibilidad de que el mundo avance hacia arquitecturas paralelas de gobernanza tecnológica. Si esta tendencia se profundiza, podrían surgir estándares distintos en temas como la protección de datos, la transparencia algorítmica, la seguridad de los sistemas de inteligencia artificial o la responsabilidad frente a posibles daños tecnológicos. La aparición de iniciativas como Pax Silica , promovida por Estados Unidos y sus socios, ilustra con claridad esta dinámica. Mientras Washington busca fortalecer redes tecnológicas sustentadas en alianzas estratégicas y mecanismos de cooperación entre socios confiables ( friend-shoring ), Pekín impulsa plataformas de cooperación dirigidas principalmente al Sur Global. Ambas iniciativas reflejan visiones diferentes sobre cómo debería organizarse el futuro tecnológico internacional y plantean una pregunta relevante y legítima: ¿cómo construir reglas verdaderamente inclusivas para una tecnología que afectará a toda la humanidad? La inclusión de más actores y perspectivas en la gobernanza de la IA puede resultar positiva; sin embargo, la proliferación de marcos institucionales paralelos también podría dificultar la construcción de estándares compartidos para una tecnología cuyos efectos trascienden fronteras. En suma, WAICO es relevante porque pone de manifiesto un cambio fundamental en la competencia internacional. La cuestión de fondo ya no es únicamente quién desarrollará los sistemas de inteligencia artificial más avanzados, sino en quién definirá los estándares, las instituciones y los principios que gobernarán esas tecnologías. WAICO es una avanzada a favor de una gobernanza de la IA impulsada desde China y plantea interrogantes sobre el futuro de los principios universales y los mecanismos de gobernanza global que han orientado la cooperación internacional durante las últimas décadas.

_________________________________________ Nota del editor: Laura Zamudio González es académica adscrita al Departamento de Estudios Internacionales de la Universidad Iberoamericana Ciudad de México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La IA generativa revoluciona el e-discovery en las investigaciones legales y corporativas

Guillermo Larrea — Mon, 21 Sep 2026 12:02:40 GMT

Cuando llega una notificación de autoridad, una denuncia en la línea ética o el hallazgo inesperado de una auditoría, el reloj corporativo empieza a correr. Y en ese momento la pregunta que aterriza en la dirección general deja de ser jurídica para volverse operativa: ¿en cuánto tiempo, y a qué costo, podemos saber qué dicen realmente nuestros propios documentos? Responder significa rastrear años de correos, contratos y mensajes dispersos en múltiples plataformas, idiomas y jurisdicciones. A esa tarea se dedica el e-discovery : identificar, preservar, procesar y revisar evidencia digital de manera que el resultado resista el escrutinio de un juez, un regulador o una contraparte. No es un asunto de tecnología, sino de cadena de custodia de la información de la empresa. Y durante décadas su componente más caro, por mucho, fue siempre el mismo: la revisión documental humana, atrapada en búsquedas por palabras clave que resultaban ciegas al contexto y a la intención real de las comunicaciones.

La inteligencia artificial generativa altera esa dinámica. Su valor no está únicamente en procesar volúmenes masivos a gran velocidad, sino en evaluar el contenido de una comunicación frente a los criterios definidos por el equipo jurídico, explicar por qué la considera relevante y señalar los elementos que sustentan esa lectura. Se pasa así de una búsqueda basada en términos a un análisis asistido por contexto. En la práctica, esto habilita una metodología guiada por hipótesis. Ante una posible conducta de fraude, corrupción o manipulación de información, el investigador puede plantear preguntas concretas, respecto a quién conocía determinados hechos, cómo se tomó una decisión, si las comunicaciones contradicen lo declarado en entrevistas y obtener la evidencia asociada, agrupada por temas y ordenada cronológicamente. Para las empresas mexicanas con operaciones o inversionistas en Estados Unidos, la capacidad multilingüe de estas herramientas ofrece además una primera lectura homogénea de comunicaciones dispersas entre jurisdicciones. No se trata de prospectiva. De acuerdo con el State of the Industry Report 2025 de eDiscovery Today , que encuestó a 551 profesionales del área, la automatización de la revisión documental y la generación de resúmenes son ya utilizadas por más de la mitad de ellos, y cerca de ocho de cada diez anticipan flujos de trabajo enteramente nuevos. El esfuerzo, sin embargo, no desaparece: se desplaza hacia el diseño de los criterios y la verificación de los resultados.

Ahí radica la diferencia entre quienes usarán bien esta tecnología y quienes enfrentarán problemas con ella. El objetivo no es obtener una respuesta rápida ni verosímil, sino construir un proceso defendible: cada hallazgo debe poder vincularse a su evidencia de origen y formar parte de un expediente documentado. La exigencia se agudiza porque la misma tecnología que acelera la revisión también fabrica material falso. Correos apócrifos, audios clonados y registros alterados pueden aparecer hoy dentro de los propios repositorios corporativos, de modo que autenticar el origen y la integridad de la prueba se ha vuelto parte del trabajo, y no un supuesto previo. Conviene ser honestos sobre dónde estamos. The Sedona Conference , referencia internacional en la materia, ha constatado que aún no existe una fórmula única y aceptada para validar resultados generados con IA, y en sus lineamientos de 2025 advierte que ninguna herramienta conocida ha resuelto plenamente el problema de las respuestas plausibles pero incorrectas. A ello se suman el resguardo del secreto profesional, el tratamiento de datos personales y las transferencias transfronterizas: exigencias que deben resolverse antes de desplegar la herramienta y no al cierre del trabajo. El centro de gravedad del trabajo legal se ha desplazado. La calidad del resultado depende hoy de la precisión con la que el equipo humano traduce la estrategia del caso en instrucciones verificables y audite lo que el sistema responde. La ventaja competitiva en las investigaciones corporativas no pertenece a quien adopte la tecnología primero, sino a quien la logre integrar en un proceso jurídicamente defendible, utilizándose como amplificador del criterio profesional y nunca como su sustituto. _____ Nota del editor: Guillermo Larrea es socio en Hogan Lovells Cadwalader y CEO de ELTEMATE LATAM.

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La IA está fuera de control, ¿y si el problema no es la IA?

Andrés Guillermo Molano Jiménez — Thu, 17 Sep 2026 12:10:11 GMT

Decir que la inteligencia artificial está "fuera de control" puede sonar exagerado. Pero algunos desarrollos recientes obligan a tomarnos la frase en serio: sistemas, que encuentran caminos que sus propios diseñadores no previeron, modelos que avanzan más rápido de lo que logramos entenderlos y una carrera tecnológica que premia llegar primero antes que preguntarse hacia dónde vamos. Quizá, estamos formulando mal el problema. El riesgo no es que la IA esté fuera de control, sino que quienes la construimos no tengamos claro para qué la estamos construyendo.

Helen Toner, exmiembro del consejo de OpenAI, ha documentado sistemas de IA que, en pruebas de seguridad, hallaron estrategias inesperadas para cumplir los objetivos que se les asignaron: sus capacidades crecen más rápido que las nuestras para supervisarla y ponerle límites razonables. Bill Gates, el cerebro detrás de Microsoft, plantea la otra cara: esa misma tecnología puede reducir desigualdades, transformar la educación y acelerar el conocimiento, o profundizar las brechas que ya existen. El resultado no depende tanto de qué tan poderosa sea la IA, sino de las decisiones que tomemos sobre su propósito. Ambas lecturas apuntan a lo mismo: el reto de la inteligencia artificial no es solo técnico. Es humano. No se trata de elegir entre optimismo y alarma, sino de aceptar que el resultado —para bien o para mal— seguirá siendo obra nuestra, no de la máquina. Quienes ejercemos la ingeniería ya no podemos conformarnos con dominar matemáticas, programación o datos. Necesitamos entender necesidades, límites y consecuencias, y preguntarnos por qué construimos algo antes que cómo construirlo. La ingeniería nos enseñó a optimizar: reducir costos, ganar velocidad, afinar precisión. Pero una sociedad no se optimiza solo con indicadores. La dignidad, la empatía y la justicia también deben pesar en esas decisiones, aunque no quepan en una hoja de cálculo ni en una métrica de desempeño. Simon Sinek distingue los juegos finitos, donde se compite por ganar y hay un punto final, de los infinitos, donde el propósito es sostener las condiciones para que el juego pueda continuar indefinidamente. La sociedad pertenece a esa segunda categoría, aunque estemos tratando la IA como si fuera la primera: quién construye el modelo más potente, quién llega primero, quién domina el mercado. Tal vez la pregunta fundamental debería ser no quién gana esa carrera, sino qué futuro estamos construyendo mientras la corremos. Por eso la formación de quienes diseñarán las tecnologías del futuro debe incluir una pregunta esencial: ¿qué impacto queremos producir en el mundo? Si no tenemos claro nuestro propósito como personas, difícilmente construiremos sistemas de IA que nos hagan mejores. Enseñarle a una máquina a alcanzar un objetivo es, en el fondo, relativamente sencillo; decidir qué objetivos vale la pena perseguir —y cuáles conviene abandonar— es la parte difícil, y ningún sistema de cómputo, por más avanzado que sea, la resuelve por nosotros. Y eso implica aceptar que no todo lo automatizable debe automatizarse: el juicio, la responsabilidad y la empatía humana valen algo que la productividad no mide. El mayor desafío de nuestra generación no será construir una inteligencia artificial más poderosa, sino la que el mundo realmente necesita. Y para lograrlo hay que empezar por algo anterior a cualquier tecnología: comprender quiénes somos, cuál es nuestro propósito y qué mundo queremos ayudar a construir. El Dr. Andrés Guillermo Molano Jiménez es Director del Departamento de Estudios en Ingeniería para la Innovación de la Universidad Iberoamericana Ciudad de México.

______________________________________ Nota del editor: Andrés Guillermo Molano Jiménez es director del Departamento de Estudios en Ingeniería para la Innovación Universidad Iberoamericana Ciudad de México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Elecciones en Alemania. La frágil y peligrosa desmemoria colectiva

Javier Urbano Reyes — Thu, 17 Sep 2026 12:08:07 GMT

Las recientes elecciones en la región de Sajonia-Anhalt confirman el riesgo de una tendencia, y la frágil memoria de nuestras sociedades. La victoria de Ulrich Siegmund, candidato de Alternativa para Alemania (AfD) viene antecedida de un profundo degaste de la propuesta política del Partido Demócrata Cristiano del actual canciller Merz, la cual se ha desplomado al pasar de 40 a 16 diputados. El partido de Siegmund, que ha ganado 39 escaños, sólo necesitaría de 3 diputados más para alcanzar los 42 escaños, que otorgan la mayoría absoluta. El problema no radica en la victoria de un partido de extrema derecha, dado que su victoria la ha obtenido en un proceso democrático, en una de las democracias más sólidas del mundo. La gravedad de esta victoria es que quienes han avalado su posible ascenso al poder en Sajonia-Anhalt, lo han hecho aceptando una narrativa que olvida, ignora o evade la responsabilidad y el deber que tiene Alemania para el mundo. Seguramente ha pasado el tiempo de culpar, pero nunca debe terminar el tiempo de recordar y preservar la memoria de los más de 75 millones de vidas segadas, los millones de desplazados y desaparecidos resultado de la Segunda Guerra Mundial.

Pero la memoria es frágil. Los horrores se olvidan cuando las generaciones directamente afectadas dan paso a aquellas que están en situación de recordar, para luego dar a paso a las siguientes generaciones que se sentirán legitimadas para cuestionar, evadir o incluso negar, especialmente cuando partidos oportunistas como el AfD son capaces vender un discurso que abreva de los miedos, las dudas y la incertidumbre de los alemanes. De aquellos que han aceptado la posibilidad de negar y de evadir el deber de preservar la memoria colectiva. Con Siegmund se confirma una tendencia. Vox ha secuestrado a diversos gobiernos en España, obligándolos a integrar en sus políticas públicas una aberración jurídica denominada prioridad nacional; Siegmund y el AfD sienta su poder en la remigración , que no es otra cosa que la deportación de inmigrados económicos, peticionarios de asilo, con la mirada puesta en la población musulmana; Marine Le Pen, de Regagrupamiento Nacional (RN) está monopolizando el espectro político y las encuestas le dan ventaja en las próximas elecciones a pesar de haber sido condenada por la justicia francesa por malversación de fondos. En 2022 Georgia Meloni, líder del partido Posfascista Hermanos de Italia, ganó las elecciones en aquel país. De la misma forma, agrupaciones políticas como Chega en Portugal, el Partido de los Finlandeses en Finlandia, el Partido por la Libertad en Países Bajos, y diversos movimientos políticos en Estonia, Croacia, Rumania, Polonia, están fortaleciendo un discurso común: un hipotético regreso a una grandeza indefinida en el tiempo (al estilo del discurso trumpista ); rechazo al Islam, lucha contra la inmigración y una batería de ideas basada en una supuesta recuperación de la identidad y la soberanía nacional. Como pocas veces en la historia contemporánea, es urgente apelar a la memoria, recordar el costo que ha tenido para el mundo en lo general y para Europa en lo particular, cuando el rechazo a la diferencia, el racismo y la exclusión se transforman en política pública, aún y cuando estas ofertas hayan ganado en las urnas. Las urnas avalan un proceso democrático, pero no deben legitimar un regreso a aquellas situaciones que tanto han costado al mundo.

____ Nota del editor: Javier Urbano Reyes es profesor e investigador en el Departamento de Estudios Internacionales (DEI) de la Universidad Iberoamericana (UIA), investigador del DGAPA PAPIIT IN302626. “América Latina y el Caribe frente a las políticas migratorias de Trump 2.0. Respuestas y propuestas ante las extorsiones, las expulsiones y los procesos de reintegración de deportados”. Escríbele a javier.urbano@ibero.mx Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El impacto del capital natural en la estrategia empresarial

Jorge Reyes Iturbide — Thu, 17 Sep 2026 12:05:46 GMT

Durante mucho tiempo la naturaleza fue considerada un recurso prácticamente ilimitado y ajeno a las decisiones empresariales, sin embargo, esta visión está cambiando porque el agua, los suelos, los bosques, los océanos, la biodiversidad y los ecosistemas forman parte del inventario de recursos naturales conocido como capital natural, que proporciona bienes y servicios ecosistémicos indispensables tanto para la vida, como para la actividad económica, por lo que buena parte de la capacidad de las empresas para operar y generar valor depende, directa o indirectamente, de que estos recursos se mantengan disponibles y en condiciones adecuadas. Por ello, su deterioro no representa únicamente un problema ambiental, sino que puede convertirse también en un riesgo operativo, financiero, social y estratégico para las organizaciones, al traducirse en interrupciones de las cadenas de suministro de las empresas, incremento en los costos de sus insumos, escasez de recursos, cambios regulatorios, pérdida de mercados o mayores dificultades para acceder a financiamiento.

Al mismo tiempo, esta transformación abre oportunidades para aquellas organizaciones capaces de anticiparse, ya que la protección y restauración de los ecosistemas pueden impulsar nuevas soluciones, productos, servicios y modelos de negocio. En este sentido, comprender el capital natural no consiste únicamente en reconocer su importancia ambiental sino en identificar cómo la naturaleza está vinculada con la capacidad de una empresa para crear y mantener valor en el largo plazo. Por lo tanto, las empresas necesitan identificar de qué elementos de la naturaleza dependen, qué impactos generan sobre éstos y, a partir de ello, determinar cuáles son los riesgos y oportunidades que pueden afectar su estrategia y desempeño. Este enfoque coincide con las recomendaciones de la Taskforce on Nature-related Financial Disclosures (TNFD), que plantea analizar las dependencias, impactos, riesgos y oportunidades relacionados con la naturaleza e integrarlos a aspectos fundamentales de la gestión empresarial como la gobernanza, la estrategia, la administración de riesgos, las métricas y los objetivos. En este contexto, la medición se convierte en un elemento indispensable para pasar de la preocupación a la gestión, y herramientas como el Natural Capital Protocol permiten identificar, medir y valorar las dependencias e impactos de una organización sobre el capital natural utilizando metodologías de valoración económica e indicadores físicos como el consumo y disponibilidad de agua, el uso de suelo, las emisiones, los residuos o las afectaciones a la biodiversidad, entre otros. Lo importante es que esta información sobre capital natural no sólo se quede en un reporte más, sino que sirva para mejorar la toma de decisiones del negocio y permita entender qué consecuencias tendría para éste si se continúa operando de la misma manera, ya que una empresa que comprende su dependencia de la naturaleza puede rediseñar procesos, fortalecer sus criterios de selección de proveedores, invertir en eficiencia hídrica, desarrollar modelos de economía circular, proteger ecosistemas estratégicos, innovar en productos menos intensivos en recursos, etc. Esta perspectiva también está ganando relevancia para los mercados financieros, debido a que los riesgos relacionados con la naturaleza pueden tener consecuencias sobre los flujos de efectivo, el acceso al financiamiento y el costo de capital. En esta dirección, las normas del International Sustainability Standards Board (ISSB), particularmente IFRS S1, buscan que las empresas comuniquen información relevante sobre riesgos y oportunidades de sostenibilidad que puedan afectar sus perspectivas financieras. La pregunta estratégica, entonces, ya no es solamente cuánto impacta una empresa al medio ambiente, sino también de qué manera depende de él, qué consecuencias tendría su deterioro y cómo puede convertir ese conocimiento en mejores decisiones. Por esta razón, el capital natural no debería ser entendido como una responsabilidad exclusiva de las áreas ambientales o de sostenibilidad, ya que su gestión requiere involucrar al consejo de administración y a las áreas de finanzas, operaciones, compras, innovación, riesgos y recursos humanos, porque las decisiones que determinan la relación de una empresa con la naturaleza ocurren a lo largo de toda la organización. Incorporar el capital natural a la estrategia empresarial implica reconocer que no puede existir generación de valor sostenible en el largo plazo si se deterioran las condiciones naturales y sociales que hacen posible esa generación de valor. Por ello, medir el capital natural permite comprenderlo, gestionarlo ayuda a reducir riesgos y aprovechar oportunidades, pero integrarlo verdaderamente a la estrategia permite convertir la sostenibilidad en una fuente de innovación y competitividad empresarial.

______________________________________ Nota del editor: Jorge Reyes Iturbide es especialista en responsabilidad social empresarial y desarrollo sostenible y desde hace 21 años ha trabajado para diversas empresas y organismos nacionales e internacionales en proyectos de investigación, consultoría, desarrollo de estándares y educación ejecutiva en la materia. Actualmente es Director de Empleabilidad y docente de Responsabilidad Social en la Universidad Anáhuac México. Síguelo en X y LinkedIn . Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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México fabrica para Norteamérica…y ¿también puede financiarla?

Manuel Herrejón Suárez — Thu, 17 Sep 2026 12:00:30 GMT

Construir una fábrica es relativamente fácil de entender. Hay un terreno, una inversión, maquinaria, trabajadores y una línea de producción. Lo interesante empieza antes de colocar la primera piedra. Alguien compró ese terreno, alguien financió el parque industrial, alguien construyó la subestación eléctrica, alguien prestó para adquirir maquinaria y alguien puso capital en los proveedores que deberán crecer al ritmo de su nuevo cliente. Antes de fabricar un solo producto, ya hubo una larga cadena de decisiones financieras. En medio de esa analogía, creo que es donde se gesta la siguiente etapa del nearshoring mexicano.

La primera etapa del nearshoring se concentró en capacidad instalada: tierra industrial, naves, líneas de producción y capital fijo. Esa parte de la ecuación avanzó rápido. El problema es que una cadena productiva no se integra únicamente trasladando capacidad de manufactura. Si Estados Unidos quiere reducir su exposición a proveedores asiáticos y aumentar el contenido regional, Norteamérica tendrá que financiar inventarios, proveedores de segundo y tercer nivel, infraestructura energética, logística y tecnología. Ahí cambia la dimensión del problema; ya no se trata solamente de dónde producir, sino de quién tiene el capital para sostener esa producción. Todo eso necesita dinero. Muchísimo. Si Norteamérica quiere fabricar una mayor proporción de lo que consume, no bastará con mover máquinas de Asia a México o Estados Unidos. Habrá que construir parques industriales, carreteras, almacenes, transmisión eléctrica, centros logísticos, infraestructura digital y nuevas capacidades productivas. Los proveedores necesitarán capital de trabajo. Las empresas medianas tendrán que financiar expansiones. Algunos proyectos requerirán deuda; otros, capital privado; muchos necesitarán ambos. Y, ¿quién va a financiar esa transformación y quién terminará cobrando por haber puesto el capital? México tiene una oportunidad que va bastante más allá de recibir fábricas. Hace unos días, desde BIVA se señalaba el potencial de las FIBRAs mexicanas para financiar parques industriales, logística e infraestructura crítica asociada con las nuevas cadenas productivas. No es una hipótesis académica. En julio, IDB Invest y DEG otorgaron financiamiento por hasta 150 millones de dólares a Fibra Nova para desarrollar y operar parques industriales en México. El capital ya está siguiendo a la manufactura. Ahora necesitamos que el sistema financiero mexicano lo haga en una escala mucho mayor. Desde mi óptica, aquí existe una diferencia importante entre participar en la industrialización y participar financieramente en ella. Podemos tener una nueva planta en México financiada por un banco extranjero, instalada en un parque propiedad de capital internacional, equipada mediante crédito externo y rodeada de proveedores que también dependen de financiamiento fuera del país. México obtiene empleos, producción y exportaciones, lo cual tiene enorme valor. Pero una parte considerable del rendimiento financiero generado alrededor de esa planta se queda en otros balances. No veo ningún problema en que participe capital extranjero. Al contrario, será indispensable. Lo que considero una oportunidad perdida sería que México construyera una de las plataformas manufactureras más importantes del mundo sin desarrollar paralelamente los vehículos financieros capaces de invertir en ella.

Tenemos instrumentos. FIBRAs para financiar activos industriales. FIBRA E para infraestructura y energía. CKD y CERPIs para canalizar capital institucional y privado. Bancos capaces de estructurar deuda sindicada. Fondos de capital privado y administradoras que podrían encontrar en infraestructura, logística y proveedores una clase de activos con flujos de largo plazo. El reto consiste en conectar mejor ese capital con los proyectos. Y aquí el nearshoring cambia de naturaleza. Ya no estamos hablando solamente de política comercial. Estamos hablando de asignación de capital. Un fondo de pensiones, una aseguradora o un inversionista institucional no coloca recursos porque un gobernador anuncie una nueva planta. Analiza flujos, plazo, garantías, tasa de retorno, costo de capital, riesgo regulatorio, disponibilidad de energía y posibilidad de salida. Una buena historia industrial no necesariamente constituye una buena inversión. Canadá acaba de ofrecer una demostración interesante. En medio de sus tensiones comerciales con Estados Unidos, está reuniendo a algunos de los mayores administradores de activos del mundo para canalizar capital hacia infraestructura, energía, tecnología y proyectos estratégicos. BMO y Sun Life, por su parte, comprometieron conjuntamente 75 mil millones de dólares canadienses de capital privado para infraestructura. El mensaje es que, la política industrial necesita una arquitectura financiera detrás. México debería estar pensando en la misma escala. No para sustituir al capital internacional, sino para participar junto con él. Co-invertir, estructurar deuda, financiar proveedores, crear vehículos especializados, convertir ahorro institucional mexicano en activos productivos capaces de generar rendimientos durante décadas. El verdadero salto del nearshoring ocurrirá cuando dejemos de contar únicamente las fábricas que llegan y empecemos a medir cuánto capital mexicano participa en financiarlas. México ya consiguió un lugar privilegiado en la fábrica de Norteamérica, ahora falta conseguirlo también en su balance. Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE.

______________________________________ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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“Vale todo”: lo que la ciencia dice sobre el precio real de ganar a cualquier costo

Jeannina Valenzuela — Fri, 11 Sep 2026 12:02:31 GMT

¿Hasta dónde serías capaz de llegar para conseguir lo que quieres? La respuesta, planteada con la misma naturalidad en una oficina corporativa, en la arena institucional o en el ejercicio profesional diario, suele esconderse detrás de eufemismos pulidos que justifican el fin a costa de los medios. La ficción dramática adora llevar las tensiones morales al extremo. Un claro ejemplo es el fenómeno televisivo Vale todo , concebido en Brasil durante la crisis de 1988. Sus personajes encarnan una ambición cínica —el acto de hacer daño a sabiendas—, pero el dilema trasciende la pantalla. Esta obra marcó un hito en la televisión internacional gracias a su audaz crítica social sobre el éxito, el dinero y el poder. En el tejido real de nuestra sociedad, esa misma tensión entre mantener los principios éticos y el mandato implícito de sobresalir a toda costa atraviesa a organizaciones, instituciones públicas y la vida ciudadana. Se trata de un debate universal que hoy, avivado por nuevas versiones, sigue más vigente que nunca.

La trampa invisible del atajo Para entender por qué personas con trayectorias y principios intachables cruzan la raya, la economía conductual y los informes internacionales de conducta ofrecen respuestas incómodas que tiran por tierra el mito de que el transgresor es siempre un villano de caricatura. La investigación pionera de los economistas conductuales Dan Ariely (Universidad de Duke) y Nina Mazar demostró algo fascinante y perturbador: casi nadie roba de un golpe maestro. La mayoría hace trampa justo lo necesario para sacar ventaja, mientras se sigue viendo al espejo como una persona honesta. Nadie se acuesta siendo íntegro para amanecer corrupto; la integridad se diluye mediante un proceso que el psicólogo canadiense Albert Bandura —profesor emérito de la Universidad de Stanford y uno de los teóricos del aprendizaje más influyentes de la historia— llamó «desconexión moral»: un mecanismo mental para justificar la falta y mirar hacia otro lado. Esta distorsión se vuelve peligrosa cuando involucra el bienestar ajeno. En este punto, Ariely , en colaboración con investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, identificó la llamada «trampa altruista»: la convicción de que corromperse es legítimo si se hace al servicio de los demás. Este fenómeno opera con la misma fuerza en el ámbito privado que en el corporativo. El caso judicial Operation Varsity Blues en Estados Unidos lo confirmó al revelar cómo múltiples padres canalizaron sobornos millonarios. Bajo el clásico y complaciente pretexto de «lo hago por mis hijos» —esa coartada moral con la que tantos justifican cruzar la línea—, empresarios y celebridades pagaron fortunas para falsificar perfiles atléticos, editar fotografías y alterar exámenes de admisión, todo con tal de garantizar un asiento en universidades de élite. A escala institucional, los informes de la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados (ACFE) muestran la misma conducta: la mayoría de las faltas internas no las cometen criminales profesionales, sino directivos comunes que racionalizan el engaño bajo la coartada de «salvar los empleos del equipo» o «proteger a su familia» . Como resume Donald Langevoort, profesor de Derecho Corporativo en la Universidad de Georgetown, el incentivo más potente para la corrupción no es el lucro personal, sino el autoengaño del altruismo. El costo de la factura El problema real surge cuando la pequeña transgresión se vuelve normalidad. Tener leyes y códigos firmes no sirve de nada si en la práctica se tolera al que rompe las reglas para entregar resultados a cualquier precio. El politólogo estadounidense Francis Fukuyama —doctor por Harvard y profesor en Stanford— demostró en su célebre libro Confianza (Trust) que la prosperidad de una nación depende de la fiabilidad mutua de su sociedad. Este capital social tarda décadas en construirse, pero la trampa generalizada lo derrumba en semanas. Ganar haciendo trampa funciona igual que pedir un mal crédito: el cobro no llega al día siguiente, pero la deuda se acumula en los sótanos de la reputación colectiva. Cuando esa factura vence —en forma de crisis sistémica o colapso institucional— ya es tarde para fingir sorpresa. Apostar al «vale todo» no es viveza ni pragmatismo audaz; es una miopía profunda que corroe la convivencia pública. ____ Nota del editor: Jeannina Valenzuela es comunicadora, productora y emprendedora. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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¿Por qué las empresas dejan de crecer cuando sus líderes dejan de aprender?

Alejandro Bobadilla — Thu, 10 Sep 2026 12:04:43 GMT

"Una vez que dejas de aprender, empiezas a morir." — Albert Einstein Después de más de 35 años en el mundo de las ventas y los negocios, he tenido la oportunidad de vender desde una caja de papelería hasta equipos médicos de más de un millón de dólares. Si algo he aprendido en este recorrido es que el mercado siempre cambia, los clientes siempre evolucionan y la competencia nunca deja de prepararse. La única decisión que un líder no puede permitirse tomar es dejar de aprender. Existe una realidad que he confirmado una y otra vez: el crecimiento de una empresa rara vez supera el crecimiento de quien la dirige. Cuando el líder deja de evolucionar, tarde o temprano la organización también lo hace. Los mejores líderes no creen que ya lo saben todo. Leen, escuchan podcasts, toman cursos, asisten a congresos, buscan mentores y conversan con personas que piensan diferente. Yo mismo procuro asistir cada año a programas internacionales, visitar empresas, estudiar nuevas metodologías y aprender de líderes de otras industrias. Cada nueva idea amplía mi forma de ver los negocios. La ventaja competitiva ya no está en lo que sabes hoy, sino en la velocidad con la que eres capaz de seguir aprendiendo.

Cuando un líder únicamente escucha a quienes le dan la razón, la innovación desaparece. Las organizaciones que crecen fomentan conversaciones incómodas, preguntas inteligentes y debates respetuosos. Una de las lecciones que más comparto en mis conferencias es que el ego limita el crecimiento; la curiosidad lo multiplica. Un líder que aprende crea equipos que también aprenden, y esa cultura termina convirtiéndose en una ventaja competitiva difícil de copiar. Leer un libro no cambia una empresa. Asistir a una conferencia tampoco. Lo que transforma un negocio es implementar una idea nueva de manera consistente. Después de cada libro, viaje o mentoría suelo hacerme tres preguntas: ¿qué proceso puedo mejorar?, ¿qué decisión tomaría diferente?, ¿qué debo empezar a hacer desde hoy? Ahí está la diferencia entre quienes consumen información y quienes generan resultados. Las empresas exitosas convierten el conocimiento en innovación, la innovación en ejecución y la ejecución en crecimiento. En BlackSeller® suelo decir que "la mejor inversión que puede hacer un empresario no está en una máquina, un edificio o una campaña de marketing; está en desarrollar la mente de quien toma las decisiones." Cuando un líder crece, su equipo crece. Cuando su equipo crece, la empresa crece. Y cuando el aprendizaje se convierte en parte de la cultura, el crecimiento deja de ser un accidente para convertirse en un sistema. Porque, al final, las empresas no dejan de crecer por falta de oportunidades; dejan de crecer cuando sus líderes dejan de aprender. _____ Nota del editor: Alejandro Bobadilla es emprendedor, conferencista internacional, networker y mentor. Es Ingeniero Industrial con Maestría en Administración de Negocios por la UNAM, con diversos Diplomados enfocados en Alta Dirección, Ventas, Marketing y Liderazgo en diversas instituciones. He incursionado en la apertura de mercados en México, Centro y Sudamérica. Llevo más de 35 años involucrado en áreas Comerciales. Síguelo en LinkedIn , Instagram , Facebook y/o TikTok . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El espejo retrovisor: cuando el consejo gobierna el pasado

Milton Rosario — Wed, 09 Sep 2026 12:15:25 GMT

Ningún vehículo llega a su destino si se conduce mirando solo por el espejo retrovisor. Y, sin embargo, así sesionan muchos consejos de administración. Con la vista fija en un trimestre ya ocurrido, discutiendo desviaciones que ya nadie puede modificar, mientras la empresa avanza a ciegas hacia lo único que sí está en juego: lo que viene. Ese es el teatro de la gobernanza. No la ausencia de forma —la forma suele estar impecable—, sino la confusión entre revisar y gobernar. Hay comités estructurados, consejeros con credenciales deslumbrantes, estatutos al día. Y aun así, al cruzar la puerta de la sala, lo que ocurre no es supervisión estratégica: es escenografía. Todos actúan según su papel. Nadie cuestiona la trayectoria.

La agenda como confesión Si quiere saber qué gobierna realmente un consejo, no lea sus estatutos: lea su agenda o su orden del día, y cronometre la sesión. La agenda es la confesión más honesta que produce un órgano de gobierno, porque revela dónde se gasta el activo más escaso de la mesa: la atención de quienes la ocupan. En los consejos que han caído en la simulación, esa confesión siempre es la misma. Cuatro horas de reportes del periodo anterior, lecturas lineales de presentaciones que todos recibieron con días de anticipación, discusiones minuciosas sobre variaciones menores. Para cuando la agenda llega a lo que verdaderamente importa —la disrupción del modelo de negocio, la asignación estratégica de capital, la sucesión, la alineación de la cultura—, quedan quince minutos y una sala con hambre. El orden no es un detalle logístico. Es una declaración de prioridades. Lo que se coloca al final es, por definición, lo que se ha decidido no gobernar: llegará cansado, apresurado y sin tiempo para el desacuerdo. Nadie lo dice en voz alta, pero todos en la sala lo saben desde que reciben la convocatoria. Por eso el debate de fondo no se pospone por accidente; se pospone por diseño. Un consejo que dedica el grueso de su tiempo al retrovisor no está ejerciendo supervisión: está actuando como un comité de auditoría diferido y costoso. Revisar el desempeño pasado es necesario, desde luego. Pero si esa revisión no sirve como insumo para cuestionar la trayectoria futura, la sesión deja de ser gobierno y se vuelve trámite. Es el Consejo Burocrático en estado puro: el que confunde agotar el orden del día con haber cumplido su deber.

La cortesía que cuesta dinero Queda una pregunta incómoda. ¿Por qué profesionales de primer nivel, líderes con trayectoria probada, se vuelven observadores pasivos apenas se sientan a esa mesa? La respuesta rara vez es técnica. Es relacional. En muchas de nuestras empresas, el consejero no llegó a la silla por un proceso abierto de búsqueda. Llegó porque alguien lo invitó. Porque acompañó al fundador en años difíciles, porque es socio, porque hay una historia compartida que antecede por mucho a la sesión de hoy. Ese origen no es ilegítimo —a menudo es la razón por la que ese consejero entiende el negocio mejor que nadie—, pero tiene un precio: cuestionar con dureza a quien lo sentó ahí se siente menos como deber fiduciario y más como deslealtad personal. De ahí nace la cortesía tóxica. Se confunde el respeto profesional con la complacencia. Cuestionar las premisas de la dirección se lee como falta de confianza; desafiar al director general, como fricción innecesaria. Y entonces aparecen las intervenciones diplomáticas, los comentarios superficiales que justifican la asistencia —hablar por hablar— y el consenso apresurado que todos celebran como alineación. Es el Consejo Espectador: presente, informado, silencioso. Esa unanimidad no blinda a nadie. Las grandes fallas estratégicas casi nunca ocurren por falta de datos; ocurren porque nadie se atrevió a formular en voz alta la pregunta que varios ya estaban pensando.

El deber de diligencia no se honra evitando el conflicto, sino administrándolo. El costo de la escenografía Un consejo en modo trámite no es inocuo. Cuesta honorarios, viáticos y tiempo directivo invertido en preparar materiales que nadie discutirá a fondo. Pero el costo mayor es invisible: la falsa sensación de blindaje. Los accionistas creen tener supervisión. La dirección cree tener contrapeso. Ambos operan bajo una ilusión que solo se derrumba cuando ya hay pérdidas que explicar. Revertirlo no exige reformar estatutos. Exige tres decisiones y disposición a la incomodidad. La primera es invertir la ecuación del tiempo: lo ocurrido se da por leído y se resuelve en preguntas, no en presentaciones; el grueso de la sesión se reserva al debate prospectivo. La segunda es que quien preside deje de confundir cohesión con unanimidad y empiece a provocar la objeción fundamentada, porque la diversidad de pensamiento solo produce valor cuando pensar distinto no tiene costo. La tercera es cambiar la vara de medición: evaluar al consejo por la calidad de sus preguntas, la solidez de sus decisiones y el rigor de su seguimiento, no por la puntualidad de sus sesiones ni por el volumen de sus actas. El valor de un consejo nunca estuvo en la elegancia de sus formas. Un consejo no existe para dar fe de lo que ya pasó. Existe para incomodar lo que viene.

_____ Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Experto en cultura organizacional, liderazgo y gobierno corporativo, asesora a Consejos de Administración y equipos C-Suite a través de las Américas. Fue Presidente del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes, A.C. (CNCPIE). Conéctate con él en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La desigualdad también se mide en tiempo

Laura Tamayo — Wed, 09 Sep 2026 12:07:50 GMT

Hace casi un año escribí en este mismo espacio sobre cómo la falta de tiempo propio es, en el fondo, otra forma de pobreza. Me refería entonces a las horas que millones de mujeres dedican todos los días al trabajo doméstico y de cuidados, y a todo lo que termina quedando en segundo plano cuando las horas no alcanzan: descansar, estudiar, crecer profesionalmente o, simplemente, tener un rato para nosotras. Hoy me parece necesario retomar esa idea porque el panorama está cambiando. La pobreza de tiempo está dejando de ser una vivencia cotidiana en silencio para convertirse en un tema prioritario en la conversación pública y legislativa. Por mucho tiempo asumimos que la falta de tiempo era un problema de organización personal. Nos repetimos la narrativa de que solo hace falta priorizar mejor, aprender a delegar o ser más eficientes. Sin embargo, llega un punto en el que ningún método de productividad o agenda apretada funciona cuando la mayor parte del día ya está comprometida antes de que podamos tomar cualquier decisión.

De eso hablamos cuando nos referimos a la pobreza de tiempo. No se trata únicamente de pasar por una semana pesada o andar a las prisas, sino de vivir atrapadas en un margen mínimo para disponer del propio tiempo. Aunque este fenómeno puede afectar a cualquiera, las brechas son evidentes. En las mujeres pesa especialmente la carga del trabajo de cuidados y tareas del hogar, que sigue absorbiendo una parte desproporcionada del día. Por eso, hablar de disponibilidad de tiempo es hablar, de manera directa, sobre desigualdad. Que esta discusión haya llegado al Congreso me parece un paso fundamental. En agosto se presentó una iniciativa para crear la Ley General para la Prevención y Erradicación de la Pobreza de Tiempo , un proyecto que busca visibilizar esta problemática y atender sus causas estructurales. La propuesta plantea desde una distribución más equitativa del trabajo de cuidados hasta medidas para fortalecer la desconexión digital y mitigar el impacto que tienen las jornadas laborales prolongadas y los tiempos de traslado en la vida cotidiana. Los datos ayudan a dimensionar este desequilibrio. De acuerdo con la Encuesta Nacional sobre Uso del Tiempo 2024 del INEGI, incluso entre quienes trabajan 40 horas o más a la semana en empleos remunerados, las mujeres destinan 12.7 horas más que los hombres al trabajo doméstico. Es tiempo que se acumula tras la jornada laboral y que, inevitablemente, se resta de la salud o del descanso. El verdadero problema surge cuando esta falta de margen se vuelve permanente. Con menos control sobre nuestro tiempo, se reducen las posibilidades de desarrollo profesional, de generar mayores ingresos o de participar en otros espacios. La discusión de fondo no es solo de cuántas horas disponemos, sino de cuánto poder de decisión tenemos sobre ellas. En las empresas, esto nos obliga a replantear qué entendemos por "estar disponibles". Durante años normalizamos contestar correos fuera de horario, atender mensajes de WhatsApp a deshoras y asumir que la hiperconectividad era la única prueba de compromiso. Pero cuando la jornada laboral termina y los pendientes siguen entrando por la pantalla, el descanso pasa a ser una ilusión. Además, garantizar la desconexión no significa solo apagar el teléfono; requiere construir entornos donde atender la vida personal no castigue el desarrollo profesional. Si queremos hablar de corresponsabilidad, las organizaciones tenemos que revisar tanto las políticas internas como las señales que enviamos en el día a día.

Medir lo que hoy no se ve. Lo que no se mide difícilmente entra en la agenda prioritaria. Contar con datos periódicos sobre la disponibilidad real de tiempo según el género o la región permitiría diseñar políticas públicas mucho más atinadas y darles seguimiento. Sostener un verdadero sistema de cuidados. Mientras cuidar a niños, adultos mayores o personas con discapacidad recaiga principalmente en las familias —y, dentro de ellas, en las mujeres—, la brecha de tiempo difícilmente se va a cerrar. Necesitamos servicios públicos accesibles y una corresponsabilidad real entre hogares, empresas y gobierno. Redefinir el compromiso laboral. La desconexión digital es un paso importante, pero también lo es desmantelar aquellas culturas de trabajo donde la presencia prolongada o la respuesta inmediata se confunden con efectividad o talento. Revisar los tiempos de traslado. En muchas ciudades, ir y venir del trabajo consume varias horas diarias. Mejorar la movilidad urbana, acercar servicios y flexibilizar esquemas de trabajo siempre que sea posible devolvería tiempo valioso a las personas. Empezar la corresponsabilidad en casa. Ningún marco legal ni política empresarial resolverá este desafío si en la vida diaria continuamos asumiendo que organizar y sostener el hogar es tarea principal de las mujeres. La equidad también se construye en los acuerdos cotidianos dentro del hogar.

Para que esta conversación se traduzca en cambios de fondo, vale la pena avanzar en al menos cinco frentes: No se trata de aspirar a que todas las personas tengan exactamente el mismo número de horas libres. Se trata de asegurar que el tiempo para cuidarnos, desarrollarnos y convivir no dependa de quién terminó asumiendo, casi por inercia, las responsabilidades de la vida cotidiana. Hablar de pobreza de tiempo es, en el fondo, hablar de libertad. De la posibilidad de decidir cómo queremos vivir, qué queremos priorizar y cuánto espacio podemos reservar para nosotras mismas. Si aspiramos a una sociedad con mayores oportunidades para las mujeres, también tenemos que preguntarnos cuánto tiempo tienen realmente para aprovecharlas.

____ Nota del editor: Laura Tamayo es directora de Asuntos Públicos y Sustentabilidad en Bayer México. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Movilidad para todos en un entorno en transformación

Guillermo Díaz — Tue, 08 Sep 2026 12:01:40 GMT

A lo largo de más de 20 años en la industria automotriz, he visto cómo la movilidad ha evolucionado de maneras que hace algunos años parecían difíciles de imaginar. Me tocó presenciar e impulsar la llegada de vehículos híbridos eléctricos, una tecnología que entonces era poco comprendida en México, pero que con el tiempo fue abriéndose camino. No lo hizo por imposición, sino porque respondía a una necesidad que el mercado aún no conocía. Esa experiencia definió mi perspectiva: el producto correcto, en el momento correcto, genera un valor que trasciende el negocio y tiene la capacidad de transformar la dinámica de un país entero.

Hoy, el sector navega uno de los periodos más disruptivos de su historia. En este escenario de múltiples variables, la premisa es clara: la innovación pierde sentido si no se traduce en bienestar. La movilidad no puede ser un privilegio aspiracional, sino el habilitador para una mejor calidad de vida. Como industria, hemos alcanzado hitos extraordinarios en seguridad, eficiencia y conectividad. Sin embargo, el verdadero reto de liderazgo actual no radica en sofisticar la tecnología por el simple hecho de hacerlo, sino en sincronizar esos avances con las realidades diversas de mercados como el nuestro. Hablar de movilidad para todos exige abandonar las soluciones homogéneas. Las necesidades cambian según la geografía, la demografía y el contexto de cada persona. Esa diversidad no es un obstáculo, es el punto de partida para construir soluciones que respondan a las necesidades de las personas. La electrificación refleja bien este enfoque. Más que pensar en una única solución tecnológica, el reto consiste en desarrollar alternativas que respondan a las diferentes necesidades de las personas y a las realidades de cada país. Por ello, es importante una visión que considere diferentes opciones, desde híbridos eléctricos e híbridos conectables hasta eléctricos de batería e impulsados por hidrógeno. La transición hacia una movilidad con menores emisiones difícilmente es igual en todos los lugares; requiere una combinación de tecnologías que acompañe las distintas etapas de desarrollo de cada mercado. En un entorno global tan competitivo, la relevancia en la industria ya no depende únicamente del departamento de investigación y desarrollo, sino de la agilidad para integrar toda la cadena de valor. Esto implica una alineación que va desde la proveeduría y la manufactura, hasta la red de distribuidores y el despliegue de infraestructura. Para que esta maquinaria funcione, el enfoque en las personas debe dejar de ser una declaración de intenciones y convertirse en una disciplina de negocio: una metodología que analice ciclo de vida, anticipe escenarios volátiles y determine el momento en que una solución de movilidad genera un impacto real en el día a día. Esta evolución no es un esfuerzo aislado. Avanzar hacia una movilidad sostenible e inclusiva requerirá de colaboración, visión de largo plazo y la capacidad de reconocer que no existe una única solución para todos. Las decisiones que tomamos hoy están configurando el futuro. Nuestro desafío es impulsar soluciones que respondan a las necesidades de las personas y a la realidad de cada país. Solo así la movilidad será, genuinamente, para todos.

_____ Nota del editor: Guillermo Díaz es presidente de Toyota Motor Sales y Lexus de México. LinkedIn: Guillermo Díaz. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La guerra invisible: por qué 2027 se define en la mina y no en la fábrica.

Daniel Razo — Tue, 08 Sep 2026 11:59:45 GMT

El líder de compras de 2027 ya no negocia solo precio y plazo de entrega. Negocia con geopolítica sentada en la mesa: litio, galio, tierras raras y neón se han convertido en armas de política exterior, y quien no lo entienda comprará a ciegas. El tablero cambió y casi nadie lo notó a tiempo. Durante décadas, "abastecimiento" significó encontrar al proveedor más barato. Esa era terminó. Hoy, un director de compras que firma un contrato de suministro de imanes de neodimio o de obleas de silicio está, sin saberlo, firmando también un documento de riesgo geopolítico. La pregunta ya no es "¿cuánto cuesta?", sino "¿de dónde viene y quién puede cortarlo mañana?". Te comparto mis guías de ruta:

1.-China concentra alrededor del 91% del suministro global de tierras raras, y el problema no es solo de extracción. 2. La tregua que no es paz

Después de más de una década de intentos occidentales por diversificar, la dependencia apenas ha cedido, porque el cuello de botella real no está en la mina, sino en la capacidad industrial de refinado y separación. Se puede abrir una mina nueva. Construir una planta de refinado con la sofisticación química necesaria toma mucho más tiempo, capital y conocimiento acumulado. El arma que no dispara balas China ha ampliado sus restricciones de exportación de tierras raras, incorporando elementos como holmio, erbio, tulio, europio e iterbio, además de decenas de equipos usados en su procesamiento, y exigiendo licencias especiales para cualquier envío al exterior. No es una medida aislada. Las nuevas normas bloquean también la exportación de tecnologías vinculadas a la producción de semiconductores y componentes militares sin autorización previa, en lo que analistas describen como una represalia simétrica frente a las restricciones estadounidenses sobre chips avanzados. El resultado es un punto de estrangulamiento mutuo, y las empresas quedan en medio: Estados Unidos controla cerca del 90% de los equipos de fabricación de semiconductores, mientras China controla una proporción similar del procesamiento de tierras raras. Ninguna de las dos potencias necesita imponer un embargo total. Basta con la amenaza creíble de hacerlo para reordenar inventarios, contratos y decisiones de inversión en todo el mundo. En noviembre pasado, Pekín y Washington pactaron una pausa. Los controles a la exportación que entraron en vigor en octubre de 2025 quedaron suspendidos hasta noviembre de 2026, como parte del acuerdo alcanzado en la cumbre entre ambos gobiernos. Pero una pausa no es una solución estructural, es un respiro para prepararse. Los efectos de las restricciones se manifestarán con fuerza entre 2026 y 2027, obligando a las empresas de semiconductores a acumular inventarios de seguridad y a buscar alternativas de suministro. El mensaje para cualquier director de cadena de suministro es directo: el reloj sigue corriendo, y la ventana para diversificar se cierra cada trimestre que pasa sin decisión.

3. Reconstruir una cadena de suministro toma una generación

Aquí está la asimetría que pocos comités de riesgo han asimilado todavía. Estados Unidos puede reconstruir capacidad de manufactura de semiconductores en un plazo de tres a cinco años si dispone del capital suficiente. Reconstruir una cadena de suministro completa de tierras raras, desde la mina hasta el imán terminado, toma una generación. Las cifras confirman la magnitud del reto: Bloomberg Intelligence proyecta que la oferta de neodimio-praseodimio fuera de China podría reducir la cuota china del 90% al 69% recién para 2030, y que existirá un déficit global de 36% de ese mismo material —esencial para defensa, vehículos eléctricos y turbinas eólica, incluso contando con los 10,000 millones de dólares de financiamiento público previstos. Y el tiempo de maduración de un yacimiento nuevo no ayuda: las minas tardan entre diez y quince años en alcanzar producción plena. Para cualquier empresa cuyo producto dependa de un imán, un semiconductor o una batería, esto no es una nota de coyuntura. Es el horizonte de planeación de la próxima década.

El futuro no se negocia solo en la fábrica La cadena de suministro del siglo XXI se decide tanto en la sala de un ministerio de comercio en Pekín como en la línea de producción en Guadalajara, Monterrey o Bajío. Los ejecutivos que sigan tratando los materiales críticos como una línea más en el estado de resultados —y no como una variable de seguridad nacional y continuidad de negocio— llegarán tarde a una crisis que ya está anunciada. "Los materiales críticos ya no son solo un costo de operación: son una cuestión de continuidad de negocio y seguridad estratégica." _____ Nota del editor: Daniel Razo es Socio Fundador de Supply Chain Cracks. Director de Operaciones y Logística, así como mentor en cadenas de suministro complejas. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La revolución intelagéntica ya comenzó

Juan Carlos Chávez — Sun, 06 Sep 2026 12:00:02 GMT

Durante siglos, las organizaciones estuvieron hechas únicamente de personas, documentos y máquinas. Eso terminó. Hoy una idea puede conversar, recordar, consultar sistemas, coordinar tareas y regresar con una decisión preparada. No estamos ante otra aplicación: estamos incorporando nuevos participantes funcionales a la arquitectura de la civilización. Propongo llamar a este cambio Revolución Intelagéntica: la convergencia de inteligencia y organización agéntica. Un modelo de lenguaje de gran tamaño (LLM, por Large Language Model) responde; un agente persigue objetivos, planifica, utiliza herramientas y ejecuta acciones dentro de límites definidos. Además, un punto muy relevante es que puede adoptar formas antropomórficas compatibles con las tendencias conductuales sociales humanas, con personalidad, memoria y más atributos propios. Esa estructura aporta dirección, orden y alineación con empresas organizadas mediante roles y responsabilidades. Allí se jugarán la competitividad, la creatividad y nuestra siguiente etapa evolutiva. La creatividad, después de todo, no es caos con suerte: es libertad con dirección.

La revolución ya entró en nuestra intimidad. ChatGPT reporta 900 millones de usuarios activos semanales. Gemini superó 1,000 millones de usuarios mensuales, aunque ambas métricas no son directamente comparables. En julio de 2026, Similarweb colocó a ChatGPT, Gemini, Claude y Grok entre los cinco asistentes de inteligencia artificial más visitados en la web. En el trabajo, Menlo Ventures estimó que las empresas gastaron 37,000 millones de dólares en inteligencia artificial generativa durante 2025. Del gasto empresarial en modelos, Anthropic captó 40%; OpenAI, 27%; y Google, 21%. Además, el 23% de las organizaciones ya escalan agentes en alguna función y el 39% experimenta con ellos. Conforme estos sistemas incorporen voz, memoria, personalidad y una presencia más parecida a la humana, encajarán mejor con nuestras tendencias sociales. La relación será más íntima. Precisamente por eso deberá ser más visible, gobernable y consciente. Pero más cómputo no garantiza mejores ideas. Las soluciones potentes deben reunir Novedad, Utilidad y Diversidad (NUD). Para lograrlo, humanos y agentes necesitan explorar opciones, reflexionar sobre evidencia, integrar perspectivas, iterar y ejercer metacontrol. Es decir, decidir cuándo abrir la búsqueda y cuándo cerrarla. El marco de lo que llamo Sistema 3 convierte esa danza entre intuición, razón y crítica en un proceso deliberado. La diversidad sin integración fragmenta; la coordinación sin diversidad homogeneiza. Los casos publicados ya son concretos. Según cifras difundidas por Salesforce, LY Corporation emplea agentes que resuelven 48,000 correos rutinarios mensuales y filtran el 99.9% del correo basura. Engine reporta que sus agentes resuelven el 50% de las consultas por chat y reducen en un 15% el tiempo de atención. Google, por su parte, informó que un equipo de Chrome comprimió una reestructuración de código prevista para dos años en tres meses: una aceleración de ocho veces.

La consecuencia empresarial es profunda: no basta con instalar bots en la periferia. Los ganadores comenzarán en las capas estratégico-intelectuales. Deberán codificar estrategia, cultura y valores desde arriba. Una arquitectura de Agentes Corporativos potente e innovadora se vería así: agentes ejecutivos con identidad, memoria y función; agentes maestros compartidos; especialistas por área; y un núcleo con fuentes autorizadas, indicadores clave de desempeño (KPI, por Key Performance Indicators), trazabilidad y aprobación humana. Así, la estrategia deja de vivir en una presentación y comienza a operar diariamente. Por ejemplo, un camino práctico consistiría en conectar agentes a tareas decisivas y medir el tiempo entre la decisión y primera acción, compromisos cumplidos, desviaciones corregidas y horas ejecutivas recuperadas. Los agentes no son personas ni organismos; su protagonismo es funcional. El propósito, el juicio y la responsabilidad permanecen en manos humanas. La Revolución Inteligéntica no anuncia el fin de nuestra inteligencia. Anuncia su expansión organizada. Cuando la potencia algorítmica encuentre dirección humana, diversidad protegida y metacontrol ético, podremos convertir conocimiento disperso en acción colectiva. La tecnología no tendrá que empequeñecernos: podrá llevar nuestra capacidad de crear a una escala inédita. _____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

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Nicaragua: el fin de las elecciones libres

Rina Mussali — Fri, 04 Sep 2026 12:09:29 GMT

Este verano, Nicaragua irrumpió nuevamente en el radar de la atención pública internacional cuando el presidente Daniel Ortega anunció la eliminación de las elecciones y la imposición de un muro para que los partidos políticos de oposición no puedan acceder al poder. Bajo la premisa del Pueblo Presidente y por unanimidad, la Asamblea Nacional aprobó la reforma en primera legislatura, a propósito de ampliar a siete años los mandatos del régimen Ortega-Murrillo y excluir a opositores políticos de los comicios. Esta trama pronto se acompañará de otra cresta noticiosa: la celebración de la Reunión de Consulta de los Ministros de Relaciones Exteriores de la OEA, cuya convocatoria ya fue autorizada, el mecanismo destinado a tratar problemas considerados urgentes y de interés común, que medirá hasta qué punto el hemisferio está dispuesto a presionar al gobierno nicaragüense. ¿Debería escandalizarnos la intención política de Daniel Ortega de suprimir las elecciones? En realidad, los procesos electorales en Nicaragua ya habían sido ampliamente cuestionados. De hecho, previo a las elecciones presidenciales del 2021, se impidió el ingreso de las misiones de observación electoral de la OEA y la Unión Europea, y en su lugar se reguló que los invitados no auditaran de forma independiente, sino que actuaran como acompañantes, surgiendo así cuestionamientos internacionales sobre condiciones de competencia, transparencia y garantías democráticas. Por eso, lo verdaderamente escandaloso es que Daniel Ortega ya no disimule el cierre del pluralismo político y que formalice el derrumbe del vehículo democrático.

La paradoja histórica resulta inevitable. Daniel Ortega, líder histórico del sandinismo, protagonista de la revolución de 1979, y quien puso fin a la dinastía Somoza, encabeza junto con su esposa Rosario Murillo, la copresidenta, un modelo de poder absoluto, familiar y con rasgos sucesorios. Así, quien contribuyó a derrocar el gobierno dinástico terminó erigiendo un sistema político en torno a su núcleo familiar, que avanza hacia su tercera década ininterrumpida en el poder. Amparado en la reelección indefinida, la gran ruptura llegó en 2018, con las protestas sociales y la represión gubernamental. El ambiente coercitivo se expandió más adelante con leyes contra opositores y medios, detención de candidatos y el despojo de la nacionalidad nicaragüense. Se canceló el estatus legal de más de 5,000 ONGs, se cerraron 37 universidades en el transcurso de tres años, siendo la primera la Universidad Hispanoamericana y se mermó la alianza pragmática entre Ortega y el empresariado. Posteriormente, la reforma constitucional del 2025 estuvo destinada a eliminar la separación de poderes, modificar las reglas de la competencia política y evitar un riesgo de vacío de poder alrededor de la figura de Ortega. La creación de la figura de la copresidencia preparó el camino para la sucesión familiar, otro salto cuántico de Rosario Murillo, quien de ser militante sandinista y esposa de Daniel Ortega, brincó a ser operadora política, vicepresidenta desde el 2017 y desde hace dos años, facultada para conducir el Estado de manera simbiótica con el presidente. Precisamente, Nicaragua deberá ratificar en una segunda votación y a partir del 18 de enero del 2027, la ley que exime la alternancia política y electoral. En este contexto, la carta magna sufrió otro revés. La Asamblea Nacional, auspiciada por el oficialismo, prohibió que normativas o resoluciones de origen internacional tengan validez legal en el país, una decisión tomada, luego de que la OEA aprobó una resolución el 19 de agosto -con la abstención de México y la negativa de Brasil- para convocar de manera urgente a una reunión de cancilleres de los 33 países en aras de abordar el agravamiento político en Nicaragua, país que, de hecho, no forma parte de la OEA desde el 2023. Aunque el debate abrirá nuevos interrogantes y no se espera una condena política homogénea de todo el hemisferio, las fisuras latinoamericanas no serán por el tradicional choque ideológico entre gobiernos de derecha o izquierda (el ciclo político latinoamericano ha girado y solo seis países son del ala progresista), sino por la divergencia de instrumentos de presión que existen para coaccionar al régimen Ortega-Murillo.

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Si todo urge, nada importa

Gabriel Uribe — Fri, 04 Sep 2026 12:08:34 GMT

Hace unas semanas acompañé a un equipo directivo en su reunión semanal. En una hora y media revisaron algunos temas “urgentes”: un cliente molesto, un reporte atrasado, una contratación pendiente, un problema de sistemas, una queja de recursos humanos. Al final le pregunté al director general cuál de estos temas podía, realmente, mover la aguja del negocio en los próximos seis meses. Se quedó callado.

Ninguno lo hacía. Todos habían ocupado la atención del equipo durante esa semana, pero ninguno estaba relacionado con una decisión capaz de cambiar el rumbo del negocio. Ese momento resume un problema frecuente en las organizaciones, cuando la urgencia ocupa la agenda, el liderazgo pierde espacio para ejercer una de sus funciones más importantes: decidir qué merece atención. Reaccionar, la nueva forma de trabajar La urgencia debería fungir como una señal. Algo ocurre, requiere atención inmediata y desplaza temporalmente otras prioridades. El problema aparece cuando esa excepción se vuelve regla. Entonces, la agenda deja de responder a una estrategia y empieza a reaccionar a estímulos. Un correo, una llamada, una queja o un pendiente que lleva dos días esperando pueden interrumpir una conversación sobre crecimiento, una decisión de inversión o una revisión de resultados. La dinámica tiene una recompensa inmediata: resolver algo produce la sensación de avance. Una tarea desaparece de la lista y el equipo puede pasar a la siguiente. Las decisiones que construyen resultados a largo plazo funcionan de otra manera. Requieren concentración, continuidad y la capacidad de sostener una prioridad aunque durante un tiempo no genere una sensación visible de progreso. Por eso, un equipo de liderazgo puede ocuparse todo el día y avanzar muy poco. La presión por atender lo inmediato también se refleja en los datos: el Work Trend Index 2025 de Microsoft encontró que 80% de la fuerza laboral mundial considera que no tiene suficiente tiempo o energía para realizar su trabajo. A esto se suma que, según los datos de productividad analizados por la misma compañía, los empleados son interrumpidos, en promedio, cada dos minutos por una reunión, correo o mensaje durante la jornada laboral. En mi experiencia, cuando un equipo vive bajo presión constante, vale la pena mirar más allá de la carga de trabajo. Muchas veces el problema empieza si no existe un acuerdo suficientemente claro sobre qué debe importar durante los próximos meses. Sin esa referencia, cada asunto puede presentarse como prioritario y cada persona termina defendiendo la urgencia que tiene frente a ella. Ser consciente de cuándo se pierde el rumbo y fomentar espacios para recuperar la capacidad de elegir. Para hacerlo, el liderazgo tiene que establecer las prioridades que sobrevivan a las interrupciones de la operación. También tiene que proteger el tiempo destinado a ellas. Una estrategia que siempre puede ser desplazada por el siguiente pendiente deja de ser una estrategia.

El líder como patrón El líder marca el ritmo o “patrón de comportamiento”. Si reacciona ante todo de inmediato, cambia de prioridad constantemente o lleva cada problema a una reunión directiva, el equipo aprende que reaccionar vale más que resolver y decidir. La claridad radical, en este sentido, significa conservar el criterio cuando la presión aumenta. Un equipo directivo no necesita resolver todos los problemas que aparecen durante la semana; necesita saber cuáles requieren una respuesta inmediata, cuáles pueden esperar y cuáles merecen atención aunque todavía no estén generando presión. La próxima vez que una reunión se llene de temas presuntamente urgentes, puede valer la pena detenerse antes de abrir el siguiente pendiente y hacer una pregunta: ¿qué decisión estamos evitando tomar que, si la tomáramos hoy, haría que muchos de los problemas actuales y de los próximos seis meses se disolvieran o se volvieran irrelevantes? Esa pregunta cambia la conversación y puede revelar si un equipo está dirigiendo el negocio o simplemente reaccionando a él. ____ Nota del editor: Gabriel Uribe es CEO y fundador de Rising Up. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La ventana de exposición ya se abrió

Fernando Guarneros — Fri, 04 Sep 2026 12:01:34 GMT

Hay una conversación que he escuchado repetidamente en comités de tecnología y de seguridad. Cuando llega el momento de definir el presupuesto, inevitablemente aparece la misma pregunta: ¿realmente necesitamos empezar a prepararnos para la criptografía post-cuántica o todavía podemos esperar? Durante mucho tiempo la respuesta parecía sencilla. Siempre había proyectos más urgentes, riesgos más visibles y amenazas más inmediatas. El tema cuántico terminaba al final de la lista porque la percepción general era que aún quedaban varios años antes de que representara un problema real. Esa conversación ya cambió. No porque hoy exista una computadora cuántica capaz de romper los algoritmos criptográficos que utilizamos todos los días. Ese no es el punto. Lo verdaderamente preocupante es que la información que protegemos hoy seguirá teniendo valor cuando esa capacidad finalmente exista

Ese es justamente el principio detrás de un concepto que cada vez escucharemos con más frecuencia: Harvest Now, Decrypt Later. La lógica es tan sencilla como inquietante. Un atacante puede capturar hoy información cifrada, almacenarla durante años y esperar el momento en que la tecnología le permita descifrarla. La pregunta entonces deja de ser "¿cuándo llegará la computadora cuántica?" para convertirse en otra mucho más incómoda: ¿Qué información de mi organización seguirá siendo sensible dentro de 10 o 15 años? En muchas industrias la respuesta es evidente: contratos, patentes, expedientes clínicos, registros financieros, evidencia digital, información estratégica. Todos ellos conservan valor mucho después de que termina el ejercicio fiscal. Por eso considero que este ya no es un debate tecnológico. Es una conversación de negocio. Y no lo digo únicamente desde la experiencia. Hay dos referencias públicas que, cambian por completo la discusión. La primera proviene del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de Estados Unidos (NIST). En su documento IR 8547 establece un calendario muy claro: los algoritmos criptográficos que hoy protegen gran parte de internet deberán comenzar a retirarse en 2030 y desaparecer completamente antes de 2035. No es una predicción. Es una hoja de ruta. La segunda referencia proviene del Global Risk Institute, cuyo reporte anual reúne a algunos de los principales especialistas en computación cuántica, entre ellos Michele Mosca. En su edición más reciente, la probabilidad de contar con una computadora capaz de comprometer la criptografía actual en los próximos diez años aumentó de 34% a 49%. Más importante que el porcentaje es la velocidad con la que esa estimación está cambiando. Cuando ambas referencias se leen en conjunto, el mensaje resulta difícil de ignorar: existe un calendario para migrar y la ventana para hacerlo comienza a cerrarse. Traducido al lenguaje del negocio, las implicaciones son inmediatas.

En el sector financiero hay registros que deben conservarse durante años por obligación regulatoria. En salud, los expedientes clínicos permanecen protegidos durante largos periodos. En manufactura, una patente puede representar décadas de ventaja competitiva. Y en el sector público, la evidencia digital debe preservar su integridad mucho tiempo después de haber sido generada. El mayor error no sería esperar a que exista una computadora cuántica funcional. El verdadero error sería creer que la transición puede comenzar cuando ese momento llegue. Para entonces, buena parte de la información que hoy consideramos protegida podría haber sido copiada años atrás sin que nadie lo advirtiera. La preparación tampoco consiste en reemplazar toda la infraestructura criptográfica de un día para otro. En realidad, comienza con preguntas mucho más estratégicas. ¿Qué información necesita mantenerse confidencial durante la próxima década? ¿Dónde se utiliza actualmente la criptografía dentro de la organización? ¿Qué proveedores ya cuentan con una estrategia de transición? ¿Existe visibilidad suficiente para planear esa migración? Responder estas preguntas requiere la participación de tecnología y también de las áreas de negocio, riesgo, cumplimiento y dirección. Porque la criptografía post-cuántica dejó de ser únicamente un tema de ingeniería. Es una decisión que impactará la continuidad operativa, la protección de la información y la confianza digital de las organizaciones durante los próximos años. El plazo ya está definido. La comunidad científica sigue reduciendo la distancia entre la teoría y la realidad. La única decisión que permanece abierta es cuándo iniciar el camino. Y, como ocurre con la mayoría de los riesgos estratégicos, comenzar antes casi siempre resulta menos costoso que reaccionar cuando ya no queda margen de maniobra. _____ Fernando Guarneros es Director de Operaciones en IQSEC. Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Fernando Guarneros.

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Cuando el tamaño no garantiza la rentabilidad de un banco

Mark McCoy — Thu, 03 Sep 2026 12:04:20 GMT

Durante años, en el sector financiero se asumió que la rentabilidad de un banco llegaba con la escala: más sucursales, más clientes, más volúmenes en balance y, en consecuencia, costos unitarios más bajos. En ese contexto, el tamaño se convirtió tanto en una señal de capacidad como en una ventaja competitiva. Sin embargo, el panorama ha cambiado de forma importante. Hoy, el gigantismo por sí solo ya no funciona como garantía de eficiencia, y en algunos casos la estructura tradicional puede volverse difícil de sostener. Estamos entrando a una etapa donde la rentabilidad depende menos del tamaño y más de la capacidad de operar con agilidad, controlar costos y usar datos para decidir con precisión.

La banca tradicional ha construido históricamente su propuesta de valor, en gran medida, alrededor de redes físicas. Eso tiene sentido para ciertos perfiles de clientes, pero también implica costos operativos relevantes: rentas, manejo de efectivo, mantenimiento, personal en sitio y procesos que, aunque necesarios, consumen margen. Por eso, en los modelos más grandes, las decisiones suelen inclinarse hacia segmentos con mayor volumen y estandarización, como ciertos créditos de consumo o corporativos. En ese proceso, frecuentemente quedan como “no prioritarias” las necesidades de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), que son un motor fundamental de la economía. Para un banco con procesos muy intensivos y tiempos de análisis más largos, revisar expedientes caso por caso puede resultar complejo y poco eficiente. De acuerdo con datos del INEGI, las micro, pequeñas y medianas unidades económicas concentraron 70.7% del personal ocupado y generaron, en conjunto, alrededor de 56.5% de los ingresos de las unidades económicas consideradas. Justo en este punto se evidencia que la escala física no es el factor decisivo. La tecnología permite lograr rentabilidad sin depender de grandes estructuras, apoyándose en dos palancas: costos marginales bajos y mejor toma de decisiones mediante datos. Por ejemplo, la banca digital y las operaciones en canales remotos reducen significativamente el costo por transacción. De acuerdo con McKinsey & Company, es 95% más barato realizar operaciones en aplicación (0.03 USD) frente a ventanilla (0.65 USD). A la par, la automatización y la analítica de datos ayudan a acelerar la evaluación de riesgo. Determinar si una empresa es candidata a crédito ya no tiene que implicar semanas de papeleo o procesos excesivamente largos. Con analítica de datos avanzada y lectura de información transaccional en tiempo real, es posible entender la salud del negocio en menos tiempo. Esto no solo mejora la experiencia del empresario, sino que contribuye a mantener la calidad de cartera y gestionar el riesgo de forma más consistente. En el primer trimestre de 2026, había 85.9 millones de usuarios realizando transferencias mediante banca por internet y se efectuaron casi 423 millones de transferencias interbancarias durante el periodo. Esto refleja una preferencia clara por la inmediatez, la simplicidad operativa y la eficiencia en el servicio. Al enfocarnos en segmentos clave —como las PyMEs— con productos diseñados a la medida, la competencia deja de ser únicamente por “cuántas cuentas” se acumulan y pasa a ser por cómo se entiende el riesgo, cómo se fija una tasa justa y cómo se construye una relación de largo plazo con un margen neto de intereses saludable. En síntesis, el mercado actual no exige necesariamente más sucursales de concreto: lo que demanda es velocidad, flexibilidad y soluciones útiles para el empresario. La escala tradicional puede aportar volumen; pero la especialización digital aporta margen, porque hace más eficiente cada operación. El futuro de la banca no se define solo por el número de sucursales o empleados, sino por la capacidad de hacer rendir cada peso con agilidad, precisión y enfoque.

____ Nota del editor: Mark McCoy es director General de Banco Covalto. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El crecimiento que no hace ruido, pero construye mejores empresas

Javier Huerta — Thu, 03 Sep 2026 12:02:29 GMT

Una empresa puede cerrar el año con el mismo número de clientes que el anterior y, aun así, haber crecido más que nunca. Cobra mejor por lo mismo. Pierde menos gente en el camino y ya no depende de que el fundador apague cada incendio. Es la diferencia entre un negocio que resiste y uno que solo se infla. Un ingreso adicional se registra en segundos; en cambio, la solidez de un proceso o la madurez de un equipo tardan meses en hacerse visibles. Esa diferencia hace que muchas empresas terminen privilegiando lo que puede mostrarse rápido, más ventas, más ingresos, ciclos de cobro más cortos, sobre aquello que tarda más en construirse, pero que en realidad sostiene el negocio.

El problema se vuelve más evidente cuando el crecimiento se mira desde la liquidez. En México, 61% de las ventas B2B se realizan a crédito, con un plazo promedio de pago de 50 días según el B2B Payment practices trends North America 2025 de Atradius . Vender más, por tanto, no significa tener más dinero disponible para operar, invertir o seguir creciendo. Ese ingreso puede permanecer durante semanas en cuentas por cobrar antes de convertirse en efectivo. La cifra revela cuánto vendió la empresa; el tiempo que tarda ese dinero en llegar muestra qué tan rápido puede convertir esa expansión en recursos disponibles para operar.

Lo que no aparece en el reporte Un consejo directivo puede preguntar con frecuencia cuánto crecieron los ingresos, pero no cuántos clientes se fueron durante ese periodo. Porque lo primero cabe en una diapositiva y lo segundo exige entender cómo funciona el negocio por dentro. El costo aparece cuando la búsqueda de más clientes o más mercados se convierte en la única métrica que importa. Una empresa puede sumar cuentas y clientes cada mes y perderlas igual de rápido porque nadie se ocupa de retenerlas. El crecimiento, sin una base interna que lo sostenga, no construye una empresa más grande, construye una con mayor conversión pero también más frágil. Ahí está la diferencia entre crecer y acumular capacidad. Un proceso que funciona mejor, un cliente que permanece o una operación menos dependiente de una sola persona siguen aportando valor sin tener que reconstruirse cada mes. Ese avance casi no se nota cuando todo marcha bien, pero se vuelve decisivo cuando las ventas se frenan o el mercado aprieta. El impulso hacia afuera funciona distinto, exige volver a captar, vender y abrir mercado para mantener el ritmo. Cuando esa dinámica se desacelera, queda al descubierto qué construyó realmente la empresa mientras se expandía, si convirtió los buenos resultados en procesos más sólidos, clientes más leales, liquidez y equipos capaces de operar mejor, o si simplemente necesitaba seguir vendiendo más para no perder el paso. Ese es, precisamente, el tipo de evolución que menos se celebra y quizá el más difícil de lograr. No produce titulares, no siempre cabe en una gráfica ascendente y rara vez provoca aplausos en una junta. Pero exige algo más complejo que sumar clientes, requiere transformar lo ganado en capacidad para depender menos del próximo gran mes. Llegar a más mercados sigue siendo indispensable, la diferencia está en lo que queda cuando baja la velocidad. Porque una empresa no demuestra su fortaleza cuando rompe un récord de ventas, sino cuando puede atravesar un periodo menos favorable sin perder el control de su operación. Ahí se descubre si hacerse más grande también significó hacerse más fuerte.

____ Nota del editor: Javier Huerta es Country Manager de Flow en México.

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La ventaja que México tiene, y que Trump no puede medir en aranceles

Manuel Herrejón Suárez — Thu, 03 Sep 2026 11:59:23 GMT

Una empresa que decide dónde fabricar no abre una hoja de cálculo y escribe solamente “arancel”. Suma transporte, energía, salarios, financiamiento, inventarios, tiempos de entrega, impuestos, cumplimiento regulatorio y riesgo cambiario. Después incorpora una variable mucho más difícil de medir; la posibilidad de que las reglas cambien mientras la inversión todavía está recuperándose. Y creo que es ahí donde reside una de las ventajas menos discutidas de México en la actual reconfiguración comercial de Norteamérica. El contraste de las últimas semanas merece atención. México y Estados Unidos mantienen abierto su proceso de negociación y preparan una cuarta ronda para septiembre. La Secretaría de Economía reporta que 85 por ciento de las exportaciones mexicanas conserva arancel cero y que las conversaciones han incluido acero, aluminio, automóviles, fortalecimiento de cadenas regionales y sustitución de importaciones asiáticas. Al norte de Estados Unidos, el escenario es muy distinto. Washington impuso nuevos aranceles de 50 por ciento sobre 27 mil 600 millones de dólares de mercancías canadienses; Ottawa suspendió las conversaciones y respondió con contramedidas equivalentes.

No concluiría de ahí que México “ganó” y Canadá perdió. Los mercados industriales son bastante más complejos. Sí considero, sin embargo, que estamos viendo dos maneras distintas de enfrentar un mismo entorno proteccionista y que esa diferencia puede terminar influyendo en la asignación de capital. Para un director financiero, un arancel de 10, 25 o 50 por ciento es costoso, pero tiene la virtud de que puede incorporarse al modelo. Se ajustan márgenes, precios, proveedores y escenarios de retorno. El problema financiero se vuelve más serio cuando la empresa desconoce qué tarifa enfrentará dentro de seis meses, qué contenido regional deberá cumplir o si una planta construida bajo determinadas reglas seguirá teniendo acceso preferencial al mercado que justificó la inversión. La incertidumbre tiene precio…sólo que no aparece en la aduana. Puede reflejarse en una tasa de descuento más alta, mayores inventarios de seguridad, contratos más cortos, coberturas adicionales o proyectos que exigen recuperar el capital en menos tiempo. Una compañía puede tolerar costos laborales superiores si gana previsibilidad; puede aceptar una tarifa moderada si reduce tiempos logísticos; incluso puede pagar más por energía si disminuye el riesgo de interrupción. Lo que difícilmente acepta durante mucho tiempo es no poder calcular cuánto costará producir mañana. Ahí encuentro la oportunidad concreta para México. La proximidad con Estados Unidos continúa siendo extraordinariamente valiosa, pero ya no basta con hablar de kilómetros. México tiene redes de proveedores, plantas, carreteras, ferrocarriles, cruces fronterizos, talento industrial y décadas de experiencia manufacturera integradas con el mercado estadounidense. Mover una cadena completa fuera del país implica mucho más que comparar salarios. Significa reconstruir relaciones comerciales, homologar proveedores, recalificar procesos, inmovilizar nuevo capital y asumir meses (a veces años) de ejecución. Ese costo de sustitución puede resultar decisivo cuando los aranceles obligan a las empresas a revisar su mapa productivo. La ventaja mexicana, por lo tanto, no debería consistir en celebrar que otro socio enfrenta mayores tarifas; sería una lectura demasiado limitada. El objetivo tendría que ser reducir el costo total de operar desde México justamente cuando otros mercados incrementan el suyo. Eso exige disciplina, energía suficiente y predecible, infraestructura, seguridad, reglas fiscales comprensibles, permisos que no paralicen proyectos y certidumbre jurídica. Un país puede recibir una ventaja arancelaria y desperdiciarla si operar dentro de él se vuelve demasiado caro o impredecible.

También obliga, evidentemente, a mirar con atención la revisión del TMEC. México y Estados Unidos han avanzado por una vía bilateral en asuntos sensibles, mientras temas como acero, aluminio y automóviles permanecen abiertos. El gobierno estadounidense, además, está insistiendo en fortalecer producción norteamericana y reducir el aprovechamiento del acuerdo por economías externas al tratado. Para quien administra capital, esto significa que las reglas de origen y la profundidad de la proveeduría regional pueden terminar siendo tan importantes como el arancel nominal. Desde mi experiencia, las mejores inversiones no siempre terminan en el lugar más barato, sino donde la relación entre costo, riesgo y rendimiento resulta más defendible durante años. Y México no necesita convertirse en el país perfecto para aprovechar este momento. Necesita ser financieramente más conveniente que las alternativas y, sobre todo, suficientemente predecible para que una empresa pueda comprometer capital hoy sin preguntarse cada trimestre si tendrá que rehacer mañana toda su estructura de costos. En una guerra comercial, los aranceles hacen más ruido, pero el capital suele decidir en silencio. Y casi siempre termina premiando al lugar donde puede calcular mejor el futuro. Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE.

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Colombia y Venezuela levantan cortinas. México, cerrado.

Miriam Grunstein — Thu, 03 Sep 2026 11:59:14 GMT

Los marchantes que recorren la Central de Abastos del petróleo y el gas la conocen de memoria. En la nave de América Latina, el puesto de Brasil lleva rato a toda máquina: crudo a ritmo récord, 4.47 millones de barriles diarios. El de Argentina, con Vaca Muerta, empuja la producción nacional a un paso del millón. Ya no son novedad. Son la parte próspera del lugar. Pero hay novedades en el gran mercado: dos puestos que llevaban años con la cortina abajo, de pronto, tienen las luces encendidas. Ni Venezuela ni Colombia estaban en la ronda habitual de los marchantes. Ahora sí.

La cortina de Venezuela no se subió con manivela, sino a la fuerza. En la madrugada del 3 de enero, un operativo militar estadounidense capturó a Maduro en su propio cuartel y lo mandó a un tribunal en Nueva York, con decenas de muertos en el camino. Dos días después, la vicepresidenta Delcy Rodríguez asumió la presidencia interina, y once días más tarde anunció la reforma a la ley de hidrocarburos. La firmó el 29 de enero. Washington levantó las sanciones petroleras ese mismo día. El mundo se asoma porque, tras ocho años de sanciones que borraron a las petroleras grandes del mapa venezolano y frenaron la extracción, este país aún las reservas probadas más grandes del mundo. Para endulzar el crudo pesado, la ley nueva ya no exige que PDVSA sea socio mayoritario, y garantiza por decreto que, si algo sale mal, el gobierno ajusta el contrato para que el inversionista no pierda. Las reservas gigantescas, con garantías así de generosas, han hecho que Chevron, Shell, Eni, Repsol y BP se asomen por el puesto a ver qué se llevan. Colombia fue durante años la vendedora ejemplar de la nave, no por el volumen de sus productos, sino por tratar bien a sus marchantes. Las buenas prácticas brindaron una producción estable, su Ecopetrol cotizaba en Nueva York y los contratos se cumplían. Colombia no competía por volumen, sino por reputación. Hasta que llegó Petro y dejó de firmar contratos nuevos de exploración. El changarro no cerró de un portazo: se quedó vendiendo lo que ya tenía en bodega. La factura llegó al cierre de 2025: las reservas de petróleo alcanzan para 7.4 años; las de gas, para 5.9, tras caer 16.8% en un solo año, según la Agencia Nacional de Hidrocarburos. El cambio de dueño en Colombia llegó por las urnas. Abelardo de la Espriella ganó la segunda vuelta el 21 de junio y tomó posesión el 7 de agosto, declarando la recuperación de Ecopetrol como una “prioridad definitiva y absoluta”. Fue un discurso de apertura, aunque todavía sin mercancía nueva en el aparador. Ya veremos quién llega a Colombia. Su regreso al mercado no entusiasma como el de Venezuela: allí no hay yacimientos gigantes recién liberados de sanciones. Frente a Venezuela, los terrenos petroleros colombianos lucen más modestos. El mensaje para el mercado global es que el riesgo político en la región ya no vive solo en los regímenes inestables. También habita en democracias tranquilas, donde puede activarse con una elección, no con un golpe. Mientras tanto, en México nadie ha vuelto a subir la cortina desde 2019. No es que falte quien quiera comprar mercancía nueva sino que los que administran el changarro no parecen interesados en vender. Pemex sigue cargando una de las deudas más pesadas de cualquier petrolera del mundo y produce menos que antes. El único intento reciente de abrir la puerta al capital privado son los contratos mixtos. Ya van nueve firmados y ninguno ha sumado un solo barril a la producción nacional en casi un año. El problema es a quién le interesó la mercancía. Al puesto solo se asomaron operadores chiquitos y locales a quienes Pemex les debe mucho dinero y así los obligó a poner el cien por ciento del capital mientras éste se queda con 40% de la participación económica. México le ha puesto candados a su puesto en el mercado. Los marchantes no se van a quedar esperando a que México decida si quiere vender. Van a seguir caminando, cartera en mano, hacia los puestos donde sí hay alguien detrás del mostrador. Nadie va a sacar a México del mercado petrolero regional. México va a hacerlo solo, con la cortina abajo y las luces apagadas, mientras el resto de la nave se queda con la clientela.

____ Nota del editor: Miriam Grunstein es especialista en energía, regulación e infraestructura, y una de las voces más reconocidas en el análisis de la política energética mexicana. Preside Brilliant Energy Consulting, desde donde asesora a empresas e inversionistas sobre riesgos regulatorios, desarrollo de proyectos y evolución de los mercados energéticos.Su trabajo explora las complejas relaciones entre gobierno, empresas y recursos estratégicos, con especial atención a los retos de la transición energética, la seguridad energética y la justicia energética. Es autora, conferencista y colaboradora frecuente en medios especializados y de negocios tanto en México como en el mundo. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Nicaragua: el fin de las elecciones libres

Rina Mussali — Thu, 03 Sep 2026 11:30:51 GMT

Esta trama pronto se acompañará de otra cresta noticiosa: la celebración de la Reunión de Consulta de los Ministros de Relaciones Exteriores de la OEA, cuya convocatoria ya fue autorizada, el mecanismo destinado a tratar problemas considerados urgentes y de interés común, que medirá hasta qué punto el hemisferio está dispuesto a presionar al gobierno nicaragüense. ¿Debería escandalizarnos la intención política de Daniel Ortega de suprimir las elecciones? En realidad, los procesos electorales en Nicaragua ya habían sido ampliamente cuestionados. De hecho, previo a las elecciones presidenciales del 2021, se impidió el ingreso de las misiones de observación electoral de la OEA y la Unión Europea, y en su lugar se reguló que los invitados no auditaran de forma independiente, sino que actuaran como acompañantes, surgiendo así cuestionamientos internacionales sobre condiciones de competencia, trasparencia y garantías democráticas. Por eso, lo verdaderamente escandaloso es que Daniel Ortega ya no disimule el cierre del pluralismo político y que formalice el derrumbe del vehículo democrático. La paradoja histórica resulta inevitable. Daniel Ortega, líder histórico del sandinismo, protagonista de la revolución de 1979, y quien puso fin a la dinastía Somoza, encabeza junto con su esposa Rosario Murillo, la copresidenta, un modelo de poder absoluto, familiar y con rasgos sucesorios. Así, quien contribuyó a derrocar el gobierno dinástico terminó erigiendo un sistema político en torno a su núcleo familiar, que avanza hacia su tercera década ininterrumpida en el poder.

Amparado en la reelección indefinida, la gran ruptura llegó en 2018, con las protestas sociales y la represión gubernamental. El ambiente coercitivo se expandió más adelante con leyes contra opositores y medios, detención de candidatos y el despojo de la nacionalidad nicaragüense. Se canceló el estatus legal de más de 5,000 ONGs, se cerraron 37 universidades en el transcurso de tres años, siendo la primera la Universidad Hispanoamericana y se mermó la alianza pragmática entre Ortega y el empresariado. Posteriormente, la reforma constitucional del 2025 estuvo destinada a eliminar la separación de poderes, modificar las reglas de la competencia política y evitar un riesgo de vacío de poder alrededor de la figura de Ortega. La creación de la figura de la copresidencia preparó el camino para la sucesión familiar, otro salto cuántico de Rosario Murillo, quien de ser militante sandinista y esposa de Daniel Ortega, brincó a ser operadora política, vicepresidenta desde el 2017 y desde hace dos años, facultada para conducir el Estado de manera simbiótica con el presidente. Precisamente, Nicaragua deberá ratificar en una segunda votación y a partir del 18 de enero del 2027, la ley que exime la alternancia política y electoral.

En este contexto, la carta magna sufrió otro revés. La Asamblea Nacional, auspiciada por el oficialismo prohibió que normativas o resoluciones de origen internacional tengan validez legal en el país, una decisión tomada, luego de que la OEA aprobará una resolución el 19 de agosto –con la abstención de México y la negativa de Brasil– para convocar de manera urgente a una reunión de cancilleres de los 33 países en aras de abordar el agravamiento político en Nicaragua, país que, de hecho, no forma parte de la OEA desde el 2023. Aunque el debate abrirá nuevos interrogantes y no se espera una condena política homogénea de todo el hemisferio, las fisuras latinoamericanas no serán por el tradicional choque ideológico entre gobiernos de derecha o izquierda (el ciclo político latinoamericano ha girado y solo seis países son del ala progresista), sino por la divergencia de instrumentos de presión que existen para coaccionar al régimen Ortega-Murillo. _____ *Rina Mussali es analista internacional y miembro del Comexi. Síguela en X como @RinaMussali . Nota del editorial: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.

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Del seguro de vida al “seguro para vivir”: el nuevo imperativo de la industria

Ricardo Acacio — Wed, 02 Sep 2026 12:06:57 GMT

La confluencia de nuevas pautas de consumo, el salto tecnológico y un nuevo mapa de riesgos está marcando un antes y un después en la industria aseguradora. El crecimiento del sector dependerá de la capacidad de las aseguradoras de transformar la experiencia del cliente, integrar la inteligencia artificial (IA) en la operación diaria y modernizar las infraestructuras heredadas para responder a las demandas del mercado. Aquellas que no integren estas palancas enfrentarán un desafío creciente en un sector cada vez más competitivo y regulado. Una de las transformaciones centrales de la industria será la forma en que las aseguradoras interactúen con sus clientes y atiendan las expectativas de las nuevas generaciones. Hoy, los clientes esperan ser tratados como individuos, no como segmentos estadísticos, valoran ofertas adaptadas a sus necesidades específicas y una experiencia fluida en todos los canales. Este cambio impulsa una transición del "seguro de vida" tradicional a un "seguro para vivir", donde las pólizas se modularizan para ofrecer beneficios tangibles e inmediatos.

Esta expectativa de personalización por parte de los clientes ha impulsado un cambio drástico en la industria. Donde antes los clientes eran sumamente recelosos de sus datos personales, ahora muestran una disposición sin precedentes a compartirlos. El 60% está dispuesto a compartir sus datos personales a cambio de obtener coberturas personalizadas a precios más competitivos, según nuestro reporte Insurance Top Trends 2026, elaborado por el Capgemini Research Institute. Ahora que los usuarios están dispuestos a brindar sus datos a las aseguradoras, estas tienen hoy la responsabilidad no solo de proteger la privacidad de sus clientes, sino de transformar esos datos en experiencias de valor. Para lograrlo, han recurrido a la IA, y en particular a la IA Generativa (GenAI), que transforma esa información en conocimiento accionable: una comprensión más matizada del riesgo y la posibilidad de ofrecer servicios anticipatorios. Las aseguradoras están abandonando los modelos estáticos y adoptan herramientas que integran IA, aprendizaje automático y analítica predictiva para anticiparse a las necesidades del público. Cuando esto se hace bien, los resultados se notan en la relación con el cliente: el 60% de los clientes afirma confiar más en su aseguradora cuando recibe una experiencia coherente a través de todos los canales, y el 70% de las compañías que integraron la información de servicio al cliente reporta mejoras tangibles en retención. En la actualidad ya estamos viendo resultados de este enfoque en análisis y procesamiento de información: el 68% de las aseguradoras que implementaron tecnología avanzada de suscripción redujo sus índices de siniestralidad y mejoró su rentabilidad. El 46% de la industria global identifica la suscripción como el área donde la IA tiene su impacto más positivo. Es una señal difícil de ignorar para cualquier comité de dirección. La IA se está volviendo la herramienta idónea para brindar a las aseguradoras la capacidad de actuar sobre sus datos con una velocidad sin precedentes. Si bien puede parecer un cambio vertiginoso, es crucial entender que solamente aquellas aseguradoras que conviertan los datos en el activo estratégico central de su operación serán las que lideren el mercado.

_________________________________ Nota del editor: Ricardo Acacio es líder del sector asegurador de Capgemini Norte de Latinoamérica Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Populistas vs Organizaciones internacionales: ¿Por qué la tensión? Un dilema crítico de gobernanza global contemporánea

Laura Zamudio González — Wed, 02 Sep 2026 11:59:38 GMT

A mediados de agosto, la administración Trump intensificó sus esfuerzos para debilitar a la Corte Penal Internacional. Además de imponer sanciones a jueces y fiscales, congelar activos y restringir el acceso al sistema financiero estadounidense, el secretario de Estado, Marco Rubio, anunció una campaña diplomática para obligar a los aliados de Estados Unidos a abandonar una institución que amenaza sus intereses. La tendencia se repite en distintos países, donde líderes populistas cuestionan la existencia de organizaciones internacionales y rechazan su utilidad para atender problemas transnacionales. Donald Trump, Boris Johnson, Jair Bolsonaro, Marine Le Pen, Viktor Orbán, Recep Tayyip Erdoğan o Javier Milei, muestran que la crítica a estas instituciones se ha convertido en un rasgo recurrente del discurso populista.

Aunque existen diferencias importantes entre los populismos de izquierda y de derecha, ambos comparten una visión de las críticas estructuras de gobernanza internacional. Los primeros suelen enfatizar las desigualdades generadas por la economía global, mientras los segundos combinan con frecuencia el discurso antiélite con el nacionalismo y la defensa de la soberanía. Sin embargo, más allá de estas diferencias, la tensión entre populismo y organizaciones internacionales refleja un conflicto político profundo entre las exigencias de la cooperación global y las demandas de soberanía nacional enarbolada por regímenes populistas con claras tendencias autoritarias. La actitud de Trump ante la Corte Penal Internacional (CPI) es particularmente reveladora. La Corte encarna la idea de que ciertos crímenes son tan graves que no deben quedar impunes, incluso cuando los Estados involucrados no estén dispuestos a investigarlos. Para Trump y muchos de sus seguidores, en cambio, la Corte representa una burocracia internacional con capacidad para limitar la autoridad de gobiernos nacionales. En términos discursivos, los populistas aseguran que las organizaciones internacionales están alejadas de la ciudadanía y representan a las élites tecnocráticas transnacionales. Al cuestionarlas, no solo critican determinadas políticas; también fortalecen su narrativa política de confrontación entre el “pueblo puro” y las “élites corruptas”. Lo interesante, sin embargo, es que su diagnóstico contrasta con la variedad de las estrategias propuestas. Mientras algunos líderes intentan recuperar competencias para los gobiernos nacionales y defienden decisiones que recaen en autoridades nacionales, como sucedió con Trump al decidir retirar a Estados Unidos de la Organización Mundial de la Salud durante la pandemia de Covid-19. Otros, intentan reformar o renegociar las reglas existentes sin abandonar las instituciones. Pese a su retórica confrontativa, muchos gobiernos populistas permanecen dentro de los organismos internacionales como sucedió con Viktor Orbán en la Unión Europea. Desde allí, Hungría cuestionó repetidamente decisiones relacionadas con la migración, el Estado de derecho y la integración regional. Otras opciones han propuesto formas más limitadas y flexibles de cooperación internacional; acuerdos bilaterales o coaliciones temporales, en lugar de instituciones universales con amplías burocracias y reglas vinculantes. Proponen formas de cooperación menos intrusivas, como sucede con la Organización de Cooperación de Shanghái, impulsada principalmente por China y Rusia, que ha servido como espacio de cooperación política y de seguridad basado en principios como la no injerencia en asuntos internos y una concepción más restrictiva de los derechos humanos y la democracia. Finalmente, está también la opción de impulsar instituciones alternativas. Organizaciones y foros como los BRICS aparecen como espacios para promover formas distintas de cooperación internacional y reducir la dependencia de instituciones dominadas históricamente por las potencias occidentales. El problema es que estas alternativas estratégicas no conforman un proyecto común. Aunque muchos líderes populistas coinciden en su crítica al orden vigente, discrepan sobre comercio, migración, derechos humanos, integración regional y política exterior. Existe una crítica relativamente compartida, pero no una visión consensuada sobre cómo reemplazar las organizaciones existentes. En última instancia, la tensión entre populismo y organizaciones internacionales está en ¿cómo compatibilizar la demanda de soberanía con la necesidad de cooperación en un mundo profundamente interdependiente? El éxito reciente de los líderes populistas muestra que una parte importante de la ciudadanía percibe a las instituciones internacionales como distantes y poco representativas (o así ha sido la construcción retórica que han aceptado). Las personas, desilusionadas y afectadas por la globalización sin duda que han sido un factor clave. Pero desafíos como las guerras, las migraciones, las pandemias o el cambio climático recuerdan que ningún Estado puede enfrentarlos completamente solos y que la cooperación requiere de estructuras transnacionales que posibiliten la acción colectiva.

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Disciplina financiera sí, pero también inversión

Roberto Ballinez y Adrián Díaz — Tue, 01 Sep 2026 13:30:21 GMT

Diez años después de su entrada en vigor, la Ley de Disciplina Financiera de las Entidades Federativas y los Municipios (LDF) puede presumir, en buena medida, haber cumplido su objetivo de contener el crecimiento de la deuda subnacional. Dicho esto, ahora la pregunta que para nosotros hay que responder es; si el principal desafío de las finanzas públicas locales en 2016 sigue siendo el mismo para 2026.

A lo largo de la década de los 90 del siglo pasado, la federación llevó a cabo la descentralización hacía los estados y municipios de ciertos capítulos de gasto (educación, salud e infraestructura, principalmente). En consecuencia, crecieron las obligaciones presupuestales de los subnacionales, pero no así la capacidad recaudatoria de muchos de ellos. Esto generó, con el paso de los años, desbalances en el gasto que afectaron sus condiciones financieras. Varios subnacionales acumularon una gran cantidad de deuda que, junto con la crisis financiera de Coahuila en 2011, dejaron claro la falta de transparencia y la poca disciplina fiscal. Frente a esto, la reforma constitucional de 2016 trajo consigo: la creación del Sistema de Alertas y el Registro Público Único, el establecimiento de techos de financiamiento vinculantes y el fortalecimiento de los procesos de contratación mediante licitación pública, así como se priorizó el uso de la deuda para inversión pública productiva. En otras palabras, el gobierno federal creó un sistema de monitoreo periódico con el deseo de que los gobiernos contrataran y gestionaran su deuda responsablemente y de forma transparente. De tal manera que este monitoreo, en términos generales, establece restricciones o permite mayor flexibilidad para la contratación de deuda. Antes de 2016, los crecimientos porcentuales anuales de la deuda pública de los estados y municipios llegaron a ser de hasta doble dígito. En términos de crecimientos anuales de la deuda, la tasa media anual de crecimiento nominal de 2012 a 2016 fue de 6.9%, mientras que para el periodo de 2016 a 2025 fue de 2.6%. Lo anterior apoya el efecto positivo de la implementación de la LDF sobre la contratación de deuda pública.

Otra situación que hay que resaltar, en torno a la contratación de deuda pública, fue la dinámica que se observó en 2020, 2021 y 2022, periodo marcado por la pandemia y, en consecuencia, por las presiones de liquidez que enfrentaron las entidades federativas. En 2020, el endeudamiento subnacional ascendió a 637,300 millones de pesos , lo que fue 8.2% mayor a lo observado en 2019. Este crecimiento anual fue el máximo observado desde la promulgación de la Ley. Posteriormente, los crecimientos anuales en 2021 y 2022 fueron de 4.6% y 2.6%, respectivamente. Nuevamente, este desempeño no se podría entender sin considerar el monitoreo implementado con la LDF. Actualmente, parece ser que el problema que pretendía resolver la Ley ha quedado resuelto; pues las 32 entidades federativas cuentan hoy en día con una etiqueta sostenible (color verde del semáforo). No obstante, revisando la información histórica de las distintas entidades federativas que HR Ratings califica, podemos detectar lo siguiente: en la mayoría de los casos, las mejoras en los indicadores del Sistema de Alertas se debieron más a una reducción de la deuda que al crecimiento de los ingresos (en particular de los ingresos locales, más no así de los ingresos federales). Tres administraciones federales han vivido los efectos de la Ley desde su promulgación y los estados presentan, en términos generales, menores niveles de deuda respecto a sus Ingresos de Libre Disposición (ILD). Si bien, puede interpretarse que la reducción de la deuda es una buena señal acerca de la salud fiscal de los subnacionales, en nuestra opinión, este enfoque deja fuera asuntos como: 1) pasivos pensionarios , 2) déficits operativos estructurales (entre el 80% y 85% del gasto estatal y municipal se destina a nómina y compromisos recurrentes) y 3) infraestructura subfinanciada . En este sentido, contradictoriamente, el mejor desempeño de las finanzas públicas subnacionales se ha reflejado en una reducción en la inversión pública y pudiéramos decir que, como consecuencia, también en un modesto desempeño económico.

En un entorno caracterizado por un menor crecimiento económico, menor inversión privada y crecientes necesidades de infraestructura, mantener bajos niveles de endeudamiento no necesariamente trae los mayores beneficios . Creemos que construir carreteras, hospitales, parques industriales, infraestructura hídrica y eléctrica, o construir medios de transporte masivo, entre otros, son proyectos que justificarían la contratación de financiamiento a largo plazo. De tal manera que, desde nuestra óptica, haría falta incorporar una visión más integral en torno al monitoreo sobre la salud fiscal de los subnacionales. El sistema de monitoreo fiscal de México ha sido exitoso para promover la disciplina financiera y contener la deuda; pero una vez que se han logrado avances importantes en la transparencia y la responsabilidad fiscal, hoy pareciera ser insuficiente para promover la sostenibilidad fiscal y desarrollo económico de los subnacionales en el largo plazo. Tal vez se necesita ampliar el espectro de indicadores, promover las capacidades recaudatorias y crear mecanismos de atracción de inversión (pública y privada). La disciplina financiera no debería confundirse con la ausencia en inversión. Si bien, opinamos que la LDF no es la causa que más pesa en la caída de la inversión pública, sí formaría parte del conjunto de incentivos que favorecen la prudencia financiera sobre el uso del endeudamiento para proyectos de infraestructura de largo plazo. Por otra parte, la consolidación fiscal del gobierno federal y, en consecuencia, la reducción en su espacio presupuestario para la inversión pública debería impulsar a los gobiernos subnacionales para tener un papel más relevante en el financiamiento de infraestructura regional. El verdadero reto consistiría en encontrar el punto donde la prudencia financiera deje de ser un freno para convertirse en un catalizador del desarrollo económico. Después de una década de vida, se puede decir que la LDF ha cumplido en buena parte con su misión original. La siguiente discusión, ya no debería centrarse en cuánto pueden endeudarse las entidades subnacionales, si no en cómo usar razonablemente ese margen financiero con el que gozan actualmente y, por lo tanto, usarlo para impulsar el crecimiento económico de largo plazo en sus territorios y ofrecer a sus habitantes mejores servicios públicos. Nota del editor: Roberto Ballinez es director ejecutivo senior de Finanzas Públicas e Infraestructura en HR Ratings. Síguelo en LinkedIn . Adrián Diaz, asociado de Finanzas Públicas Estructuradas, también en HR Ratings. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El Tetris entre la escuela y el trabajo

Fátima Masse — Tue, 01 Sep 2026 12:10:46 GMT

Agosto se me hace eterno por todo lo que implica el regreso a clases. Que si los uniformes, los zapatos, los libros, los materiales. Que si hay forma de cuadrar los nuevos horarios de entrada y salida, las rondas y las actividades de la tarde. En mi caso, este ejercicio se multiplica por tres porque tengo hijos e hija de edades muy distintas. Es como jugar un “Tetris familiar” que requiere una buena dosis de carga mental para estirar el tiempo y el ingreso entre todos los pendientes.

A primera vista, este asunto parecería ser completamente privado. Sin embargo, el regreso a clases tiene implicaciones para las empresas, porque buena parte de su personal tiene responsabilidades familiares. Alrededor de la mitad de los trabajadores son padres y siete de cada 10 trabajadoras son madres, según cálculos con datos del Inegi. Esto sugiere que la mayoría de las personas colaboradoras están como yo y mi marido: preocupados por el gasto adicional y por encontrar los arreglos necesarios que nos permitan seguir generando. El inicio del ciclo escolar implica reacomodar una red de cuidados que permite que millones de madres y padres puedan trabajar. En esta red se incluyen a las escuelas, como señaló de forma burlona hace unos meses el secretario Mario Delgado , puesto que son parte de la infraestructura social que libera tiempo para las personas cuidadoras. El problema es que existe un desfase entre los horarios que ofrecen las escuelas y centros de atención infantil y lo que necesitan madres y padres que trabajan en empleos con jornadas generalmente rígidas. En los casos más extremos, una persona decide abandonar su empleo o buscar otra opción para atender las necesidades de su familia. En un país como México donde las mujeres dedican más del doble de horas que los hombres al trabajo de cuidado generalmente son ellas quienes absorben estos ajustes. No siempre el desenlace es tan drástico. Muchas veces se conserva el trabajo y simplemente se sobrevive a unas semanas particularmente complicadas mientras se acomodan los nuevos horarios y necesidades. Esto puede reducir el rendimiento laboral, aunque sea por un tiempo. Además, el regreso a clases trae consigo una presión financiera considerable. Uniformes, útiles, colegiaturas, transporte y actividades representan gastos adicionales que también pueden convertirse en una fuente de estrés para las personas trabajadoras. Ante este panorama, ¿qué pueden hacer las empresas? ¡ Muchas cosas y no necesariamente con un alto presupuesto! Las acciones pueden ir desde informar mejor hasta ofrecer ciertas consideraciones y, sobre todo, escuchar a su personal. Por ejemplo, una opción es aprovechar la coyuntura para recordar a las personas colaboradoras los beneficios que ya tienen disponibles y que podrían aliviar algunas de estas presiones. Otra, es tener consideraciones a la hora de evaluar el desempeño durante esta época. Asimismo, es un buen momento para abrir canales de comunicación con las personas colaboradoras para detectar ajustes que la organización podría realizar en el corto o mediano plazo y reducir fricciones innecesarias. Las empresas no están para resolver los desafíos familiares de su personal. Sin embargo, si quieren ofrecer condiciones de trabajo más humanas y empáticas, pueden empezar por reconocer que detrás de una buena parte de las y los trabajadores existe una historia de cuidados. En ese sentido, el regreso a clases ofrece una oportunidad para que las empresas revisen qué tan compatibles son sus condiciones laborales con la vida de las personas. Esto no es solo un gesto de empatía, sino también una forma de tener personas más enfocadas, comprometidas y capaces de permanecer en sus empleos.

_______________________________________________ Nota del editor: Fátima Masse es Economista especializada en temas sociales. Síguela en Twitter como @Fatima_Masse . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Altán, el T-MEC y la preponderancia que nadie ha resuelto: una agenda pendiente para México

Alessandra Barzizza — Tue, 01 Sep 2026 12:06:21 GMT

Altán Redes (La Red Compartida) nació de un diagnóstico correcto y un diseño incompleto. La reforma de telecomunicaciones de 2013-2014 identificó, con razón, que México no iba a resolver la falta de competencia en el sector solo con reglas de conducta contra el operador dominante: hacía falta un jugador nuevo. La solución fue crear un cuarto operador, mayorista puro. Hasta ahí, la apuesta era razonable (al menos en papel). Sin embargo, México decidió agregar un elemento más al mecanismo ya de por si complejo: llevar cobertura a las zonas del país donde ningún operador comercial había querido invertir, cargando a Altán, desde su título de concesión, con una misión de cobertura social…que en cualquier otro país se financia aparte. Y ahí está el defecto de origen. En Estados Unidos y la Unión Europea, la cobertura en zonas no rentables se sostiene con fondos dedicados y permanentes, ambos financiados con aportaciones de la industria o del erario, disponibles para cualquier operador que cumpla los requisitos. En 2013, México simplemente no contempló ese mecanismo: le entregó a Altán una obligación de cobertura nacional y en zonas no rentables sin ese respaldo, y esperó que la sostuviera con los ingresos de un mercado —el de los operadores móviles virtuales— que todavía no alcanzaba la escala necesaria para financiar infraestructura de esas dimensiones.

Por qué el rescate, con todo y sus fallas, tiene una justificación real Las redes de telecomunicaciones no son un lujo de mercado: son la infraestructura de la que dependen, en gran medida, el acceso a la información/libertad de expresión, la salud y la educación. Y Altán no es solo una empresa en problemas: es, hasta ahora, la única infraestructura de telecomunicaciones que opera en zonas marginadas y la única plataforma mayorista del país diseñada específicamente para eliminar barreras de entrada a nuevos competidores —de ella dependen los operadores móviles virtuales que hoy sí ya compiten enserio con los operadores tradicionales establecidos (Telcel y AT&T)—. Si Altán desaparece, se esfuma con ella la única vía estructural que México construyó para intentar diversificar un mercado que sigue dominado por un solo jugador, y garantizar derechos constitucionales a la población menos favorecida del país. Con ese telón de fondo, la intervención financiera del Estado no fue, en sentido estricto, un regalo: en 2020-2022 entró como deuda a la par de recursos aportados por los propios accionistas privados de la compañía. En 2024-2025 el gobierno federal, a través de la CFE, decidió adquirir capital y deuda de Altán a una fracción de su costo original, con la finalidad de dejar la cobertura social bajo el control permanente del Estado. No es un modelo insólito, en Italia, Open Fiber —el operador mayorista que despliega fibra en las zonas rurales que el mercado no cubre— reparte su propiedad entre el Estado y un fondo de infraestructura privado en una lógica muy parecida a la mexicana: 60% para Cassa Depositi e Prestiti, controlada por el Ministerio de Economía italiano, y 40% para el fondo australiano Macquarie —una estructura casi espejo a la de Altán, con 49% de la CFE y 51% de Morgan Stanley. Es un rescate imperfecto, quizás incluso poco transparente en su ejecución, pero responde a un problema real de política pública que deriva del diseño original de 2013 —no es, como se ha querido presentar, un capricho de política industrial sin fundamento. Eso sí, hay algo de la vieja caricatura de los dos ratones de laboratorio en la historia de las reestructuras de Altán Redes: no la ambición del plan, sino la fe con la que México ha repetido el mismo intento sin corregir entre una operación y la siguiente el defecto que provocó que el anterior no alcanzara. Cerebro nunca se pregunta, antes de lanzar el plan de esta noche, por qué el de anoche fracasó —y no se diga Pinky—; Pareciera que México tampoco se ha preguntado, con el mismo cuidado con el que diseñó cada rescate, por qué el anterior no fue suficiente. Urge, entonces, un mecanismo de fondeo estatal hacia Altán que cumpla con los principios de transparencia, no discriminación y neutralidad competitiva —eso es justo lo que permite el Artículo 18.19 del T-MEC—. De lo contrario, distintos actores de la industria seguirán teniendo motivos para alegar —como ya ocurrió en el Senado— un trato preferencial del Gobierno hacia la compañía, con una consecuencia previsible: el congelamiento de cualquier nueva transferencia de recursos, por temor a violar el tratado. Eso volvería a poner a Altán en el mismo aprieto del que ya se le ha rescatado dos veces, y convertiría en pérdida los esfuerzos y recursos invertidos hasta ahora en sostenerla. No hace falta una tercera reestructura: hace falta la pieza que ha faltado desde 2013, un fondo de cobertura universal para México, diseñado con las mismas reglas de transparencia y neutralidad que ya operan en Estados Unidos y la Unión Europea. El costo del espectro, en la mesa de la revisión del T-MEC, no resiste el análisis estructural La propuesta de un fondo de cobertura universal para México exige preguntarse de dónde saldrían los recursos —y ahí se cruza, de cara a la revisión conjunta del T-MEC de 2026, el argumento de que México debe bajar de forma general el costo anual del espectro, hoy entre los más altos de América Latina según la GSMA y la OCDE. El diagnóstico no es nuevo: la OCDE lo señala desde al menos 2017. El problema no es el diagnóstico, sino la solución, por dos razones. Primera: a diferencia de Altán, ni Telcel ni AT&T cargan con una obligación de cobertura social comparable —sus compromisos de despliegue, cuando existen, están acotados a bandas y licitaciones específicas, no a un mandato nacional—. En otros países, esa diferencia se resuelve con aportaciones obligatorias a un fondo de servicio universal; en México, a falta de ese fondo, el pago elevado del espectro es, en la práctica, lo más parecido que existe a esa contribución, aunque nadie lo haya diseñado así. Bajarlo sin crear, a cambio, el fondo que ya propusimos dejaría a México sin las dos cosas. Segunda: el costo del espectro, incluso en sus niveles actuales, representa una fracción menor del ingreso de estas empresas —entre 3% y 6% para Telcel, y entre 11% y 17% para AT&T, según sus propios estados financieros—. Es una carga real, pero lejos del obstáculo que el argumento le atribuye, sobre todo comparada con el 8% que paga Altán, cargando además con la única obligación nacional de cobertura del sector. Cualquier renegociación seria debería ir acompañada de compromisos de cobertura cuantificables, o de una obligación de aportar al fondo de cobertura universal, no ser un descuento general sin contraparte. Este es, por cierto, un mecanismo bien conocido por AT&T, ya que está obligado a realizar cuantiosas aportaciones anuales al fondo de Estados Unidos. Es curioso que pida en México lo que ya paga en casa.

La agenda pendiente De esta revisión se desprenden dos tareas concretas, no un diagnóstico más. La primera pieza, la que de verdad completaría las reestructuras de Altán, es algo que Estados Unidos y la Unión Europea sí tienen y México nunca construyó: un mecanismo permanente para financiar la cobertura donde el mercado nunca será rentable por sí solo, protegido por reglas claras y abierto a cualquier operador que califique —eso es justo lo que permite el Artículo 18.19 del T-MEC—. Altán necesitó ese respaldo desde el principio, y México se lo dio, cada vez, a través de un rescate distinto en lugar de una política pública permanente. Si Cerebro alguna vez lograra conquistar el mundo, sería porque por fin recordó, antes de ejecutar el plan y no después, la pieza que se le olvida cada episodio. A la reestructura de Altán todavía le falta esa pieza: el fondo de cobertura universal sería la cereza del pastel —o, para seguir con la metáfora, justo el detalle que Cerebro nunca alcanza a poner a tiempo. Segundo, condicionar cualquier alivio al costo del espectro de los operadores establecidos a compromisos de cobertura cuantificables, no concederlo como descuento general. __________ Nota del editor: Alessandra Barzizza Vignau es abogada especializada en infraestructura y regulación. Es abogada por el Centro de Investigacion y Docencia Económicas (CIDE) y, posteriormente, estudió una maestría en derecho enfocado a finanzas en la Universidad de Berkeley, California. Ha desarrollado su carrera en los sectores público y privado, con experiencia en estructuración de proyectos estratégicos, telecomunicaciones, financiamiento público y regulación. Fue Directora General de Proyectos Estratégicos en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y ha participado en proyectos de infraestructura y telecomunicaciones, así como en procesos de reestructuración financiera. Actualmente es consultora y asesora a empresas e instituciones financieras en proyectos de infraestructura, movilidad, telecomunicaciones y asuntos regulatorios. Nota editorial: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.

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