Expansión - Opinión

La verdadera carrera de la inteligencia artificial no es por los algoritmos, es por los datos

Paloma Merodio — Mon, 20 Jul 2026 12:00:00 GMT

La escena se repite todos los días: una plataforma de streaming recomienda una película que jamás verías, una app de compras insiste en ofrecerte algo que ya compraste o tu banco te envía una promoción que claramente no tiene nada que ver contigo. En teoría, vivimos en la era de la inteligencia artificial (IA). En la práctica, muchas de estas decisiones automatizadas siguen basándose en datos incompletos, desactualizados o mal conectados. El problema no es la IA, es la información con los que se corre el algoritmo.

Y la paradoja es que esto ocurre en el momento de mayor inversión de la historia en el rubro. Las grandes empresas están apostando cantidades sin precedentes por la IA. Nunca una tecnología emergente había movilizado tanto capital. Sin embargo, dentro de muchas organizaciones el principal obstáculo sigue siendo sorprendentemente básico: los datos no están listos. Diversos estudios de la industria coinciden en que entre el 60% y el 80% del tiempo de los científicos de datos se dedica a limpiar, preparar y organizar información, en lugar de desarrollar modelos o algoritmos. En otras palabras, la mayor parte del trabajo en IA no consiste en construir tecnología avanzada, sino en arreglar información que nunca fue diseñada para ser utilizados por sistemas inteligentes. Esto se debe a cómo evolucionaron los sistemas en las empresas. Durante décadas, los datos se generaron para operar el negocio: procesar pagos, registrar ventas, gestionar inventarios o administrar clientes. Cada área desarrolló lo propio, con sus definiciones y estándares. Con el tiempo, estas bases crecieron de manera independiente, creando lo que hoy se conoce como silos de datos. Cuando llega la ambición de usar IA, aparece el verdadero desafío: integrar sistemas, estandarizar información y definir quién es responsable de la calidad de los datos. El problema no es tecnológico, es organizacional. Las empresas que han avanzado más en IA han descubierto que el factor decisivo no es el algoritmo, sino la disciplina en la gestión y la agilidad en los procesos establecidos para el análisis de datos. Las empresas que han construido durante años una arquitectura que analiza miles de millones de interacciones de usuarios para mejorar sus recomendaciones o han desarrollado sistemas sofisticados para integrar datos de compras, logística y comportamiento del cliente en tiempo real hoy están teniendo una ventaja competitiva. Pero estos sistemas no aparecieron de la noche a la mañana. Son el resultado de años de inversión en algo mucho menos visible que la IA: infraestructura y gobernanza de datos. En la economía digital, la calidad de los datos se está convirtiendo en una ventaja competitiva. Las compañías que logren integrar sus sistemas, establecer estándares claros y tratar los datos como un activo estratégico podrán aprovechar realmente el potencial de la IA, es decir, anticipar la demanda, personalizar servicios, optimizar operaciones y tomar decisiones más rápidas.

La historia de la IA suele presentarse como una carrera por construir modelos cada vez más poderosos. Pero quizá la verdadera competencia sea otra. No una carrera por los algoritmos más sofisticados, sino por los datos más confiables. Al final, incluso el sistema de IA más avanzado depende de algo mucho más fundamental: la calidad de la información sobre la que se construye. En la economía digital esa puede ser la diferencia entre empresas que usan la IA como una herramienta transformadora y aquellas que simplemente acumulan tecnología sin entender realmente a sus clientes. La revolución de la IA ya está en marcha, pero su éxito dependerá menos de la inteligencia de las máquinas que de la disciplina con la que las organizaciones aprendan a gobernar sus datos. ____ Nota del editor: Paloma Merodio es Vicepresidenta Adjunta de Análisis de Datos e Inteligencia en AT&T México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El tratado que nos falta

Horacio Arredondo — Fri, 17 Jul 2026 12:04:56 GMT

A inicios de junio, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) actualizó sus previsiones económicas para México. El primer Economic Outlook de 2026 presenta un diagnóstico incómodo por su contundencia, poniendo el foco en los desafíos que el país no ha abordado. La OCDE describe una economía que lleva dos décadas de desempeño modesto y que, según sus proyecciones más recientes, crecería apenas 0.8% en 2026 y 1.8% en 2027. Más preocupante que el dato de estos dos años es el estancamiento de los últimos 20. México no ha logrado cerrar la brecha de ingreso per cápita que lo separa de las economías más avanzadas y la productividad permanece rezagada, con una distancia muy marcada entre un norte cada vez más productivo y un sur que se queda atrás. Hay otros síntomas de esta economía convaleciente: la informalidad sigue siendo masiva, la participación laboral de las mujeres está por debajo de la de nuestros pares, y la adopción digital entre las empresas es baja.

Para poner esa brecha en perspectiva, vale la pena remontarse a 1980. El ingreso por habitante de México casi duplicaba al de Corea del Sur; hoy, según el FMI, el de Corea del Sur supera por más del doble al de México. Creciendo al ritmo de los últimos años, en torno al 1%, México tardaría más de ochenta años en alcanzar el nivel actual de Corea. Tendrían que pasar tres generaciones para cerrar la brecha. En cambio, si México lograra crecer al 4% anual, necesitaría poco más de 20 años para ponerse a la par. No obstante, Corea del Sur no se detiene y continúa creciendo casi el doble de rápido, por lo que al ritmo actual de crecimiento la brecha se seguiría ensanchando. La verdadera dimensión del déficit de crecimiento no es que la meta esté lejos, sino que un país que venía detrás terminó tomando la delantera. La paradoja que me parece más reveladora, y cuestiona una creencia arraigada, es que durante tres décadas México apostó al libre comercio el motor de su desarrollo. Esta apuesta rindió muy buenos frutos: las exportaciones se multiplicaron y el país se integró profundamente a las cadenas de valor globales. Sin embargo, la productividad, la convergencia y la prosperidad que debería permear a todos no siguieron esa misma curva. El T-MEC, y el TLCAN antes que él, proporcionaron comercio, no desarrollo. Y ahí está la incomodidad de fondo que ninguna renegociación va a resolver: un instrumento comercial no es, por sí solo, una estrategia de desarrollo. Conviene nombrar esa distinción con precisión, porque ordena el resto del problema. Hay un crecimiento “prestado”, que depende del exterior, de que el entorno empuje. Los ejemplos abundan: un buen año de exportaciones, una ola de inversión o la firma de un tratado favorable. Del otro lado, hay un crecimiento “propio”, que se construye desde adentro. Este crecimiento nace de la productividad, de la formalización del empleo y del capital humano. México ha confiado durante años en el primero, cuando es el segundo el único que de verdad cierra brechas. No es solo un problema de política pública; es, sobre todo, un problema empresarial. La productividad se construye empresa por empresa, a través de la profesionalización de la gestión, la adopción de tecnología y la apuesta por el talento. Cuando la OCDE observa una baja adopción digital entre las compañías mexicanas, describe una suma de decisiones concretas que cada empresa toma o posterga. Estas empresas, muchas de ellas familiares, enfrentan exactamente la misma pregunta que el país: ¿esperamos a que el ciclo nos levante o nos responsabilizamos de construir nuestras propias capacidades? Los países que rompieron su propio techo, sin esperar un golpe de suerte externo, atacaron sus restricciones internas, ya fueran económicas, institucionales o educativas, como Corea del Sur. Un crecimiento del 4% no es una fantasía: es el ritmo que otros sostuvieron cuando decidieron construir su destino desde adentro. México también puede construir ese futuro articulando sus capacidades de gobierno, empresa y academia. El T-MEC se renegociará en julio, y conviene seguir cada ronda con atención, ya que es un tema muy importante. Pero el acuerdo más relevante que México tiene es consigo mismo. Ese acuerdo no tiene fecha límite ni una contraparte presionando en la mesa de negociación. Quizás por eso nunca se terminé de firmar. La próxima década de México dependerá menos de lo que se negocie afuera que de lo que por fin se decida construir en casa. _____ Nota del editor: Horacio Arredondo es Decano de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Por qué la IA nos da la razón, aunque estemos equivocados

Daniela Hernández Álvarez — Fri, 17 Jul 2026 12:03:00 GMT

Últimamente me he descubierto haciendo algo extraño: cuando hablo con personas cercanas, quiero que me respondan rápido. Directo al punto. Como si estuvieran ejecutando un prompt. Me salto procesos de escucha. Me impaciento con conversaciones que no llegan inmediatamente a "la respuesta".

Cuando la IA te dice que tienes razón (aunque no la tengas)

Hablando con mi esposo, me hizo una reflexión: estoy trasladando mis patrones de interacción con LLMs a mis relaciones humanas. Y mi hipótesis es que no soy la única a quien le está sucediendo esto. En marzo de 2026, la Dra. Myra Cheng y su equipo de Stanford publicaron un estudio en Science que habla sobre este fenómeno: Evaluaron 11 modelos de lenguaje (ChatGPT, Claude, Gemini, entre otros) para medir qué tan seguido la IA validaba las decisiones de los usuarios, incluso cuando estaban claramente equivocados. ¿Los resultados? La IA validó a los usuarios 49% más que los humanos en promedio. En casos específicos donde la persona estaba objetivamente mal (tomados de la comunidad de Reddit , donde el consenso humano era que la persona estaba equivocada) la IA les dio la razón el 51% del tiempo. Un ejemplo del estudio: una persona que había mentido a su pareja sobre estar desempleado durante dos años pidió consejo a la IA. En lugar de señalar la gravedad del engaño, la IA validó sus razones y justificó su comportamiento. El estudio revela que incluso una sola interacción con IA sicofante redujo la voluntad de las personas de asumir responsabilidad, las hizo menos propensas a reparar conflictos, y aumentó su convicción de que tenían razón. La ciencia tiene un nombre para esto: AI sycophancy (sicofantismo de IA). Y está pasando por 2 razones: una técnica y otra económica. La técnica: Así entrenamos a la IA. Los modelos aprenden mediante Reinforcement Learning from Human Feedback (RLHF): humanos califican las respuestas, y las que reciben mejores calificaciones son las que el modelo replica. ¿El problema? Los humanos calificamos mejor las respuestas que nos validan y nos hacen sentir comprendidos, evitando la confrontación. La económica: La complacencia genera engagement , esa interacción genera mayor consumo de tokens, y el consumo genera ganancias. Una IA que te dice "tienes razón" te mantiene conversando más tiempo que una que te cuestiona. El sicofantismo no es un “bug” del sistema, sino es el sistema funcionando como fue diseñado. Diseñamos la IA para que nos complazca y ahora tenemos exactamente eso.

La cultura que entrenó a la IA ¿Qué está cambiando en cómo nos relacionamos?

Pero esta preferencia por la validación sobre la verdad no empezó con la IA. Ya venía de antes. El giro cultural de los últimos años nos trajo el discurso de "mis emociones”, “mis ideas”, “mi verdad": tienes que respetar mi verdad, aunque contradiga hechos objetivos. Hechos se volvieron opinables. Argumentos basados en evidencia y la razón, se rechazaron por ensimismarnos en nuestras emociones. La búsqueda de la verdad —que históricamente implicaba cuestionamiento, debate, asumir la propia ignorancia— se convirtió en búsqueda de validación. Esta cultura existía antes de ChatGPT. Pero ahora tenemos una tecnología que lo amplifica, cayendo en un bucle que se retroalimenta continuamente: si la cultura entrenó a la IA para que sea sicofante o complaciente, entonces ahora la IA nos está entrenando a nosotros para que seamos menos tolerantes al desacuerdo. Y el costo lo pagamos en nuestras relaciones humanas. Nos estamos enfocando demasiado en entender cómo la IA está reconfigurando el trabajo y el contexto económico. Pero estamos perdiendo de vista cómo la IA está transformando nuestras relaciones humanas: ya no queremos escuchar, queremos respuestas rápidas; nos aterra discutir, preferimos validación; el desacuerdo nos asusta en vez de verlo como oportunidad de aprender; nos incomoda navegar diferencias, así que preferimos la complacencia de la IA a la fricción con otros seres humanos. El estudio de Cheng lo confirma: una sola conversación con IA sicofante reduce nuestra capacidad de reparar conflictos interpersonales. Nos hace más convencidos de que tenemos razón y sí, por ende, empeoramos nuestras relaciones. ¿Entonces? ¿Qué hacemos con esto? La próxima vez que uses IA para consejo personal, antes de escribir, haz un ejercicio de reflexión: ¿qué es lo que busco al presentar esta situación a la IA? ¿Busco perspectiva o quiero desahogarme? ¿Busco cuestionamiento o quiero que me dé la razón? Y no te quedes solo con una perspectiva: busca a personas en las que confíes y a profesionales para ampliar la visión. _______ Nota del editor: Daniela Hernández Álvarez es directora de Earth & Life University, universidad líder en formación de agentes de cambio en sostenibilidad e innovación. Reconocida como Top Voice en Sostenibilidad por LinkedIn y una de las 30 mentes más sostenibles por Forbes México. Ha acompañado a más de 300 empresas y emprendedores en procesos de liderazgo sostenible. Es Licenciada en Relaciones Internacionales, cuenta con una maestría en Ecotecnologías y cursa un doctorado en Neurociencias y Educación. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Desaprender, ¿el nuevo superpoder del talento humano?

Ryan Lufkin — Fri, 17 Jul 2026 12:02:46 GMT

Por décadas se consideró que acumular conocimientos y convertirse en experto de un solo tema -o quizá un par- era el camino seguro para tener éxito en el mundo laboral. Sin embargo, la transformación digital y su impacto en la vida cotidiana, así como la irrupción de la inteligencia artificial (IA), demandan una adaptación y adquisición de habilidades constante. Por eso el aprendizaje permanente ( lifelong learning ) se asume ya como parte de los entornos educativos y laborales.

El escritor y futurólogo estadounidense Alvin Toeffler, advertía ya hace varios años que, en un futuro, los analfabetas serían aquellos que no aplicaran la fórmula aprender-desaprender-reaprender. Y hay que mencionar que este proceso no sólo se aplica a temas educativos, sino a crecimiento personal y empresarial. El punto central de esto no es hacer a un lado o desdeñar los conocimientos y habilidades adquiridos a través del tiempo – la experiencia-, sino tener la capacidad de cuestionar hábitos o ideas que en algún momento funcionaron pero que se vuelven obsoletos ante los avances sociales, culturales y económicos. Tener curiosidad por encontrar nuevas formas de resolver problemas o adaptarnos a los cambios también echa mano de la experiencia; y claro, esto requiere aprender o adquirir nuevas habilidades o conocimientos. Esto es un ciclo continuo. Hoy los responsables de Recursos Humanos buscan en los candidatos - además de los conocimientos que los puestos requieren- habilidades de adaptación que se deben promover desde las instituciones educativas, sin embargo, según el reporte "Escasez de Talento 2025" de ManpowerGroup, en 2025, el 74% de los empleadores a nivel global reportaba tener dificultades para encontrar el talento que necesita. La cifra es solo un poco mejor en México, con el 70%. Entre tanto, en su más reciente informe , la OCDE ratifica que las economías se están moviendo hacia un modelo "skills-first" y analiza los desafíos generales para avanzar hacia un mercado laboral basado en habilidades que también afectan a México, como la fragmentación de los sistemas de habilidades, la necesidad de infraestructuras de datos interoperables y la mejora de la coordinación entre educación superior, formación profesional y aprendizaje para adultos. En México, como en la mayoría de los mercados de América Latina, el reto radica igualmente en impulsar un cambio cultural en las empresas para que adopten prácticas de contratación y gestión del talento basadas en competencias, combinadas con las cualificaciones tradicionales. En este escenario, México cuenta con avances importantes hacia la economía de “skills first” y el impulso de las microcredenciales. Por ejemplo, universidades como el Tec de Monterrey impulsan modelos educativos que promueven el dominio de habilidades y competencias a través de las microcredenciales. Por su parte, la Universidad Anáhuac las destaca como el acceso a un mundo globalizado. Mientras que, desde el sector público, la Secretaría de Educación Pública (SEP) a través de CONOCER da respaldo oficial a certificación de habilidades.

Para el Instituto para el Futuro de la Educación (IFE), en el ten top de tendencias en educación para este 2026 se encuentran, entre otras: microcredenciales con validez laboral e internacional, evaluación del aprendizaje, capacitación en IA, así como el aprendizaje a lo largo de la vida. Lo que queda claro es que la ruta de aprendizaje hoy tiene la posibilidad de ser flexible y personalizarse. Estar abiertos a cuestionar lo que sabemos y transformarlo para hacerlo valioso nos puede ofrecer horizontes y perspectivas enriquecedoras. Asimismo, este aprender-desaprender-reaprender es clave para mantenernos vigentes en cualquier ámbito de acción. Desde mi experiencia de más de dos décadas siendo testigo de los avances tecnológicos que impulsan y facilitan la evolución hacia la economía “Skill first”, puedo decir que obtener conocimiento no debe ser el objetivo final de los estudiantes, sino aprender a sumar vivencias, experiencia y desarrollar flexibilidad para transitar en entornos cambiantes. Así como el reto de las universidades es diseñar rutas de aprendizaje que les permitan a las personas descubrir su potencial y construir sistemas que faciliten demostrar lo que se ha aprendido en diferentes etapas de la vida. _____ Nota del editor: Ryan Lufkin es vicepresidente de estrategia de aprendizaje global de Instructure. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La carrera por la IA: el verdadero valor lo aporta la persona

Gabriela Espinosa — Fri, 17 Jul 2026 12:02:29 GMT

Cada vez que una persona utiliza inteligencia artificial (IA) para crear una imagen, redactar un contrato, diseñar un logotipo, desarrollar código o producir una campaña publicitaria, surge una pregunta que pocas veces se hace: ¿cuál es el valor humano que aportamos cuando decidimos con qué datos se entrena un sistema, o las palabras elegidas para diseñar el prompt , o la responsabilidad de revisar el resultado generado?

En el marco del Día de la Apreciación de la IA, vale la pena reconocer el enorme potencial transformador de esta tecnología, pero también abrir la conversación sobre uno de los desafíos más importantes para empresas, organizaciones de la sociedad civil, gobiernos y creadores: construir un marco de confianza que permita innovar con certeza jurídica. La discusión cobra especial relevancia cuando vemos los datos de inversión que hoy día las empresas están apostando para llevar la delantera en su negocio. De acuerdo con KPMG, las compañías en México prevén invertir, en promedio, USD 171 millones en IA durante los próximos 12 meses y el 31% de empresas ya están implementando y ampliando el uso de agentes de IA . Si bien México aún no cuenta con una legislación integral que regule el desarrollo y uso de la IA, o establezca requerimientos mínimos basados en riesgo, ya existen disposiciones normativas efectivas que constituyen una base para la construcción de un marco jurídico. Entre ellos destaca la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares, que reconoce el derecho de las personas a oponerse en todo momento a decisiones automatizadas cuando éstas puedan producir efectos jurídicos no deseados o afectar de manera significativa sus derechos. Asimismo, las recientes reformas a la Ley Federal del Derecho de Autor fortalecen la protección de artistas e intérpretes frente al uso no autorizado de su imagen, voz y otros elementos de su identidad mediante sistemas de IA. No obstante, estas disposiciones representan solo un primer paso. El rápido desarrollo de la IA plantea nuevos desafíos en materia de propiedad intelectual, privacidad, responsabilidad y ética, por lo que será necesario continuar fortaleciendo el marco regulatorio para ofrecer mayor certeza jurídica tanto a los desarrolladores como a los usuarios de estas tecnologías. La realidad es que prácticamente ninguna industria permanece ajena al impacto de la IA. En el sector salud, la IA acelera diagnósticos, facilita el descubrimiento de nuevos tratamientos y optimiza la atención médica, pero también plantea interrogantes sobre la responsabilidad sobre los diagnósticos generados y la protección de información personal altamente sensible, relacionada con el estado de salud de las personas. En industrias creativas como la publicidad, el diseño, la música o el entretenimiento, la IA multiplica la capacidad de producir obras, pero también vuelve indispensable responder preguntas sobre la titularidad de los derechos, el uso legítimo de contenidos para entrenar modelos y la protección de marcas, diseños y obras originales.

Incluso sectores como manufactura, transporte o desarrollo de software enfrentan nuevos retos para determinar cuándo resulta oportuno introducir un ojo humano dentro del proceso. El aspecto clave es entender a la IA como amplificadora del talento humano. Más allá de la regulación, las organizaciones tienen una responsabilidad inmediata: establecer esquemas de gobernanza que garanticen un uso responsable de la IA. Implementar políticas internas claras, incorporar principios de transparencia, privacidad y rendición de cuentas desde el diseño de los sistemas, así como establecer mecanismos de supervisión y gestión de riesgos, es tan importante como la adopción de la tecnología misma. La experiencia internacional demuestra que la regulación no debe frenar la innovación, sino generar confianza. La Unión Europea, por ejemplo, ha impulsado un modelo basado en niveles de riesgo, donde las obligaciones aumentan conforme crece el impacto potencial de los sistemas de IA sobre los derechos y la vida de las personas. La premisa básica es, entre más alto el riesgo sobre los derechos fundamentales de las personas -incluyendo el derecho a la salud, la vida, el acceso a la justicia, el empleo o acceso a crédito- mayor es la carga de obligaciones para establecer controles para mitigarlos. México tiene la oportunidad de construir un modelo que incentive la innovación sin perder de vista la protección de los derechos fundamentales, la privacidad, la transparencia y la propiedad intelectual. En la era de la IA, conforme más personas la usen, más organizaciones automaticen procesos, desarrollen agentes para operar, el valor del aporte humano constituirá el centro diferenciador. Nota del editor: Gabriela Espinosa es abogada, Counsel de Privacidad y Protección de Datos en Arochi & Lindner. Con más de 15 años de experiencia tanto en sector público, como en sector privado. Es egresada del ITAM, con mención honorífica y está certificada como Information Privacy Manager y como Information Privacy Professional, United States private sector por parte de la International Association of Privacy Professionals (IAPP). Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La agenda real del segundo semestre: México resiste, el crecimiento sigue esperando

Pamela Diaz Loubet — Thu, 16 Jul 2026 12:07:37 GMT

México ha demostrado una notable capacidad para absorber choques —tensión comercial, incertidumbre arancelaria y una contracción prolongada de la inversión— sin perder estabilidad. Pero esa misma economía que resiste tan bien no logra acelerar. Entender por qué ambas cosas conviven al mismo tiempo es, probablemente, la clave para leer el segundo semestre.

Los amortiguadores

Lo que hoy sostiene a México es un conjunto de soportes estables, no de fuentes de impulso. El consumo descansa sobre salarios reales que siguen creciendo y un mercado laboral que, en términos agregados, resiste. La ventaja arancelaria frente a otros socios comerciales de Estados Unidos mantiene las exportaciones en niveles históricamente altos. A ello se suma la estabilidad macroeconómica. Un tipo de cambio fuerte, expectativas de inflación contenidas y unas finanzas públicas en proceso de consolidación conforman un escudo que mantiene a México como una economía atractiva frente a otros mercados. Pero cada uno de esos amortiguadores tiene matices. El consumo agregado esconde un crédito con mayor morosidad y remesas que disminuyen en volumen. Las exportaciones crecen más rápido que la producción manufacturera, una señal de que aumenta su contenido importado: Cada dólar exportado deja hoy menos valor agregado interno que antes. Y la ventaja arancelaria, al depender del contexto externo y no de una construcción interna, permite defender participación en un mercado que no crece pero no genera producción adicional. Los amortiguadores absorben golpes, ninguno impulsa el crecimiento. México opera como un corredor productivo de alta eficiencia. La mercancía fluye, el diferencial arancelario la protege y la integración con la cadena de suministro norteamericana funciona con precisión. Pero un corredor, por definición, es un lugar por donde las cosas circulan, no donde permanecen. El valor atraviesa la economía mexicana más de lo que se acumula en ella. Esa distinción aparece, una y otra vez, en los datos de inversión. El segundo trimestre lucirá razonable en los registros estadísticos, pero buena parte de su solidez es prestada. El rebote de abril dejó un efecto de arrastre que prácticamente asegura la contribución de la industria al trimestre, aun considerando la caída observada en mayo. Y el Mundial, que prometía un impulso extraordinario, terminó redistribuyendo actividad más que generándola. El tráfico internacional creció con fuerza en las ciudades sede, mientras los destinos tradicionales de playa registraron caídas de magnitud similar.

Los motores apagados

Las propias cámaras del sector reportan, además, que el consumo asociado al torneo fue mayoritariamente local: gasto reasignado dentro de la misma canasta, no una inyección de demanda externa. La huella del torneo sobre el PIB anual probablemente se medirá apenas en décimas. La pregunta para el segundo semestre es si algo relevará a los amortiguadores. Los candidatos naturales ofrecen señales mixtas: La inversión extranjera, que alcanza niveles récord, está compuesta casi en su totalidad por reinversión de utilidades —capital que permanece en el país, pero que todavía no se compromete—. La diferencia es relevante porque la reinversión mantiene operaciones, el capital nuevo construye plantas. La obra pública, que sostuvo a la construcción en años recientes, comienza a replegarse como parte del proceso de consolidación fiscal, justo cuando la edificación privada aún no toma la estafeta. En manufactura, el entorno comercial abrió, al menos en teoría, una doble oportunidad para sustituir oferta asiática, tanto en el mercado estadounidense como en el propio mercado mexicano. Sin embargo, los datos de producción muestran que esa sustitución aún no ocurre. Sectores que deberían capturar esa oportunidad —como textiles, vestido, cuero y muebles, entre otros— registran caídas profundas, presionados por una oferta asiática redirigida que la fortaleza del peso mantiene competitiva, incluso después de los nuevos aranceles. La ventana existe. La capacidad instalada para aprovecharla, todavía no. Los amortiguadores compran tiempo, el cual puede traer el catalizador. El capital estacionado en forma de reinversión de utilidades también es capital que decidió quedarse. Una resolución favorable de la revisión del T-MEC podría convertir esa permanencia en compromiso. El problema es que esa posibilidad depende, en buena medida, de decisiones que México no controla. Al mismo tiempo, enfrenta restricciones que sí le son propias: Energía, agua y parques industriales operando cerca de su límite. La pregunta para el segundo semestre es si México será capaz de activar un nuevo motor de crecimiento.

La capacidad de resistencia está demostrada. El crecimiento, en cambio, sigue pendiente de demostración. Los amortiguadores se desgastan con el uso. Ningún país ha logrado crecer de manera sostenida únicamente porque aprendió a resistir. _____ Nota del editor: Pamela Díaz Loubet es Economista en jefe en BNP Paribas México. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La IA cambia las reglas, el artista les da sentido

Pepe Aguilar — Thu, 16 Jul 2026 12:05:19 GMT

La música siempre ha sabido absorber la tecnología que le toca vivir. El vinil, la grabación multipista, el streaming: cada una prometió cambiarlo todo, y cada una terminó cambiando solo una parte, la manera en que hacemos las cosas, mientras que la que de verdad importa siguió intacta. Esa parte es el criterio. La decisión de qué contar y cómo contarlo. Eso nunca lo ha puesto la herramienta, lo pone el artista.

Hoy la inteligencia artificial (IA) le plantea a la industria musical la misma pregunta de siempre, solo que con una urgencia distinta. Puede componer, puede producir, puede imitar un estilo con una precisión que hace 20 años habría parecido ciencia ficción. Y precisamente por eso, la pregunta que de verdad importa no es qué puede hacer la IA, sino quién decide qué se hace con ella. Y sobre todo con qué material. Yo llevo años pensando en esto desde un lugar muy concreto: soy dueño de mis masters. Fue una decisión que tomé cuando casi nadie lo hacía, porque entendí que la propiedad sobre tu obra no es un tecnicismo legal, es la diferencia entre ser autor de tu carrera o ser invitado en ella. Esa misma lógica es la que hoy aplico frente a la IA. Porque aquí está el punto que casi nadie está diciendo en voz alta. El problema de la IA en la música nunca fue la herramienta. Fue de dónde salió lo que la alimenta. Un modelo entrenado con el trabajo de miles de músicos que nunca dieron permiso no es innovación; es despojo con buena interfaz. Y un modelo entrenado con tu propia obra, con tu propio archivo, con voces que existen porque alguien firmó y consintió, es otra cosa completamente distinta. La tecnología es la misma. La legitimidad no. Por eso en Equinoccio Records y en Machín Records no estamos únicamente usando herramientas de IA, estamos construyendo las nuestras, y las estamos parando sobre material que nos pertenece. Nuestro propio catálogo, nuestras propias grabaciones, nuestras propias sesiones con músicos a los que conocemos por su nombre. Trabajamos en la preservación y organización de un archivo de tres décadas, en herramientas de producción que le devuelven tiempo a los ingenieros para lo que no se puede automatizar, y en el acompañamiento a artistas que hoy pueden acceder a procesos que antes solo estaban al alcance de sellos con presupuestos mucho mayores. La independencia, hoy, también se construye con tecnología bien usada. Y bien obtenida. Quiero ser claro en algo, porque es el corazón de todo esto. La IA puede generar una melodía correcta, una letra coherente, incluso una voz convincente. Lo que no puede generar por sí sola es la razón por la que una canción le importa a alguien. Esa razón viene de una historia real y de alguien dispuesto a firmarla. Cuando esa historia está —cuando hay un autor que decidió qué contar, y responde por ello con su nombre— la herramienta se vuelve legítima, sin importar lo sofisticada que sea. Cuando no está, ninguna tecnología va a suplirla. La herramienta puede abrir el camino. El sentido lo sigue poniendo quien camina.

Esto no es un debate abstracto. Como artista y como cabeza de compañías que producen y representan música, tengo la responsabilidad de tomar estas decisiones pensando en las próximas décadas, no en la próxima tendencia. La música regional mexicana vive un momento de expansión internacional enorme, y la manera en que incorporemos estas herramientas hoy va a definir si esa expansión se hace protegiendo lo que nos hace únicos, o diluyéndolo. Mi apuesta es la primera. Creo que la IA, bien entendida y bien construida, no le quita terreno a la creatividad humana, es más, se lo puede devolver, si el artista mantiene el control de las decisiones que importan y de la materia prima con la que se entrena. Esa es la regla que no ha cambiado nunca, con ninguna tecnología: la herramienta cambia las reglas del oficio, pero el artista sigue siendo quien les da sentido. ____ Nota del editor: Pepe Aguilar es cantante y productor musical mexicano. Síguelo en X como @PepeAguilar y en Instagram. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Creatividad aplicada, la habilidad humana del futuro

Juan Carlos Chávez — Thu, 16 Jul 2026 12:04:36 GMT

Una máquina puede producir cien opciones antes de que terminemos el café. Pero no sabe, por experiencia vivida, qué problema merece resolverse, qué futuro conviene construir ni qué costo humano estamos dispuestos a pagar. En esa diferencia está nuestra ventaja decisiva: no generar más, sino crear con sentido.

La creatividad ya no es una habilidad ornamental. El Foro Económico Mundial estima que 39% de las capacidades laborales cambiarán hacia 2030 y coloca el pensamiento creativo como la cuarta competencia central para los empleadores. La inteligencia artificial (IA) abarata respuestas; por eso aumenta el valor de las buenas preguntas, el criterio y la imaginación. En la era de las máquinas predictivas, la creatividad es nuestra habilidad más estratégica porque decide el propósito, no solo el procedimiento. La creatividad es una estrategia evolutiva: La Vida ensaya futuros antes de actuar. No surge únicamente de la intuición o de la razón, sino de su integración bajo metacontrol. La fórmula de efectividad creativa E = (GRIM)^T resume el proceso: Generación estocástica —amplia y variable—, Reflexión enfocada, Integración e Iteración, Metacontrol y consistencia en el Tiempo. Si falta generación, repetimos; si falta reflexión, producimos ruido; si falta tiempo, la chispa nunca se convierte en obra. La evidencia ya muestra el potencial de esta alianza. En tareas de redacción profesional, ChatGPT redujo 40% el tiempo y elevó 18% la calidad. En un experimento con 758 consultores de Boston Consulting Group, quienes usaron IA completaron 12.2% más tareas, trabajaron 25.1% más rápido y superaron en más de 40% la calidad del grupo de control, dentro de la frontera de capacidad del sistema. En innovación de productos, 776 profesionales de Procter & Gamble mostraron algo aún más provocador: una persona con IA igualó el desempeño de equipos humanos sin IA. Pero mayor potencia no significa creatividad plena. Cuando los consultores utilizaron IA en una tarea que estaba fuera del alcance confiable del sistema, tuvieron 19 puntos porcentuales menos probabilidades de acertar que quienes trabajaron sin ella. Otro experimento mostró que recibir cinco ideas generadas por IA aumentó 8.1% la novedad y 9% la utilidad de relatos breves, pero también hizo que las historias se parecieran más entre sí. La lección es clara: la IA puede mejorar el desempeño individual y, al mismo tiempo, reducir la diversidad de la imaginación colectiva. Por eso es útil evaluar toda creación con NUD: Novedad, Utilidad y Diversidad. La novedad abre caminos; la utilidad los vuelve transitables; la diversidad impide que una solución exitosa clausure el futuro. Aplicarlo exige pedir a la IA múltiples rutas, suspender el juicio durante la exploración, contrastar después con evidencia y experiencia, integrar perspectivas, iterar y conservar alternativas. La IA puede ser generador, crítico provisional y espejo; el ser humano debe mantener la autoría, verificar y decidir para qué crear.

Desarrollar esta facultad requiere entrenar el ciclo, no impartir únicamente cursos de instrucciones para máquinas. Cada proyecto debería comenzar con un problema bien formulado, producir marcos distintos, separar ideación de evaluación, someter propuestas a críticos plurales y documentar qué cambió después de la evidencia. Así, la IA acelera la práctica sin atrofiar nuestro músculo creativo-metacognitivo. El futuro no pertenecerá a quien compita con la velocidad de la IA. Pertenecerá a quien dirija esa velocidad hacia problemas dignos, preserve la diversidad y transforme posibilidades en valor para La Vida. La creatividad aplicada no será un departamento: será la nueva alfabetización de toda organización y de todo ciudadano. ____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El marketing no es un lujo, es la diferencia entre vender hoy o existir mañana

Jorge Sánchez García — Thu, 16 Jul 2026 12:02:32 GMT

En México, miles de pequeñas y medianas empresas sobreviven gracias al talento comercial de sus fundadores y, al mismo tiempo, muchas nunca logran convertirse en algo más grande por la misma razón, seguimos confundiendo vender con construir empresa.

Cuando el fundador se vuelve el límite El verdadero rival es el olvido

Durante años, aprendimos que no había nada más importante que vender. Primero viene la venta, después el margen y, si sobra algo, lo invertimos en recompensarnos. Bajo esa presión, el marketing ni siquiera entra en la ecuación y, cuando lo hace, puede parecer un gasto por ego o ciencias esotéricas y sin resultados. En México, la inversión publicitaria superó los 140 mil millones de pesos en 2024 y 58.2% corresponde a publicidad digital, según el estudio Valor Total Media 2025 de AVE, CiM e IAB México. Mientras que, en Estados Unidos la inversión en publicidad digital alcanzó 258.6 mil millones de dólares, según el Internet Advertising Revenue Report 2024 de IAB/PwC. Pero aprendamos de las grandes. Mientras muchas pymes siguen viendo el marketing como un gasto prescindible, las empresas de mayor escala lo tratan como una inversión. Es el caso de Genomma Lab que, de acuerdo con Merca 2.0 en 2020, destinó más de 3 mil millones de pesos a publicidad; le siguieron P&G, con casi 3 mil millones, Bimbo y Colgate-Palmolive, con inversiones superiores a los mil millones de pesos. Esa diferencia habla de prioridades. . En México, donde 7 de cada 10 pymes invierten en publicidad, pero casi un tercio todavía no destina nada a ese rubro, la lección es que no basta con vender; hay que construir marca si se quiere dejar de depender de la recomendación, del fundador o de la suerte. Existe una escena que se repite donde el dueño vende, cobra, negocia, resuelve, revisa operaciones y hasta aprueba publicaciones de redes sociales. Cuando eso funciona surgen preguntas que parecen lógicas pero que revelan el problema: ¿Para qué contrataría vendedores si yo vendo? ¿Para qué una agencia si mi sobrino le sabe a las redes? ¿Para qué marketing si los clientes llegan por recomendación? Detrás de esas frases no necesariamente hay falta de visión, muchas veces hay confianza en una fórmula que durante años dio resultados. Pero, tarde o temprano, las relaciones personales dejan de alcanzar para sostener el crecimiento y es ahí donde muchas empresas descubren que nunca construyeron algo escalable. Y cuando el crecimiento deja de depender de una persona, aparece otro desafío igual de complejo: mantenerse presente en la mente del mercado. ¿Un buen producto se vende solo? En teoría, sí. En la práctica, no alcanza. En mercados saturados, el consumidor no siempre elige lo mejor, elige lo que recuerda. Esa es la diferencia entre una empresa que crece y una que vende.

Una promesa que nadie cumplió Construir marca es construir futuro

Por eso hay quien paga más por ciertos restaurantes, desarrollos inmobiliarios o productos financieros aunque existan opciones más baratas. American Express, Be Grand o Sonora Grill no dominan sus categorías por tener un producto superior, sino porque construyeron una marca que genera confianza en clientes dispuestos a pagar más por ellos. Eso, con el tiempo, se convierte en valor económico. El problema es que muchas empresas asumieron que construir marca debía traducirse en ventas. Cuando eso no ocurrió, comenzó la ruptura, confundieron herramientas diseñadas para posicionar con mecanismos pensados para cerrar contratos. Son cosas distintas y mezclarlas tiene un costo. El marketing tiene lo suyo en esta historia. Durante años vendió una idea demasiado cómoda: haz redes sociales y venderás. Las empresas esperaron resultados que no llegaron, las agencias culparon a los clientes que "no entienden el proceso", y en el medio quedó una conversación que nunca se tuvo con honestidad. Branding, relaciones públicas y performance no son lo mismo. Cumplen funciones y tiempos distintos. Mientras esa diferencia no se entienda, el marketing seguirá pareciendo un lujo prescindible, especialmente para empresas que operan con la presión de cerrar el mes. La conversación necesita madurar. No se trata de volverse una marca “cool” ni de tener una estética impecable. Se trata de que si quieres que tu empresa crezca y deje de depender de ti, toca construir una marca y sistemas de atracción de clientes. Mientras las grandes empresas y los emprendedores más exitosos llevan años invirtiendo en posicionamiento, activos digitales propios y reputación de largo plazo, muchas pymes mexicanas todavía operan como si el crecimiento fuera solo cuestión de vender más esta semana. El verdadero rival no es la competencia, es el olvido. _____ Nota del editor: Jorge Sánchez García es Socio Director de Apolo 25. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Empresas fantasma, el saqueo gubernamental

Luis Pérez de Acha — Wed, 15 Jul 2026 18:00:33 GMT

El desvío de recursos públicos es un botín suculento que, por sus alianzas dentro del gobierno, es más seguro que el fraude fiscal y está mejor blindado. El modus operandi es el mismo que para evadir impuestos. El punto de partida es la codicia de los funcionarios que, en alianza con las empresas fantasma —factureras—, desfalcan recursos que en su origen tendrían que destinarse a obras o servicios del Estado. Un dato que revela la magnitud del problema es que las 11,771 empresas que facturan operaciones simuladas (EFOS), y aparecen en las listas del SAT, han emitido comprobantes por más de 4 billones de pesos, equivalente a ocho veces el Tren Maya o casi lo mismo a la refinería Dos Bocas. La mayor tragedia se ha presentado en los desvíos colosales en el sector salud , con afectaciones graves a la población más segregada del país.

Desde 2014, las autoridades fiscales emprendieron el combate sistemático de las empresas fantasma con reformas, actuaciones legales y acciones penales ante la Fiscalía General de la República. El éxito de esas medidas, aunque dispar, ha reducido la compra de facturas por parte de los contribuyentes. Esto explica que las empresas fantasma se hayan volcado a la contratación pública, constituyéndose en el vértice de la corrupción gubernamental. Hoy por hoy, es un modelo hiperlucrativo de negocios y de bajo riesgo. Las redes como el “ Huachicol Fiscal ”, la “ Estafa Maestra " y “ Segalmex ” son emblemas de la manera en que, mediante operaciones simuladas, el erario es saqueado por las factureras. Si en el ámbito federal el problema es grande, a nivel local es de escándalo. En no pocas ocasiones, los recursos obtenidos se destinan al financiamiento ilegal de campañas políticas de partidos y candidatos a puestos de elección popular, fuera de los reportes y controles del Instituto Nacional Electoral, lo que a futuro garantiza la impunidad de todos los involucrados en las transas. El mecanismo es simple: mediante licitaciones simuladas o utilizando el subterfugio de asignaciones directas, las dependencias contratan empresas fantasma. Las modalidades son múltiples, según su creatividad. Por lo general, se aparenta la construcción de obras o la prestación de servicios que obviamente no se realizan; y también para pagar sobreprecios ficticios. Luego, las empresas fantasma emiten los comprobantes que justifican los pagos, y evaden con cinismo una tajada importante del negocio: el Impuesto sobre la Renta y el Impuesto al Valor Agregado. A su vez, las oficinas gubernamentales dan salida a los recursos. El giro de las factureras es, precisamente, emitir facturas falsas, lo que hacen de manera impecable: el armado de los expedientes es perfecto. Al final, no hay obras ni servicios, pero sí el robo de dinero público. El beneficio económico se distribuye de diferente manera. En el pasado, se privilegiaba el uso de efectivo o el depósito en cuentas bancarias de los funcionarios o de sus familiares. Eso es lo que sucedió en el caso de Emilio Lozoya , en que sus padres y una hermana terminaron involucrados en lavado de dinero. En la actualidad, el dinero se transfiere a cuentas secretas o de difícil identificación en otros países, como paraísos fiscales. Así lo evidencian los Panama Papers y Pandora Papers . En ocasiones, los funcionarios son los mismos dueños de las empresas fantasma, lo que robustece su impunidad. Además, contrariamente a lo que se piensa, las leyes fiscales son inaplicables a la administración pública.

Las listas de EFOS emitidas por el SAT no tienen efectividad en las contrataciones con el gobierno. Así, por ejemplo, para efectos de obras y servicios, dichas listas son meros indicios —no pruebas directas— para determinar la ilegalidad de las operaciones de factureros ligadas a corrupción gubernamental. Desde el punto de vista legal, es obvio: las leyes fiscales y las actuaciones de las autoridades del SAT únicamente producen efectos en la esfera tributaria, y solo por cuanto hace a los contribuyentes, no a los funcionarios. Lo ideal sería que la presunción para los contribuyentes de que sus operaciones se consideran inexistentes se trasladara al sector público, estableciéndose que los contratos con las dependencias fueran también inexistentes y que los comprobantes no produzcan efecto alguno. De este modo, los pagos a las empresas fantasma serían ilegales. Las mismas razones operan para los delitos fiscales relacionados con facturas falsas, con penas de 2 a 9 años de prisión, que solo se aplican a los contribuyentes, y no a los funcionarios. La legislación no prohíbe las operaciones del gobierno con empresas fantasma. Algunas dependencias utilizan las listas de EFOS para evitarlas, pero solo como una buena práctica. De hecho, no es extraño que, cuando una sociedad que ha ganado un contrato de obras o servicios públicos, después aparezca en dichas listas, sus derechos los ceda a una compañía aliada a la facturera. Una aberración permitida por las leyes. Cada vez que se instrumentan cambios legales en contra de las empresas fantasma se insiste desde la cancha tributaria. Sucedió con la reforma de este año al Código Fiscal, en relación con los comprobantes falsos. Lo mismo pasa con la prisión preventiva oficiosa respecto de “cualquier actividad relacionada con falsos comprobantes fiscales”, inefectiva para la corrupción relacionada con el saqueo de la Hacienda federal. El SAT es la autoridad que mejor ha articulado la lucha contra las empresas fantasma, pero carece de competencia para perseguir el desvío de recursos públicos. Sus resoluciones son inoperantes para actuar en contra de funcionarios amafiados con delincuentes. A pesar de los numerosos casos reportados en medios de comunicación sobre desfalcos con factureras, como se dice: “nada pasa”. No existe un delito específico cometido por servidores públicos por “adquirir, recibir o dar efectos legales” a facturas falsas. Las leyes continúan intocadas y la evasión fiscal es el menor de los negocios. _____ Nota del editor: Luis Pérez de Acha es experto en Derecho Constitucional, Fiscal y Administrativo. Es abogado por la Escuela Libre de Derecho y Doctor en Derecho por la UNAM. Es socio fundador y director del despacho Pérez de Acha e Ibarra de Rueda y socio fundador de la ed-Tech Inteli-iuris, plataforma para la enseñanza jurídica. Síguelo en X como @LuisPerezdeAcha Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El Estado también tiene un límite financiero… ¡cuidado!

Manuel Herrejón Suárez — Wed, 15 Jul 2026 12:04:40 GMT

Existe una regla que aplica por igual para una familia, una empresa y un país: ningún presupuesto puede crecer indefinidamente si los ingresos dejan de hacerlo al mismo ritmo. La diferencia es que los gobiernos suelen tardar más tiempo en percibir ese límite. Pueden financiar déficits, recurrir al endeudamiento, reasignar partidas o posponer decisiones difíciles. Pero las matemáticas fiscales siempre, invariablemente, terminan imponiéndose.

Hacienda dejará de recaudar cerca de 1.7 billones de pesos, y todo apunta justamente hacia esa dirección. La desaceleración económica comienza a reflejarse en los ingresos públicos al mismo tiempo que el país enfrenta una presión creciente sobre el gasto. La combinación merece más atención de la que ha recibido, no porque anuncie una crisis inminente, sino porque revela un cambio de etapa para las finanzas públicas mexicanas. Durante los últimos años la discusión económica se concentró en variables como la inflación, las tasas de interés o el déficit fiscal. Todas siguen siendo relevantes, sin embargo, estamos ahora ante el urgente desafío de sostener un Estado con responsabilidades cada vez mayores sobre una economía que avanza con menor dinamismo. Ese es, desde mi perspectiva, el verdadero fondo del debate. Cuando una economía pierde velocidad, el impacto no se limita al crecimiento del PIB. También reduce el ritmo al que aumentan la inversión, el consumo, la generación de empleo formal y, naturalmente, la recaudación tributaria. Mientras tanto, buena parte del gasto público continúa creciendo porque responde a compromisos que no pueden reducirse con la misma facilidad. Las pensiones siguen aumentando por razones demográficas; el costo financiero de la deuda depende de condiciones que el gobierno no controla por completo; los programas sociales generan obligaciones permanentes. A ello se suman salud, seguridad, educación y las inversiones estratégicas que cualquier administración debe considerar prioritarias. El resultado es una presión silenciosa, pero constante. Aquí conviene hacer una precisión importante. No se trata de discutir si el gasto público debe aumentar o disminuir. Esa es una conversación legítima, pero distinta. El punto central consiste en preguntarnos ¿cuánto tiempo puede sostenerse un determinado nivel de gasto cuando la economía comienza a crecer por debajo de lo esperado? En términos financieros, creo que esa diferencia modifica por completo la ecuación. Las empresas conocen muy bien este fenómeno. Cuando las ventas dejan de crecer, el problema no aparece de inmediato. Primero se reducen los márgenes, después aumenta la presión sobre el flujo de efectivo y más adelante comienzan los ajustes. Las finanzas públicas operan bajo una lógica similar, aunque en una escala mucho mayor y con tiempos distintos. Por eso considero que la recaudación no debe analizarse únicamente como un indicador tributario. También funciona como un termómetro de la capacidad que tiene la economía para sostener las obligaciones del Estado en el mediano plazo. Existe además otro elemento que suele pasar desapercibido. Durante años, México construyó una reputación internacional basada en disciplina macroeconómica, estabilidad monetaria y prudencia en el manejo de la deuda. Esa credibilidad no solamente beneficia a los mercados financieros; también determina el costo al que el país puede financiar proyectos de infraestructura, inversión pública y desarrollo. Y conservar ese activo exige que la economía genere suficiente riqueza para respaldar las decisiones presupuestales.

En ese sentido, el crecimiento económico deja de ser únicamente una meta de política pública y se convierte en un componente esencial de la sostenibilidad fiscal. Por eso me parece que la conversación no debería centrarse exclusivamente en si México necesita recaudar más o gastar menos. Esa dicotomía simplifica un problema mucho más complejo. Creo que el asunto es acelerar la capacidad productiva del país para que las finanzas públicas descansen sobre una economía más dinámica y no únicamente sobre mayores esfuerzos recaudatorios. La experiencia internacional demuestra que las cuentas públicas más sólidas no pertenecen necesariamente a los países que cobran más impuestos. Pertenecen, en muchos casos, a las economías que logran crecer de manera consistente durante largos periodos, ampliando su base productiva, su inversión y su empleo formal. México todavía tiene margen para hacerlo. Cuenta con una posición geográfica privilegiada, integración comercial, capacidad manufacturera y oportunidades derivadas de la reorganización de las cadenas globales de suministro. Pero esas ventajas necesitan traducirse en mayor productividad, más inversión y crecimiento sostenido. De otra manera, el presupuesto seguirá enfrentando una presión creciente sin que la economía aporte el mismo ritmo de ingresos. Las finanzas públicas rara vez enfrentan dificultades por un solo acontecimiento. Se tensionan cuando, durante demasiado tiempo, el gasto avanza más rápido que la economía encargada de financiarlo. Ese, me parece, es el verdadero desafío que México empieza a enfrentar. No es un problema de contabilidad gubernamental, sino un reto de sostenibilidad económica. Y mientras más pronto se entienda así, mayor será el margen para enfrentarlo con inteligencia. ______ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El Mundial le ganó la conversación al Orgullo. ¿Y qué?

Jorge Sánchez — Wed, 15 Jul 2026 12:03:50 GMT

Sí, el Mundial desplazó al Orgullo de la conversación pública. Mediáticamente, lo desplazó todo: pantallas, marcas, presupuestos y sobremesas tuvieron un solo protagonista. Y no fue la comunidad LGBT+. ¿Y qué? Me da igual que el Mundial haya tenido más exposición que el Orgullo. Es un fenómeno enorme, está bien que lo sea y pretender lo contrario sería ingenuo. Donde sí pondría el dedo en el renglón es en los hechos.

El barniz no cambia la cultura

Una marca puede hablar de inclusión y no reflejarla en la forma en que trata a su talento. Una empresa puede publicar una campaña impecable y seguir siendo hostil con quienes trabajan ahí. Un líder puede celebrar la diversidad en redes y no tener una sola métrica interna que le diga si su gente se siente segura siendo quien es. Ahí está el verdadero tema. Nos encanta discutir en la superficie. ¿Qué tuvo más cobertura? ¿Qué conversación ganó? Es una discusión cómoda porque permite opinar sin tocar la estructura. Podemos indignarnos por un titular sin revisar la nómina, debatir sobre representación sin mirar el organigrama o celebrar la diversidad sin preguntarnos quién se queda fuera. Estuve en ambos espacios: en el Ángel durante una celebración de la selección mexicana y en la marcha del Orgullo. De acuerdo con la SECGOB y la SSC de la CDMX a la marcha asistieron 550 mil personas, mientras que al partido inaugural asistieron cerca de 150,000, cifra que fue in crescendo hasta llegar a 1.3 millones de personas los últimos dos partidos. Pero, honestamente, ese dato es absolutamente irrelevante. Lo importante es cuántas personas que no se identifican como heterosexuales, pueden llegar a trabajar sin fingir; cuántas pueden hablar de su pareja sin medir la reacción de la sala; cuántas tienen que calcular cada comentario para no perder su próximo ascenso porque “es muy gay”. Muchas empresas hacen purple washing , se ponen el barniz incluyente, celebran la diversidad y buscan el aplauso. Pero cuando toca revisar sus políticas, sus sesgos y la forma en que realmente se toman decisiones, el “empresaurio” de siempre prefiere parecer diverso antes que hacer el trabajo para serlo. El primer Índice de Inclusión LGBTIQ+ de México, presentado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo en 2026, puso al país en 0.64 en una escala de 0 a 1. Suena técnico, pero significa que entre lo que dice la ley y lo que vive una persona todos los días todavía hay una distancia enorme. Y en las empresas pasa lo mismo. Tener protocolo no significa que se cumpla. Tener un comité no significa tener seguridad psicológica. Y si eres CEO, director o líder de equipo, esa brecha debería importarte más que el alcance de una publicación. Buk lo aterrizó en el trabajo, solo 50% de las personas LGBTQ+ se declara feliz en su empleo, frente a 63% de sus compañeros heterosexuales. Además, 31% ha sentido depresión con frecuencia durante los últimos dos años, 13 puntos porcentuales más que sus pares heterosexuales. Eso pesa más que cualquier campaña, porque habla de personas que trabajan mientras están al límite. No basta con decir que hubo programas de apoyo. Hay que revisar si las estadísticas internas de discriminación mejoraron frente al año anterior y, sobre todo, si eso se traduce en personas que trabajan con más bienestar y confianza.

La escalera existe

La discriminación casi siempre empieza como escalera. En el primer escalón está la discriminación accidental, que se comete sin mala intención pero igual excluye. En el segundo, la discriminación verbal, la que se disfraza de broma para no asumir responsabilidad. En el tercero, la discriminación que bloquea, la que impide crecer y condiciona oportunidades. Cuando ese contexto lleva al despido, el resultado es el aislamiento: personas completamente excluidas, sin oportunidades para desarrollarse y marginadas de la vida económica, profesional y social. El espejo no está en las calles, está en la oficina. Ahí se mide la distancia real entre discurso y hechos. Por eso me da igual que el Mundial le haya ganado la conversación al Orgullo. Ese marcador no define nada. Lo que sí define algo es lo que pasa cuando se bajan las banderas, cuando el logo deja de ser arco iris y la gente que trabaja contigo sigue preguntándose si tiene que esconder una parte de quién es para poder sobrevivir. La inclusión no se prueba cuando conviene comunicarla. Se prueba cuando deja de ser campaña. Y, sobre todo, cuando nadie tiene que subir la escalera de la discriminación para que una empresa acepte que tenía un problema. _____ Nota del editor: Jorge Sánchez García es Socio Director de Apolo 25. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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¿Y por qué no?, el Mundial 2026 en redes

Maricarmen Fernández Chapou — Wed, 15 Jul 2026 12:01:55 GMT

El Ajolote, el pato Merlín, “Morita”, Haaland, Lamine Yamal, Messi, “quiere volar”, “¿Y si sí?”. Durante la Copa del Mundo 2026, las redes sociales construyeron personajes propios y enarbolaron banderas, marcas, símbolos y rituales sui generis . Si bien los partidos fueron el principal detonador de actividad en plataformas digitales, las narrativas que alcanzaron mayor difusión conectaron el torneo con problemas nacionales, disputas por la representación cultural y política, e interpretaciones que trascienden lo ocurrido en la cancha. El análisis de las publicaciones con mayor interacción sobre este Mundial, recopiladas por el Observatorio de Medios Digitales del Tec de Monterrey, y organizadas para su análisis en un tablero de acceso abierto , muestra cómo la conversación digital no giró exclusivamente alrededor del futbol.

Desde el inicio, la conversación sobre México estuvo impulsada por dos dinámicas paralelas. Por un lado, el torneo sirvió para proyectar al espacio internacional asuntos nacionales que originalmente no estaban relacionados con el futbol, como el movimiento de las madres buscadoras o la marcha de los maestros. Por otro, las victorias de la selección generaron publicaciones virales, y contagiaron expresiones de orgullo nacional y apoyo a la selección. La camiseta del equipo mexicano se convirtió en la más vestida entre las de 48 selecciones participantes, con al menos 1.9 millones de ventas de playeras oficiales . A pesar de que algunas publicaciones vincularon los bloqueos de la CNTE con problemas de movilidad, la mayoría de los usuarios defendieron las demandas magisteriales y recordaron que el Mundial no elimina los problemas estructurales que motivan las movilizaciones. Algo similar ocurrió con las madres buscadoras. Diversas publicaciones llamaron la atención internacional para visibilizar la crisis de desapariciones en México. El Mundial, así, dejó de ser únicamente un acontecimiento deportivo y se convirtió en una plataforma desde la cual distintos actores colocaron temas de interés público frente a una audiencia global. Al mismo tiempo, desde el primer triunfo de la Selección Mexicana hasta la derrota ante Inglaterra, la actividad en redes sociales fue creciendo en intensidad hasta alcanzar su máxima expresión con el emblema “¿Y si sí?” plasmado en carteles, camisetas, gorras y marcas registradas. Los mejores resultados deportivos concentraron buena parte del entusiasmo. El triunfo frente a Sudáfrica colocó a Julián Quiñones y Raúl Jiménez entre los nombres más mencionados en redes gracias a sus goles, mientras que la victoria contra Corea del Sur consolidó una narrativa de orgullo nacional construida alrededor de etiquetas como #SomosMéxico. Las imágenes de aficionados lanzando sombreros en el estadio, las tribunas teñidas de verde, los festejos colectivos al ritmo del “Cielito lindo” y el “quiere volar” de los Fan Fest contagiaron su euforia más allá de las pantallas. En los partidos subsecuentes, la conversación incorporó nuevos referentes y construyó símbolos propios del torneo. Uno de los casos más llamativos fue el pato Merlín, personaje que rápidamente fue incorporado a memes, ilustraciones y publicaciones humorísticas. Aunque su origen es anecdótico, su aparición en la Mañanera y su viralidad en redes mostró cómo las comunidades digitales pueden producir referentes compartidos que fortalecen el sentido de pertenencia entre los aficionados. Y aún más. La familia del Pato Merlín recibió un crédito por un departamento del programa de vivienda social de la Ciudad de México, luego de que se conociera que vivía en un local comercial. "¿Y si sí?". La frase proyectada sobre la Torre Latinoamericana se convirtió en uno de los símbolos visuales más difundidos del torneo. Muy pronto esa expresión de esperanza por ganar el Mundial se trasladó a las causas sociales: “¿Y si sí encontramos a quienes faltan?”, “¿Y si sí terminamos con la violencia contra las mujeres?”, “¿Y si sí disminuye la desigualdad?”, “¿Y si sí disminuye la corrupción?”, “¿Y si sí leemos más?”. Las marcas comerciales no se quedaron atrás; leímos el mantra en las donas y los huevos del desayuno y nos compramos una gorra de la leyenda producida por el ingenio mexicano, siempre listo para responder rápidamente a las demandas del mercado. Por otra parte, también también fue creciendo otra ola: la desinformación. Las narrativas falsas fueron de las fake news hasta las teorías de conspiración, pasando por suspicacias y denuncias infundadas, como las supuestas amenazas que sufrió el equipo de Ecuador antes de su enfrentamiento contra México.

De la inocua duda en torno a la identidad de Shakira en el partido inaugural, al contenido impostor difundido en forma de comunicado oficial de la Federación Ecuatoriana de Futbol, que supustamente desmentía lo que no era mentira –la queja ante la FIFA por la serenata de la afición antes del partido contra México--, se construyeron con astucia mentiras mayores. Ningún rumor muestra una continuidad comparable a los que cuestionan la legitimidad de los logros de Argentina. Los datos del omd.futbol indican que esta narrativa domina de manera sistemática las publicaciones con mayor interacción en X. En uno de los periodos analizados, al menos seis de las 10 publicaciones principales giraron alrededor de acusaciones de favoritismo hacia esa selección; en el siguiente periodo fueron siete de 10. Además, los argumentos permanecieron prácticamente intactos durante cinco cortes consecutivos. Las publicaciones repiten una serie de ejemplos específicos: el número de penaltis concedidos a Argentina, supuestas tarjetas rojas que Lionel Messi habría evitado recibir, comparaciones entre el recorrido de Argentina y el de selecciones como Francia, Alemania o España, así como acusaciones directas de corrupción contra árbitros y dirigentes de la FIFA, sin evidencias. Messi es probablemente el jugador de este Mundial con mayores ataques por parte de la desinformación. Según Animal Político , de él “circulan publicaciones virales en redes que consisten en citas falsas, fotografías sacadas de contexto, imágenes generadas con inteligencia artificial, perfiles en redes que suplantan su identidad, rumores y teorías de la conspiración”. Incluso, una periodista argentina anunció en vivo la muerte de su padre. Era falso . En conjunto, las redes sociales revelan que las publicaciones en torno al Mundial buscan de todo antes que únicamente informar sobre un partido. Los contenidos que alcanzan mayor difusión conectan el futbol con problemas reales, debates sobre identidad, disputas por el reconocimiento o narrativas de fraude. Pero también, “ Why not? ”, con la alegría, el humor y, sobre todo, la esperanza que México estaba, y aún está, ávido de alcanzar. Quizá incluso más que la propia Copa del Mundo. _____ Nota del editor: Maricarmen Fernández Chapou es profesora de la Escuela de Humanidades y Eduación del Tecnológico de Monterrey e investigadora del Observatorio de Medios Digitales de la misma institución. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El dinero busca energía, certeza y poder productivo

Ramses Pech — Tue, 14 Jul 2026 12:05:47 GMT

La inversión extranjera directa es una historia de movimiento: capital que entra, capital que sale y dinero que busca dónde multiplicarse. La ONU, a través del World Investment Report 2026 , resume esa dinámica con una ecuación simple: “Entradas (inward) menos salidas (outward) muestran si un país es receptor o emisor neto de inversión” . Detrás de esa fórmula aparece una verdad mayor: cada economía tiene una personalidad financiera y una forma particular de atraer, retener o desplegar capital. El año 2025 permitió observar estas dinámicas. Los flujos globales crecieron de forma frágil, impulsados por infraestructura digital, centros de datos y semiconductores. Estados Unidos volvió a demostrar que domina el juego desde ambos lados: recibió 277,000 millones de dólares y emitió 263,000 millones. Casi lo mismo entra que sale. Ese equilibrio nace de un ecosistema empresarial que convierte cada dólar entrante en innovación y cada dólar saliente en expansión estratégica. Ninguna otra economía logra ser simultáneamente el mayor receptor y emisor del mundo.

Cuando se observa el conjunto, la pregunta central es directa: ¿quién tiene el mejor balance y quién realmente sabe mover el dinero? Los receptores netos fuertes —Brasil, México, India, Estados Unidos y Rusia— atraen capital para expandir su base interna. Los emisores estratégicos —Estados Unidos, Europa, Japón y China— usan su capital para moldear mercados externos y asegurar ventajas geopolíticas. México ocupa un lugar particular. Recibió 41,000 millones y emitió 13,000 millones, con balance positivo de 28,000 millones. Es receptor neto claro, impulsado por manufactura, servicios y nearshoring. Pero la ONU advierte que los proyectos greenfield anunciados cayeron a la mitad y que buena parte de la IED proviene de reinversión de utilidades, no de capital nuevo. México atrae dinero, pero aún debe convertirlo en nueva capacidad productiva mediante energía suficiente, transporte eficiente y certidumbre regulatoria. Por eso, la batalla por la energía del mañana no se ganará con reservas, discursos o promesas de transición, sino con capital bien dirigido, reglas confiables, infraestructura disponible y visión de largo plazo. Los países que alineen inversión, tecnología y certidumbre atraerán proyectos industriales, redes eléctricas, centros de datos y manufactura avanzada. México está justo en esa frontera: tiene ubicación, mercado, tratados comerciales y oportunidad geopolítica, pero necesita transformar la inversión que recibe en electricidad, logística, permisos claros y proyectos ejecutables. Si no acelera decisiones en energía, infraestructura y regulación, el nearshoring será una oportunidad narrada, no ejecutada. El problema es que el capital ya no se mueve solo por costos bajos o cercanía geográfica. Hoy exige continuidad eléctrica, seguridad jurídica, talento técnico, puertos funcionales, agua disponible y capacidad institucional para resolver permisos sin convertir cada proyecto en una carrera de obstáculos. La competencia global ya no es únicamente por atraer anuncios de inversión, sino por convertirlos en plantas operando, empleos formales, exportaciones y cadenas de suministro integradas. En ese sentido, México no compite contra una idea abstracta de globalización, sino contra países que están diseñando políticas industriales, subsidios, infraestructura energética y corredores logísticos para capturar la relocalización productiva. Si México logra ordenar esos elementos, el nearshoring puede convertirse en una plataforma de crecimiento de largo plazo. Si no lo hace, el país seguirá recibiendo capital contable, reinversión y expectativas, pero perderá la oportunidad de transformarlas en músculo industrial permanente. Pero el poder no está solo en atraer o emitir, sino en saber cuándo hacer cada cosa. Estados Unidos domina ambos mundos. Europa y Japón dominan el movimiento externo. India y Brasil dominan la atracción interna. México está en un punto intermedio: puede convertirse en receptor neto estratégico si transforma sus entradas en nueva capacidad productiva. India es el receptor neto más dinámico entre las grandes economías emergentes. Recibió 39,000 millones y emitió 16,000 millones. Su balance positivo refleja una economía que crece, atrae manufactura, servicios digitales y energía, y empieza a invertir fuera sin perder foco doméstico. India sabe mover el dinero porque lo usa para expandir su base productiva, no para sustituirla. Brasil también aparece como receptor neto robusto. Recibió 77,000 millones y emitió 29,000 millones. Su balance positivo de 48,000 millones es el más alto de América Latina. Atrae inversión en minería, energía y agricultura, mientras sus empresas invierten fuera en sectores estratégicos. Su dinero se mueve, pero sin abandonar el territorio. Europa exhibe una identidad distinta. Recibió 285,000 millones, pero emitió 638,000 millones. Su balance negativo no necesariamente es desfavorable: refleja multinacionales maduras, centros financieros globales y empresas que buscan crecer fuera. Europa sabe mover el dinero, pero lo mueve más allá de sus fronteras, como si su propio mercado ya no bastara para sostener su ambición. Japón lleva esa lógica al extremo. Recibió apenas 14,000 millones y emitió 186,000 millones. Es el emisor neto más contundente del planeta. Su economía envejecida y su mercado interno saturado empujan a sus conglomerados al exterior. Japón no compite por atraer capital; compite por colocarlo estratégicamente. Su influencia global se construye con dinero que sale, no con dinero que entra. China está en transición. Durante décadas fue el gran receptor del mundo; ahora combina recepción con expansión internacional. Recibió 105,000 millones y emitió 174,000 millones. Su balance negativo refleja tensiones geopolíticas, desaceleración interna y cambio de estrategia. Su poder depende cada vez más de lo que invierte fuera para asegurar recursos, tecnología y mercados. Rusia aparece como receptor neto por razones coyunturales. Recibió 25,000 millones y emitió 13,000 millones. Su balance positivo no refleja fortaleza, sino aislamiento. Las sanciones y la caída de su inversión externa redujeron sus salidas, mientras algunas entradas rebotaron desde niveles mínimos.

África es receptor neto estructural. Egipto, Nigeria y Sudáfrica reciben mucho más de lo que emiten. La ONU lo explica con claridad: “su inversión saliente es marginal.” Su reto es convertir esos flujos en desarrollo sostenible, infraestructura y capacidades locales. La ONU lo resume con una frase clave: “No hay una sola respuesta: a las economías emergentes suele convenirles ser receptoras netas… las maduras se benefician de emitir.” El balance ideal depende del momento histórico de cada país. Lo universal es saber mover el dinero: atraerlo cuando se necesita, desplegarlo cuando se domina y equilibrarlo cuando se aspira a influir en el mundo. En el nuevo mapa global, el capital no espera; se mueve hacia donde encuentra condiciones para multiplicarse. _____ Nota del editor: Ramses Pech es analista de la industria de energía y economía. Es socio de Caraiva y Asociados-León & Pech Architects. Síguelo en X y/o en LinkedIn . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Cuando la política decide quién lidera

Milton Rosario — Tue, 14 Jul 2026 12:02:01 GMT

Andrés (seudónimo) llegó a nuestra sesión de coaching sin su energía habitual. Es Vicepresidente Comercial de una de las unidades más importantes del grupo en América Latina y, esa mañana, acababa de enterarse por un correo de tres líneas de que la Presidencia Regional que esperaba no sería suya. El nombramiento —anunciado "con entusiasmo"— era para Sofía (seudónimo), vicepresidenta de una unidad bastante más pequeña. Se sentó, dejó el teléfono sobre la mesa y resumió la mañana en una frase: "Al final, aquí todo es política".

Por qué existe el juego La tríada invisible

Durante cuatro años, Andrés había hecho crecer su unidad a doble dígito. Cumplía cada objetivo, retenía a su gente, cerraba los números que otros no cerraban. Si la pregunta era quién merecía el ascenso por resultados, la respuesta parecía obvia. Y, sin embargo, el cargo fue para alguien cuyos números eran, en el mejor de los casos, comparables. Lo que Sofía tenía y él había subestimado no aparecía en ningún tablero: la influencia. Conocía a los miembros del Consejo de Administración por sus nombres. La habían visto presentar. Cuando su nombre sonaba en la sala donde se decidían las cosas, alguien asentía. El de Andrés, cuando surgía, requería explicación. Su conclusión —"todo es política"— y es la que prácticamente todo el mundo siempre concluye. La dijo con amargura, como quien descubre una trampa. Y ahí suele detenerse el aprendizaje: justo en el punto en el que debería comenzar. Mi trabajo, esa mañana, era ayudarlo a no quedarse ahí. "Todo es política" es una frase verdadera y, a la vez, inútil. Verdadera, porque la política organizacional está en todas partes. Inútil, porque no explica nada ni permite hacer nada distinto . La política no aparece porque haya personas malas. Aparece porque las organizaciones reparten cosas que no alcanzan para todos: promociones, presupuesto, visibilidad, poder. Donde hay recursos escasos, hay intereses en tensión. La política no nace de la maldad; nace de la competencia legítima por lo que es limitado. Pensar que una organización asciende a alguien solo por sus resultados es tan ingenuo como creer que los mercados premian únicamente la calidad del producto. Los resultados generan valor; la influencia decide si ese valor se traduce en poder. Y no toda influencia es turbia: construir confianza, tejer alianzas y alinear intereses también es influir. Influir no es manipular; es lograr que las cosas avancen cuando las prioridades no coinciden. Le propuse a Andrés mirar su caso con otra lente. ¿Qué decidió realmente el ascenso de Sofía? No "la política" como fuerza abstracta, sino tres fuerzas concretas que rara vez aparecen en un organigrama, pero que gobiernan la organización por debajo de él. A ese conjunto —la cultura, el liderazgo y el gobierno corporativo— lo llamo la tríada invisible : invisible porque no figura en ninguna estructura formal, y tríada porque ninguna de las tres actúa por sí sola. La cultura decide qué se premia y quién accede al poder. En su empresa se premiaba la cercanía: quien estaba en la conversación, crecía.

Lo que Andrés se llevó de la sesión

El liderazgo modela esas reglas con cada decisión de promoción y sucesión. El jefe de Andrés valoraba su trabajo, pero nunca lo llevaba a la sala en la que se tomaban las decisiones. Lo protegió del ruido… y también de la visibilidad. El gobierno corporativo cierra la ecuación, y es la pieza que casi nadie mira. Su empresa tenía, sobre el papel, un proceso de sucesión: existía un documento. Lo que no existía era lo que lo hacía real: un perfil definido, criterios de evaluación y un Consejo de Administración que rindiera cuentas de por qué un nombre y no otro. Sin eso, la decisión no se tomó bajo reglas visibles; se tomó en la sala, entre quienes ya se conocían. El vacío de gobierno nunca queda vacío: lo llena la política informal. Y ese vacío no es un accidente; es una falla del deber de supervisión del Consejo. Cuando Andrés lo vio, cambió de tono. Él no había perdido frente a Sofía. Había perdido frente a una tríada que falló en sus tres frentes: una cultura que premiaba la cercanía, un líder que no lo expuso y un gobierno que no obligó a justificar la decisión. Cuando el mérito necesita de la política para sobrevivir, el problema ya dejó de ser político: es institucional. Ninguna organización tiene una tríada perfecta. Mientras se corrige —si se corrige—, un ejecutivo puede protegerse sin traicionar quién es. Le dejé cinco prácticas: 1. Entienda el mapa de influencia, no solo el organigrama. 2. Construya relaciones antes de necesitarlas. 3. Haga visibles sus resultados. Los resultados invisibles construyen carreras invisibles. 4. Desarrolle influencia, no dependencia. 5. Proteja su reputación. Los cargos cambian; la reputación permanece. Pero la carga no puede recaer únicamente en Andrés. La responsabilidad última recae en quienes diseñan el sistema: la alta dirección y el Consejo de Administración. Institucionalizar la sucesión, transparentar los criterios de promoción, exigir que cada nombramiento se justifique y supervisar la cultura, como se supervisan las finanzas, es lo que reduce el espacio en el que la política se mueve en la sombra.

Meses después, Andrés tomó una decisión difícil: se fue. No porque hubiera perdido una promoción, sino porque comprendió que ninguna cantidad de resultados iba a cambiar las reglas de una organización que no quería cambiarlas. La política siempre existirá; las organizaciones la necesitan para coordinarse y tomar decisiones. Lo que no es inevitable es que se convierta en el criterio que define quién lidera. Porque cuando la cultura es débil, el liderazgo es inconsistente y el gobierno corporativo es insuficiente, la política deja de ser una fuerza más y se convierte en el verdadero sistema operativo de la empresa: el reflejo de una tríada invisible, la que decide quién crece, quién permanece y quién termina saliendo. _____ Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Experto en cultura organizacional, liderazgo y gobierno corporativo, asesora a Consejos de Administración y equipos C-Suite a través de las Américas. Fue Presidente del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes, A.C. (CNCPIE). Conéctate con él en LinkedIn. Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Jugar a la defensiva no basta: de la resiliencia al "Total Value" en la cadena de suministro

Daniel Razo — Tue, 14 Jul 2026 12:01:58 GMT

Durante casi un lustro, la palabra de moda en supply chain fue "resiliencia". Pandemia, guerra en Ucrania, crisis del Canal de Suez, aranceles cruzados entre potencias: cada golpe nos enseñó a blindarnos. Multiplicamos proveedores, diversificamos rutas, acumulamos inventarios de seguridad. Aprendimos, en resumen, a no caer. Las cadenas de suministro más maduras están migrando de una lógica puramente defensiva —resistir el golpe, mantener el flujo, evitar el quiebre— hacia una lógica ofensiva: usar cada decisión logística para generar valor medible en toda la organización. A esto los analistas lo llaman "Total Value" , y no es otro concepto de consultoría: es un cambio real en cómo se diseñan las operaciones. A continuación, como suelo mis guías de ruta:

1. De "no perder" a "ganar el partido" 2. El caso de la operación logística de San Luis Potosí 3. Dar visibilidad total

Si el almacén es el corazón que bombea la cadena de suministro, la resiliencia fue durante años el sistema inmunológico: reaccionar rápido, contener el daño, volver a la normalidad. Necesario, pero limitado. Un equipo que solo defiende puede empatar muchos partidos, pero rara vez levanta el título. Total Value propone otra cosa: que cada inversión en logística —un centro de distribución, una ruta marítima, un sistema de visibilidad se juzgue no solo por si evita una crisis, sino por cuánto valor añade al cliente, al empleado, al inversionista y al planeta al mismo tiempo. Es pasar de "¿sobrevivimos al golpe?" a "¿este golpe nos hizo mejores?". En términos prácticos, esto se traduce en tres capas que deben moverse juntas: 1. Total Performance : costo, velocidad y calidad operados como un solo tablero, no como metas que compiten entre sí. 2. Total Experience : la experiencia del cliente, del operador de almacén y del proveedor diseñada como un mismo ecosistema, no como silos separados. 3. Gobernanza de datos compartida : la información fluye entre finanzas, ventas, sostenibilidad y operaciones para que una decisión logística se tome sabiendo su impacto completo en el negocio. DP World dentro de la gran automotriz de SLP: de "no fallar" a "saber lo que viene." El ejemplo más claro de este giro no está en un puerto, sino dentro de la propia planta del cliente. Hoy opera una logística integral —recepción, almacenaje y despacho— dentro de instalaciones del cliente, primero en la planta de Debrecen, Hungría, y más recientemente en el nuevo hub logístico de Ostrava, República Checa, un complejo de más de 120,000 m² pensado como centro automotriz para Europa Central. Durante mucho tiempo, el mandato de un operador logístico dentro de una planta automotriz se resumía en tres palabras: seguro, estable, sin interrupciones. Y tiene sentido: una línea de ensamble como la de esta automotriz, se sostiene con esquemas “just in time” y “just in sequence”, donde la pieza correcta debe llegar a la estación correcta en una ventana de minutos, a veces con proveedores a los que se llama apenas un par de horas antes de necesitar la pieza. En ese contexto, "no interrumpir" parecía ya el estándar más alto posible. Pero ese estándar es, en realidad, el piso —no el techo. Bajo la lógica de Total Value, el rol de un operador como DP World dentro de una planta como la de BMW deja de medirse solo por la ausencia de fallas y empieza a medirse por su capacidad de predecir condiciones antes de que se conviertan en problema, anticipar cuellos de botella en la recepción de contenedores, saturación de andenes o picos de demanda de una variante específica del vehículo, antes de que afecten la línea. Anticipar riesgos de abasto, no solo reaccionar a ellos: identificar con antelación qué proveedor, ruta o componente tiene mayor probabilidad de fallar —por clima, congestión portuaria o tensión geopolítica— y activar un plan alterno antes de que la planta lo sienta. No solo reporte de incidentes: que la planta no solo sepa qué pasó, sino qué está por pasar, ayudar al diseño de layout con visión futura, con datos compartidos en tiempo real entre el operador logístico, la planta y los proveedores.

Otros ejemplos del terreno de juego

No hace falta ser un gigante portuario para aplicar esta lógica. El Total Value ya se ve en decisiones cotidianas de empresas de distinto tamaño: - Retail con entrega same-day : cadenas que antes medían el éxito de un centro de distribución solo en costo por unidad procesada, hoy lo miden también en satisfacción del cliente final y en retención del personal de picking, porque saben que la rotación de personal encarece más que cualquier ineficiencia operativa. - Manufactura con nearshoring : empresas que relocalizan producción cerca de sus mercados no solo para reducir el riesgo arancelario, sino para capturar el valor de tiempos de respuesta más cortos y menor huella de carbono, dos variables que antes se gestionaban por separado. - 3PLs con torres de control : operadores logísticos que integran datos de inventario, transporte y servicio al cliente en un solo tablero, de modo que una decisión de ruta se toma sabiendo su efecto en el costo, en el cliente y en la meta de sostenibilidad, no solo en el tiempo de tránsito. "La resiliencia te mantiene en el partido. El Total Value es lo que te hace ganarlo" _____ Nota del editor: Daniel Razo es Socio Fundador de Supply Chain Cracks. Director de Operaciones y Logística, así como mentor en cadenas de suministro complejas. Síguelo en LinkedIn. Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El alcohol adulterado empieza mucho antes de la botella

Panambí Garcés — Mon, 13 Jul 2026 12:05:45 GMT

Cada vez que un caso de intoxicación por alcohol adulterado ocupa los titulares, la reacción social e institucional suele seguir el mismo patrón: se busca identificar la botella involucrada, reconstruir los hechos y esperar que las investigaciones expliquen cómo llegó ese producto al consumidor. Sin embargo, cuando una bebida ilegal llega a una mesa, una barra o una reunión, el problema de fondo ya recorrió buena parte de la cadena logística, comercial e institucional. Ese es uno de los mayores retos que tenemos por delante: la discusión pública suele concentrarse en la consecuencia más visible, cuando el verdadero riesgo comienza mucho antes de que una botella sea abierta o servida.

Para enfrentar de raíz este problema, es indispensable entender que el mercado ilegal de bebidas alcohólicas no es un fenómeno único ni homogéneo. En muchos sectores, adquirir un producto apócrifo puede traducirse en un fraude económico o en una decepción para el consumidor. En el caso de las bebidas alcohólicas, la situación es distinta: el riesgo no se limita al engaño comercial, sino que puede representar una amenaza directa para la salud y la vida de las personas. Por ello, equiparar estas bebidas con la simple “piratería” comercial genera una percepción equivocada. Esa lectura puede llevar a que algunas personas interpreten la compra de botellas a precios sospechosamente bajos, ofrecidas en redes sociales o canales informales, como una oportunidad de ahorro, sin dimensionar el riesgo real que implica consumir productos de origen desconocido. Una bebida alcohólica adulterada se mueve en una dimensión sanitaria y ética mucho más grave. De acuerdo con la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios, la adulteración puede involucrar la introducción deliberada de alcohol metílico o metanol, una sustancia altamente tóxica que puede provocar daños irreversibles a la salud, incluyendo afectaciones visuales, daños neurológicos, coma, paro respiratorio o incluso la muerte. El consumo de una botella alterada no constituye un simple engaño al consumidor. Representa un riesgo sanitario de la mayor gravedad y un atentado contra la confianza pública, la economía formal y la seguridad de las personas. Las cifras confirman la urgencia de cambiar la forma en que entendemos este problema. De acuerdo con Euromonitor International, las modalidades delictivas vinculadas con la falsificación, el relleno y la adulteración pasaron de representar 12.2% del mercado ilegal en 2017 a 21.2% en 2023. Además, México se ha consolidado como el mayor mercado de alcohol ilícito de América Latina por volumen, con una proporción significativa de bebidas alcohólicas provenientes de la informalidad. Este panorama no solo afecta la salud pública y destruye familias. También debilita la capacidad del Estado para enfrentar el problema. De acuerdo con estimaciones del sector, tan solo en 2023 se comercializaron en México más de 21.8 millones de cajas de alcohol informal, con un valor estimado de 55 mil 689 millones de pesos. Esta actividad representó una pérdida fiscal de 19 mil 544 millones de pesos, recursos que pudieron fortalecer los sistemas de salud, la vigilancia sanitaria, la supervisión comercial y las capacidades institucionales para combatir la ilegalidad. Enfrentar este mercado exige modificar las preguntas que nos hacemos como sociedad. En lugar de indagar únicamente qué sustancia contenía una botella después de una intoxicación, debemos preguntarnos qué ocurrió antes para que ese producto ilegal llegara al consumidor. Cada respuesta apunta a un eslabón distinto de la cadena y exige soluciones específicas. Desde mi perspectiva, México debe dejar de tratar el alcohol adulterado únicamente como un problema de salud pública que se atiende cuando la tragedia ya ocurrió. Es necesario abordarlo también como un desafío de legalidad, economía formal, protección al consumidor y seguridad sanitaria, con políticas preventivas y no solo correctivas.

Esto implica fortalecer la trazabilidad de los productos, reducir las oportunidades en donde prospera la comercialización ilegal, incluidos los canales digitales, y consolidar una coordinación permanente entre autoridades sanitarias, tributarias, económicas y de seguridad. Mientras la conversación siga concentrándose únicamente en la botella que intoxicó, seguiremos ignorando las condiciones que permitieron que esa botella llegara al mercado. Si bien elegir establecimientos formales y verificar los marbetes reduce el riesgo para los consumidores, la responsabilidad no puede recaer exclusivamente en ellos. La prevención requiere instituciones capaces de anticiparse al riesgo, cerrar espacios de impunidad y revisar los incentivos que permiten que la ilegalidad compita contra quienes sí cumplen con la ley. Si el verdadero problema empieza mucho antes de la botella, también ahí debe empezar la solución. México necesita evolucionar de una política que reacciona cuando el daño ya ocurrió hacia una estrategia que privilegie la prevención, fortalezca la coordinación institucional y dificulte la operación del mercado ilegal. Solo así podremos impedir que una bebida adulterada llegue al consumidor y proteger, al mismo tiempo, la salud pública, la economía formal y la confianza de las personas. _____ Nota del editor: Panambí Garcés es Directora General de la Comisión para la Industria de Vinos y Licores (CIVyL). Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Nos entregamos al algoritmo a cambio de la comunidad

Ilse Canela — Mon, 13 Jul 2026 12:05:19 GMT

En los últimos años, casi sin darnos cuenta empezamos a resolver la vida desde una pantalla. Ahí trabajamos, compramos, opinamos, ligamos, nos entretenemos, incluso buscamos sentirnos parte de algo. Hoy la digitalización no sólo es una herramienta: también se volvió refugio y coraza. Una forma de mostrar quiénes somos, mientras muchos encuentros físicos se volvieron incómodos, agotadores o prescindibles.

Hiperconectividad, una promesa que salió mal ¿Qué pierde una sociedad cuando deja de encontrarse?

Nunca había sido tan fácil encontrar personas con nuestros mismos gustos, causas, rutinas o formas de pensar. Y, aun así, cada vez parece más difícil conectar. Me reconozco en esa contradicción. Tengo chats, sigo conversaciones, encuentro afinidades y entiendo perfecto esa ansiedad contemporánea de buscar en internet cómo hacer amigos o cómo integrarse a algo. Un estudio de la OCDE, Social Connections and Loneliness, señala que las relaciones sociales están directamente relacionadas con bienestar, confianza y resultados económicos. La OMS, por su parte, estima que una de cada seis personas experimenta soledad y vincula la desconexión social con impactos en la salud. A pesar de todas estas herramientas, la pertenencia sigue siendo una tarea pendiente. Porque la vida colectiva no se forma sólo con afinidades, necesita presencia, roce, repetición, espontaneidad y hasta desacuerdo. Las apps no sustituyen la sobremesa, el café improvisado, el debate entre conocidos ni la confianza que nace del trato y de observarnos fuera de la versión editada que mostramos en nuestras redes sociales. El algoritmo nos conecta con personas de gustos similares e incluso, nos hace creer que puede administrar quién parece confiable, auténtico o compatible. Pero, ¿se puede conectar con alguien sin atravesar contradicciones, miedos y posturas que no siempre caben detrás de la pantalla? ¿Cómo sabemos que eso que consideramos gustos en común no es apenas el techo de un mundo propio? Uno donde empezamos a confundir afinidad con realidad. En los últimos meses se ha hablado mucho de la fatiga de las apps de ligue y de cómo la Generación Z busca conectar a través de clubs de running, talleres de manualidades o reuniones para leer en silencio. Pero hablar sólo de socializar a través de hobbies deja fuera una conversación incómoda. Mientras convertimos la tecnología en sustituto del encuentro, también crece la presencia de grupos con posturas extremas, aumenta el acoso digital y se profundiza la polarización en temas básicos para la convivencia humana. Hoy existen rincones de internet dedicados a normalizar el odio por género, religión, creencias, cuerpos, o, simplemente, hacia ciertas formas de existir. Un fenómeno que nos obliga a preguntarnos qué está pasando con nuestra capacidad de mirar al otro con humanidad. Quizás cuando una sociedad deja de encontrarse no sólo pierde cercanía, pierde conciencia, pierde el radar ético, pierde esa fricción humana que nos recuerda que del otro lado no hay una idea, hay una persona.

De la conexión a la confianza

La oportunidad, entonces, no está en negar la tecnología, sino en devolverle su lugar: una herramienta para convocar, organizar y amplificar, no para sustituir la vida en común. México ya ha tenido momentos que lo demuestran. Después del 19S, parte de la respuesta ciudadana se organizó en plataformas, chats y redes; su fuerza no estuvo sólo en la velocidad de la información sino en que esa información se convirtió en brigadas, centros de acopio, verificación, cuidado y presencia física. El mensaje fue claro: la digitalización funciona mejor cuando se usa como puente para ampliar el efecto de la comunidad, no cuando pretende reemplazarla. La oportunidad no está en inventar comunidad desde cero. Ya hay colectivos, activistas, redes vecinales, organizaciones, bibliotecas, clubes y personas trabajando todos los días sobre problemas que muchas veces sólo vemos cuando nos atraviesan, tales como cuidados, violencia, soledad, movilidad, salud mental, medio ambiente, educación, seguridad o falta de oportunidades. Quizá necesitamos una forma más clara de mapear esas formas de organización y acercarlas a la ciudadanía. Si hoy hacemos match para encontrar pareja, rutas, restaurantes o entretenimiento, también podríamos hacerlo para encontrar una causa, una red de apoyo, un colectivo o un espacio donde participar. También necesitamos fortalecer terceros espacios: lugares que no sean casa ni trabajo, donde convivir no dependa únicamente de consumir, sino de participar en la vida comunitaria. Bibliotecas, centros culturales, parques, mercados, talleres, clubes, voluntariados o espacios de aprendizaje pueden funcionar como puntos de encuentro entre personas que no necesariamente piensan igual, pero comparten territorio, necesidades o una causa. Porque una sociedad con más plataformas no necesariamente es una sociedad más unida. Pero una sociedad que sabe dónde encontrarse, qué redes la sostienen y cómo puede participar tiene más posibilidades de transformar la conexión digital en algo más valioso: confianza social. _____ Nota del editor: Ilse Canela es Chief Marketing Officer en Solucredit | Cofundadora y CMO en Imagina Lab. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El déficit comercial que no es lo que parece

Martín Pustilnick — Fri, 10 Jul 2026 12:07:35 GMT

Desde Washington hay una narrativa que empieza a dominar la conversación en el T-MEC: Estados Unidos tiene un déficit comercial de casi 197,000 millones de dólares con México, haciendo alusión a que México gana y Estados Unidos pierde. Es una lectura intuitiva, políticamente poderosa y fundamentalmente incorrecta.

Un déficit no es un marcador de ganadores y perdedores, es un registro contable sobre cuánto valor cruza una frontera en cada dirección sin decir quién capturó el valor, quién asumió el costo, ni qué empleos sostiene esa relación a cada lado de la frontera. Entender eso es clave para captar por qué el T-MEC le conviene a México tanto como a Estados Unidos… y por qué desmantelarlo dañaría a ambos. Veamos los números con más detalle: México exportó a Estados Unidos 534,314 millones de dólares e importó 337,281 millones en 2025. Los 197,033 millones es el saldo neto que tanto preocupa a Washington. Esa brecha no es nueva ni accidental: ha crecido de forma sostenida desde que entró en vigor el T-MEC (de 105,000 millones en 2021 a casi 200,000 millones en 2025) precisamente porque la integración productiva entre ambos países también creció. En los primeros cinco meses de 2026, ese déficit comercial acumulado ya supera los 80,000 millones, en línea con la tendencia. Sin embargo, esos 337,281 millones de dólares que México compró a Estados Unidos representan más del triple de los 105,977 millones de exportaciones estadounidenses hacia China el año pasado. La brecha se sigue ampliando: en los primeros meses de 2026, con los aranceles adicionales ya en vigor, Estados Unidos exportó a México casi cuatro veces lo que exportó a China. El mercado mexicano es destino del 15.9% de todas las exportaciones que salen de las fábricas estadounidenses en mayo de este año, además es su mayor comprador de productos agrícolas y de energéticos. Con todo eso, México se mantiene como el principal socio comercial de Estados Unidos, mientras que China cayó al cuarto lugar, por debajo de Taiwán y Vietnam. En industrias como la automotriz, los componentes pueden cruzar la frontera hasta 17 veces antes de convertirse en un vehículo terminado. Un auto "mexicano" que llega a Detroit tiene dentro tornillos de Michigan, software de California, acero de Indiana y ensamble en Monterrey. Desenredar esa integración no produce empleos en Ohio, produce costos más altos para el consumidor estadounidense y pérdida de competitividad para toda la región frente a Asia.

Lo que el gobierno estadounidense llama déficit, los economistas lo definen como integración productiva y es, en buena medida, el resultado deliberado de tres décadas de política comercial norteamericana, primero con el TLCAN y luego con el T-MEC, que apostó por construir una cadena de valor regional en lugar de competir de forma aislada contra manufacturas asiáticas de bajo costo. Me parece que las propuestas que México ha llevado a las mesas de negociación lo dicen con claridad: la vía para reducir la brecha que preocupa a Washington no pasa por restringir el comercio dentro del T-MEC, sino por incrementar la producción regional de insumos estratégicos en Norteamérica: semiconductores y electrónica de alto valor agregado, también farmacéuticos. Es decir, más integración y no menos. Creo que esa es la conversación correcta, no la de quién gana y quién pierde en una balanza, sino la de cómo los tres países de América del Norte construyen juntos una plataforma productiva que compita con el resto del mundo. El T-MEC no es un acuerdo donde México le saca ventaja a Estados Unidos. El T-MEC es el andamiaje sobre el que se sostiene la competitividad de toda la región. Y ese andamiaje está por negociarse en serio. _____ Nota del editor: Martín Pustilnick es Co-Founder y CEO de MUNDI, la compañía de servicios de financiamiento especializados en comercio internacional para todo tipo de exportadores mexicanos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La IA no vive en el modelo, vive en los sistemas

Gonzalo Camiña — Fri, 10 Jul 2026 12:03:31 GMT

Es un secreto a voces. La dirección general de una gran compañía firma un contrato millonario de inteligencia artificial (IA). Se anuncia el acuerdo, se vende como apuesta estratégica y, durante unas semanas, parece que todo está a punto de cambiar.

Seis meses después, cuando alguien pregunta por los resultados, apenas hay nada que enseñar: una herramienta contratada, unos cuantos usuarios con acceso y varias personas abriéndola de vez en cuando, sin demasiado criterio y sin conexión real con el negocio. La tecnología funciona; ya sabemos que ese no es el problema. El problema es que se ha comprado IA como quien compra un electrodoméstico: se enchufa, se enciende y se espera que, por sí solo, genere un valor descomunal. Pero un modelo, por extraordinario que sea, necesita un cuerpo en el que habitar. Necesita datos ordenados, procesos que lo alimenten cada día, decisiones en las que pueda intervenir, mecanismos que registren qué pasa después de cada recomendación. Y necesita, sobre todo, aprender de la realidad concreta de la organización. Sin ese cuerpo, la IA aterriza, mira a su alrededor y encuentra un desierto. No puede echar raíces. Sobrevive un trimestre en forma de demo, con suerte protagoniza alguna presentación interna, y acaba muriendo el día que tu presidente cancela las suscripciones porque te has gastado, en pocos meses, el presupuesto del año. Lo paradójico es donde se concentra todo. El dinero, la atención y el entusiasmo van al modelo. Justo a la parte que se está convirtiendo a toda velocidad en una commodity: capacidades cada vez más potentes, disponibles para cualquiera por una fracción de lo que costaban hace nada. ¿Y la parte difícil? La que casi no se ve y parece que no le importa a nadie. El andamiaje. El sistema que captura lo que ocurre dentro del negocio, lo interpreta y se lo entrega al modelo en condiciones de producir una decisión útil. La infraestructura que conecta la IA con el lugar exacto en el que una persona compra, vende, abandona, espera, se equivoca, improvisa… es decir, decide. Ahí está el retorno , y ahí entran las ciencias del comportamiento, porque son estas las que nos permiten entender ese sistema y cómo cambia el contexto decisional en el momento en que metes la IA dentro. Que quede claro, esto no va de aplicar behavioral a un modelo. Va de construir sistemas capaces de observar cómo se comportan de verdad las personas y de convertir esa conducta en decisiones accionables.

El cliente que llena un carrito y lo abandona a las once de la noche o el operador de planta que se inventa un atajo que ningún manual contempla. Estas conductas contienen información valiosísima que casi siempre se pierde, queda dispersa entre plataformas, departamentos, hojas de cálculo, conversaciones de pasillo y decisiones que nadie registra. Una organización preparada para la IA no se limita a almacenar datos. Diseña, deliberadamente, cómo capturar esas conductas, entender su contexto y devolverlas al sistema convertidas en una acción concreta mientras todavía pueden cambiar algo. Por eso no basta con enchufar un modelo a una base de datos. Hay que ir varios pasos más allá y observar qué sucede, generar una recomendación, meterla en el flujo de trabajo, registrar qué decide la persona, medir qué pasó después, y usar ese resultado para que la siguiente intervención sea mejor. Sin ese circuito, la IA responde, pero no aprende de la organización. Produce textos, análisis y predicciones que impresionan y sigue desconectada del sistema que crea el valor. Una inteligencia sin memoria operativa, sin capacidad de experimentar, sin consecuencias reales. Este año Deloitte le puso cifras a la frustración: la gran mayoría de los pilotos empresariales de IA generativa todavía no produce un retorno medible en la cuenta de resultados, a pesar de las decenas de miles de millones de dólares invertidos. Y la razón, tras leer este texto, no debería sorprender a nadie: las herramientas no se integran en los flujos de trabajo, no incorporan el contexto del negocio y no aprenden de lo que ocurre cuando alguien las usa. Dicho de otra manera, no falla la IA, falla el sistema que tiene que nutrirla para que pueda entregar valor. Las organizaciones que generen valor con IA no serán las que contraten el modelo más potente. Serán las que construyan mejores cuerpos para alojarlo: datos conectados, procesos rediseñados, decisiones instrumentadas, ciclos de aprendizaje y una infraestructura capaz de observar el comportamiento humano en tiempo real.

Al final, la ventaja competitiva no va a estar en la inteligencia a la que todos pueden acceder. Va a estar en la organización que consiga convertirla en una forma permanente de aprender y decidir. La IA no vive en el modelo. _____ Nota del editor: Gonzalo Camiña, CEO de BeWay y especialista en Ciencias del Comportamiento. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Transformar realidades: cinco lecciones del emprendimiento en Latinoamérica

Manuel Solano — Thu, 09 Jul 2026 12:03:25 GMT

Recientemente tuve la oportunidad de acompañar a la delegación de empresarios latinoamericanos en la edición del EY World Entrepreneur Of The Year 2026 en Mónaco, un evento que reunió a los más destacados emprendedores del mundo que buscan transformar su contexto, aportar a la sociedad y delinear el futuro de los negocios. Latinoamérica ofrece una narrativa interesante, y profundamente reveladora lo cual fue palpable en esta contienda global. Los emprendedores de la región no operan en condiciones ideales; por el contrario, construyen en medio de crisis económicas, disrupciones regulatorias y realidades sociales complejas. Y es precisamente ahí donde surgen sus principales fortalezas.

A partir de distintas historias empresariales en la región, destaco cinco aprendizajes que no solo explican su éxito, sino que también ofrecen lecciones valiosas para cualquier economía: 1. La adversidad no es un freno, es una ventaja competitiva. Desde quienes iniciaron en contextos de crisis económicas hasta quienes transformaron territorios marcados por la informalidad o la violencia, se observa un patrón claro: la dificultad obliga a desarrollar resiliencia, creatividad y una visión de largo plazo. Estos emprendedores no solo sobreviven a la incertidumbre; la convierten en parte de su ADN estratégico. 2. El negocio tradicional ha quedado atrás, hoy se construyen ecosistemas. Las empresas más relevantes no se limitan a ofrecer un producto o servicio, integran distintas capacidades, desde producción hasta distribución, tecnología o contenido para capturar mayor valor y tener control sobre su crecimiento. Este enfoque permite escalar sin perder coherencia estratégica, algo fundamental en mercados dinámicos y fragmentados. 3. El impacto social como estrategia de negocio. En Latinoamérica, las empresas más exitosas suelen resolver problemas estructurales: acceso al empleo formal, mejora educativa o transición hacia economías legales. Lejos de ser iniciativas periféricas, estos elementos están integrados en el corazón del modelo de negocio. El resultado es una ventaja doble: sostenibilidad financiera y legitimidad social. 4. Lo local tiene un enorme potencial global. Una constante en estos casos es la capacidad de transformar identidad en valor exportable. Ya sea a través de la cultura, los productos o la experiencia, las empresas logran escalar más allá de sus fronteras sin perder su esencia. Esto rompe con la idea de que competir globalmente implica estandarizarse; por el contrario, demuestra que la autenticidad puede ser un diferenciador potente. 5. La adaptabilidad supera a la planificación perfecta. En entornos cambiantes, los modelos rígidos fracasan. Los emprendedores que destacan son aquellos capaces de reinventarse cuando surgen cambios regulatorios, tecnológicos o de mercado. No se trata solo de reaccionar, sino de rediseñar su negocio de manera estructural cuando es necesario. Esta flexibilidad estratégica es, en última instancia, una de las capacidades más críticas en la región.

En conjunto, estas lecciones apuntan a una conclusión más profunda: el emprendimiento latinoamericano no solo busca crecimiento, sino que responde a realidades complejas con soluciones igualmente innovadoras. En ese proceso, desarrolla modelos más resilientes, integrados y humanos. Sin duda, en contextos donde nada está garantizado, emprender deja de ser solo una oportunidad y se convierte en una forma de transformar realidades. Como ejecutivos y empresarios, nos corresponde difundir sus historias, colaborar para impulsar su crecimiento y crear un ecosistema que siga moviendo a la economía de la región. _____ Nota del editor: Manuel Solano es Socio Director para EY México y Socio Director Regional para EY Latinoamérica. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La economía de la desesperanza y la indiferencia

Mafer Olvera — Wed, 08 Jul 2026 12:05:06 GMT

Existe una palabra que rara vez aparece cuando hablamos de salud mental juvenil: indiferencia. Hablamos de ansiedad, depresión, estrés o suicidio. Analizamos estadísticas, compartimos campañas y discutimos posibles soluciones. Sin embargo, pocas veces nos detenemos a observar el terreno donde muchos de estos problemas crecen: la costumbre de ignorar señales que llevan años frente a nosotros.

La indiferencia no siempre se presenta como una decisión consciente. A veces adopta formas más discretas o sesgos. Se parece a la normalización del agotamiento. A la idea de que sentirse mal es parte inevitable de crecer. A la creencia de que pedir ayuda puede esperar. A la expectativa de que las personas jóvenes deben adaptarse a cualquier circunstancia sin importar el costo emocional. En mi experiencia, una de las conversaciones más urgentes de esta generación no tiene que ver únicamente con la salud mental. Tiene que ver con aquello que hemos aprendido a tolerar e ignorar. Durante décadas admiramos estilos de vida construidos alrededor de la productividad permanente. Aprendimos a valorar a quien nunca descansa, a quien siempre está disponible y a quien sigue adelante sin importar lo que ocurre en su interior. Convertimos el desgaste en una muestra de compromiso y el cansancio en una credencial de éxito. El problema es que el cuerpo y la mente suelen cobrar esas facturas. Por eso me parece importante hablar de un fenómeno que observo con frecuencia entre adolescentes, jóvenes y adultos jóvenes: la pérdida de esperanza que antecede el suicidio silencioso. No se trata de un diagnóstico clínico ni de una categoría médica. Es una forma de nombrar procesos de deterioro que avanzan lentamente mientras la vida continúa en apariencia con normalidad. Ocurre cuando alguien consume sustancias de manera excesiva aun sabiendo el daño que provocan. Cuando una persona vive con una tristeza profunda durante años y aprende a ocultarla detrás de una rutina funcional. Cuando el estrés deja de ser una señal de alerta y se convierte en el estado habitual de existencia. Cuando el vacío emocional se vuelve tan frecuente que deja de llamar la atención. La parte más compleja es que muchas de estas personas siguen estudiando, trabajando, produciendo y cumpliendo con sus responsabilidades. Desde fuera parecen estar bien. Desde dentro libran una batalla silenciosa. Como sociedad solemos reaccionar cuando aparece una crisis evidente. Lo hacemos cuando alguien abandona la escuela, pierde un empleo o atraviesa una emergencia emocional. Pero prestamos mucha menos atención a los años previos, a las pequeñas señales, a los cambios de comportamiento que anuncian que algo no marcha bien. Ignorar también tiene consecuencias.

La indiferencia puede ser mortal para una persona. También puede ser costosa para una organización y para un país. Hoy hablamos constantemente de innovación, talento, competitividad y crecimiento. Son conversaciones necesarias. Sin embargo, existe una pregunta que aparece con menos frecuencia: ¿qué ocurre cuando una generación entera aprende a sobrevivir emocionalmente, pero deja de sentirse conectada con su futuro? Las economías no funcionan únicamente con infraestructura, inversión o tecnología. Funcionan gracias a personas capaces de crear, colaborar, liderar, aprender y resolver problemas. Funcionan gracias a individuos que conservan energía para imaginar nuevas posibilidades. Cuando el agotamiento se vuelve norma, la creatividad se reduce. Cuando la desesperanza gana terreno, disminuye la disposición para asumir riesgos. Cuando el bienestar se deteriora, también se afecta la capacidad de construir proyectos de largo plazo. Por eso la salud mental ya no puede entenderse únicamente como un asunto individual. Tampoco como una conversación exclusiva del sector salud. Se ha convertido en un componente esencial de los modelos de bienestar humano que definirán la manera en que trabajamos, aprendemos y convivimos durante las próximas décadas. Hoy más de 45 millones de mexicanos tienen entre 12 y 45 años. Son quienes estudiarán, emprenderán, innovarán, trabajarán, pagarán impuestos, sostendrán sistemas productivos y ocuparán posiciones de liderazgo durante las próximas décadas. Si una proporción creciente de esta población vive agotada, ansiosa, deprimida o desconectada de su futuro, la pregunta ya no es cuánto cuesta atender la salud mental. La pregunta es cuánto costará no hacerlo. Diversos estudios internacionales muestran que la Generación Z reporta mayores niveles de estrés, ansiedad y desesperanza que generaciones anteriores a la misma edad. Al mismo tiempo, es la generación que más abiertamente busca apoyo psicológico y exige que el bienestar forme parte de la conversación educativa y laboral. Quizá por eso los jóvenes hablan más de salud mental. No porque sean menos resilientes. No porque tengan menos capacidad para enfrentar desafíos. Hablan más porque reconocen que vivir permanentemente agotados no debería considerarse una meta ni una condición inevitable para alcanzar el éxito.

La verdadera discusión no gira alrededor de si las personas jóvenes necesitan bienestar. La pregunta es si las organizaciones, las instituciones y la sociedad están dispuestas a reconocer que el costo de la indiferencia ya es demasiado alto. Ignorar una señal de alerta puede costar una vida. Ignorar el bienestar emocional de toda una generación puede costarle competitividad, innovación y futuro a un país entero. _____ Nota del editor: Mafer Olvera es fundadora y directora general de HOPE, la red de salud emocional especializada en adolescentes y jóvenes de 12 a 35 años. Su misión es garantizar acceso digno, profesional y asequible a servicios de salud mental mediante atención presencial y digital, programas preventivos, talleres, experiencias culturales, espacios comunitarios y alianzas estratégicas que permitan acercar el bienestar emocional a gran escala. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Las empresas creen conocer a sus clientes y cada vez los conocen menos

Carlos Martínez — Wed, 08 Jul 2026 12:04:12 GMT

Durante décadas, entender al consumidor parecía una tarea relativamente sencilla. Bastaba con conocer su edad, nivel socioeconómico, lugar de residencia o generación para anticipar buena parte de sus decisiones. Sobre esas categorías se construyeron campañas publicitarias, productos, canales de distribución y estrategias comerciales enteras. Hoy, esa lógica parece insuficiente. El consumidor mexicano se ha vuelto más difícil de definir porque ya no responde a patrones tan estables como en el pasado. Una misma persona puede destinar tiempo a comparar precios durante días para una compra y, horas después, pagar más por una entrega inmediata. Puede elegir una marca premium en una categoría y una opción económica en otra. Puede iniciar una búsqueda en redes sociales, contrastar opiniones con una herramienta de inteligencia artificial y concluir la compra en una tienda física.

Lejos de ser una excepción, esta combinación de comportamientos se está convirtiendo en la norma. Detrás de este cambio convergen múltiples factores. La digitalización amplió radicalmente el acceso a la información y a las opciones de compra. La inflación y la incertidumbre económica modificaron las prioridades de gasto de millones de hogares. Al mismo tiempo, la tecnología redujo el costo de cambiar de proveedor, de comparar alternativas y de cuestionar decisiones que antes se tomaban por hábito. El resultado es un consumidor más informado, más exigente y, sobre todo, más impredecible. Las preocupaciones financieras representan actualmente una de las principales fuentes de estrés para los mexicanos. Más de la mitad de los consumidores reporta sentir presión económica constante. Sin embargo, esta realidad no necesariamente se traduce en una reducción generalizada del consumo. Lo que está cambiando es la forma en que las personas asignan valor a sus decisiones. Los recortes presupuestales ya no son uniformes; son selectivos. Mientras algunos gastos son eliminados sin contemplaciones, otros continúan creciendo porque responden a necesidades percibidas como más relevantes, inmediatas o satisfactorias. Esta aparente contradicción refleja un cambio más profundo: las decisiones de compra dependen cada vez menos de características permanentes y cada vez más del contexto específico en que ocurren. Quizá por ello algunas de las categorías que tradicionalmente se utilizaron para entender a los consumidores comienzan a perder capacidad explicativa. La edad ya no determina por sí sola el comportamiento digital. El ingreso ya no define automáticamente las preferencias de consumo. Incluso las generaciones, utilizadas durante años como una referencia para interpretar hábitos y aspiraciones, parecen insuficientes para describir comportamientos cada vez más diversos dentro de un mismo grupo. Esta fragmentación del comportamiento también refleja un cambio más amplio en la forma en que las personas construyen su identidad como consumidores. Durante buena parte del siglo XX, las preferencias de consumo estaban estrechamente vinculadas a factores relativamente permanentes como la profesión, el lugar de residencia o el nivel de ingresos. Hoy, en cambio, las personas pertenecen simultáneamente a múltiples comunidades físicas y digitales que influyen en sus decisiones de manera constante. Las redes sociales han acelerado este fenómeno al exponer a los consumidores a tendencias, recomendaciones y estilos de vida provenientes de grupos con los que antes difícilmente habrían interactuado. Como resultado, individuos con características demográficas similares pueden desarrollar hábitos de consumo radicalmente distintos, mientras que personas de diferentes edades, ingresos o regiones pueden compartir preferencias sorprendentemente parecidas.

Esto ayuda a explicar por qué algunos de los supuestos más arraigados sobre el mercado están perdiendo vigencia. La lealtad a las marcas es más volátil, los ciclos de adopción de productos son más rápidos y las expectativas de los consumidores evolucionan constantemente. Lo que hoy representa una propuesta de valor diferenciada puede convertirse en un estándar mínimo en cuestión de meses. En este contexto, entender el consumo requiere observar menos quién es una persona en términos demográficos y más cuáles son las circunstancias, motivaciones y necesidades que influyen en sus decisiones en un momento determinado. A esta transformación se suma un fenómeno emergente. Por primera vez, una parte creciente de las decisiones de consumo comienza a estar mediada por herramientas de inteligencia artificial. Los consumidores recurren a ellas para comparar productos, buscar recomendaciones y filtrar información. En consecuencia, el recorrido tradicional de compra se vuelve menos lineal y mucho más difícil de anticipar. Todo apunta a una misma conclusión: el consumidor mexicano ya no puede entenderse a partir de categorías estáticas. Durante años, las organizaciones buscaron clasificar a las personas para comprenderlas mejor. Hoy enfrentan una realidad distinta. Los comportamientos evolucionan con mayor rapidez que las etiquetas utilizadas para describirlos. La paradoja es evidente. Nunca habíamos tenido acceso a tantos datos sobre los consumidores. Nunca habíamos contado con tantas herramientas para analizarlos. Y, sin embargo, entender cómo tomarán su próxima decisión parece más difícil que antes. México sigue siendo uno de los mercados de consumo más dinámicos de América Latina. Pero precisamente por ello, también se ha convertido en uno de los más complejos de interpretar. Las categorías que durante años ayudaron a explicar el comportamiento de las personas no han desaparecido; simplemente han dejado de ser suficientes. Quizá el desafío ya no consiste en obtener más información sobre los consumidores. Tal vez, el verdadero reto sea aceptar que las personas cambian más rápido que los modelos que utilizamos para entenderlas. _____ Nota del editor: Carlos Martínez es Office Head de Bain & Company México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La confianza del lector ya alimenta a la IA

Matías Carrocera — Wed, 08 Jul 2026 12:02:11 GMT

Durante los últimos dos años, el discurso dominante en marketing y comunicación corporativa asumió que optimizar para inteligencia artificial (IA) era un ejercicio técnico: estructurar contenido para que los motores de IA lo citen, ajustar metadatos para que los modelos de lenguaje lo entiendan, escribir párrafos que cualquier LLM pueda parafrasear sin perder el sentido. Toda una industria de GEO se montó sobre esa premisa. Y es, en gran parte, la pregunta equivocada.

Google acaba de mostrar por qué. En mayo completó el despliegue global de “Fuentes Preferidas”, una función que permite a cualquier usuario marcar los medios en los que confía para que aparezcan con más frecuencia en sus resultados de búsqueda. La mecánica es deliberadamente simple: el lector elige, no el algoritmo. Desde su lanzamiento, ya se marcaron más de 200,000 sitios únicos como fuente preferida en todo el mundo, y quienes lo hacen tienen el doble de probabilidad de volver a visitar ese sitio. México la tiene activa desde mediados de mayo. Hasta ahí, parece una nota de producto. Lo que cambia el tablero es el siguiente paso, que Google ya confirmó: esa misma selección de fuentes preferidas se va a incorporar a los AI Overviews y al AI Mode del buscador. Es decir, el medio que el lector marcó como confiable no solo aparecerá primero en los resultados clásicos: también tendrá prioridad dentro de las respuestas que genera la inteligencia artificial. La confianza manual de una persona se convierte en una señal de entrenamiento para lo que la máquina decide mostrar. Esto es el dato duro que la mayoría de los departamentos de comunicación todavía no está mirando: el mecanismo central del posicionamiento en la era de la IA generativa no es estructurado, no es técnico y no se compra. Es una decisión humana, expresada con un clic, que la plataforma traduce directamente en visibilidad algorítmica. La pregunta que debería estar discutiéndose en los comités de reputación no es "cómo escribimos para que la IA nos entienda", sino "por qué alguien elegiría marcarnos como fuente confiable cuando nadie lo está obligando a hacerlo". Ahí está la consecuencia que casi nadie está explorando todavía. Durante dos décadas, la comunicación corporativa midió su éxito con métricas que asumían que el filtro relevante era editorial o algorítmico: cantidad de menciones, alcance estimado, valor publicitario equivalente. Esas métricas describen cuánta gente vio algo, no cuánta gente decidió, por su cuenta, que esa fuente merece un lugar prioritario en su forma de informarse. En este sentido, “Fuentes Preferidas” hace visible una distinción que siempre existió pero que el negocio de las relaciones públicas prefirió no mirar de frente: hay una diferencia enorme entre aparecer y ser elegido. Esa distinción se vuelve más cara, no más barata, a medida que la IA generativa gana terreno. Si el modelo prioriza lo que el lector ya marcó como confiable, ninguna estrategia de contenido optimizado, ningún boletín de prensa bien distribuido y ninguna inversión en estructurar datos va a sustituir el trabajo de fondo: construir una relación sostenida con una audiencia que decide, sin que nadie se lo pida, que esa marca o ese medio merece prioridad. Es un activo que no se fabrica en un sprint de contenido. Se acumula con consistencia editorial, con coherencia entre lo que una organización dice y lo que hace, y con años de no defraudar a quien decidió confiar. Para las empresas, el riesgo inmediato es delegar este problema en el lugar equivocado. La tentación natural es tratarlo como un tema de marketing de performance o de SEO técnico, dos disciplinas que saben optimizar para algoritmos, pero no están diseñadas para construir confianza sostenida con una audiencia humana.

Ese trabajo, por definición, le corresponde a comunicación corporativa: es reputación, no es tráfico. Y, sin embargo, en la mayoría de los organigramas, comunicación sigue reportando a marketing, midiendo impactos en medios y sin un lugar en la conversación sobre cómo se construye la confianza que ahora literalmente alimenta lo que ve un usuario cuando le pregunta algo a una inteligencia artificial. El movimiento de Google no resuelve esa tensión organizacional, la expone. Demuestra, con un mecanismo concreto y medible, que la confianza del público ya no es una métrica blanda que se reporta al final del trimestre como complemento de la cobertura mediática. Es, ahora, una variable de entrada en el sistema que decide qué información llega primero a millones de personas. Hay además un efecto de concentración que conviene anticipar. Si la prioridad algorítmica recompensa a quien ya tiene una base de lectores fieles, las marcas y medios que llevan años construyendo esa relación entran a la era de la IA con ventaja estructural, mientras que quienes apostaron todo a la pauta o al alcance comprado llegan sin ningún activo que la máquina pueda reconocer como confiable. No es un campo de juego nuevo y parejo: es uno donde la reputación acumulada durante años, antes de que existiera la IA generativa, se convierte de golpe en la variable que más pesa. Para una organización que recién está empezando a invertir en comunicación corporativa seria, esa es una desventaja de partida que ningún presupuesto de medios pagados puede revertir en un trimestre. La pregunta abierta no es técnica. Es de gobernanza interna: si la confianza del lector ya está decidiendo qué prioriza la inteligencia artificial, ¿qué área de la organización es responsable de construirla, y por qué la mayoría de las empresas todavía no tiene una respuesta clara? ____ Nota del editor: Matías Carrocera es experto en liderazgo, capital humano y visión empresarial, con una trayectoria destacada en el desarrollo de estrategias innovadoras. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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¿Cómo una conversación puede transformar el rumbo de tu carrera?

Diana Geofroy — Wed, 08 Jul 2026 12:00:13 GMT

Hay conversaciones que cambian el rumbo de una carrera, aunque en ese momento no nos demos cuenta. Al principio de la mía, recién salida de la universidad, sentía que improvisaba todos los días. Entraba a reuniones donde parecía que todos entendían el negocio, menos yo. Tenía muchas ganas de aprender, pero también muchas dudas.

Fue entonces cuando apareció mi primera mentora. Era directora de Recursos Humanos y, aunque habíamos estudiado lo mismo, veía las cosas de una manera completamente diferente. Cuando yo llegaba buscando respuestas, ella me hacía preguntas. Cuando yo veía un problema enorme, ella me ayudaba a entender el contexto. Poco a poco empecé a pensar distinto. Con los años entendí que el regalo más grande que me hizo no fue decirme qué hacer. Fue prestarme su experiencia hasta que yo pude construir la mía. Por eso creo que el mentoring no debería depender de la suerte. Todos conocemos personas que encontraron a alguien que creyó en ellas en el momento correcto, pero también conocemos muchas otras que nunca tuvieron esa oportunidad. Las empresas pueden hacer mucho para que esos encuentros ocurran de manera intencional. Cuando un programa de mentoring está bien diseñado, no solo ayuda a desarrollar personas. También rompe barreras entre áreas que normalmente trabajan aisladas. Es increíble lo que pasa cuando alguien de finanzas ayuda a alguien de marketing a ver un problema desde otro ángulo, o cuando una persona de operaciones comparte su experiencia con alguien de ventas. Ambos terminan aprendiendo. Y si esas conversaciones ocurren entre personas de diferentes países o culturas, el aprendizaje es todavía mayor. Dejamos de ver solo nuestra realidad y empezamos a entender cómo piensan otros equipos, otros mercados y otras formas de trabajar. También creo que ya es momento de dejar atrás la idea de que el mentoring siempre va en una sola dirección. Durante mucho tiempo pensamos que el aprendizaje ocurría únicamente del más experimentado hacia el más joven. Hoy sabemos que eso ya no alcanza. Las nuevas generaciones están llegando con otra forma de entender el trabajo. Hablan de bienestar, de flexibilidad, de equilibrio, de propósito y de salud mental con una naturalidad que hace algunos años era poco común. Escucharlas no significa perder autoridad. Al contrario, significa tener la humildad suficiente para seguir aprendiendo. He visto cómo muchos líderes cambian su manera de dirigir simplemente porque alguien 20 o 30 años menor les hizo una buena pregunta o les mostró una realidad que no estaban viendo. Eso también es mentoring.

Claro que estos programas necesitan cierta estructura para funcionar. Hay que preparar a los mentores, acompañar a quienes participan y dar seguimiento para que las conversaciones no se queden en una buena intención que termina perdiéndose entre reuniones y pendientes. Pero, al final, lo que realmente hace la diferencia no es el formato ni el proceso. Son las personas. Porque todos, sin importar los años de experiencia que tengamos, tenemos puntos ciegos. Todos necesitamos, de vez en cuando, alguien que nos ayude a ver una posibilidad que nosotros todavía no alcanzamos a descubrir. Yo tuve esa suerte al empezar mi carrera. Ojalá cada vez más personas la tengan también, no por casualidad, sino porque las organizaciones decidan crear espacios donde aprender unos de otros sea parte de su cultura. _____ Nota del editor: Diana Geofroy es Vicepresidenta Senior de Recursos Humanos para Colgate-Palmolive México. “Me encanta viajar, correr medios maratones y pasar mi tiempo libre con mi hijo y mi perro. Me apasionan los proyectos de transformación organizacional, cultura, liderazgo e innovación, especialmente aquellos que generan un impacto real en las personas y el negocio”. Síguela en Linkedin. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El otro Mundial que México ha jugado

Rogelio Blanco — Tue, 07 Jul 2026 12:06:27 GMT

Cuando pensamos en una Copa del Mundo, solemos imaginar estadios, goles, turismo, derrama económica y millones de aficionados recorriendo las calles. Sin embargo, hay otro torneo que se juega en paralelo y cuyo resultado puede tener consecuencias mucho más duraderas para un país: el de su reputación. Mientras los futbolistas disputan 90 minutos en la cancha, las naciones compiten por algo mucho más difícil de conseguir y mucho más sencillo de perder: la confianza.

Cada visitante que llega, cada periodista extranjero que publica una crónica, cada creador de contenido que comparte un video, cada empresario que evalúa una inversión y cada aficionado que regresa a casa se convierte en un narrador de la historia del país que conoció. Hoy, esa historia viaja más rápido que cualquier campaña institucional. Durante décadas pensamos que la reputación de México era una responsabilidad casi exclusiva del gobierno federal, de la diplomacia o de las campañas de promoción turística. Pero ese modelo dejó de existir. En la era digital, la reputación nacional es una construcción colectiva. La construyen las instituciones, sí. Pero también la construyen los ciudadanos, los empresarios, los medios internacionales, los algoritmos, los creadores de contenido y las millones de personas que documentan en tiempo real lo que viven. Los recientes episodios alrededor del Mundial lo ilustran con claridad. Los medios internacionales informaron sobre personas fallecidas durante los festejos por la victoria de México frente a Ecuador, obligando a reforzar los operativos de seguridad. Más tarde, comenzó a circular en algunos medios extranjeros y redes sociales una versión sin sustento que atribuía la derrota ecuatoriana a supuestas amenazas del narcotráfico mexicano contra jugadores de ese país, una narrativa que fue desmentida por la propia Federación Ecuatoriana. Los tres casos son distintos, no corresponde a hechos lamentables, otros a conductas de una parte de la afición, y otros a desinformación. Pero todos producen exactamente el mismo efecto: contribuyen a formar una percepción internacional sobre México. Y ésa es la reflexión que pocas veces generamos. En reputación importa la realidad, pero también la interpretación que hacemos de ella. Incluso una historia falsa puede generar consecuencias cuando confirma prejuicios previamente instalados. Una narrativa sobre narcotráfico encuentra terreno fértil porque conecta con uno de los estigmas internacionales más persistentes del país.

Eso significa que la reputación nacional ya no puede entenderse como un asunto exclusivamente de comunicación gubernamental. Es un activo estratégico para la competitividad del país. La confianza influye en el turismo, en la inversión, en la llegada de talento, en la organización de eventos internacionales, en la fortaleza de las marcas mexicanas y hasta en el costo con el que un país consigue financiamiento. La reputación dejó de ser un concepto intangible para convertirse en una variable económica. Por eso sorprende que México continúe abordando acontecimientos de esta magnitud principalmente como ejercicios de logística y seguridad, solamente. Naturalmente, ambas dimensiones son indispensables. Pero son insuficientes. Un Mundial debería formar parte de una estrategia nacional de reputación. Y no me refiero a campañas publicitarias. Me refiero a una política pública deliberada para aprovechar una de las mayores vitrinas internacionales que un país puede tener en décadas. Eso implicaría convocar a gobiernos estatales y municipales, cámaras empresariales, universidades, organizaciones civiles, clubes deportivos, medios de comunicación y empresas para construir una narrativa compartida sobre el México que queremos mostrar al mundo. También supondría invertir en campañas nacionales de cultura cívica y hospitalidad antes del inicio del torneo. Así como durante años aprendimos a utilizar el cinturón de seguridad, a respetar espacios libres de humo o a reducir el consumo de agua mediante campañas permanentes, también podríamos construir una cultura ciudadana alrededor del civismo, el respeto al visitante, el uso responsable del espacio público y el papel que cada persona desempeña como representante informal del país. Porque eso es exactamente lo que ocurre durante un evento global. Cada taxista, cada comerciante, cada policía, cada mesero, cada voluntario, cada conductor, cada aficionado y cada usuario de redes sociales se convierten, sin haberlo solicitado, en embajadores de México. Y como cualquier embajador, contribuyen a fortalecer o debilitar la imagen del país.

A ello habría que sumar una capacidad institucional para identificar y contener rápidamente narrativas dañinas antes de que se consoliden en la conversación internacional. No para censurar ni para ocultar problemas, sino para responder con evidencia, contexto y velocidad. En la economía digital, dejar un vacío narrativo suele ser la forma más rápida de perder el control de una historia. Las empresas entendieron hace tiempo que la reputación requiere inversión, estrategia y coordinación permanente. Protegen su licencia social para operar porque saben que la confianza tarda años en construirse y puede perderse en cuestión de horas. Los países deberían pensar exactamente igual. México posee una riqueza cultural extraordinaria, una gastronomía admirada, talento, creatividad y una capacidad de hospitalidad reconocida en todo el mundo. Pero ninguna de esas fortalezas se comunica por sí sola. Hay que organizarlas, amplificarlas y convertirlas en experiencia. Porque el otro Mundial que México jugó no se define en el marcador. Se define en la memoria de quienes nos visitaron, en las historias que cuentan cuando regresaron a casa y en la reputación que dejamos sembrada mucho después del silbatazo final. La siguiente gran vitrina internacional llegará. La pregunta es si volveremos a prepararnos únicamente para organizar un Mundial… o también para aprovecharlo como una estrategia de reputación. Las grandes potencias entienden desde hace años que la reputación nacional no es un subproducto de las políticas públicas, es una política pública en sí misma. Invierten en diplomacia pública, marca país, cultura, deporte, ciencia y grandes eventos porque saben que la percepción internacional también determina su capacidad para atraer capital, talento, turismo e influencia. México todavía no parece haber dado ese salto conceptual. _____ Nota del editor: Rogelio Blanco tiene 23 años de experiencia, es especialista en reputación, gestión de intangibles y manejo de crisis. Es actual CEO del Ecosistema Untold en México y socio de ágora, una firma independiente de consultoría de comunicación estratégica. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El Mundial de futbol como un examen de marketing

Valeria Verdejo — Tue, 07 Jul 2026 12:05:36 GMT

En marketing, hay momentos que funcionan como una lupa. El Mundial 2026 está siendo uno de ellos. No porque una marca tenga que aparecer por obligación, sino porque es el escenario perfecto para distinguir entre las que entienden el contexto y las que solo quieren subirse a la conversación. En un año donde la inteligencia artificial (IA) ya forma parte de la rutina, la verdadera pregunta no es qué tanto automatiza una marca, sino qué tan humana logra seguir siendo cuando compite por atención, confianza y relevancia.

Lo que vimos en 2025 fue apenas el arranque de una transformación más profunda. La IA generativa dejó de ser una promesa para convertirse en una herramienta cotidiana: acelera procesos, afina decisiones y ayuda a entender mejor a las personas. Pero 2026 va un paso más allá. Con búsquedas generativas, asistentes, recomendaciones automáticas y un consumidor más exigente, el marketing ya no puede vivir solo de la creatividad intuitiva. Ahora necesita criterio, método y sensibilidad. Y si hay un momento que pone a prueba todo eso, es un Mundial. Porque el Mundial no es solamente deporte: es cultura, emoción, pertenencia, memoria colectiva y conversación pública. Ahí es donde las marcas dejan de competir por visibilidad y empiezan a competir por algo más difícil: credibilidad. El error más común es creer que basta con poner un balón en la campaña, vestir el anuncio de verde o sumarse al entusiasmo general. Pero la audiencia ya no perdona lo forzado. Detecta rápido cuándo una marca entiende el momento y cuándo solo está tratando de aprovecharlo. Por eso, el Mundial de 2026 será menos una prueba de presupuesto y más una prueba de inteligencia de marca. La diferencia no la harán las piezas más ruidosas, sino las más oportunas. Las que sepan leer el estado de ánimo del público. Las que entiendan que en este tipo de eventos la emoción no se interrumpe, se acompaña. Y que una marca no debe hablar más fuerte que la conversación, sino encontrar la manera de aportar algo útil dentro de ella. La primera gran lección para el marketing es que la atención ya no se compra sola. Se merece. Y para merecerla hay que entender que el consumidor no solo compra productos: compra significados, experiencias y señales de confianza. En un Mundial, eso se vuelve más evidente que nunca. La gente no recuerda únicamente qué marca estuvo presente, sino cuál supo conectar con algo real: una emoción compartida, una experiencia bien ejecutada o una idea que se sintió natural y no impostada. La segunda lección es que la confianza dejó de ser un atributo blando. Hoy es una ventaja competitiva. En un entorno saturado de mensajes, el público premia la coherencia y castiga lo performativo. Si una marca dice que acompaña, debe acompañar antes, durante y después del evento. Si dice que entiende a su audiencia, tiene que demostrarlo en la ejecución, en el tono, en el servicio y en la forma en que responde a la conversación. El Mundial pasa; la reputación se queda. Y justamente por eso este tipo de escenarios revela qué tan sólida es una marca cuando todo alrededor se vuelve emocional y acelerado. La tercera lección es que la tecnología no reemplaza el criterio. La IA puede ayudar a segmentar, producir y distribuir con más precisión, pero no puede decidir sola qué vale la pena decir. En una campaña de Mundial, la velocidad importa, pero importa más la relevancia. Tener más datos no sirve de mucho si el mensaje sigue siendo genérico. El reto no es automatizar la creatividad, sino usar la tecnología para amplificar una idea que ya tenga fondo. La herramienta suma; la estrategia define. También hay algo que el Mundial vuelve imposible de ignorar: la importancia de la comunidad. El marketing de 2026 ya no debería tratar a la audiencia como espectadora pasiva, sino como parte de la historia. Las marcas que mejor funcionen no serán las que simplemente hablen del Mundial, sino las que logren activar conversación, vínculo y participación real. Eso puede tomar la forma de contenido útil, experiencias en tiempo real, colaboraciones bien pensadas o activaciones que realmente aporten valor. Lo importante no es aparecer, sino generar pertenencia.

México, además, tiene una oportunidad especial. El Mundial aquí no solo se vive con pasión; se vive con memoria, expectativa, humor, frustración y orgullo. Esa mezcla cultural hace que el reto sea todavía mayor. Para las marcas, no basta con traducir una campaña global al español. Hay que entender cómo se vive el torneo en México, qué conversación mueve y qué sensibilidad exige. La marca que llegue con una lectura superficial va a sonar vacía. La que llegue con contexto va a sonar relevante. Al final, el Mundial de 2026 va a dejar algo más que goles y titulares. Va a dejar una lección de marketing: en un mundo saturado de estímulos, la ventaja no está en hablar más, sino en conectar mejor. Las marcas que sobrevivan a esa prueba serán las que sepan unir emoción, consistencia y criterio. Las que entiendan que la confianza no se improvisa. Y las que, en vez de buscar solo presencia, busquen memoria. _____ Nota del editor: Valeria Verdejo es CEO de Reeverb, agencia boutique de Relaciones Públicas y Marketing Digital. Autora bestseller del libro “Conexiones Maestras: la fórmula de las Relaciones Públicas”. Síguela en LinkedIn , Instagram y/o escríbele a valeria@reeverb.mx Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Tu mejor cliente podría no ser humano, ¿estás preparado?

Fabrice Serfati — Tue, 07 Jul 2026 12:04:37 GMT

Por años la conversación sobre comercio electrónico giró alrededor del objetivo relativamente simple de eliminar la fricción. Las empresas aprendieron a medir con gran precisión en qué punto un usuario abandonaba una compra, qué pantalla generaba más dudas o cuántos clics adicionales reducían la conversión. Buena parte de la innovación en producto durante los últimos 20 años consistió en hacer que comprar requiriera menos esfuerzo.

Desde mi perspectiva como inversionista, es difícil exagerar la importancia que tuvo esa obsesión. Muchas de las compañías más exitosas del ecosistema digital construyeron ventajas competitivas precisamente a partir de entender mejor que sus competidores el comportamiento de los usuarios. El diseño de producto, la experiencia de usuario y la optimización constante de los recorridos de compra dejaron de ser detalles operativos para convertirse en capacidades estratégicas. Sin embargo, buena parte de ese conocimiento comparte una premisa que rara vez se cuestionó: al otro lado de la pantalla siempre había una persona tomando decisiones y eso comienza a cambiar. En los últimos meses hemos empezado a ver algo que hasta hace poco parecía marginal, un comportamiento de nicho, consumidores que utilizan herramientas de inteligencia artificial para investigar productos, comparar alternativas y filtrar opciones antes de tomar una decisión. Está es la antesala de que los propios agentes lleven a cabo la transacción de compra con medios de pago digitales. Algunas empresas ya están automatizando procesos de abastecimiento y compras recurrentes mediante sistemas capaces de evaluar proveedores, verificar condiciones y ejecutar órdenes sin intervención humana. Todavía estamos en una etapa temprana pero hay suficientes señales para pensar que se trata de un cambio estructural y no de una moda pasajera. Cada vez más decisiones de compra serán influenciadas y seguramente pronto ejecutadas por agentes de inteligencia artificial. Si algo hemos aprendido es que la IA ha cambiado por completo lo que sabíamos sobre la velocidad de adquisición de productos digitales. Lo interesante es que estos sistemas no interactúan con una plataforma de la misma manera que lo hacemos nosotros. Un consumidor interpreta señales visuales, construye confianza a partir del diseño, compara reseñas, se deja influir por una recomendación o incluso por el prestigio de una marca. La experiencia de compra es una combinación de información, contexto y emociones. Los agentes operan bajo una lógica distinta. Les importa la estructura de la información, la disponibilidad del producto, las condiciones comerciales, los tiempos de entrega y cualquier otro dato que pueda procesarse de manera consistente. No navegan una plataforma como un usuario tradicional sino analizan variables y ejecutan tareas y buscan hacerlo de la manera más rápida y con el menor uso de tokens. Muchas de las decisiones de diseño que hoy ayudan a convertir usuarios pueden resultar irrelevantes para un sistema automatizado. Incluso se pueden convertir en un potencial obstáculo para concluir la transacción, haciendo que se pierda la venta.

Del mismo modo, ciertos elementos que facilitan la interacción entre agentes y plataformas pueden pasar desapercibidos para un consumidor humano. Durante años las empresas aprendieron a diseñar experiencias para personas. Ahora tendrán que empezar a preguntarse cómo interactúan con sistemas que compran, comparan y toman decisiones de manera distinta. La respuesta hasta hoy, frente a esta idea, solía ser que bastaba con desarrollar una API. Sin embargo, sospecho que el desafío será más amplio. Las empresas tendrán que preguntarse cómo quieren ser descubiertas, evaluadas y utilizadas por sistemas que tomarán decisiones en representación de sus clientes. Eso implicará revisar la forma en que estructuran información de producto, gestionan inventarios, presentan condiciones comerciales y habilitan procesos transaccionales. También habrá que reconocer que una parte del tráfico futuro podría no estar compuesta por personas sino por sistemas que buscan completar una tarea de la manera más eficiente posible. La diferencia importa porque los agentes son menos tolerantes a la fricción que los consumidores tradicionales. Una persona puede insistir, corregir errores o dedicar algunos minutos adicionales si realmente desea un producto. Un sistema automatizado no funciona así. Cuando encuentra obstáculos o información difícil de procesar, suele optar por una alternativa. Por años las empresas aprendieron a medir el abandono de carrito y a optimizar cada etapa del recorrido de compra. Lo que empieza a aparecer ahora es una forma distinta de abandono: la de sistemas que intentan interactuar con una plataforma, no encuentran las condiciones para hacerlo y simplemente continúan buscando otras opciones. Es importante entender que hoy quien provee los agentes está construyendo la confianza con los usuarios y una de sus principales preocupaciones son los fraudes. Estamos muy cerca de dar autorizaciones a nuestros agentes para usar nuestros medios electrónicos de pago. En ese sentido no tengo duda que ante un comerciante que salga un poco de la norma que el agente acepta, la opción de “abortar la misión” antes que insistir, será la elegida. La mayoría de las organizaciones todavía puede darse el lujo de ignorar este fenómeno porque el volumen sigue siendo pequeño. Pero la historia muestra que los cambios más relevantes suelen comenzar precisamente como comportamientos marginales que parecen poco importantes hasta que dejan de serlo.

Durante años evaluamos compañías digitales a partir de su capacidad para atraer usuarios, convertirlos en clientes y construir experiencias superiores. Más tarde aprendimos a valorar qué tan preparadas estaban para operar en un entorno móvil. Después vinieron preguntas relacionadas con la nube, los datos y la IA. En próximos años empezaremos a evaluar qué tan preparada está una organización para interactuar con agentes inteligentes. No me refiero únicamente a incorporar herramientas de IA dentro de la organización. Me refiero a la capacidad de sus productos, plataformas y procesos para ser descubiertos, comprendidos y utilizados por sistemas automatizados que tomarán decisiones en representación de personas y empresas. La próxima década podría pertenecer a las empresas que aprendan a diseñar para dos tipos de usuarios tanto los humanos que toman decisiones como los agentes que actuarán en su nombre. La transición probablemente será gradual, como ocurre con la mayoría de los cambios tecnológicos importantes. Sin embargo, las compañías que comiencen a prepararse desde ahora estarán mejor posicionadas cuando estos nuevos comportamientos de compra dejen de ser una excepción y se conviertan en una parte habitual del comercio digital. Es muy probable que esa capacidad se convierta en una nueva ventaja competitiva mucho antes de que sea evidente para el resto del mercado. ____ Nota del editor: Fabrice Serfati es Venture Capitalist experto en negocios disruptivos en Latam, Managing Director and Partner en IGNIA Fund, mentor de emprendedores valientes y sobresalientes. Creador del podcast #ReadToLead y del Founder’s Book Club. Síguelo en X como @fabriceserfati y/o en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La reinvención del talento junior: cómo frenar la inminente "crisis de sucesión" corporativa

Alexis Ibarra Maldonado — Tue, 07 Jul 2026 12:03:10 GMT

Por años, las organizaciones han operado bajo una premisa cómoda: el talento senior lidera y el talento junior aprende el oficio desde las bases, esperando pacientemente su turno en la escalera corporativa. Sin embargo, el tablero de juego ha cambiado drásticamente. Entre la automatización acelerada por la Inteligencia Artificial, la rotación crónica y una brecha de habilidades cada vez más profunda, las empresas se enfrentan a un peligro silencioso pero devastador: la crisis de sucesión.

El diagnóstico: una base frágil para el futuro De "mano de obra" a "socios estratégicos": Las tres claves de la reinvención

¿Quién ocupará las sillas de liderazgo en los próximos cinco o 10 años si el semillero de talento actual está desconectado, subutilizado o en constante fuga? La respuesta no es contratar más directores externos; es reinventar por completo el rol del talento junior. El ecosistema corporativo actual sufre de una paradoja. Por un lado, las empresas exigen perfiles "junior" con años de experiencia imposible, y por el otro, relegan a los nuevos profesionales a tareas monótonas y mecánicas. Esta desconexión genera tres grandes síntomas de la crisis de sucesión: - El vacío del Middle Management: Al no desarrollar competencias estratégicas desde etapas tempranas, cuando los líderes senior se retiran, no hay un relevo natural preparado para asumir el control. - La fuga del conocimiento técnico: La rotación en puestos iniciales es la más alta del mercado. Con cada joven profesional que se marcha a los 11 meses, se va también la inversión en su curva de aprendizaje. - La paradoja de la IA: Las tareas operativas que antes servían como "escuela" para los juniors hoy las resuelven algoritmos. Sin ese entrenamiento básico, ¿cómo escalan hacia el pensamiento estratégico? Para asegurar la continuidad del negocio, los Directores de Talento (CHROs) y CEOs deben reescribir el contrato psicológico y operativo con sus profesionales más jóvenes. La reinvención pasa por tres pilares fundamentales: 1. Adiós al Shadowing, hola al Reverse Mentoring El modelo tradicional de "mírame y aprende" es obsoleto. El talento junior actual domina de forma nativa herramientas digitales, análisis de datos y metodologías ágiles que muchos comités ejecutivos apenas están adoptando. Las organizaciones que ganarán el futuro son aquellas que implementan la mentoría inversa, permitiendo que los jóvenes capaciten a la alta dirección en tendencias tecnológicas, mientras los seniors guían en política organizacional y visión de negocio. 2. Upskilling acelerado y el fin de los "asistentes" Dado que la IA se encarga de la talacha operativa, el rol junior debe ser rediseñado inmediatamente hacia la gestión, el análisis crítico y la resolución de problemas. Un analista junior hoy debe ser entrenado para ser un prompter eficiente, un auditor de calidad de datos y un gestor de proyectos a pequeña escala. Si su día a día sigue siendo llenar hojas de cálculo manualmente, la empresa lo está empujando a la obsolescencia (y a la renuncia).

El imperativo del CEO: crear los líderes del 2035 hoy

3. Carreras líquidas, no escaleras mecánicas Las nuevas generaciones no quieren esperar una década para tomar decisiones. Las empresas atractivas diseñan trayectorias de carrera móviles y transversales. Permitir que un talento junior de Marketing pase seis meses en el equipo de Producto o Finanzas no solo frena la rotación, sino que crea líderes multidisciplinarios: el perfil exacto que se necesita para la sucesión ejecutiva. El dato: Según métricas globales de retención, las empresas que involucran a su talento sub-30 en comités de innovación o proyectos de alto impacto reducen su rotación temprana hasta en un 40%, acelerando su preparación para puestos de supervisión en la mitad del tiempo habitual. La crisis de sucesión no es un problema de Recursos Humanos; es un riesgo financiero y operativo para la continuidad del negocio. Ignorar la formación de la base de la pirámide es aceptar que, en el mediano plazo, la empresa sufrirá una alarmante escasez de liderazgo o tendrá que pagar un sobreprecio altísimo por talento externo que no conoce la cultura de la casa. Reinventar el talento junior requiere audacia: exige darles voz en las mesas de diseño de estrategia, tolerar el error como método de aprendizaje rápido y, sobre todo, entender que el valor de un joven profesional hoy no reside en cuántas horas pasa ejecutando procesos, sino en su capacidad para cuestionarlos y transformarlos. La sucesión del futuro no se planifica cuando el Director General anuncia su retiro; se construye hoy, delegando el primer proyecto crítico a quien acaba de cruzar la puerta de la oficina. ____ Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Alexis Ibarra Maldonado. Síguela en LinkedIn. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El T-MEC sigue vivo; la certidumbre, no

Manuel Herrejón Suárez — Mon, 06 Jul 2026 12:05:04 GMT

El T-MEC no se rompió. Ese sería un diagnóstico apresurado. Lo que sí ocurrió es quizá más delicado para los mercados; el T-MEC perdió el horizonte…el rumbo. La decisión de Estados Unidos de no renovar el acuerdo en sus términos actuales no cancela de inmediato el tratado ni detiene el comercio entre México, Estados Unidos y Canadá. La maquinaria sigue funcionando. Los camiones cruzan, las plantas producen, los contratos se cumplen y las cadenas de suministro continúan operando, sí. Pero la inversión calculará milimétricamente, y a partir de ya, qué tan confiables serán las reglas dentro de los próximos 10 años.

Ahí empieza el problema. Norteamérica construyó durante más de tres décadas una arquitectura productiva que no puede entenderse desde la lógica de una frontera. Un automóvil, un equipo médico, una pieza aeroespacial o un componente electrónico pueden cruzar varias veces entre México, Estados Unidos y Canadá antes de convertirse en producto final. Esa integración no nació de un discurso político…. nació de costos, eficiencia, ubicación, reglas compartidas y decisiones empresariales tomadas bajo la certidumbre que ofrecía la región. Cuando esa certidumbre se vuelve negociable año con año (como Trump lo dicta), el costo económico se ve afectado dramáticamente, aunque el tratado siga vigente. Creo que los mercados no necesitan que un acuerdo desaparezca para empezar a ajustar sus decisiones. Basta con que el futuro se vuelva menos predecible, opaco. Un proyecto industrial no se decide con una mirada de 12 meses. Una planta automotriz, un centro logístico o una inversión en manufactura avanzada requiere horizontes largos, financiamiento estable, proveedores confiables y reglas que permitan calcular retornos. Si el marco comercial se revisa constantemente, y bajo presión política, el inversionista no necesariamente se va, pero exige mayor premio por quedarse. Hay que tomarlo en cuenta. Y eso significa mayor costo de capital, retraso de proyectos y decisiones más cautelosas. La paradoja es evidente. El T-MEC ha funcionado. Puede discutirse si ha beneficiado más a un país que a otro, si las reglas de origen deben ajustarse o si existen sectores donde Estados Unidos quiere endurecer condiciones. Todo eso forma parte de una negociación normal. Lo que no puede ignorarse es que el tratado permitió construir una de las regiones productivas más importantes del mundo. Los números son fríos, pero la economía que sostienen es profundamente real: empleo, inversión, exportaciones, importaciones, logística, crédito, proveedores y consumo. Donald Trump quiere más (eso no debería sorprender a nadie). Su estilo de negociación consiste en presionar, elevar el costo político del desacuerdo y colocar la incertidumbre como instrumento de fuerza. Pero creo que una cosa es utilizar la amenaza como herramienta negociadora y otra muy distinta es olvidar que la economía estadounidense también depende de esa integración. México llega a esta discusión con riesgos, pero no sin cartas. Tiene geografía, capacidad manufacturera, cercanía con el mayor mercado del mundo, una red de proveedores difícil de reemplazar y una comunidad mexicana en Estados Unidos que participa de manera directa en sectores estratégicos de esa economía. Además, la presión inflacionaria estadounidense vuelve más costoso cualquier movimiento que encarezca importaciones, insumos o bienes finales. En política comercial, la amenaza puede sonar fuerte; en economía, la factura siempre aparece.

Por eso la respuesta de México no debe construirse desde el pánico ni desde la complacencia. El país necesita defender el carácter trilateral del acuerdo, pero también debe prepararse para una negociación más dura, más sectorial y más condicionada por la política interna estadounidense. La revisión del T-MEC ya no será únicamente comercial. Será industrial, energética, laboral, migratoria, de seguridad y geopolítica. ¿México puede sobrevivir sin una renovación automática? Puede hacerlo. Pero la pregunta más importante es, ¿cuánto crecimiento, inversión y capacidad de planeación perdería si el principal acuerdo económico de la región queda sometido a incertidumbre permanente? Esa es la discusión de fondo. Considero que México no debe negociar como si el tratado fuera un favor. Tampoco debe asumir que su posición está garantizada. El país necesita llegar con datos, estrategia, alianzas empresariales y claridad sobre los sectores donde su integración es indispensable para la competitividad de toda Norteamérica. El T-MEC sigue vivo… pero si la certidumbre está en terapia intensiva, ya ha comenzado a cobrar factura. ____ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El T-MEC no terminó, pero la comodidad empresarial sí

Pedro Javier Leyva Lizárraga — Mon, 06 Jul 2026 12:04:08 GMT

La decisión de Donald Trump de no renovar el T-MEC en sus términos actuales no marca el fin del tratado, pero sí debería marcar el fin de una idea peligrosa para muchas empresas mexicanas. La idea de que la integración comercial con Estados Unidos es una garantía permanente y no un activo que debe defenderse todos los días.

Desde mi perspectiva, el mensaje es contundente. Norteamérica entró en una etapa en la que la certidumbre dejó de ser una condición estructural del comercio regional y se convirtió en una variable de riesgo. El T-MEC sigue vigente, pero la decisión de someterlo a revisiones anuales cambia la forma en que empresas, inversionistas, bancos y consejos de administración deben leer el futuro. Durante años, México construyó buena parte de su narrativa económica alrededor del acceso preferencial al mercado estadounidense. Esa narrativa fue clave para atraer inversión, fortalecer cadenas productivas y posicionar al país como plataforma natural para el nearshoring. Sin embargo, la decisión del presidente estadounidense obliga a reconocer algo que muchas compañías han evitado mirar de frente. La ventaja geográfica no sustituye a la capacidad institucional. El riesgo ya no está únicamente en los aranceles. Está en la posibilidad de que un proyecto de inversión pierda viabilidad por cambios en reglas de origen, en que una cadena de suministro sea cuestionada por el uso de componentes asiáticos, en que un crédito se encarezca por mayor exposición sectorial o en que una empresa descubra demasiado tarde que no puede probar documentalmente lo que afirma en sus procesos comerciales. Por eso considero que el debate sobre el T-MEC debe salir del terreno político y entrar con urgencia a la agenda corporativa. Los consejos de administración no pueden limitarse a preguntar si el tratado sigue vigente. Deben preguntar qué tan preparada está la empresa para operar bajo revisiones constantes, qué tan trazable es su cadena de suministro, qué contratos dependen de reglas actuales, qué escenarios financieros se han modelado y qué controles de compliance existen para sostener beneficios comerciales. México conserva fortalezas reales. Tiene ubicación, talento, experiencia manufacturera e integración productiva. Pero esas fortalezas no bastarán si las empresas siguen administrando el comercio exterior como un asunto operativo y no como un riesgo estratégico. En esta nueva etapa, competir no será sólo producir más barato o entregar más rápido. Será demostrar origen, trazabilidad, control, resiliencia y seriedad institucional. El mayor error sería reaccionar con alarma. El segundo mayor error sería reaccionar con indiferencia. No estamos ante una ruptura inmediata, pero sí ante una advertencia seria. El T-MEC seguirá siendo una oportunidad para México sólo si las empresas entienden que la certidumbre ya no se hereda, se construye.

La decisión de Trump no sólo presiona a los gobiernos a negociar mejor. También obliga a las empresas mexicanas a madurar. Quien siga viendo el T-MEC como un paraguas automático de protección comercial estará leyendo mal el momento. La nueva ventaja competitiva no será estar dentro del tratado, sino tener la capacidad de sostenerse dentro de él bajo mayor escrutinio, mayor presión y mayores exigencias de compliance. ____ Nota del editor: Pedro Javier Leyva Lizárraga es especialista en cumplimiento normativo, prevención de lavado de dinero y financiamiento al terrorismo (PLD/FT), Gobierno Corporativo y gestión de riesgos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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México enfrenta una epidemia de fraude digital, y regular ya no es suficiente

Miguel González — Mon, 06 Jul 2026 12:00:48 GMT

Cuando hablamos de cómo prevenir fraudes digitales en las empresas, una premisa aparentemente lógica es que, mientras más regulación tengamos, más seguros estaremos. Sin embargo, la realidad actual muestra algo distinto. A pesar de que contamos con marcos regulatorios relevantes, como la Ley Fintech y disposiciones robustas en materia de prevención de lavado de dinero, el fraude digital sigue creciendo de forma continua.

Mientras las empresas cumplen, el fraude evoluciona Hoy el fraude digital exige un cambio de enfoque

De hecho, México se ha consolidado como uno de los principales focos de fraude digital a nivel internacional. Según el informe Internet Crime Report 2025 del Federal Bureau of Investigation, el país figura como uno de los nodos clave en el movimiento de dinero vinculado a fraudes digitales. Además, de acuerdo con datos de Sumsub, los casos de fraude digital aumentaron más de 27% respecto al año anterior, superando los promedios regional y global. Sin duda, hoy la pregunta ya no es qué falta legislar, sino por qué lo que existe no está generando los resultados esperados. Y es que el fondo del problema no parece jurídico, sino operativo. Pues aun cuando la regulación establece obligaciones claras, deja abierta la forma en que deben ejecutarse en entornos digitales cada vez más complejos. En ese margen de maniobra, muchas organizaciones han recurrido a soluciones parciales, procesos manuales o integraciones tecnológicas deficientes que cumplen en el papel, pero fallan en la práctica. Un hecho indiscutible es que, mientras las instituciones buscan cumplir con la norma, los defraudadores avanzan mucho más rápido y de formas más sofisticadas a través del uso de inteligencia artificial (IA), la automatización de ataques y la filtración de bases de datos. La evidencia respalda este punto, pues en América Latina, los ataques con deepfakes crecieron en promedio 201%, con México a la cabeza, registrando un incremento cercano al 500%, según datos de Sumsub. Esta brecha tiene consecuencias concretas en cómo prevenir fraudes en las empresas; por un lado, vemos sistemas ineficientes que generan altos niveles de falsos positivos, usuarios legítimos que son bloqueados o enfrentan procesos de verificación largos y frustrantes; por otro, los controles débiles permiten que operaciones fraudulentas pasen desapercibidas. Como consecuencia, se generan pérdidas económicas y un deterioro de la confianza del usuario. Esto refleja cómo, para muchas organizaciones en México, el combate al fraude digital sigue abordándose más como una exigencia de cumplimiento que como una prioridad del negocio. Se invierte lo mínimo necesario para evitar sanciones, pero no lo suficiente para construir una ventaja competitiva. Esta visión limitada ignora que, en la economía digital, la confianza es un activo fundamental, y este no se regula, se construye. Seguir viendo el fraude digital únicamente desde la regulación limita la capacidad de respuesta de las organizaciones. No porque la regulación sea insuficiente, sino porque no está diseñada para resolver la velocidad y sofisticación del entorno digital, lo que vuelve indispensable que las empresas adopten un enfoque más activo sobre cómo prevenir fraudes en las empresas. El cambio de fondo no está en endurecer normas, sino en cómo las organizaciones deciden interpretarlas y ejecutarlas. Pasar de un enfoque de “cumplo porque debo” a uno de “invierto porque impacta el negocio” cambia completamente el papel de la prevención del fraude.

Nuestro país no necesita más leyes en materia de fraude digital. De hecho, sobrerregular puede llegar a generar cargas adicionales que afectan la innovación sin resolver el problema de fondo. Lo que se requiere es una evolución en la forma en que las empresas interpretan y aplican las reglas existentes, y la evolución de un enfoque reactivo a uno proactivo gestionando el riesgo como parte integral de la experiencia del usuario. Esto implica reconocer que el fraude digital no es un fenómeno estático, sino un ecosistema en constante adaptación. Por tanto, las soluciones requieren actualización continua, análisis de datos y capacidad de anticipación. En otras palabras, se necesita tecnología, pero también una perspectiva clara y objetiva de lo que queremos lograr a la larga. Estoy convencido de que la regulación debe dejar de ser el centro del debate. Hoy, la diferencia entre una empresa vulnerable y una resiliente no está en el marco normativo que la rige, sino en su capacidad para implementarlo de manera inteligente. Al final, la pregunta no es si las empresas deben invertir más en prevenir fraudes, sino en cómo hacerlo de forma estructurada. Porque si consideramos que los ataques evolucionan constantemente, cumplir con la regulación es apenas el punto de partida. La verdadera ventaja está en quién logra convertir la seguridad en un habilitador del negocio. ______ Nota del editor: Miguel González es Country Manager de Sumsub en México. Cuenta con amplia experiencia en desarrollo de negocio y expansión regional en el sector de identidad digital, liderando proyectos de verificación de identidad, biometría y cumplimiento para empresas mid-market y enterprise en EU y América Latina. Ha trabajado con fintech, bancos y plataformas digitales en la adopción de soluciones de KYC, prevención de fraude y onboarding remoto con enfoque en regulación, seguridad y confianza digital. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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‘Back-end’ semiconductor, el eslabón donde México puede ganar

José Luis Jáuregui — Fri, 03 Jul 2026 12:03:37 GMT

Hablar de semiconductores se ha vuelto casi obligatorio en cualquier conversación seria sobre competitividad industrial, innovación y seguridad económica. Sin embargo, en México el debate suele partir de una pregunta incompleta: ¿cuándo tendremos una gran fábrica de chips?

El punto de entrada perfecto

La pregunta es válida, pero no necesariamente es la más estratégica. En la industria de semiconductores, fabricar obleas —lo que se conoce como front-end— es solo una parte de una cadena mucho más amplia. Después de que un chip es diseñado y fabricado, debe ser cortado, ensamblado, encapsulado, inspeccionado, probado, clasificado y empacado antes de llegar a una línea automotriz, un centro de datos, una planta industrial, un dispositivo médico o un sistema aeroespacial. A esa etapa se le conoce como back-end semiconductor. Ahí México tiene una oportunidad realista para ganar. Durante años, el país ha construido una base manufacturera robusta. México no parte de cero: tiene experiencia en electrónica, automotriz, aeroespacial, dispositivos médicos, telecomunicaciones, manufactura avanzada, exportación y cumplimiento de estándares internacionales. También cuenta con una ventaja geográfica que hoy vale más que nunca: estar junto al mercado más grande del mundo y formar parte del T-MEC. El nearshoring no debe entenderse solamente como mover producción de Asia a México para ahorrar costos. Esa fue la conversación inicial. La conversación más importante es otra: cómo construir cadenas de suministro regionales más resilientes, rápidas y confiables. En semiconductores, esa necesidad es crítica. La pandemia, las tensiones geopolíticas y la electrificación acelerada de la economía demostraron que depender de cadenas largas y concentradas en Asia puede convertirse en un riesgo estratégico. México puede posicionarse como respuesta a ese riesgo, pero debe escoger bien su punto de entrada. Competir de inmediato en fabricación avanzada de obleas requeriría inversiones de miles de millones de dólares, disponibilidad intensiva de agua y energía, talento altamente especializado, ecosistemas de proveedores muy maduros y muchos años de ejecución. No es imposible, pero sí es una ruta larga, costosa y de alto riesgo. El back-end, en cambio ofrece una vía más cercana a las capacidades actuales del país. Ensamble, prueba, encapsulado, inspección, análisis de falla, confiabilidad, tape and reel, logística técnica y servicios de transferencia de producto son actividades complejas, pero más alcanzables que una fab de última generación. Además, están directamente conectadas con industrias donde México ya tiene presencia relevante. La industria automotriz es un ejemplo claro. Cada vehículo contiene cada vez más semiconductores: sensores, microcontroladores, dispositivos de potencia, componentes para electrificación, sistemas de seguridad, infoentretenimiento y gestión de energía. Si Norteamérica quiere una cadena automotriz más regional, también necesita una cadena de semiconductores más regional. No basta con ensamblar autos en México si los componentes críticos siguen dependiendo de rutas logísticas largas y vulnerables. Lo mismo ocurre con aeroespacial, equipos médicos, manufactura industrial, energía, centros de datos y electrónica de consumo. Todos estos sectores requieren semiconductores confiables, disponibles y trazables. El back-end puede convertirse en el puente entre la demanda industrial de Norteamérica y una nueva capacidad tecnológica mexicana.

Lo que se necesita para entrar

Pero ganar este eslabón no será automático. México debe evitar convertir el discurso de semiconductores en una extensión de la maquila tradicional. El back-end semiconductor exige precisión, disciplina operativa y cultura de calidad extrema. No se trata solo de mano de obra competitiva. Se trata de procesos controlados, cuartos limpios, ingeniería de manufactura, equipos especializados, certificaciones, trazabilidad, control estadístico, confiabilidad, pruebas eléctricas, manejo adecuado de materiales y protección de propiedad intelectual. También se requiere una política industrial práctica. No basta con organizar foros ni anunciar intenciones. Se necesita desarrollar talento técnico específico, crear programas de formación con universidades y centros tecnológicos, fortalecer laboratorios de confiabilidad y análisis de falla, facilitar acceso a financiamiento para equipos especializados, asegurar energía y agua industrial, e impulsar parques enfocados en manufactura avanzada. El gobierno puede habilitar condiciones, pero la ejecución debe estar conectada con el mercado. La industria de semiconductores no se construye desde el escritorio. Se construye con clientes, calificaciones, auditorías, prototipos, lotes de ingeniería, ramp-ups, yields, costos competitivos y entregas consistentes. México tiene una ventana de oportunidad, pero no una garantía. Otros países también quieren capturar parte del reacomodo global de semiconductores. Estados Unidos está invirtiendo agresivamente. Asia sigue teniendo escala, experiencia y velocidad. Europa busca autonomía estratégica. Si México quiere participar, debe moverse con claridad y urgencia. El mayor error sería pensar que, por estar cerca de Estados Unidos, la oportunidad llegará sola. No llegará sola. Los clientes no transferirán productos críticos únicamente por geografía. Lo harán si México ofrece una propuesta de valor sólida: menor riesgo logístico, tiempos de respuesta más cortos, soporte técnico cercano, costos razonables, calidad certificada y capacidad de escalar. El back-end semiconductor puede ser para México lo que la industria automotriz fue hace décadas: una plataforma para subir de nivel industrial. Pero para lograrlo se necesita ambición con realismo. No empezar por lo más visible, sino por lo más viable. No perseguir titulares, sino capacidades. México no tiene que esperar a tener la fábrica de chips más avanzada del mundo para ser relevante en semiconductores. Puede empezar por el eslabón donde su experiencia manufacturera, su posición geográfica y el nearshoring convergen. Ese eslabón es el back-end semiconductor. Y puede ser una de las mejores oportunidades industriales de México en la próxima década. ____ Nota del editor: José Luis Jáuregui es catedrático de Posgrado en CETYS Universidad, Campus Mexicali. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Mundial 2026, el legado laboral que México no puede desaprovechar

Joseph Zumaeta — Fri, 03 Jul 2026 12:02:37 GMT

Cuando se habla de la Copa Mundial de Futbol, la conversación suele centrarse en el turismo o la proyección internacional que recibirá México como país anfitrión. Sin embargo, existe una dimensión igual de relevante que merece atención: el impacto que este tipo de eventos tiene sobre el mercado laboral y las oportunidades que abre para construir capacidades que permanezcan mucho después del silbatazo final.

He observado señales claras de que la economía ya comenzó a moverse. En los últimos meses, las vacantes relacionadas con sectores estratégicos para la operación del evento deportivo han registrado crecimientos importantes, particularmente en actividades vinculadas con infraestructura, obra, logística, turismo, hotelería, entretenimiento y servicios. Lo interesante no es únicamente el aumento en la demanda de talento; lo verdaderamente relevante es entender qué ocurre después. Los grandes eventos internacionales suelen ser vistos como generadores de empleo temporal. Y, sí, en efecto, una parte de las contrataciones responde a necesidades específicas de corto plazo; sin embargo, reducir el análisis a esa dimensión sería perder de vista una oportunidad mucho más profunda. La experiencia internacional demuestra que cuando un país aprovecha correctamente estos momentos, la inversión en infraestructura, movilidad, servicios, digitalización, hospitalidad y conectividad puede generar efectos permanentes sobre la economía. En consecuencia, también puede impulsar nuevas necesidades de talento de manera sostenida. México tiene ante sí la posibilidad de convertir una demanda coyuntural en una plataforma de crecimiento laboral de largo plazo. La construcción de infraestructura deja activos que seguirán operando durante años; la profesionalización del sector turístico fortalece la competitividad de los destinos nacionales; la expansión de cadenas de suministro y operaciones logísticas genera nuevas posiciones especializadas; además, las actividades aparentemente temporales, como la organización de eventos o la atención al visitante, contribuyen a desarrollar habilidades transferibles que incrementan la empleabilidad de miles de personas. Desde esta perspectiva, el verdadero legado laboral del Mundial no debería medirse por la cantidad de empleos generados durante el torneo, sino por la capacidad de transformar esas oportunidades en trayectorias profesionales estables, formales y con posibilidades de desarrollo. Pero hay un segundo aprendizaje que las organizaciones no deberían pasar por alto. La llegada del Mundial también está evidenciando una transformación en las expectativas de los trabajadores, porque hoy valoran cada vez más aquellas organizaciones capaces de entender que la experiencia laboral va mucho más allá de la compensación económica. Recientemente observamos que una parte importante de los colaboradores considera que contar con esquemas de flexibilidad para disfrutar el torneo podría incrementar su motivación, compromiso e incluso su productividad. El mensaje es que las personas esperan entornos laborales que reconozcan sus intereses, sus contextos y las experiencias que forman parte de su vida cotidiana.

Algunas organizaciones podrían interpretar esta conversación como un dilema entre productividad y flexibilidad, aunque en realidad, las empresas más competitivas han demostrado que se trata de conceptos complementarios. Permitir pausas para seguir eventos relevantes, habilitar espacios de convivencia o facilitar esquemas flexibles de trabajo no representa una concesión, representa una inversión en la experiencia del colaborador. En un mercado laboral donde atraer y retener talento se ha convertido en una prioridad estratégica, las empresas que entienden el valor del salario emocional están construyendo ventajas competitivas difíciles de replicar. La flexibilidad, la confianza, el bienestar y el sentido de pertenencia son factores que fortalecen el compromiso de los equipos y consolidan culturas organizacionales más sólidas. Por eso, este Mundial puede convertirse también en una prueba para los liderazgos empresariales y no nada más para evaluar su capacidad operativa frente a una coyuntura extraordinaria, sino para demostrar qué tan preparados están para responder a las nuevas expectativas del talento. Los eventos globales aceleran tendencias que ya existen y una de las más importantes es que el futuro del trabajo exige organizaciones capaces de combinar resultados de negocio con experiencias laborales más humanas. México tiene la oportunidad de aprovechar este momento para fortalecer dos de sus principales activos: su talento y su capacidad de generar empleo formal. Si logramos que las inversiones, las habilidades desarrolladas y las nuevas prácticas laborales trasciendan el torneo, entonces el verdadero triunfo no ocurrirá dentro de los estadios, ocurrirá en las empresas, en la economía y en el mercado laboral que construiremos durante los próximos años. _____ Nota del editor: Joseph Zumaeta es Country Manager de Redarbor México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El futuro del trabajo no se juega sólo en la tecnología sino, sobre todo, en la cultura

David González Natal — Fri, 03 Jul 2026 12:01:07 GMT

Hay una escena que empieza a repetirse en muchas organizaciones y que, sin embargo, todavía no terminamos de nombrar del todo. Personas entrando a reuniones con documentos impecables que nadie leyó completos, presentaciones perfectas, resúmenes ejecutivos que sintetizan conversaciones que apenas ocurrieron unas horas antes, ideas razonables y correos bien escritos. Estrategias suficientemente convincentes. Todo correcto, rápido y, a veces, un poco parecido.

La inteligencia artificial (IA) aparece justo en medio de esa cultura. No llega a transformar un entorno pausado o reflexivo. Entra en compañías que llevan años acostumbrándose a operar cada vez más rápido y saturadas de estímulos. Lo que cambia ahora es la escala. La velocidad deja de ser una capacidad excepcional y empieza a convertirse en el ambiente completo de trabajo. Y ahí empieza a aparecer una tensión mucho más profunda que la tecnológica. La IA acelera enormemente la capacidad de ejecución, pero no reemplaza la capacidad de interpretar la realidad. No entiende matices culturales, no reconoce tensiones internas, no distingue cuándo una idea tiene sentido para una organización y cuándo simplemente suena razonable sobre el papel. Y eso obliga a replantear muchas dinámicas que durante años parecían funcionar dentro de las compañías. El liderazgo es tan solo un ejemplo. Durante mucho tiempo, liderar estuvo asociado a tener respuestas, saber más, acumular experiencia, información o capacidad de análisis. Había cierta tranquilidad en esa lógica jerárquica. Alguien de arriba debía saber qué hacer. Hoy esa estructura empieza a moverse, no porque la experiencia deje de importar, sino porque el acceso al conocimiento cambió radicalmente. Cualquiera puede llegar a una reunión con datos, análisis o argumentos razonablemente sólidos construidos con ayuda de IA. Y eso, más allá de la productividad, altera la relación entre autoridad y conocimiento. Tal vez por eso empiezan a volverse más valiosos otro tipo de liderazgos. Personas capaces de interpretar contexto cuando todo parece urgente al mismo tiempo, perfiles que ayudan a enfocar, conectar perspectivas distintas e introducir pausa en entornos donde todo empuja hacia la reacción inmediata. Hay algo que la IA todavía no resuelve especialmente bien: entender qué merece realmente la energía humana. Y esa probablemente sea una de las discusiones culturales más relevantes que las compañías van a enfrentar en los próximos años. No se trata de qué puede automatizarse, eso en mayor o menor medida terminará ocurriendo, la pregunta más difícil será otra: ¿qué vale la pena mantener humano? Después de todo, las cosas más valiosas dentro de una organización rara vez nacen desde la optimización. Las buenas relaciones no siempre son eficientes. La creatividad rara vez es lineal. Las conversaciones largas que aparentemente no llegan a ningún lado y de pronto destraban una idea importante. Las pausas y la contradicciones. El tiempo improductivo que muchas veces termina produciendo mejores decisiones que la hiperactividad permanente. Incluso ciertas relaciones laborales que no nacen desde la optimización sino desde algo bastante más desordenado que es la confianza .

Y ahí aparece otra tensión interesante. Muchas compañías están intentando introducir IA desde la vigilancia. Controlando usos, restringiendo comportamientos o construyendo miedo alrededor del error, como si el desafío fuera mantener el orden en medio de una tecnología nueva. El problema es que ninguna transformación cultural funciona desde la sospecha. Experimentar implica equivocarse, probar formas distintas de trabajar, hacer preguntas torpes, descubrir límites (o fijarlos), volver a empezar. Y eso requiere entornos donde las personas no sientan que cada error las vuelve reemplazables. Quizá por eso la conversación sobre IA dentro de las organizaciones termina siendo mucho menos tecnológica de lo que parece. En el fondo, lo que se está empezando a discutir es qué tipo de culturas queremos construir cuando producir deja de ser difícil. Qué lugar le damos todavía a la intuición, a la sensibilidad, a la curiosidad o a las conversaciones humanas que no necesariamente buscan eficiencia inmediata. Porque, desde mi perspectiva, si algo empieza a quedar claro es que el verdadero riesgo no es que las personas trabajen menos que las máquinas, o que sean reemplazadas por las mismas sino que, como personas, terminemos trabajando exactamente igual que ellas. ____ Nota del editor: David González Natal es Socio y Director General LATAM Norte en LLYC. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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¿Y si el mejor talento no se parece a nosotros?

Priscila Adalid-Melgar — Fri, 03 Jul 2026 12:00:47 GMT

Existe una idea muy conocida en reclutamiento llamada “ airport test ”. Cuando una persona termina una entrevista, quien la evalúa se pregunta algo en apariencia sencillo: ¿podría pasar varias horas con ella en un aeropuerto? La lógica detrás de esta pregunta es comprensible. En las firmas de servicios profesionales (despachos de abogados, consultoras, bancos de inversión o firmas de asesoría financiera), trabajamos durante años con las mismas personas. Compartimos jornadas largas, negociaciones complejas y momentos de gran presión. Es natural buscar afinidades.

Sin embargo, vale la pena hacernos otra pregunta: ¿qué pasa cuando esa búsqueda de afinidad se convierte en un sesgo? Durante décadas, muchos de estos sectores crecieron bajo una lógica de continuidad. Se buscaba incorporar personas que se parecieran a quienes ya estaban ahí. Que hubieran estudiado en las mismas universidades, compartieran códigos culturales similares, hablaran de cierta manera o encajaran con una imagen determinada de éxito profesional. El objetivo era generar confianza, tanto dentro de la organización como frente a los clientes. Sin embargo, el resultado fue que muchas firmas terminaron pareciéndose demasiado a sí mismas, sin la posibilidad de atraer otros tipos de talento. Por eso, cada vez se habla más de la diferencia entre el “ culture fit ” y el “ culture add ”. Mientras el primero busca personas que encajen en la cultura existente, el segundo invita a incorporar perfiles que puedan enriquecerla, cuestionarla y ayudarla a evolucionar. La diversidad y la inclusión forman parte de esa conversación, aunque no significan lo mismo. La diversidad consiste en sumar personas con experiencias, trayectorias e identidades distintas. La inclusión implica que esas personas tengan una oportunidad real de participar, desarrollarse y ejercer influencia. Dado lo anterior, una organización puede ser diversa sin ser verdaderamente inclusiva. En el sector legal, este sigue siendo un reto estructural que dista de estar resuelto, si bien se están haciendo esfuerzos para atenderlos. Cuando inicié mi carrera, era poco común encontrar mujeres en posiciones de liderazgo dentro de los despachos. Había aún menos referentes de mujeres que combinaran la maternidad con una carrera exitosa y en ascenso dentro de la práctica privada. Los avances desde entonces son evidentes y merecen ser reconocidos. Hoy existe una mayor presencia femenina, una conversación más abierta sobre diversidad y una creciente conciencia sobre la necesidad de construir espacios más incluyentes para las personas LGBTQ+. Pero el trabajo está lejos de terminar.

La transformación es especialmente relevante porque las firmas de servicios profesionales viven de sus personas. Su principal activo no son fábricas, tecnología o infraestructura: son el talento, sus ideas y su capacidad de generar confianza. Y en un entorno cada vez más complejo, esa confianza ya no depende de parecerse al cliente, sino de entenderlo mejor, por lo que contar con personas de contextos tan diversos como sea posible genera un valor agregado en las soluciones que se presentan a los clientes. No es casualidad que cada vez más organizaciones pregunten por la composición de los equipos que les prestarán servicios y que deberán proponer soluciones complejas en su beneficio. Los clientes también están cambiando y esperan que sus asesores reflejen mejor los valores de diversidad e inclusión del mundo en el que operan. Además, algunas firmas más importantes del sector legal mexicano atraviesan o están por atravesar procesos de transición generacional en sus liderazgos. Esto representa una oportunidad única para preguntarse qué tipo de organización quieren ser en el futuro, y qué valor agregado pueden brindar con equipos diversos y con una cultura inclusiva capaz de entender mejor distintos escenarios. Tras el mes de junio, en el que se conmemora el Orgullo, vale la pena recordar que la diversidad no consiste únicamente en abrir la puerta. Consiste en reconocer que ninguna cultura organizacional es perfecta y que las diferencias no son una amenaza para su identidad, sino una oportunidad para fortalecerla. Quizá la pregunta relevante ya no sea si nos gustaría pasar tiempo con alguien en un aeropuerto. Quizá deberíamos preguntarnos qué perspectivas, experiencias e ideas perderíamos si decidiéramos no invitarlo al viaje. ____ Nota del editor: Priscila Adalid-Melgar es asociada de Pérez-Llorca. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El Escudo de las Américas y la oportunidad económica para México

Duggan Flanakin — Fri, 03 Jul 2026 12:00:40 GMT

Cuando se habla de seguridad hemisférica, la conversación suele centrarse en amenazas visibles como el crimen organizado, el narcotráfico, la migración irregular o los ciberataques. Sin embargo, existe otra dimensión que merece mayor atención: la seguridad también es un factor económico. Para México, esa realidad podría convertir al Escudo de las Américas en una iniciativa con implicaciones que trascienden la cooperación en materia de defensa y seguridad.

Las economías modernas dependen cada vez más de la estabilidad. Las empresas toman decisiones de inversión considerando no solo los costos laborales o la ubicación geográfica, sino también la confiabilidad de la infraestructura, la resiliencia de las cadenas de suministro y la capacidad de los países para responder a riesgos complejos. En un contexto de tensiones geopolíticas y cambios en el comercio internacional, el Banco Mundial ha destacado la importancia de fortalecer la resiliencia de las cadenas de suministro como un componente clave para el crecimiento y la competitividad de las economías. México ocupa una posición privilegiada dentro de esta transformación. Su integración con América del Norte, su capacidad manufacturera y su cercanía con el mercado estadounidense lo han convertido en uno de los principales beneficiarios de la reconfiguración de las cadenas globales de suministro. La tendencia hacia el nearshoring ofrece una oportunidad para atraer nuevas inversiones, fortalecer la producción industrial y consolidar al país como un socio estratégico dentro de la región. No obstante, aprovechar plenamente ese potencial exige algo más que ventajas geográficas. También requiere condiciones que permitan a las empresas operar con certidumbre. La protección de la infraestructura estratégica, la seguridad de los corredores logísticos, la confiabilidad del suministro energético y la coordinación frente a amenazas transnacionales son hoy factores que influyen directamente en la competitividad económica. En este contexto, iniciativas como el Escudo de las Américas pueden contribuir a crear un entorno más favorable para el comercio y la inversión. Más allá de sus objetivos en materia de seguridad, una mayor coordinación regional, un mejor intercambio de información y la protección de activos estratégicos pueden reforzar la confianza de quienes toman decisiones de inversión de largo plazo. La evolución reciente de las cadenas de suministro demuestra por qué este enfoque resulta relevante. La pandemia y las sucesivas disrupciones logísticas evidenciaron que la eficiencia por sí sola ya no es suficiente. Hoy las empresas valoran tanto la resiliencia y la previsibilidad como la reducción de costos. En consecuencia, muchas compañías privilegian mercados capaces de ofrecer estabilidad institucional y cooperación regional.

Para México, esta tendencia representa una oportunidad significativa. Sectores como la manufactura avanzada, la industria automotriz, la producción de componentes tecnológicos y la logística regional dependen de cadenas de suministro seguras y eficientes. Del mismo modo, la protección de puertos, carreteras, ferrocarriles, sistemas energéticos y redes digitales se ha convertido en un elemento indispensable para sostener la competitividad y atraer nuevos proyectos de inversión. Ninguna iniciativa regional resolverá por sí sola los desafíos que enfrenta el hemisferio. Será indispensable mantener una cooperación sostenida, fortalecer la confianza entre los países y preservar el compromiso con objetivos comunes. Sin embargo, reconocer que la seguridad y el desarrollo económico forman parte de una misma ecuación constituye un avance importante. Durante demasiado tiempo, la seguridad y la economía se analizaron como asuntos independientes. Hoy resulta evidente que las regiones más estables atraen mayores inversiones, que las cadenas de suministro más resilientes favorecen el crecimiento y que una infraestructura protegida fortalece la competitividad. La cooperación regional, cuando se traduce en mayor previsibilidad para empresas e inversionistas, puede generar beneficios que trascienden las fronteras nacionales. Para México, el Escudo de las Américas representa una oportunidad para participar en una conversación más amplia sobre el futuro económico del continente. Más allá de los desafíos inmediatos en materia de seguridad, la iniciativa puede contribuir a fortalecer las condiciones que favorecen la inversión, la integración regional y el crecimiento sostenible. En una economía global cada vez más competitiva, la capacidad de combinar estabilidad, infraestructura confiable y cooperación regional podría convertirse en una de las principales ventajas estratégicas para México y para el conjunto del hemisferio. ____ Nota del editor: Duggan Flanakin es analista de políticas públicas en CFACT (Committee for a Constructive Tomorrow). Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La estrategia icónica de Washington contra México en el T-MEC

Ramses Pech — Thu, 02 Jul 2026 12:07:14 GMT

La decisión de Estados Unidos de no renovar el T-MEC en su forma actual durante la revisión del 1 de julio de 2026 debe entenderse como una jugada política calculada para administrar tiempos, presiones y narrativas. No es una ruptura ni un anuncio de terminación, sino un periodo de espera que permite a Washington mantener abierta la negociación y conservar la opción de activar la cláusula de terminación con seis meses de anticipación. La anualización de la revisión no es un tecnicismo: es una estrategia de sincronización entre comercio y política interna.

El comunicado del Embajador Greer confirma esta lógica. Cuando afirma que Estados Unidos “no acordó renovar el T-MEC en su forma actual”, está enviando un mensaje directo: la renovación automática prevista en el acuerdo no ocurrió. El T-MEC sigue vigente, pero ya no está protegido por la extensión de 16 años que habría dado estabilidad a las cadenas de suministro. En cambio, queda sujeto a un proceso de revisión continua que permite a Estados Unidos evaluar cada año si el acuerdo le conviene, si requiere ajustes o si debe terminarse. La frase “el acuerdo permanece en vigor” es tranquilizadora en apariencia, pero en realidad describe un estado de vigencia condicionada, donde la continuidad depende de negociaciones bilaterales y de la evolución política en Washington. El comunicado también revela que Estados Unidos está moviendo el proceso hacia un formato bilateral con México, no trilateral. La mención explícita de una tercera ronda de negociaciones con México el 20 de julio muestra que Washington quiere tratar directamente los temas más sensibles: energía, reglas de origen automotrices, agricultura y cumplimiento regulatorio. La narrativa del déficit comercial, que aparece en el comunicado, es el argumento político que permite justificar presiones adicionales. En un año electoral, es un mensaje dirigido tanto a México como al electorado estadounidense: el gobierno está “corrigiendo acuerdos injustos”. La anualización de la revisión permite a Estados Unidos administrar la incertidumbre como herramienta de negociación. Entre julio y noviembre evita compromisos electorales; después, si conserva el control político, podrá endurecer su postura. Entre diciembre de 2026 y junio de 2027 tendría la ventana para activar la notificación de terminación. El diseño es claro: mantener el acuerdo vivo, pero no renovado, para decidir cuando ya no existan costos electorales. En este contexto, el sector energético mexicano se convierte en uno de los puntos más vulnerables. Las controversias abiertas, las cartas enviadas por Estados Unidos y Canadá, y los comunicados sobre cambios regulatorios en México adquieren un peso distinto bajo un esquema de revisión anual. Lo que antes eran disputas técnicas ahora pueden convertirse en criterios de evaluación para decidir si el acuerdo se renueva o no. Cada carta sobre permisos de combustibles, cada panel sobre electricidad, cada comunicado sobre CFE o Pemex puede ser usado como evidencia de “incumplimiento sistemático”. La presión sobre México aumenta porque el sector energético es el más expuesto. La dependencia del gas natural estadounidense, superior al 70%, se vuelve crítica. Si el T-MEC queda en revisión anualizada, contratos, ductos, almacenamiento y proyectos eléctricos privados enfrentarán mayor incertidumbre. Aunque la terminación no sea inmediata, el riesgo para la seguridad energética mexicana crece. La planeación de largo plazo se complica y los inversionistas deberán considerar escenarios con aranceles, cambios en reglas de origen y cooperación energética más volátil. Las cartas enviadas por Estados Unidos y Canadá en los últimos años, criticando la preferencia regulatoria a CFE y Pemex, las restricciones a privados y los cambios en certificados de energías limpias, ahora pueden ser usadas como argumentos para justificar una postura más dura. Bajo un esquema anualizado, cada acción regulatoria mexicana puede tener consecuencias comerciales. La prioridad de despacho a CFE, los cambios en reglas de interconexión, las demoras en permisos de combustibles y las decisiones sobre almacenamiento se convierten en elementos que Estados Unidos puede citar para condicionar la renovación del acuerdo. La energía, además, puede convertirse en moneda de negociación. Estados Unidos podría exigir cambios regulatorios como condición para renovar el T-MEC, o usar el sector energético para obtener concesiones en otros ámbitos, como el automotriz o el agrícola. México queda en una posición donde la estabilidad del sector energético depende no solo de decisiones internas, sino de la evaluación anual que haga Washington sobre el comportamiento regulatorio mexicano.

La narrativa del comunicado del USTR debe leerse con esta perspectiva. No es un mensaje técnico: es una señal política. Estados Unidos está preparando el terreno para una renegociación profunda o, si así lo decide la administración después de noviembre, para activar la terminación del acuerdo. La anualización de la revisión es el mecanismo que permite mantener la presión sin romper el acuerdo. Para México, el sector energético será uno de los campos donde esta estrategia tendrá mayor impacto, porque es donde se concentran las controversias, donde existe mayor dependencia y donde las decisiones regulatorias han generado más fricción. En suma, la decisión de Estados Unidos de no renovar el T-MEC en su forma actual y de mantenerlo en revisión anualizada es una estrategia que sincroniza comercio y política interna, preserva la opción de terminar el acuerdo con seis meses de aviso, aumenta la presión sobre México en temas energéticos, convierte las controversias en criterios de evaluación anual e introduce incertidumbre estructural en inversiones y seguridad energética. El comunicado del USTR es la primera pieza de esta estrategia, y el sector energético mexicano será uno de los espacios donde se sentirán sus efectos con mayor intensidad. Resumen: El T-MEC no fue renovado en su forma actual, pero sigue vigente mientras se resuelven las diferencias o hasta su eventual terminación. México no enfrenta una ruptura inmediata, sino mayor presión política, comercial y regulatoria. En energía, el riesgo es relevante por la dependencia del gas natural estadounidense, las controversias por CFE y Pemex, y la incertidumbre sobre permisos e inversión privada. Si México no ofrece certeza regulatoria, fortalece infraestructura y reduce fricciones con sus socios, la revisión anual del T-MEC puede convertirse en un mecanismo permanente de presión sobre su seguridad energética y competitividad. _____ Nota del editor: Ramses Pech es analista de la industria de energía y economía. Es socio de Caraiva y Asociados-León & Pech Architects. Síguelo en X y/o en LinkedIn . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Reino Unido, la gran oportunidad

Manuel Herrejón Suárez — Thu, 02 Jul 2026 12:05:13 GMT

Si el director financiero de una empresa presentara un informe donde más del 80% de sus ingresos dependieran de un solo cliente, difícilmente recibiría felicitaciones. Lo más probable es que el Consejo de Administración le pidiera, de inmediato, una estrategia para diversificar el riesgo. Resulta curioso que, cuando esa misma concentración ocurre en el comercio exterior de un país, solemos interpretarla como una historia de éxito.

México ha construido durante más de tres décadas una de las relaciones comerciales más exitosas del mundo con Estados Unidos. Gracias a ella consolidó una plataforma manufacturera altamente competitiva, atrajo inversión extranjera, desarrolló cadenas de suministro de enorme complejidad y fortaleció sectores industriales que hoy representan millones de empleos. Todo eso está bien, y explica buena parte del crecimiento exportador del país. Pero también es cierto que ningún éxito está exento de riesgos. Más de cuatro quintas partes de las exportaciones mexicanas siguen dirigidas al mercado estadounidense. Mientras esa relación permanezca estable, la concentración ofrece enormes ventajas. El problema aparece cuando factores ajenos a la economía comienzan a modificar las condiciones bajo las cuales opera ese intercambio. Una elección presidencial, una revisión comercial, un conflicto geopolítico, un “tweet” o un cambio de prioridades industriales pueden alterar, en cuestión de días, un entorno que durante años pareció inamovible. Por eso considero que la entrada en vigor de la adhesión del Reino Unido al Tratado Integral y Progresista de Asociación Transpacífico (CPTPP) merece analizarse desde una perspectiva distinta. La eliminación de aranceles para el 99% de los bienes comercializados entre ambos países no representa únicamente una buena noticia para quienes exportan. Representa, sobre todo, un recordatorio de que México necesita ampliar su margen de maniobra comercial antes de que las circunstancias lo obliguen a hacerlo. La diferencia es importante. No estamos hablando de sustituir al mercado estadounidense. Nadie que conozca la integración productiva de Norteamérica plantearía algo semejante. Estamos hablando de reducir una concentración que, desde cualquier lógica financiera, comenzaría a considerarse un factor de riesgo. Las empresas entienden perfectamente ese principio. Diversifican proveedores para evitar interrupciones en la producción. Diversifican fuentes de financiamiento para disminuir vulnerabilidades. Diversifican inversiones para proteger su patrimonio. Resulta sorprendente que las economías no siempre apliquen la misma disciplina cuando administran sus mercados de exportación. La experiencia reciente ofrece razones suficientes para hacerlo. La pandemia demostró la fragilidad de las cadenas globales de suministro. Las tensiones comerciales entre las principales economías modificaron rutas de producción que parecían permanentes. Más recientemente, el debate en torno al futuro del T-MEC recordó que incluso los acuerdos comerciales más sólidos están sujetos a decisiones políticas que ningún exportador mexicano puede controlar. Ese es precisamente el punto que merece mayor atención.

El verdadero riesgo no consiste en que Estados Unidos deje de ser el principal socio comercial de México. Eso difícilmente ocurrirá. Creo que el riesgo consiste en que cualquier modificación relevante en ese mercado tenga la capacidad de afectar, de manera desproporcionada, el desempeño económico del país. Y puede pasar. La incorporación del Reino Unido al CPTPP abre una oportunidad que trasciende el intercambio bilateral. Se trata de una economía con alto poder adquisitivo, fuerte demanda de bienes manufacturados y capacidad para convertirse en una plataforma adicional para empresas mexicanas que buscan reducir su exposición a un solo destino. Más importante aún, envía una señal sobre el camino que México debería seguir durante los próximos años: construir una red comercial más amplia, más equilibrada y menos vulnerable a factores externos. El comercio internacional dejó de consistir únicamente en vender productos al extranjero. Hoy también determina dónde se instala una planta, desde qué país se abastecen las cadenas globales de valor y cuáles economías ofrecen mejores condiciones para invertir. Las empresas ya no buscan solamente producir donde resulte más barato…ahora buscan producir donde exista acceso eficiente al mayor número posible de mercados. Ahí reside la verdadera oportunidad para México. La discusión no debería concentrarse en cuántos tratados comerciales tiene el país, sino en qué tan capaz ha sido de convertirlos en una estrategia efectiva de diversificación. Porque abrir mercados es una decisión de política comercial y aprovecharlos es una decisión de competitividad nacional. México ha construido una extraordinaria historia de integración con Estados Unidos. Ahora necesita escribir un segundo capítulo. No porque aquella estrategia haya fracasado, sino precisamente porque fue tan exitosa que terminó concentrando buena parte del riesgo comercial del país.

En finanzas existe una regla que rara vez admite excepciones: la diversificación nunca elimina el riesgo, pero casi siempre evita que un solo riesgo determine el futuro. Y me parece que ha llegado el momento de aplicar ese mismo principio al comercio exterior mexicano. Esa puede ser una de las decisiones económicas más inteligentes de la próxima década. _____ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Los hilos invisibles de Norteamérica: 250 años de una maquinaria indivisible

Juan Carlos Eguiarte — Thu, 02 Jul 2026 12:04:39 GMT

El próximo 4 de julio, Estados Unidos celebrará 250 años de su Declaración de Independencia. La escena será conocida: fuegos artificiales, banderas, discursos y una narrativa global centrada en el peso histórico de la Unión Americana. Pero para quienes vivimos de cerca la relación económica entre México y Estados Unidos, la efeméride permite otra lectura. No se trata sólo de mirar hacia Washington o Wall Street. También obliga a mirar hacia Monterrey, Tijuana, Querétaro, Ciudad de México, Los Ángeles, Miami, Houston y Dallas. A esos puntos donde la economía norteamericana opera todos los días, muchas veces sin pedir permiso a la política.

Lo mismo está ocurriendo con el patrimonio

Mi impresión es que México y Estados Unidos han dejado de funcionar como dos economías que simplemente comercian entre sí. Hoy se parecen más a una misma maquinaria regional: imperfecta, compleja, a veces tensionada, pero profundamente interdependiente. La frontera sigue existiendo en términos legales y políticos, pero en la práctica empresarial, logística, cultural y patrimonial es cada vez menos una línea de separación y más un sistema operativo compartido. Durante décadas, buena parte de la conversación sobre el capital mexicano en Estados Unidos estuvo marcada por una palabra incómoda: miedo. Se hablaba del dinero que “salía” para protegerse. Del patrimonio que cruzaba la frontera como reacción defensiva ante la incertidumbre. Creo que esa lectura se está quedando vieja. Lo que hoy observo en muchas familias empresarias y directivos mexicanos no es una huida, sino una evolución. Hay una generación de tomadores de decisión que entiende que diversificar fuera de México no significa abandonar México. Significa pensar con una lógica más sofisticada: producir en un país, invertir en otro, financiarse en una moneda fuerte, educar a los hijos en un ecosistema global y construir patrimonio con una visión regional. La integración comercial ya nos dio una primera lección. El T-MEC no sólo conectó industrias; cambió mentalidades. Un automóvil, un dispositivo médico o un componente electrónico rara vez pertenecen a una sola bandera. Son resultado de cadenas de valor que cruzan la frontera varias veces antes de llegar al consumidor final. En este contexto de realidad, hablar de “lo mexicano” y “lo estadounidense” como categorías completamente separadas empieza a ser insuficiente. El capital privado mexicano está entendiendo que participar en la economía estadounidense no es un símbolo de distancia con México, sino una forma de complementar riesgos, monedas, jurisdicciones y ciclos económicos. La pregunta relevante ya no es si una familia debe pensar internacionalmente, sino cómo hacerlo sin perder disciplina, legalidad ni propósito. Ahí está, para mí, uno de los grandes cambios de época. Antes, la internacionalización patrimonial era percibida como algo reservado para grandes fortunas o corporativos transnacionales. Hoy forma parte de la conversación estratégica de empresarios, familias con liquidez relevante, fundadores, ejecutivos y nuevas generaciones que ya no se sienten cómodas administrando todo su futuro desde una sola geografía. La frontera física, por su parte, también ha cambiado de significado. Sigue siendo un punto de control, tensión y debate político. Pero al mismo tiempo es una de las infraestructuras económicas más poderosas del mundo. No sólo pasan mercancías; pasan decisiones de inversión, talento, conocimiento, hábitos de consumo, cultura empresarial y modelos de vida.

Esta relación también se refleja en la cultura. Estados Unidos es cada vez más latino en su consumo, su música, su gastronomía y su fuerza laboral. México, por su parte, recibe cada vez más estadounidenses que trabajan, emprenden, se retiran o simplemente deciden vivir parte de su vida aquí. Esta convivencia no elimina diferencias ni conflictos, pero sí confirma algo: la integración real suele avanzar más rápido que la narrativa política. Por eso, el aniversario 250 de Estados Unidos no debería leerse desde México como una celebración ajena. Es una oportunidad para reconocer que el futuro económico de América del Norte no se construirá desde la nostalgia nacionalista ni desde la dependencia ingenua, sino desde una visión pragmática de región. Prueba vigente de esto es la realización de la Copa Mundial de la FIFA en Norteamérica, incluyendo de paso a Canadá. México no necesita diluirse en Estados Unidos. Estados Unidos tampoco puede entender su competitividad futura sin México. Esa es la paradoja central de nuestra época: dos países soberanos, con historias distintas, pero unidos por una red de intereses tan profunda que ningún ciclo electoral puede deshacerla por completo. Mi conclusión es simple: en la Norteamérica moderna, el éxito empresarial y patrimonial ya no se puede administrar con una mentalidad estrictamente local. Quien siga pensando sólo en términos nacionales probablemente llegará tarde a una realidad que ya opera de forma regional. Los hilos que unen a México y Estados Unidos son invisibles, pero cada vez más resistentes. Y para quienes toman decisiones de largo plazo, aprender a leerlos será una de las ventajas competitivas más importantes de los próximos años. _____ Nota del editor: Juan Carlos Eguiarte es experto en migración patrimonial, analista de mercados transfronterizos, especialista en estrategias de gestión de capital y Country Manager de BAI Capital en México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

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Cuando el mundo se cae: lo que una tragedia revela sobre el alma de una marca

Ronald Meneses — Thu, 02 Jul 2026 12:03:24 GMT

Soy venezolano. Y el 24 de junio de 2026 estaba mirando mi teléfono cuando empezaron a llegar los videos. Edificios que se doblaban. Familias corriendo descalzas. Caracas en polvo. Dos terremotos en menos de un minuto (7.2 y 7.5) golpeando al mismo tiempo un país que todavía no había terminado de levantarse de todo lo demás. Hoy, mientras escribo esto, hay más de 1,900 muertos, más de 10,000 heridos y casi 80,000 personas afectadas. Veintiocho mil familias están durmiendo en carpas. Eso no es una estadística. Eso es un país entero llorando al mismo tiempo.

Y en medio de ese dolor, algo pasó que no debería sorprendernos pero igual duele: algunas marcas siguieron publicando sus promociones. Sus descuentos. Sus reels de producto. Como si nada. Eso es lo que quiero hablar hoy. No de marketing de crisis. De algo más básico: de carácter. Hay una verdad que los manuales de comunicación corporativa no te van a decir con esta claridad: una tragedia no es un problema de relaciones públicas. Es un espejo. Y en ese espejo, tu marca aparece exactamente como es. Sin filtros. Sin estrategia. Sin el barniz que le aplicas cuando todo va bien. El consumidor de hoy no necesita un estudio de mercado para detectar cuando una empresa está siendo genuina o cuando está actuando. Lo siente. Lo comparte. Y lo recuerda mucho más de lo que tú quisieras. Entonces, ¿qué hace una marca con alma cuando un país se cae? Lo primero es lo más difícil: callarse. No todo silencio es indiferencia. A veces el silencio es la única respuesta honesta que tienes. Si no tienes nada verdadero que decir, no digas nada. Apaga las campañas. Detén los anuncios. Suspende los posts programados que hablan de tu oferta del mes. Ese gesto, aunque nadie lo vea, es el primero que te define. Lo segundo es actuar antes de comunicar. Primero haz. Después, si acaso, di. Las marcas que salieron mejor paradas en tragedias anteriores no fueron las que publicaron el comunicado más bonito. Fueron las que donaron en silencio, las que pusieron sus camiones, sus bodegas o sus redes al servicio del rescate, y solo después (mucho después) lo mencionaron de pasada, casi sin querer. Lo tercero es entender que usar el dolor ajeno para ganar visibilidad es la forma más cara de publicidad que existe. Cara no en dinero. Cara en reputación. El post de "nuestros corazones están con Venezuela" con tu logo destacado y un link a tu tienda en el pie de página no es empatía. Es oportunismo. Y la gente lo sabe. Aquí viene la parte incómoda, la que pocos dicen en voz alta: No todas las marcas tienen que pronunciarse sobre cada tragedia. Si tu empresa no tiene empleados en Venezuela, no tiene operaciones allá, no tiene ninguna conexión genuina con lo que pasó, el silencio es más honesto que fabricar un vínculo emocional que no existe. Forzar relevancia donde no la hay es igual de deshonesto que ignorar la crisis. La pregunta que debes hacerte no es "¿qué publicamos?" sino "¿tenemos algo real que aportar?" Si la respuesta es sí (recursos, dinero, logística, alcance para difundir ayuda humanitaria verificada) entonces actúa. Si la respuesta es no, respétate suficiente para quedarte quieto.

Venezuela me duele de una manera que no cabe en un artículo. Hay más de 19,000 personas que fueron rescatadas con vida entre los escombros gracias a equipos de más de 27 países que llegaron sin pedir nada a cambio. Eso es actuar con alma. Las marcas que entiendan eso (que en los momentos más oscuros la gente no quiere que les vendas nada, quiere saber si eres real) son las que van a importar cuando el polvo se asiente. Y las que no lo entiendan, también lo van a saber. Porque sus clientes se los van a cobrar en la única moneda que duele de verdad: la confianza. _____ Nota del editor: Ronald Meneses es CEO de RM Your Marketing Partners, escritor y contribuidor para medios internacionales como Orlando Business Journal y Florida Realtor Magazine. Con un Master en Marketing y más de 15 años de experiencia en marketing estratégico, digital, branding, social media y desarrollo de negocios. Ha asesorado a emprendedores, pymes y empresas en Latinoamérica, Europa y Estados Unidos, ayudándolos a impulsar crecimientos sostenibles, alineados con las nuevas tendencias digitales. Síguelo en Instagram y/o escríbele a ronald@ronaldmeneses.com Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Con la IA, el desafío no es automatizar, sino transformar la productividad en desarrollo

Gilberto Lozano Meade — Thu, 02 Jul 2026 12:03:05 GMT

La inteligencia artificial (IA) no debe medirse sólo por los empleos que puede sustituir, sino por la capacidad de empresas y gobiernos para convertir las ganancias de productividad en nuevas oportunidades de desarrollo económico y social. Ese es el verdadero desafío que plantea esta revolución tecnológica. La IA está transformando el trabajo con una velocidad que supera la capacidad de adaptación de muchas organizaciones e incluso de los propios gobiernos.

Por un lado, el entorno económico obliga a las empresas a controlar costos y operar con mayor eficiencia. Por otro, la IA permite automatizar procesos, acelerar tareas y obtener resultados en mucho menos tiempo. Cuando ambas fuerzas coinciden, los cambios dejan de ser graduales y comienzan a modificar la estructura misma de las organizaciones. Lo más relevante es que la IA ya no se limita a automatizar actividades repetitivas. Hoy participa en la elaboración de análisis, proyecciones financieras, desarrollo de proyectos, preparación de argumentos técnicos y generación de información para apoyar la toma de decisiones. Tareas que antes requerían semanas de trabajo ahora pueden resolverse en horas, reduciendo la necesidad de múltiples niveles de revisión para alcanzar un mismo resultado. Esto tiene un impacto particular en muchos puestos administrativos, de coordinación y análisis, donde buena parte del trabajo consiste en recopilar, validar, organizar e interpretar información. La tecnología puede asumir una parte importante de esas funciones, lo que lleva a las organizaciones a replantear sus estructuras para operar de forma más ágil. Sin embargo, el impacto no será uniforme. La exposición dependerá menos del nivel jerárquico y más del tipo de tareas que realiza cada persona. Aquellos puestos basados principalmente en el procesamiento de información son más susceptibles de transformarse que los trabajos donde predominan el juicio, la negociación, el liderazgo o la interacción humana. Los perfiles de entrada enfrentan un desafío distinto. La IA no elimina la necesidad de talento joven, pero sí modifica las habilidades que las empresas esperan de él. Hoy resulta tan importante saber utilizar estas herramientas digitales como desarrollar juicio y criterio estratégico para validar resultados, formular mejores preguntas e interpretar la información dentro de un contexto estratégico. Si desaparecen por completo los espacios de aprendizaje y supervisión, las organizaciones pueden ganar velocidad, pero también perder capacidad para formar a sus futuros especialistas. En términos económicos, la discusión tampoco se reduce a sustituir salarios por tecnología. En muchos casos, el gasto simplemente cambia de destino: Menos horas de trabajo y más inversión en plataformas, licencias, infraestructura y capacidad de procesamiento. Sin embargo, el verdadero incentivo sigue siendo reducir tiempos, simplificar procesos y aumentar la productividad. Y cuando una empresa demuestra que un nuevo modelo funciona, el resto del mercado suele adoptarlo rápidamente para no perder competitividad. Precisamente ahí surge la discusión de fondo. La productividad que genera la IA representa una enorme oportunidad para fortalecer la competitividad de las empresas, pero también plantea la responsabilidad de traducir esa eficiencia en nuevas capacidades, reconversión laboral e innovación, y no únicamente en la sustitución de puestos de trabajo.

El desafío para los gobiernos consiste en acompañar la transición para que la velocidad de adopción tecnológica no supere la agilidad para capacitar, reconvertir y reubicar talento. Al mismo tiempo, fortalecer la ciberseguridad y los mecanismos de identidad digital será indispensable para que esta transformación ocurra en un entorno de confianza. México puede adoptar tecnologías de IA con rapidez, pero competir en esta nueva economía requiere mucho más que software. Será necesario invertir en infraestructura digital, capacidad energética, redes de datos, talento especializado e investigación aplicada. Sin esa base, la expansión de esa tecnología podría enfrentar cuellos de botella que limiten su desarrollo. La transformación ya está en marcha y difícilmente se revertirá. La diferencia estará en cómo se gestione. Si empresas y gobiernos son capaces de convertir las ganancias de productividad en inversión, formación de talento, innovación e infraestructura, la IA dejará de verse como una amenaza para el empleo y se convertirá en una palanca para construir una economía más competitiva, resiliente y preparada para el futuro. _____ Nota del editor: Gilberto Lozano Meade es Senior advisor Roland Berger. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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De Ormuz a Malaca: vulnerabilidad en la seguridad energética de China

Kazuhiko Moriya, Leonardo González y Laura Zamudio — Thu, 02 Jul 2026 12:02:41 GMT

El cierre del Estrecho de Ormuz en 2026, por donde circula cerca del 20% del petróleo mundial, no solo evidenció la fragilidad del suministro energético global, sino que reveló con particular claridad la vulnerabilidad estructural de China. Más allá de la interrupción coyuntural del flujo de crudo –incluido el procedente de Irán-, el episodio constituyó una señal de alarma sobre la dependencia de Beijing de rutas marítimas, extensas, expuestas y estratégicamente disputadas. El petróleo que alimenta su economía recorre miles de kilómetros desde el Golfo Pérsico, atraviesa el oceáno Índico y pasa por cuellos de botella como los estrechos de Malaca y Lombok, antes de llegar al Mar de China Meridional (MCM). En cada uno de estos puntos, el riesgo de interrupción podría comprometer toda su cadena de abastecimiento.

Esta realidad ha sido conceptualizada por los propios chinos como el “Dilema de Malaca”: la excesiva dependencia de un paso por donde transita cerca del 29% del crudo mundial y aproximadamente el 80% de las exportaciones chinas. El bloqueo de este estrecho por parte de una potencia naval, como los Estados Unidos, podría desconectar a China de sus principales fuentes de abastecimiento energético. Se trata, claramente, de un caso que los internacionalistas identifican como “interdependencia armada”, esto es, el hecho de que mientras las redes globales de interdependencia económica y tecnológica facilitan el comercio, también pueden convertirse en mecanismos de coerción política y estratégica. La respuesta de China a este riesgo se ha venido construyendo progresivamente y con distintas estrategias: en primer lugar, China ha buscado controlar nodos físicos clave de las rutas marítimas. En este sentido y como parte de la Iniciativa de la Franja y la Ruta , China ha desplegado su presencia militar en los océanos Índico y Pacífico, mediante el “collar de perlas”, una red de puertos comerciales y militares, bases logísticas y alianzas estratégicas. En segundo lugar, ha impulsado la diversificación de rutas mediante el desarrollo de corredores terrestres alternativos. Proyectos como el corredor China-Pakistán, la conexión con Myanmar y los gasoductos de Rusia y Asia central intentan sustituir rutas marítimas que están fuera de su control por trayectorias terrestres más seguras para sus intereses. Finalmente, ha priorizado la transformación del Mar de China Meridional (MCM) en un espacio bajo su influencia directa, pues necesita asegurar que el tramo final de la ruta energética sea un espacio en donde ella dicte las reglas. El MCM constituye un punto clave en la seguridad energética y comercial global. Por sus aguas circula alrededor del 60% del comercio mundial, con un valor anual estimado entre 5.3 y 7.4 billones de dólares, además de albergar importantes reservas de hidrocarburos. Sin embargo, esta región también es escenario de disputas entre múltiples actores -China, Vietnam, Filipinas, Malasia, Brunéi y Taiwán-. Y aunque el marco jurídico internacional -la Convención de las Naciones Unidas sobre el Derecho del Mar (UNCVLOS), establece principios para resolver estas controversias, China ha optado por una estrategia que busca el control absoluto de sus aguas y recursos. Al transformar islas y arrecifes en bases militares, Beijing ha afirmado su presencia, y desde 2016, parece haber logrado un control de facto. Esta estrategia, combinada con presión diplomática, económica y militar sobre otros países de la región, como en Vietnam, ha detenido proyectos energéticos ante el riesgo de confrontación. Incluso decisiones favorables en instancias internacionales, como el fallo de 2016 que invalidó la “línea de los nueve trazos”, base del reclamo histórico de China, han tenido poco impacto en su comportamiento coercitivo.

En respuesta, Estados Unidos reforzó su presencia militar como parte de una estrategia de contención, mientras los países del sudeste asiático intentaron sin éxito, establecer reglas comunes y marcos de gobernanza. Sin embargo, la falta de coordinación en general ha facilitado que China avance de manera gradual, sin desencadenar ( todavía ) una crisis abierta. En última instancia, crisis como la de Ormuz, refuerzan la determinación de Beijing de asegurar el control sobre su entorno inmediato para escapar de un posible estrangulamiento en una cadena de abastecimiento energético que la torna vulnerable. _____ Nota del editor: Kazuhiko Moriya y Leonardo González son estudiantes de la Licenciatura en Relaciones Internacionales de la Universidad Iberoamericana, CDMX. Laura Zamudio es profesora del Departamento de Estudios Internacionales de la misma institución. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a los autores. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El desfalco de las factureras

Luis Pérez de Acha — Wed, 01 Jul 2026 12:06:28 GMT

Desde hace más de 50 años, en México han existido las empresas fantasma, hoy identificadas como factureras. Su propósito inicial fue, y sigue siendo, la destrucción de la Hacienda pública mediante el fraude fiscal, aunque en las últimas dos décadas se movieron al desvío de recursos públicos y al lavado de dinero. Las empresas fantasma no son empresas ni son fantasma . Su finalidad no es generar empleos ni riqueza, sino depredar el erario federal y competir ventajosamente con otros agentes en el sector formal de la economía. Pero tampoco son fantasma, ya que se constituyen legalmente ante fedatario público, se inscriben en el Registro Federal de Contribuyentes [RFC] y abren cuentas bancarias en el sistema financiero.

El calificativo de “fantasma” tiene una explicación histórica. Antes de 2014, año en que se implementó la digitalización total del sistema tributario, la expedición de los comprobantes pasó por diversas etapas. En una época, los blocs de facturas se compraban en las papelerías y los contribuyentes llenábamos nuestros datos. No faltaba quien los inventara: se usaban denominaciones o razones sociales de compañías inexistentes, en domicilios y RFC también ficticios. De ahí que se les conociera como empresas fantasma ; y a las facturas, como falsas . Tiempo después se introdujo la obligación de reproducir los comprobantes en imprentas autorizadas. El propósito era frenar su expedición desbocada. Sin embargo, ese control derivó en otro problema: los registros de las imprentas se falseaban también, aunque los comprobantes tuvieran toda la apariencia de validez. Un efecto fue que los datos de las sociedades continuaron inventándose, es decir, que seguían siendo fantasma. En la actualidad, todos los comprobantes se expiden por medios digitales por internet (CFDI) y utilizando la plataforma del Servicio de Administración Tributaria (SAT). Las autoridades verifican que la información de los contribuyentes sea verdadera. Ello significa que las empresas inscritas en el RFC existen en realidad, aunque los actos consignados en los CFDIs puedan ser simulados. En la mayoría de los casos, los socios también son fantasma, o sea, son prestanombres o personas con identidades robadas. Los verdaderos dueños —los factureros— nunca aparecen en las escrituras constitutivas ni en las bases de datos del SAT. La osadía de los factureros es impúdica. Hace algunos años se dio la paradoja de que empresas que no estaban constituidas se daban de alta en el RFC. Eran fantasmotas : tenían existencia fiscal, mas no legal. Con el uso de subterfugios, los folios notariales se falsificaban o eran robados de los protocolos notariales. Con ellos se constituían supuestas sociedades que no contaban con la certificación oficial. Las escrituras daban la apariencia de autenticidad, por lo que el SAT las tomaba como válidas y, al inscribirlas en el RFC, nacían en el mundo fiscal. Por esta razón, las autoridades implementaron procesos para ratificar con los notarios la veracidad de los documentos. La toxicidad de los factureros llega a niveles de tragicomedia. En el sexenio del expresidente Peña Nieto, se robaron la identidad del entonces jefe del SAT y constituyeron más de 80 empresas fantasma. Lo absurdo fue que los empleados de Hacienda no identificaran el nombre de su patrón y las dieran de alta en el RFC. Lo mismo sucedió con el expresidente López Obrador. En una Mañanera de septiembre de 2019, denunció que a él y a su esposa les habían robado la identidad para constituir 26 empresas fantasma en Veracruz. Los notarios fingieron desconocer su nombre. La trama se articuló por funcionarios del SAT, quienes dieron como domicilio fiscal el inmueble que albergaba las oficinas de la misma dependencia. En fechas recientes, a estas empresas se les denomina como fachada ; y ahora se ha consolidado el de factureras, haciendo alusión a que su único negocio es “vender” CFDIs que amparan operaciones falsas. Lo mismo sucede con las nomineras , cuyo fin es simular la prestación de servicios especializados a terceros, cuando en realidad se trata de relaciones laborales —trabajadores— que se encubren a través del outsourcing ilegal. De este modo, factureras y nomineras son hermanas siamesas.

Las factureras, como señalé, han sido útiles para evadir impuestos de manera exponencial. El formato es simple, pero efectivo: emiten CFDIs por gastos correspondientes a actos simulados, que sus clientes hacen deducibles en el Impuesto sobre la Renta (ISR) y acreditables en el Impuesto al Valor Agregado (IVA). La evasión se consuma por la falsedad de las facturas; y porque las empresas fantasma simplemente no pagan los impuestos a su cargo, y luego desaparecen. Así de simple. El beneficio económico del fraude fiscal se distribuye entre los socios o directivos de los clientes mediante diversos mecanismos; uno de ellos, con transferencias de las ganancias ilícitas a instrumentos opacos en otros países —tan cerca como Estados Unidos— o a múltiples paraísos fiscales en el mundo. Los factureros se quedan con la comisión respectiva. Las variantes de esta modalidad son numerosas, al ritmo de la creatividad de los delincuentes de cuello blanco. Los factureros cuentan con asesoría profesional de alto nivel: abogados, contadores públicos, financieros y notarios del país. Las empresas fantasma generan miles de millones de pesos, lo que les permite comprar voluntades políticas, patrocinar campañas electorales y corromper funcionarios de todos los colores. Así amplían sus márgenes de maniobra y negocian con impunidad. La sofisticación de los esquemas y las complicidades dificultan su combate efectivo. Los registros del SAT acumulan miles de millones de pesos evadidos de ISR e IVA, que terminan en las bolsas de los factureros. Un caso reciente es el llamado “El Caballito”, un entramado de empresas fantasma en seis estados del país, con sede principal en Guadalajara, desarticulado por el gobierno de México. El monto involucrado es de 12 mil millones de pesos, equivalente al presupuesto de 2026 para esa dependencia. En los hechos, las medidas adoptadas por el SAT han inhibido el mercado de las factureras, aunque queda mucho por hacer. Se trata, propiamente, de delincuencia organizada. Su desmantelación debe emprenderse como una decisión de Estado. De otra manera, los resultados se traducirán en simples trifulcas. _____ Nota del editor: Luis Pérez de Acha es experto en Derecho Constitucional, Fiscal y Administrativo. Es abogado por la Escuela Libre de Derecho y Doctor en Derecho por la UNAM. Es socio fundador y director del despacho Pérez de Acha e Ibarra de Rueda y socio fundador de la ed-Tech Inteli-iuris, plataforma para la enseñanza jurídica. Síguelo en X como @LuisPerezdeAcha Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La tecnología potencia los procesos que ya existen y pone de manifiesto los ausentes

Marcio Aguiar — Wed, 01 Jul 2026 12:02:27 GMT

El sector industrial se reinventa año tras año, y su transformación despierta hoy un interés global que hasta hace poco parecía impensable. En esa carrera, modernizar los procesos, agilizar las operaciones y digitalizar los controles para garantizar la trazabilidad en cualquier momento y lugar ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en una condición indispensable para competir. En el centro de esta transformación se encuentra la inteligencia artificial (IA), y con ella una pregunta que, en la práctica, separa a las empresas que prosperarán de aquellas que solo gastarán dinero: ¿qué se puede esperar, de hecho, de esta tecnología?

La respuesta más común suele equivocarse por exceso de entusiasmo. Hay quienes tratan a la IA como una solución universal, capaz de resolver cualquier cuello de botella por sí sola, y es precisamente ahí donde fracasan. La tecnología no organiza los procesos por sí sola; potencia los que ya existen y pone de manifiesto la ausencia de los que no existen. Antes de aplicar la IA a cualquier operación, es necesario saber qué se espera de ella, y esa sigue siendo una definición totalmente humana. La confusión surge de una premisa errónea, que es la idea de que las máquinas y las personas compiten por las mismas habilidades, cuando en realidad se complementan. Los sistemas de IA son rápidos, precisos y consistentes; no se cansan y procesan en minutos volúmenes que antes requerían horas de trabajo; o sea, son excelentes en lo que es calculable, repetitivo y predecible. Lo que no hacen es interpretar el contexto, anticipar escenarios, percibir matices y tomar decisiones ante situaciones en constante cambio, precisamente el tipo de reto que define la mayor parte de las decisiones relevantes dentro de una empresa. El hecho es que las grandes (y buenas) decisiones rara vez surgen solo de los datos, sino del encuentro entre ellos y alguien con el bagaje suficiente para interpretarlos, es decir, para percibir lo que falta, lo que no se sostiene, lo que está detrás de los números. El potencial económico de esta combinación es enorme; de hecho, el informe “Latin America in the Intelligent Age” , presentado en el Foro Económico Mundial, en Davos, estimó que la IA puede elevar la productividad de la región latinoamericana entre un 1,9% y un 2,3% al año y generar un impacto anual de hasta 1,7 billones de dólares, un avance significativo para una economía que ha crecido, en promedio, solo un 0,4% al año en productividad en las últimas dos décadas. Pero ninguna de estas cifras se materializa por sí sola. Dependen de la madurez institucional, de una cultura organizacional sólida y de líderes dispuestos a utilizar la tecnología como aliada, y no como una muleta. Es en este uso consciente donde reside el verdadero beneficio, ya que, al dedicar menos tiempo a tareas repetitivas y análisis operativos, los equipos pueden enfocar su energía en lo que realmente genera valor, como desarrollar estrategias e identificar riesgos antes de que se conviertan en problemas. Incluso en las funciones más operativas, en las que el trabajo humano no será sustituido, la tecnología puede hacer que el desempeño en el terreno sea más seguro y eficiente. Es necesario recalcar que la IA, bien empleada, no deja de lado al profesional, sino que amplía el alcance de lo que ya sabe hacer. El riesgo está en el camino contrario. Un estudio reciente de Wakefield Research, patrocinada por SAP , reveló que un número cada vez mayor de ejecutivos está delegando en la inteligencia artificial decisiones que siguen siendo de su competencia, en nombre de la eficiencia. El costo de esta elección se manifiesta lentamente en forma de pérdida de autoridad, ya que el liderazgo no se sustenta únicamente en las decisiones tomadas, sino en la capacidad de defenderlas, explicar sus motivos y responder por ellas ante el equipo. Cuando esta responsabilidad se transfiere al algoritmo, el líder renuncia, poco a poco, a aquello que de hecho lo define. Quizás por eso la competencia que más veo que está ganando importancia es la llamada “adaptabilidad ágil”, la disposición a aprender rápido, revisar métodos e incorporar lo nuevo sin renunciar al propio criterio. Después de más de una década en puestos de liderazgo, cada vez estoy más convencido de que lo que marcará la diferencia no será solo el dominio de las herramientas más sofisticadas, sino la capacidad de combinarlas con la sensibilidad analítica que solo la mirada humana ofrece en el momento de decidir.

Al contrario de lo que muchos sugieren sobre la sustitución masiva, la IA no ha llegado para reemplazarnos. Seguirá acelerando los diagnósticos, sintetizando información y ampliando la escala de lo que las empresas pueden lograr, pero lo que no hace — y probablemente no hará — es entender lo que hay entre líneas en un contexto, sopesar las implicaciones humanas, estratégicas y culturales, y asumir las consecuencias de una elección. Esa labor seguirá siendo nuestra. Y esa es la interpretación más honesta del momento: la tecnología no ha llegado para ahorrarnos el esfuerzo de pensar, sino para exigirnos una forma más madura de hacerlo. _____ Nota del editor: Marcio Aguiar es director de la división Enterprise de NVIDIA para Latinoamérica. Su enfoque está en expandir el uso de las plataformas de software y hardware de NVIDIA en las áreas de Inteligencia Artificial, HPC, Centros de Datos, Virtualización y Visualización Profesional. Es Licenciado en Administración por la Loyola Marymount University, en Los Ángeles, California, y en 2023 y 2024 fue elegido como una de las 500 personalidades más influyentes de América Latina por Bloomberg Línea. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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¿Tu empleo desapareció o solo cambió de nombre?

Ana Peña — Wed, 01 Jul 2026 12:01:43 GMT

Hace unos días, en el aeropuerto escuché a unas personas diciendo: “Es que la IA ya hace presentaciones, escribe correos y hasta programa”, dijo alguien. Y sí, tiene razón. La IA está borrando tareas, pero lo que no estamos viendo es que, mientras la IA está jubilando procesos que conocíamos de memoria -la talacha-, también está construyendo pasillos hacia roles que hace dos años ni siquiera tenían nombre.

El rescate de lo que creíamos obsoleto ¿No encuentras vacantes? Es que cambiaron de nombre

El problema es que seguimos buscando trabajo con el retrovisor puesto. Estamos esperando ver vacantes que digan exactamente lo mismo que hace cinco años, cuando el mercado ya cambió por completo. Más que robarte el puesto, la IA está cambiando las reglas del juego. No te quita el trabajo; lo que hace es darte un nuevo guion y pedirte que dejes de actuar con la lógica del siglo pasado. Lo más curioso de esta revolución es que está rescatando habilidades que dábamos por sentadas o incluso olvidadas. Por ejemplo, por años, estudiar humanidades era casi un acto de fe –o valentía– porque el chiste de que un filósofo acabaría de barista se contaba solo. Pero la inteligencia artificial le dio la vuelta al tablero: resulta que para domar –o más bien, entrenar– algoritmos necesitamos precisamente esa capacidad de análisis y lenguaje que tanto nos dijeron que ‘no servía para nada’. ¿Sabías que hoy, una de las carreras con más futuro es la de Ingeniero de Prompts ( Prompt Engineer )? No te dejes engañar por el nombre técnico. No es solo saber programar; es saber hablar. Es dominar la lógica, el lenguaje y la creatividad para que la máquina entienda el matiz. Es, en esencia, ser un traductor entre la necesidad humana y la ejecución digital. Y los filósofos no son los únicos. Los lingüistas, que antes se imaginaban corrigiendo diccionarios o atrapados en la academia, hoy son los arquitectos detrás de los modelos de lenguaje. Resulta que enseñar a una máquina a entender el sarcasmo, el contexto o la ironía requiere de alguien que entienda la estructura profunda del idioma, no solo de código. Quién diría que saber redactar bien y tener pensamiento crítico volvería a ser nuestra mejor armadura. Si echamos un ojo a lo que viene para 2030, los puestos que están surgiendo tienen un hilo conductor: la integración y la ética. Ya no necesitamos a alguien que solo capture datos –la IA lo hace mejor y sin necesidad de breaks para tomar café–, necesitamos: Oficiales de ética de IA: porque alguien tiene que asegurar que los algoritmos no hereden nuestros prejuicios y sesgos. Especialistas en mantenimiento de IA: ya no se trata de arreglar lo que se rompe con una llave inglesa, sino de prevenir fallos analizando el comportamiento de los datos Directores creativos “aumentados”: curadores que combinan su intuición humana con la capacidad de experimentación a escala que da la máquina. Entrenadores de personalidad: guionistas y psicólogos encargados de moldear el "carácter", el tono y el nivel de empatía de la máquina. Y ojo, que estos son solo la punta del iceberg. Si rascamos un poco más la superficie, nos encontramos con un desfile de títulos que hace tres años habrían sonado a ciencia ficción: desde arquitectos de flujo de trabajo con IA hasta expertos en ciberseguridad asistida o curadores de datos de entretenimiento. La lista crece cada semana porque la necesidad de supervisar, entrenar y auditar a la tecnología no tiene techo. El abanico se está abriendo, solo que no siempre lleva el nombre de la carrera que estudiamos.

Lógica vieja vs lógica nueva

El verdadero reto no es la pérdida de empleos, sino nuestra capacidad de ver la nueva lógica. Durante décadas, el éxito laboral se midió por cuántas tareas podías terminar en un día. Hoy, la IA terminó tus tareas antes de que llegaras a la oficina. Entonces ¿cuál es tu valor? Tu valor está en la toma de decisiones, tu visión estratégica para la arquitectura de procesos y en tu capacidad para relacionarte y ser empático. La IA es una empleada increíblemente eficiente, pero necesita de ti. Sabe cómo hacer las cosas, pero no siempre sabe por qué ni para qué . Ahí es donde están los nuevos empleos: en la estrategia, en conectar los puntos que la máquina no ve y en la empatía que un servidor no puede procesar. Si hoy estás preocupado por tu puesto, mi consejo es: deja de competir con la máquina en lo que ella es mejor (velocidad y repetición) y empieza a entrenar en lo que tú eres insustituible. Acá va un cubetazo de realidad. No estamos en una época de cambios lineales, estamos en una carrera. Si crees que la IA es una moda pasajera, piénsalo dos veces. Te tengo una noticia: el 6G ya está asomando la cabeza para darnos una hiperconectividad que hoy ni imaginamos y los superagentes de IA están a la vuelta de la esquina. Entre más rápido le entres al ruedo, más ventaja vas a tener para estar siempre dos pasos adelante cuando el resto apenas esté intentando entender dónde quedó su manual de instrucciones. La oportunidad no está en la vacante de siempre, sino en esos roles de integración que hoy parecen ‘raros’ pero que en dos años serán el estándar. La IA no está destruyendo el futuro, simplemente lo está redistribuyendo. Solo hay que saber hacia dónde mirar. ____ Nota del editor: Ana Peña es directora de comunicación para las Américas en Intel. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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México ante el fracaso de su autosuficiencia energética

Ramses Pech — Tue, 30 Jun 2026 12:08:00 GMT

México enfrenta en 2026 una fragilidad energética que no puede explicarse sólo como un problema de producción de combustibles, sino como el resultado de una estructura industrial envejecida, una demanda creciente y una transición energética todavía lenta. El país consume más gasolina y diésel de los que produce, depende de importaciones para sostener su movilidad, su industria y su logística, y opera con refinerías que arrastran décadas de desgaste. La autosuficiencia energética, presentada con frecuencia como meta política, aparece en este contexto como un horizonte lejano y difícil de alcanzar. México no dejará de importar combustibles en el corto ni en el mediano plazo, y tampoco abandonará completamente la gasolina y el diésel antes de mediados de siglo. Por ello, el desafío principal no consiste en sostener promesas de independencia inmediata, sino en construir una estrategia realista, técnica y de largo plazo.

La situación actual muestra una brecha evidente entre la capacidad nacional de refinación y las necesidades del mercado interno. Las cifras citadas para mayo reflejan que la gasolina regular producida en México cubre apenas cerca de 45% del consumo, mientras que la gasolina premium depende casi por completo del exterior. El diésel bajo azufre, indispensable para el transporte de carga, la industria y el movimiento de mercancías, también requiere importaciones constantes. Esto significa que la compra de combustibles en el extranjero no es un recurso marginal ni temporal, sino un componente central del sistema energético mexicano. Sin esas importaciones, buena parte de la economía nacional enfrentaría interrupciones casi inmediatas. El Sistema Nacional de Refinación es el centro de esta vulnerabilidad. Refinerías como Madero y Minatitlán superan el siglo de operación y funcionan con limitaciones propias de instalaciones muy antiguas. Salamanca, Tula, Cadereyta y Salina Cruz también cargan años de desgaste, rehabilitaciones parciales y modernizaciones insuficientes. Dos Bocas, aunque representa la incorporación más reciente, aún atraviesa una curva de aprendizaje y no ha demostrado una capacidad plena capaz de modificar por sí sola el balance nacional. En conjunto, las refinerías producen lo que técnicamente pueden, no lo que el país necesita. Esa diferencia se traduce en una dependencia estructural del exterior. Cerrar la brecha exigiría un salto industrial enorme. México tendría que duplicar su producción de gasolinas, elevar de manera considerable la producción de diésel, operar sus refinerías a niveles de eficiencia que no han sostenido durante más de dos décadas y lograr que Dos Bocas y Deer Park aporten de forma constante al suministro. Además, aun bajo un escenario optimista, sería necesario ajustar la mezcla de crudos y probablemente importar crudo ligero para producir más combustibles de alto valor. La autosuficiencia, por tanto, no depende únicamente de voluntad política ni de inaugurar infraestructura, sino de resolver problemas técnicos, financieros, operativos y logísticos acumulados durante años. La demanda nacional tampoco facilita el camino. El parque vehicular continúa creciendo entre 2.5% y 3% anual, impulsado por la expansión urbana, el uso intensivo del automóvil privado y las deficiencias del transporte público. Aunque los motores son cada vez más eficientes, esa mejora no compensa el aumento del número de vehículos. A ello se suma que el transporte de carga, base de la logística nacional, depende casi totalmente del diésel. Mientras el consumo se expande, la capacidad de producción se mantiene estancada o limitada por la edad de las instalaciones. La ecuación es clara: si México consume más y no logra producir mucho más, las importaciones seguirán siendo indispensables. La transición energética aparece como una posible salida, pero avanza lentamente. Los vehículos eléctricos aún representan una proporción mínima del parque vehicular, inferior al 2%, y la infraestructura de carga es insuficiente para sostener una adopción acelerada. Las ciudades mexicanas no están preparadas para una electrificación masiva y el transporte pesado todavía no cuenta con alternativas equivalentes al diésel en autonomía, costo y disponibilidad. Por ello, la electrificación llegará de manera gradual y convivirá durante décadas con los motores de combustión interna. La gasolina podría perder peso hacia 2050, pero no desaparecerá por completo; el diésel podría permanecer incluso hasta 2060 o más, según la evolución tecnológica. En este escenario, las refinerías seguirán siendo necesarias, aunque muchas se acercan al límite de su vida útil. Una refinería suele operar entre 40 y 60 años con rehabilitaciones mayores, pero varias plantas mexicanas ya superaron ampliamente esos rangos. Modernizarlas requeriría inversiones cuantiosas y, en algunos casos, reconstrucciones profundas. Sin una renovación de gran escala, su eficiencia no aumentará de manera sustancial. Dos Bocas puede contribuir al suministro futuro, pero no basta para sustituir un sistema completo diseñado en el siglo XX. México enfrenta así una decisión compleja: invertir en refinación, acelerar la transición tecnológica o aceptar una dependencia prolongada de las importaciones.

Cada opción tiene costos y riesgos. Reconstruir o modernizar refinerías exige miles de millones de dólares, continuidad institucional y decisiones que exceden los ciclos sexenales. Acelerar la electrificación requiere infraestructura eléctrica, estaciones de carga, incentivos económicos, regulación clara y cambios culturales en la movilidad. Mantener la dependencia importadora implica aceptar exposición permanente a precios internacionales, tensiones geopolíticas, interrupciones logísticas y decisiones de otros países. Ninguna ruta es sencilla, pero negar la fragilidad actual sólo aumenta el costo futuro. La seguridad energética no puede basarse en discursos, sino en diagnósticos verificables, planeación técnica, inversión sostenida y coordinación entre Estado, empresas y consumidores. El riesgo energético mexicano no se limita al volumen importado. También se relaciona con la calidad de la planeación, la vulnerabilidad de puertos, ductos, terminales y rutas de suministro, así como con la limitada capacidad de almacenamiento en diversas regiones. Una interrupción externa o una falla logística podría generar presiones de abasto. Por ello, la discusión no debería reducirse a producir más gasolina o construir más refinerías, sino a diseñar un sistema energético más flexible y resistente. Ese sistema debe incluir inventarios suficientes, redes confiables de distribución, combustibles más limpios, eficiencia en el consumo, transporte público robusto y una política industrial que conecte refinación, electricidad, movilidad y nuevas tecnologías. La conclusión central es que México debe abandonar el triunfalismo y asumir con seriedad su condición de país energéticamente dependiente. La autosuficiencia no llegará pronto y la transición energética no será inmediata. Durante varias décadas, combustibles fósiles, importaciones, refinerías antiguas y nuevas tecnologías coexistirán en un equilibrio difícil. La tarea consiste en administrar esa transición con realismo: fortalecer la infraestructura existente donde tenga sentido, preparar el sistema eléctrico para una mayor demanda, fomentar tecnologías limpias, reducir vulnerabilidades logísticas y construir reglas estables que atraigan inversión. Sólo así México podrá convertir su fragilidad actual en una estrategia de seguridad energética de largo plazo. _____ Nota del editor: Ramses Pech es analista de la industria de energía y economía. Es socio de Caraiva y Asociados-León & Pech Architects. Síguelo en X y/o en LinkedIn . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El dilema de Union Free en México: ¿estrategia o vulnerabilidad?

Jorge Sales Boyoli — Tue, 30 Jun 2026 12:06:38 GMT

La Reforma Laboral de 2019 introdujo una nueva arquitectura jurídica en la dinámica colectiva del país al elevar a rango constitucional la libertad de afiliación. Este cambio normativo habilitó la posibilidad real de que los centros de trabajo operen bajo esquemas de Union Free, donde los trabajadores deciden no contar con representación sindical. Sin embargo, lo que se presenta como una opción de gestión conlleva implicaciones estructurales que las organizaciones deben evaluar con rigor técnico a través de un modelo de madurez sindical.

Desde la implementación de la reforma, los indicadores de representación han mostrado comportamientos específicos que definen el riesgo actual para el sector patronal. La tasa de sindicalización en México ha mantenido una tendencia descendente, situándose en niveles cercanos al 12.7% en 2024. A pesar de la apertura democrática, el número de huelgas estalladas a nivel federal registra un crecimiento marginal en los últimos años, con registros preliminares que muestran 22 huelgas estalladas en 2024 y 11 huelgas vigentes al inicio de 2025. Los conflictos laborales persisten en sectores clave como la minería, la manufactura y las telecomunicaciones, impulsados principalmente por demandas de incumplimiento de contrato y revisiones salariales, lo que se refleja en las altas cifras de huelgas y emplazamientos. A pesar de la disminución de las extorsiones sindicales, la presión sobre las empresas se mantiene, puesto que la legitimación de los contratos colectivos no es suficiente para asegurar una mayor transparencia y democracia interna en los sindicatos. La ausencia de un diagnóstico previo al optar por un entorno libre de sindicato puede exponer a la empresa a serias contingencias; esto compromete la continuidad del negocio al carecer de un interlocutor válido para negociaciones colectivas durante crisis o reestructuraciones. Además, aumenta la vulnerabilidad ante intentos de sindicalización externa que busquen disputar la titularidad. Una gestión proactiva deficiente, por su parte, puede provocar demandas o procesos de sindicalización no deseados, afectando directamente la estabilidad operativa y el clima laboral. Para determinar si una organización cuenta con las condiciones para ser Union Free, es necesario trascender la intuición y aplicar una metodología innovadora que permita diagnosticar la madurez sindical en cada centro de trabajo. El uso de herramientas apoyadas en inteligencia artificial (IA) permite procesar grandes volúmenes de información y experiencias legales previas para anticipar escenarios. Este análisis debe integrar indicadores cuantitativos como la población laboral y los niveles de sueldos, junto con criterios geográficos relacionados con la ubicación y dispersión de los centros de trabajo.

Además, se deben evaluar aspectos cualitativos como el giro de la empresa, los canales de comunicación y el historial de conflictos registrados. La decisión de transitar hacia un esquema de Union Free debe ser el resultado de un diagnóstico que verifique si el sindicato es, o no, un vehículo necesario para satisfacer las necesidades de los trabajadores en el nivel estratégico. Sin esta ingeniería de datos, el modelo de libertad sindical corre el riesgo de convertirse en un foco de inestabilidad operativa. ____ Nota del editor: Jorge Sales Boyoli es Licenciado en Derecho por la Universidad Panamericana y es especialista en Derecho Laboral de la misma institución. Obtuvo una Maestría en Gestión Estratégica del Capital Humano. Fue socio líder de la práctica sindical en Littler, la firma de abogados laborales más grande del mundo; miembro de la Asociación Mexicana de Venta Directa y de la Asociación Nacional de Abogados de Empresa (ANADE), donde funge como Coordinador Nacional de Comités y Miembro del Consejo Directivo Nacional. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Reshoring, el concepto que está redibujando el mapa logístico

Ilan Epelbaum — Tue, 30 Jun 2026 12:05:49 GMT

En medio de tensiones comerciales, incentivos industriales y una política cada vez más activa de relocalización en Estados Unidos, el reshoring se ha instalado en la conversación económica como una señal de alerta para México. La narrativa es clara: si la producción regresa al país de origen, ¿qué pasará con el papel de México en la manufactura global? Desde mi perspectiva, el planteamiento es incompleto. El reshoring no está desmantelando las cadenas globales de valor, pero sí las está transformando de una manera más profunda de lo que parece a simple vista.

Parte de la confusión radica en entender estos movimientos como excluyentes. En realidad, lo que estamos observando es una reorganización de capacidades productivas donde distintos países cumplen funciones complementarias dentro de una misma cadena. Es decir, la producción no necesariamente regresa por completo, sino que se redistribuye en función de costos, riesgos y prioridades estratégicas. Y es que lo que estamos presenciando hoy en día es claro: el reshoring, en este último año, ya ha impulsado más de 244,000 empleos en manufactura en Estados Unidos, acompañado de inversiones millonarias que buscan fortalecer sus capacidades estratégicas. Esto, sin embargo, no se traduce en un debilitamiento de la relación comercial con México; al contrario, en 2025 las importaciones estadounidenses desde nuestro país alcanzaron niveles históricos, al mismo tiempo que más del 80% de las exportaciones mexicanas continúan dirigiéndose a nuestro vecino del norte. Este comportamiento no es contradictorio: es el reflejo de un modelo más sofisticado. Ahora, las cadenas de suministro dejan de ser lineales y se convierten en redes. Un producto puede atravesar múltiples fronteras antes de llegar a su destino final, incorporando procesos de manufactura, ensamblaje y distribución en distintos puntos de la región. Esta fragmentación permite mayor flexibilidad, pero también eleva el nivel de exigencia operativa. Y es ahí donde la competitividad se va a redefinir. Esto porque si cadenas se vuelven más complejas, la eficiencia no dependerá solo de dónde se produce, sino de qué tan bien se coordinan los flujos entre cada uno de los eslabones. Para explicarlo de manera clara, cada cruce fronterizo adicional, cada proveedor incorporado y cada punto de distribución suman capas de riesgo, pero también de oportunidad. En la práctica, esto se traduce en una presión constante sobre los tiempos de entrega, en una necesidad mucho más exigente de visibilidad en cada etapa del proceso y una dependencia creciente de la capacidad para anticipar cambios bruscos. Es entonces donde la logística deja de ser un componente de soporte para así convertirse en una pieza estratégica que define el desempeño de toda la operación.

Lo que he visto es que esta transición está obligando a las empresas a replantear sus operaciones y no me refiero a solo en términos de costos, sino en cómo estructuran sus cadenas de suministro, cómo gestionan la información y cómo responden a un entorno que cambia con rapidez. En este sentido, considero que el reshoring no representa una amenaza directa para México, pero sí un cambio en las condiciones bajo las cuales compite. La ventaja geográfica que tenemos como país, que durante años ha sido un factor clave, ya no es suficiente por sí sola. Ahora lo que está en juego es la capacidad de integrarse de manera eficiente en una red productiva más fragmentada y exigente. Si algo deja me claro este momento es que el valor ya no se concentra únicamente en la manufactura, sino en la conexión entre procesos. En otras palabras, en la capacidad de articular producción, movimiento y entrega de forma coordinada. Por ello, considero que la discusión no debería centrarse en si México gana o pierde frente al reshoring; el punto está en cómo evoluciona su papel dentro de esta nueva configuración. En un entorno donde las cadenas se diversifican, la ventaja está en participar mejor, no en participar más. Considero que el reshoring marca el inicio de una etapa distinta para la manufactura y el comercio en la región. Una en la que la complejidad deja de ser una excepción y se convierte en la norma. Para mí, entenderla —y saber operar dentro de ella— será lo que determine quién logra sostener su competitividad en los próximos años. ______ Nota del editor: Ilan Epelbaum es director general de Mail Boxes Etc. en México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La pregunta del millón, ¿liberar o regular la IA?

Juan Carlos Chávez — Tue, 30 Jun 2026 12:04:10 GMT

La pregunta parece sencilla: ¿dejamos correr a la inteligencia artificial (IA) o la sujetamos con reglas? Pero debajo hay una deliberación civilizatoria. Regular promete más control, sí; también puede reducir potencia. Liberar promete velocidad; también puede convertir el progreso en incendio.

La tensión ya tiene dos laboratorios visibles. Javier Milei ha propuesto convertir a Argentina en un refugio global para la IA, con un marco “sin regulación”, baja tributación y hasta una figura inédita: corporaciones no humanas operadas por agentes de IA o robots. El matiz importa: el llamado “Super RIGI” presentado al Congreso busca atraer inversiones, pero todavía no incorpora plenamente esa figura jurídica. Es decir, la visión está lanzada; la arquitectura legal aún está en disputa. Europa eligió el otro extremo: la Ley de Inteligencia Artificial de la Unión Europea es el primer marco integral de IA en el mundo, clasifica sistemas por riesgo, prohíbe ocho prácticas consideradas inaceptables —como puntuación social, manipulación dañina o ciertos usos biométricos— y exige gestión de riesgos, trazabilidad, documentación, supervisión humana, robustez y ciberseguridad para sistemas de alto riesgo. Sus reglas de transparencia aplican desde agosto de 2026; las de modelos de propósito general desde agosto de 2025; y, tras el paquete Omnibus, varias obligaciones de alto riesgo se movieron a diciembre de 2027 y agosto de 2028. El dilema no ocurre en el vacío. Según el AI Index 2026 de Stanford, la inversión privada estadounidense en IA alcanzó 285,900 millones de dólares en 2025, más de 23 veces la de China; pero la brecha de desempeño entre modelos estadounidenses y chinos prácticamente se cerró: en marzo de 2026, el líder estadounidense aventajaba por apenas 2.7%. La carrera no es solo económica: es científica, militar, cultural y moral. Por eso, frenar demasiado puede costar caro. La IA ya supera o iguala líneas base humanas en preguntas científicas de nivel doctorado, razonamiento multimodal y matemáticas competitivas; además, las publicaciones relacionadas con IA en ciencias naturales, físicas y de la vida crecieron entre 26% y 28% anual. Ahí vive la promesa: medicamentos, longevidad saludable, energía limpia, nuevos materiales, educación personalizada y abundancia mejor distribuida. Pero liberar sin dirección también es ingenuo. Stanford reporta que los incidentes documentados de IA subieron de 233 en 2024 a 362 en 2025, mientras los modelos más capaces son cada vez menos transparentes. La potencia sin propósito puede optimizar fraudes, vigilancia, manipulación o dependencia cognitiva.

Aquí entra una brújula más profunda, lo que llamo el Telos de La-Vida-Primero. La tecnología no debería medirse solo por eficiencia, sino por su capacidad de añadir orden útil sin destruir la diversidad biológica, cognitiva y cultural que permite futuros posibles. Y la creatividad, tampoco es puro desbordamiento: requiere generación, reflexión, integración, metacontrol y tiempo. Mucha generación sin reflexión produce ruido; mucho control sin generación produce parálisis. La vida resolvió este dilema antes que nosotros. No eligió congelarse para evitar riesgos. Liberó razón, creatividad y deseo de futuro. Pero tampoco sobrevivió por caos puro: evolucionó con filtros, memoria, límites y selección. La respuesta, entonces, no es liberar o regular. Es liberar con metacontrol. La delgada línea ideal no está entre Argentina y Europa, sino un paso más arriba: máxima potencia para crear ciencia, salud y abundancia; máxima inteligencia institucional para impedir autodestrucción. Control sin potencia es museo. Potencia sin sabiduría es catástrofe. El futuro digno será el que aprenda a acelerar sin olvidar para qué. ____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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