Expansión - Opinión

“Vale todo”: lo que la ciencia dice sobre el precio real de ganar a cualquier costo

Jeannina Valenzuela — Fri, 11 Sep 2026 12:02:31 GMT

¿Hasta dónde serías capaz de llegar para conseguir lo que quieres? La respuesta, planteada con la misma naturalidad en una oficina corporativa, en la arena institucional o en el ejercicio profesional diario, suele esconderse detrás de eufemismos pulidos que justifican el fin a costa de los medios. La ficción dramática adora llevar las tensiones morales al extremo. Un claro ejemplo es el fenómeno televisivo Vale todo , concebido en Brasil durante la crisis de 1988. Sus personajes encarnan una ambición cínica —el acto de hacer daño a sabiendas—, pero el dilema trasciende la pantalla. Esta obra marcó un hito en la televisión internacional gracias a su audaz crítica social sobre el éxito, el dinero y el poder. En el tejido real de nuestra sociedad, esa misma tensión entre mantener los principios éticos y el mandato implícito de sobresalir a toda costa atraviesa a organizaciones, instituciones públicas y la vida ciudadana. Se trata de un debate universal que hoy, avivado por nuevas versiones, sigue más vigente que nunca.

La trampa invisible del atajo Para entender por qué personas con trayectorias y principios intachables cruzan la raya, la economía conductual y los informes internacionales de conducta ofrecen respuestas incómodas que tiran por tierra el mito de que el transgresor es siempre un villano de caricatura. La investigación pionera de los economistas conductuales Dan Ariely (Universidad de Duke) y Nina Mazar demostró algo fascinante y perturbador: casi nadie roba de un golpe maestro. La mayoría hace trampa justo lo necesario para sacar ventaja, mientras se sigue viendo al espejo como una persona honesta. Nadie se acuesta siendo íntegro para amanecer corrupto; la integridad se diluye mediante un proceso que el psicólogo canadiense Albert Bandura —profesor emérito de la Universidad de Stanford y uno de los teóricos del aprendizaje más influyentes de la historia— llamó «desconexión moral»: un mecanismo mental para justificar la falta y mirar hacia otro lado. Esta distorsión se vuelve peligrosa cuando involucra el bienestar ajeno. En este punto, Ariely , en colaboración con investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard, identificó la llamada «trampa altruista»: la convicción de que corromperse es legítimo si se hace al servicio de los demás. Este fenómeno opera con la misma fuerza en el ámbito privado que en el corporativo. El caso judicial Operation Varsity Blues en Estados Unidos lo confirmó al revelar cómo múltiples padres canalizaron sobornos millonarios. Bajo el clásico y complaciente pretexto de «lo hago por mis hijos» —esa coartada moral con la que tantos justifican cruzar la línea—, empresarios y celebridades pagaron fortunas para falsificar perfiles atléticos, editar fotografías y alterar exámenes de admisión, todo con tal de garantizar un asiento en universidades de élite. A escala institucional, los informes de la Asociación de Examinadores de Fraude Certificados (ACFE) muestran la misma conducta: la mayoría de las faltas internas no las cometen criminales profesionales, sino directivos comunes que racionalizan el engaño bajo la coartada de «salvar los empleos del equipo» o «proteger a su familia» . Como resume Donald Langevoort, profesor de Derecho Corporativo en la Universidad de Georgetown, el incentivo más potente para la corrupción no es el lucro personal, sino el autoengaño del altruismo. El costo de la factura El problema real surge cuando la pequeña transgresión se vuelve normalidad. Tener leyes y códigos firmes no sirve de nada si en la práctica se tolera al que rompe las reglas para entregar resultados a cualquier precio. El politólogo estadounidense Francis Fukuyama —doctor por Harvard y profesor en Stanford— demostró en su célebre libro Confianza (Trust) que la prosperidad de una nación depende de la fiabilidad mutua de su sociedad. Este capital social tarda décadas en construirse, pero la trampa generalizada lo derrumba en semanas. Ganar haciendo trampa funciona igual que pedir un mal crédito: el cobro no llega al día siguiente, pero la deuda se acumula en los sótanos de la reputación colectiva. Cuando esa factura vence —en forma de crisis sistémica o colapso institucional— ya es tarde para fingir sorpresa. Apostar al «vale todo» no es viveza ni pragmatismo audaz; es una miopía profunda que corroe la convivencia pública. ____ Nota del editor: Jeannina Valenzuela es comunicadora, productora y emprendedora. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

¿Por qué las empresas dejan de crecer cuando sus líderes dejan de aprender?

Alejandro Bobadilla — Thu, 10 Sep 2026 12:04:43 GMT

"Una vez que dejas de aprender, empiezas a morir." — Albert Einstein Después de más de 35 años en el mundo de las ventas y los negocios, he tenido la oportunidad de vender desde una caja de papelería hasta equipos médicos de más de un millón de dólares. Si algo he aprendido en este recorrido es que el mercado siempre cambia, los clientes siempre evolucionan y la competencia nunca deja de prepararse. La única decisión que un líder no puede permitirse tomar es dejar de aprender. Existe una realidad que he confirmado una y otra vez: el crecimiento de una empresa rara vez supera el crecimiento de quien la dirige. Cuando el líder deja de evolucionar, tarde o temprano la organización también lo hace. Los mejores líderes no creen que ya lo saben todo. Leen, escuchan podcasts, toman cursos, asisten a congresos, buscan mentores y conversan con personas que piensan diferente. Yo mismo procuro asistir cada año a programas internacionales, visitar empresas, estudiar nuevas metodologías y aprender de líderes de otras industrias. Cada nueva idea amplía mi forma de ver los negocios. La ventaja competitiva ya no está en lo que sabes hoy, sino en la velocidad con la que eres capaz de seguir aprendiendo.

Cuando un líder únicamente escucha a quienes le dan la razón, la innovación desaparece. Las organizaciones que crecen fomentan conversaciones incómodas, preguntas inteligentes y debates respetuosos. Una de las lecciones que más comparto en mis conferencias es que el ego limita el crecimiento; la curiosidad lo multiplica. Un líder que aprende crea equipos que también aprenden, y esa cultura termina convirtiéndose en una ventaja competitiva difícil de copiar. Leer un libro no cambia una empresa. Asistir a una conferencia tampoco. Lo que transforma un negocio es implementar una idea nueva de manera consistente. Después de cada libro, viaje o mentoría suelo hacerme tres preguntas: ¿qué proceso puedo mejorar?, ¿qué decisión tomaría diferente?, ¿qué debo empezar a hacer desde hoy? Ahí está la diferencia entre quienes consumen información y quienes generan resultados. Las empresas exitosas convierten el conocimiento en innovación, la innovación en ejecución y la ejecución en crecimiento. En BlackSeller® suelo decir que "la mejor inversión que puede hacer un empresario no está en una máquina, un edificio o una campaña de marketing; está en desarrollar la mente de quien toma las decisiones." Cuando un líder crece, su equipo crece. Cuando su equipo crece, la empresa crece. Y cuando el aprendizaje se convierte en parte de la cultura, el crecimiento deja de ser un accidente para convertirse en un sistema. Porque, al final, las empresas no dejan de crecer por falta de oportunidades; dejan de crecer cuando sus líderes dejan de aprender. _____ Nota del editor: Alejandro Bobadilla es emprendedor, conferencista internacional, networker y mentor. Es Ingeniero Industrial con Maestría en Administración de Negocios por la UNAM, con diversos Diplomados enfocados en Alta Dirección, Ventas, Marketing y Liderazgo en diversas instituciones. He incursionado en la apertura de mercados en México, Centro y Sudamérica. Llevo más de 35 años involucrado en áreas Comerciales. Síguelo en LinkedIn , Instagram , Facebook y/o TikTok . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

El espejo retrovisor: cuando el consejo gobierna el pasado

Milton Rosario — Wed, 09 Sep 2026 12:15:25 GMT

Ningún vehículo llega a su destino si se conduce mirando solo por el espejo retrovisor. Y, sin embargo, así sesionan muchos consejos de administración. Con la vista fija en un trimestre ya ocurrido, discutiendo desviaciones que ya nadie puede modificar, mientras la empresa avanza a ciegas hacia lo único que sí está en juego: lo que viene. Ese es el teatro de la gobernanza. No la ausencia de forma —la forma suele estar impecable—, sino la confusión entre revisar y gobernar. Hay comités estructurados, consejeros con credenciales deslumbrantes, estatutos al día. Y aun así, al cruzar la puerta de la sala, lo que ocurre no es supervisión estratégica: es escenografía. Todos actúan según su papel. Nadie cuestiona la trayectoria.

La agenda como confesión Si quiere saber qué gobierna realmente un consejo, no lea sus estatutos: lea su agenda o su orden del día, y cronometre la sesión. La agenda es la confesión más honesta que produce un órgano de gobierno, porque revela dónde se gasta el activo más escaso de la mesa: la atención de quienes la ocupan. En los consejos que han caído en la simulación, esa confesión siempre es la misma. Cuatro horas de reportes del periodo anterior, lecturas lineales de presentaciones que todos recibieron con días de anticipación, discusiones minuciosas sobre variaciones menores. Para cuando la agenda llega a lo que verdaderamente importa —la disrupción del modelo de negocio, la asignación estratégica de capital, la sucesión, la alineación de la cultura—, quedan quince minutos y una sala con hambre. El orden no es un detalle logístico. Es una declaración de prioridades. Lo que se coloca al final es, por definición, lo que se ha decidido no gobernar: llegará cansado, apresurado y sin tiempo para el desacuerdo. Nadie lo dice en voz alta, pero todos en la sala lo saben desde que reciben la convocatoria. Por eso el debate de fondo no se pospone por accidente; se pospone por diseño. Un consejo que dedica el grueso de su tiempo al retrovisor no está ejerciendo supervisión: está actuando como un comité de auditoría diferido y costoso. Revisar el desempeño pasado es necesario, desde luego. Pero si esa revisión no sirve como insumo para cuestionar la trayectoria futura, la sesión deja de ser gobierno y se vuelve trámite. Es el Consejo Burocrático en estado puro: el que confunde agotar el orden del día con haber cumplido su deber.

La cortesía que cuesta dinero Queda una pregunta incómoda. ¿Por qué profesionales de primer nivel, líderes con trayectoria probada, se vuelven observadores pasivos apenas se sientan a esa mesa? La respuesta rara vez es técnica. Es relacional. En muchas de nuestras empresas, el consejero no llegó a la silla por un proceso abierto de búsqueda. Llegó porque alguien lo invitó. Porque acompañó al fundador en años difíciles, porque es socio, porque hay una historia compartida que antecede por mucho a la sesión de hoy. Ese origen no es ilegítimo —a menudo es la razón por la que ese consejero entiende el negocio mejor que nadie—, pero tiene un precio: cuestionar con dureza a quien lo sentó ahí se siente menos como deber fiduciario y más como deslealtad personal. De ahí nace la cortesía tóxica. Se confunde el respeto profesional con la complacencia. Cuestionar las premisas de la dirección se lee como falta de confianza; desafiar al director general, como fricción innecesaria. Y entonces aparecen las intervenciones diplomáticas, los comentarios superficiales que justifican la asistencia —hablar por hablar— y el consenso apresurado que todos celebran como alineación. Es el Consejo Espectador: presente, informado, silencioso. Esa unanimidad no blinda a nadie. Las grandes fallas estratégicas casi nunca ocurren por falta de datos; ocurren porque nadie se atrevió a formular en voz alta la pregunta que varios ya estaban pensando.

El deber de diligencia no se honra evitando el conflicto, sino administrándolo. El costo de la escenografía Un consejo en modo trámite no es inocuo. Cuesta honorarios, viáticos y tiempo directivo invertido en preparar materiales que nadie discutirá a fondo. Pero el costo mayor es invisible: la falsa sensación de blindaje. Los accionistas creen tener supervisión. La dirección cree tener contrapeso. Ambos operan bajo una ilusión que solo se derrumba cuando ya hay pérdidas que explicar. Revertirlo no exige reformar estatutos. Exige tres decisiones y disposición a la incomodidad. La primera es invertir la ecuación del tiempo: lo ocurrido se da por leído y se resuelve en preguntas, no en presentaciones; el grueso de la sesión se reserva al debate prospectivo. La segunda es que quien preside deje de confundir cohesión con unanimidad y empiece a provocar la objeción fundamentada, porque la diversidad de pensamiento solo produce valor cuando pensar distinto no tiene costo. La tercera es cambiar la vara de medición: evaluar al consejo por la calidad de sus preguntas, la solidez de sus decisiones y el rigor de su seguimiento, no por la puntualidad de sus sesiones ni por el volumen de sus actas. El valor de un consejo nunca estuvo en la elegancia de sus formas. Un consejo no existe para dar fe de lo que ya pasó. Existe para incomodar lo que viene.

_____ Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio Director de The OD Consulting Group. Experto en cultura organizacional, liderazgo y gobierno corporativo, asesora a Consejos de Administración y equipos C-Suite a través de las Américas. Fue Presidente del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes, A.C. (CNCPIE). Conéctate con él en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La desigualdad también se mide en tiempo

Laura Tamayo — Wed, 09 Sep 2026 12:07:50 GMT

Hace casi un año escribí en este mismo espacio sobre cómo la falta de tiempo propio es, en el fondo, otra forma de pobreza. Me refería entonces a las horas que millones de mujeres dedican todos los días al trabajo doméstico y de cuidados, y a todo lo que termina quedando en segundo plano cuando las horas no alcanzan: descansar, estudiar, crecer profesionalmente o, simplemente, tener un rato para nosotras. Hoy me parece necesario retomar esa idea porque el panorama está cambiando. La pobreza de tiempo está dejando de ser una vivencia cotidiana en silencio para convertirse en un tema prioritario en la conversación pública y legislativa. Por mucho tiempo asumimos que la falta de tiempo era un problema de organización personal. Nos repetimos la narrativa de que solo hace falta priorizar mejor, aprender a delegar o ser más eficientes. Sin embargo, llega un punto en el que ningún método de productividad o agenda apretada funciona cuando la mayor parte del día ya está comprometida antes de que podamos tomar cualquier decisión.

De eso hablamos cuando nos referimos a la pobreza de tiempo. No se trata únicamente de pasar por una semana pesada o andar a las prisas, sino de vivir atrapadas en un margen mínimo para disponer del propio tiempo. Aunque este fenómeno puede afectar a cualquiera, las brechas son evidentes. En las mujeres pesa especialmente la carga del trabajo de cuidados y tareas del hogar, que sigue absorbiendo una parte desproporcionada del día. Por eso, hablar de disponibilidad de tiempo es hablar, de manera directa, sobre desigualdad. Que esta discusión haya llegado al Congreso me parece un paso fundamental. En agosto se presentó una iniciativa para crear la Ley General para la Prevención y Erradicación de la Pobreza de Tiempo , un proyecto que busca visibilizar esta problemática y atender sus causas estructurales. La propuesta plantea desde una distribución más equitativa del trabajo de cuidados hasta medidas para fortalecer la desconexión digital y mitigar el impacto que tienen las jornadas laborales prolongadas y los tiempos de traslado en la vida cotidiana. Los datos ayudan a dimensionar este desequilibrio. De acuerdo con la Encuesta Nacional sobre Uso del Tiempo 2024 del INEGI, incluso entre quienes trabajan 40 horas o más a la semana en empleos remunerados, las mujeres destinan 12.7 horas más que los hombres al trabajo doméstico. Es tiempo que se acumula tras la jornada laboral y que, inevitablemente, se resta de la salud o del descanso. El verdadero problema surge cuando esta falta de margen se vuelve permanente. Con menos control sobre nuestro tiempo, se reducen las posibilidades de desarrollo profesional, de generar mayores ingresos o de participar en otros espacios. La discusión de fondo no es solo de cuántas horas disponemos, sino de cuánto poder de decisión tenemos sobre ellas. En las empresas, esto nos obliga a replantear qué entendemos por "estar disponibles". Durante años normalizamos contestar correos fuera de horario, atender mensajes de WhatsApp a deshoras y asumir que la hiperconectividad era la única prueba de compromiso. Pero cuando la jornada laboral termina y los pendientes siguen entrando por la pantalla, el descanso pasa a ser una ilusión. Además, garantizar la desconexión no significa solo apagar el teléfono; requiere construir entornos donde atender la vida personal no castigue el desarrollo profesional. Si queremos hablar de corresponsabilidad, las organizaciones tenemos que revisar tanto las políticas internas como las señales que enviamos en el día a día.

Medir lo que hoy no se ve. Lo que no se mide difícilmente entra en la agenda prioritaria. Contar con datos periódicos sobre la disponibilidad real de tiempo según el género o la región permitiría diseñar políticas públicas mucho más atinadas y darles seguimiento. Sostener un verdadero sistema de cuidados. Mientras cuidar a niños, adultos mayores o personas con discapacidad recaiga principalmente en las familias —y, dentro de ellas, en las mujeres—, la brecha de tiempo difícilmente se va a cerrar. Necesitamos servicios públicos accesibles y una corresponsabilidad real entre hogares, empresas y gobierno. Redefinir el compromiso laboral. La desconexión digital es un paso importante, pero también lo es desmantelar aquellas culturas de trabajo donde la presencia prolongada o la respuesta inmediata se confunden con efectividad o talento. Revisar los tiempos de traslado. En muchas ciudades, ir y venir del trabajo consume varias horas diarias. Mejorar la movilidad urbana, acercar servicios y flexibilizar esquemas de trabajo siempre que sea posible devolvería tiempo valioso a las personas. Empezar la corresponsabilidad en casa. Ningún marco legal ni política empresarial resolverá este desafío si en la vida diaria continuamos asumiendo que organizar y sostener el hogar es tarea principal de las mujeres. La equidad también se construye en los acuerdos cotidianos dentro del hogar.

Para que esta conversación se traduzca en cambios de fondo, vale la pena avanzar en al menos cinco frentes: No se trata de aspirar a que todas las personas tengan exactamente el mismo número de horas libres. Se trata de asegurar que el tiempo para cuidarnos, desarrollarnos y convivir no dependa de quién terminó asumiendo, casi por inercia, las responsabilidades de la vida cotidiana. Hablar de pobreza de tiempo es, en el fondo, hablar de libertad. De la posibilidad de decidir cómo queremos vivir, qué queremos priorizar y cuánto espacio podemos reservar para nosotras mismas. Si aspiramos a una sociedad con mayores oportunidades para las mujeres, también tenemos que preguntarnos cuánto tiempo tienen realmente para aprovecharlas.

____ Nota del editor: Laura Tamayo es directora de Asuntos Públicos y Sustentabilidad en Bayer México. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Movilidad para todos en un entorno en transformación

Guillermo Díaz — Tue, 08 Sep 2026 12:01:40 GMT

A lo largo de más de 20 años en la industria automotriz, he visto cómo la movilidad ha evolucionado de maneras que hace algunos años parecían difíciles de imaginar. Me tocó presenciar e impulsar la llegada de vehículos híbridos eléctricos, una tecnología que entonces era poco comprendida en México, pero que con el tiempo fue abriéndose camino. No lo hizo por imposición, sino porque respondía a una necesidad que el mercado aún no conocía. Esa experiencia definió mi perspectiva: el producto correcto, en el momento correcto, genera un valor que trasciende el negocio y tiene la capacidad de transformar la dinámica de un país entero.

Hoy, el sector navega uno de los periodos más disruptivos de su historia. En este escenario de múltiples variables, la premisa es clara: la innovación pierde sentido si no se traduce en bienestar. La movilidad no puede ser un privilegio aspiracional, sino el habilitador para una mejor calidad de vida. Como industria, hemos alcanzado hitos extraordinarios en seguridad, eficiencia y conectividad. Sin embargo, el verdadero reto de liderazgo actual no radica en sofisticar la tecnología por el simple hecho de hacerlo, sino en sincronizar esos avances con las realidades diversas de mercados como el nuestro. Hablar de movilidad para todos exige abandonar las soluciones homogéneas. Las necesidades cambian según la geografía, la demografía y el contexto de cada persona. Esa diversidad no es un obstáculo, es el punto de partida para construir soluciones que respondan a las necesidades de las personas. La electrificación refleja bien este enfoque. Más que pensar en una única solución tecnológica, el reto consiste en desarrollar alternativas que respondan a las diferentes necesidades de las personas y a las realidades de cada país. Por ello, es importante una visión que considere diferentes opciones, desde híbridos eléctricos e híbridos conectables hasta eléctricos de batería e impulsados por hidrógeno. La transición hacia una movilidad con menores emisiones difícilmente es igual en todos los lugares; requiere una combinación de tecnologías que acompañe las distintas etapas de desarrollo de cada mercado. En un entorno global tan competitivo, la relevancia en la industria ya no depende únicamente del departamento de investigación y desarrollo, sino de la agilidad para integrar toda la cadena de valor. Esto implica una alineación que va desde la proveeduría y la manufactura, hasta la red de distribuidores y el despliegue de infraestructura. Para que esta maquinaria funcione, el enfoque en las personas debe dejar de ser una declaración de intenciones y convertirse en una disciplina de negocio: una metodología que analice ciclo de vida, anticipe escenarios volátiles y determine el momento en que una solución de movilidad genera un impacto real en el día a día. Esta evolución no es un esfuerzo aislado. Avanzar hacia una movilidad sostenible e inclusiva requerirá de colaboración, visión de largo plazo y la capacidad de reconocer que no existe una única solución para todos. Las decisiones que tomamos hoy están configurando el futuro. Nuestro desafío es impulsar soluciones que respondan a las necesidades de las personas y a la realidad de cada país. Solo así la movilidad será, genuinamente, para todos.

_____ Nota del editor: Guillermo Díaz es presidente de Toyota Motor Sales y Lexus de México. LinkedIn: Guillermo Díaz. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La guerra invisible: por qué 2027 se define en la mina y no en la fábrica.

Daniel Razo — Tue, 08 Sep 2026 11:59:45 GMT

El líder de compras de 2027 ya no negocia solo precio y plazo de entrega. Negocia con geopolítica sentada en la mesa: litio, galio, tierras raras y neón se han convertido en armas de política exterior, y quien no lo entienda comprará a ciegas. El tablero cambió y casi nadie lo notó a tiempo. Durante décadas, "abastecimiento" significó encontrar al proveedor más barato. Esa era terminó. Hoy, un director de compras que firma un contrato de suministro de imanes de neodimio o de obleas de silicio está, sin saberlo, firmando también un documento de riesgo geopolítico. La pregunta ya no es "¿cuánto cuesta?", sino "¿de dónde viene y quién puede cortarlo mañana?". Te comparto mis guías de ruta:

1.-China concentra alrededor del 91% del suministro global de tierras raras, y el problema no es solo de extracción. 2. La tregua que no es paz

Después de más de una década de intentos occidentales por diversificar, la dependencia apenas ha cedido, porque el cuello de botella real no está en la mina, sino en la capacidad industrial de refinado y separación. Se puede abrir una mina nueva. Construir una planta de refinado con la sofisticación química necesaria toma mucho más tiempo, capital y conocimiento acumulado. El arma que no dispara balas China ha ampliado sus restricciones de exportación de tierras raras, incorporando elementos como holmio, erbio, tulio, europio e iterbio, además de decenas de equipos usados en su procesamiento, y exigiendo licencias especiales para cualquier envío al exterior. No es una medida aislada. Las nuevas normas bloquean también la exportación de tecnologías vinculadas a la producción de semiconductores y componentes militares sin autorización previa, en lo que analistas describen como una represalia simétrica frente a las restricciones estadounidenses sobre chips avanzados. El resultado es un punto de estrangulamiento mutuo, y las empresas quedan en medio: Estados Unidos controla cerca del 90% de los equipos de fabricación de semiconductores, mientras China controla una proporción similar del procesamiento de tierras raras. Ninguna de las dos potencias necesita imponer un embargo total. Basta con la amenaza creíble de hacerlo para reordenar inventarios, contratos y decisiones de inversión en todo el mundo. En noviembre pasado, Pekín y Washington pactaron una pausa. Los controles a la exportación que entraron en vigor en octubre de 2025 quedaron suspendidos hasta noviembre de 2026, como parte del acuerdo alcanzado en la cumbre entre ambos gobiernos. Pero una pausa no es una solución estructural, es un respiro para prepararse. Los efectos de las restricciones se manifestarán con fuerza entre 2026 y 2027, obligando a las empresas de semiconductores a acumular inventarios de seguridad y a buscar alternativas de suministro. El mensaje para cualquier director de cadena de suministro es directo: el reloj sigue corriendo, y la ventana para diversificar se cierra cada trimestre que pasa sin decisión.

3. Reconstruir una cadena de suministro toma una generación

Aquí está la asimetría que pocos comités de riesgo han asimilado todavía. Estados Unidos puede reconstruir capacidad de manufactura de semiconductores en un plazo de tres a cinco años si dispone del capital suficiente. Reconstruir una cadena de suministro completa de tierras raras, desde la mina hasta el imán terminado, toma una generación. Las cifras confirman la magnitud del reto: Bloomberg Intelligence proyecta que la oferta de neodimio-praseodimio fuera de China podría reducir la cuota china del 90% al 69% recién para 2030, y que existirá un déficit global de 36% de ese mismo material —esencial para defensa, vehículos eléctricos y turbinas eólica, incluso contando con los 10,000 millones de dólares de financiamiento público previstos. Y el tiempo de maduración de un yacimiento nuevo no ayuda: las minas tardan entre diez y quince años en alcanzar producción plena. Para cualquier empresa cuyo producto dependa de un imán, un semiconductor o una batería, esto no es una nota de coyuntura. Es el horizonte de planeación de la próxima década.

El futuro no se negocia solo en la fábrica La cadena de suministro del siglo XXI se decide tanto en la sala de un ministerio de comercio en Pekín como en la línea de producción en Guadalajara, Monterrey o Bajío. Los ejecutivos que sigan tratando los materiales críticos como una línea más en el estado de resultados —y no como una variable de seguridad nacional y continuidad de negocio— llegarán tarde a una crisis que ya está anunciada. "Los materiales críticos ya no son solo un costo de operación: son una cuestión de continuidad de negocio y seguridad estratégica." _____ Nota del editor: Daniel Razo es Socio Fundador de Supply Chain Cracks. Director de Operaciones y Logística, así como mentor en cadenas de suministro complejas. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La revolución intelagéntica ya comenzó

Juan Carlos Chávez — Sun, 06 Sep 2026 12:00:02 GMT

Durante siglos, las organizaciones estuvieron hechas únicamente de personas, documentos y máquinas. Eso terminó. Hoy una idea puede conversar, recordar, consultar sistemas, coordinar tareas y regresar con una decisión preparada. No estamos ante otra aplicación: estamos incorporando nuevos participantes funcionales a la arquitectura de la civilización. Propongo llamar a este cambio Revolución Intelagéntica: la convergencia de inteligencia y organización agéntica. Un modelo de lenguaje de gran tamaño (LLM, por Large Language Model) responde; un agente persigue objetivos, planifica, utiliza herramientas y ejecuta acciones dentro de límites definidos. Además, un punto muy relevante es que puede adoptar formas antropomórficas compatibles con las tendencias conductuales sociales humanas, con personalidad, memoria y más atributos propios. Esa estructura aporta dirección, orden y alineación con empresas organizadas mediante roles y responsabilidades. Allí se jugarán la competitividad, la creatividad y nuestra siguiente etapa evolutiva. La creatividad, después de todo, no es caos con suerte: es libertad con dirección.

La revolución ya entró en nuestra intimidad. ChatGPT reporta 900 millones de usuarios activos semanales. Gemini superó 1,000 millones de usuarios mensuales, aunque ambas métricas no son directamente comparables. En julio de 2026, Similarweb colocó a ChatGPT, Gemini, Claude y Grok entre los cinco asistentes de inteligencia artificial más visitados en la web. En el trabajo, Menlo Ventures estimó que las empresas gastaron 37,000 millones de dólares en inteligencia artificial generativa durante 2025. Del gasto empresarial en modelos, Anthropic captó 40%; OpenAI, 27%; y Google, 21%. Además, el 23% de las organizaciones ya escalan agentes en alguna función y el 39% experimenta con ellos. Conforme estos sistemas incorporen voz, memoria, personalidad y una presencia más parecida a la humana, encajarán mejor con nuestras tendencias sociales. La relación será más íntima. Precisamente por eso deberá ser más visible, gobernable y consciente. Pero más cómputo no garantiza mejores ideas. Las soluciones potentes deben reunir Novedad, Utilidad y Diversidad (NUD). Para lograrlo, humanos y agentes necesitan explorar opciones, reflexionar sobre evidencia, integrar perspectivas, iterar y ejercer metacontrol. Es decir, decidir cuándo abrir la búsqueda y cuándo cerrarla. El marco de lo que llamo Sistema 3 convierte esa danza entre intuición, razón y crítica en un proceso deliberado. La diversidad sin integración fragmenta; la coordinación sin diversidad homogeneiza. Los casos publicados ya son concretos. Según cifras difundidas por Salesforce, LY Corporation emplea agentes que resuelven 48,000 correos rutinarios mensuales y filtran el 99.9% del correo basura. Engine reporta que sus agentes resuelven el 50% de las consultas por chat y reducen en un 15% el tiempo de atención. Google, por su parte, informó que un equipo de Chrome comprimió una reestructuración de código prevista para dos años en tres meses: una aceleración de ocho veces.

La consecuencia empresarial es profunda: no basta con instalar bots en la periferia. Los ganadores comenzarán en las capas estratégico-intelectuales. Deberán codificar estrategia, cultura y valores desde arriba. Una arquitectura de Agentes Corporativos potente e innovadora se vería así: agentes ejecutivos con identidad, memoria y función; agentes maestros compartidos; especialistas por área; y un núcleo con fuentes autorizadas, indicadores clave de desempeño (KPI, por Key Performance Indicators), trazabilidad y aprobación humana. Así, la estrategia deja de vivir en una presentación y comienza a operar diariamente. Por ejemplo, un camino práctico consistiría en conectar agentes a tareas decisivas y medir el tiempo entre la decisión y primera acción, compromisos cumplidos, desviaciones corregidas y horas ejecutivas recuperadas. Los agentes no son personas ni organismos; su protagonismo es funcional. El propósito, el juicio y la responsabilidad permanecen en manos humanas. La Revolución Inteligéntica no anuncia el fin de nuestra inteligencia. Anuncia su expansión organizada. Cuando la potencia algorítmica encuentre dirección humana, diversidad protegida y metacontrol ético, podremos convertir conocimiento disperso en acción colectiva. La tecnología no tendrá que empequeñecernos: podrá llevar nuestra capacidad de crear a una escala inédita. _____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

]]>

Nicaragua: el fin de las elecciones libres

Rina Mussali — Fri, 04 Sep 2026 12:09:29 GMT

Este verano, Nicaragua irrumpió nuevamente en el radar de la atención pública internacional cuando el presidente Daniel Ortega anunció la eliminación de las elecciones y la imposición de un muro para que los partidos políticos de oposición no puedan acceder al poder. Bajo la premisa del Pueblo Presidente y por unanimidad, la Asamblea Nacional aprobó la reforma en primera legislatura, a propósito de ampliar a siete años los mandatos del régimen Ortega-Murrillo y excluir a opositores políticos de los comicios. Esta trama pronto se acompañará de otra cresta noticiosa: la celebración de la Reunión de Consulta de los Ministros de Relaciones Exteriores de la OEA, cuya convocatoria ya fue autorizada, el mecanismo destinado a tratar problemas considerados urgentes y de interés común, que medirá hasta qué punto el hemisferio está dispuesto a presionar al gobierno nicaragüense. ¿Debería escandalizarnos la intención política de Daniel Ortega de suprimir las elecciones? En realidad, los procesos electorales en Nicaragua ya habían sido ampliamente cuestionados. De hecho, previo a las elecciones presidenciales del 2021, se impidió el ingreso de las misiones de observación electoral de la OEA y la Unión Europea, y en su lugar se reguló que los invitados no auditaran de forma independiente, sino que actuaran como acompañantes, surgiendo así cuestionamientos internacionales sobre condiciones de competencia, transparencia y garantías democráticas. Por eso, lo verdaderamente escandaloso es que Daniel Ortega ya no disimule el cierre del pluralismo político y que formalice el derrumbe del vehículo democrático.

La paradoja histórica resulta inevitable. Daniel Ortega, líder histórico del sandinismo, protagonista de la revolución de 1979, y quien puso fin a la dinastía Somoza, encabeza junto con su esposa Rosario Murillo, la copresidenta, un modelo de poder absoluto, familiar y con rasgos sucesorios. Así, quien contribuyó a derrocar el gobierno dinástico terminó erigiendo un sistema político en torno a su núcleo familiar, que avanza hacia su tercera década ininterrumpida en el poder. Amparado en la reelección indefinida, la gran ruptura llegó en 2018, con las protestas sociales y la represión gubernamental. El ambiente coercitivo se expandió más adelante con leyes contra opositores y medios, detención de candidatos y el despojo de la nacionalidad nicaragüense. Se canceló el estatus legal de más de 5,000 ONGs, se cerraron 37 universidades en el transcurso de tres años, siendo la primera la Universidad Hispanoamericana y se mermó la alianza pragmática entre Ortega y el empresariado. Posteriormente, la reforma constitucional del 2025 estuvo destinada a eliminar la separación de poderes, modificar las reglas de la competencia política y evitar un riesgo de vacío de poder alrededor de la figura de Ortega. La creación de la figura de la copresidencia preparó el camino para la sucesión familiar, otro salto cuántico de Rosario Murillo, quien de ser militante sandinista y esposa de Daniel Ortega, brincó a ser operadora política, vicepresidenta desde el 2017 y desde hace dos años, facultada para conducir el Estado de manera simbiótica con el presidente. Precisamente, Nicaragua deberá ratificar en una segunda votación y a partir del 18 de enero del 2027, la ley que exime la alternancia política y electoral. En este contexto, la carta magna sufrió otro revés. La Asamblea Nacional, auspiciada por el oficialismo, prohibió que normativas o resoluciones de origen internacional tengan validez legal en el país, una decisión tomada, luego de que la OEA aprobó una resolución el 19 de agosto -con la abstención de México y la negativa de Brasil- para convocar de manera urgente a una reunión de cancilleres de los 33 países en aras de abordar el agravamiento político en Nicaragua, país que, de hecho, no forma parte de la OEA desde el 2023. Aunque el debate abrirá nuevos interrogantes y no se espera una condena política homogénea de todo el hemisferio, las fisuras latinoamericanas no serán por el tradicional choque ideológico entre gobiernos de derecha o izquierda (el ciclo político latinoamericano ha girado y solo seis países son del ala progresista), sino por la divergencia de instrumentos de presión que existen para coaccionar al régimen Ortega-Murillo.

]]>

Si todo urge, nada importa

Gabriel Uribe — Fri, 04 Sep 2026 12:08:34 GMT

Hace unas semanas acompañé a un equipo directivo en su reunión semanal. En una hora y media revisaron algunos temas “urgentes”: un cliente molesto, un reporte atrasado, una contratación pendiente, un problema de sistemas, una queja de recursos humanos. Al final le pregunté al director general cuál de estos temas podía, realmente, mover la aguja del negocio en los próximos seis meses. Se quedó callado.

Ninguno lo hacía. Todos habían ocupado la atención del equipo durante esa semana, pero ninguno estaba relacionado con una decisión capaz de cambiar el rumbo del negocio. Ese momento resume un problema frecuente en las organizaciones, cuando la urgencia ocupa la agenda, el liderazgo pierde espacio para ejercer una de sus funciones más importantes: decidir qué merece atención. Reaccionar, la nueva forma de trabajar La urgencia debería fungir como una señal. Algo ocurre, requiere atención inmediata y desplaza temporalmente otras prioridades. El problema aparece cuando esa excepción se vuelve regla. Entonces, la agenda deja de responder a una estrategia y empieza a reaccionar a estímulos. Un correo, una llamada, una queja o un pendiente que lleva dos días esperando pueden interrumpir una conversación sobre crecimiento, una decisión de inversión o una revisión de resultados. La dinámica tiene una recompensa inmediata: resolver algo produce la sensación de avance. Una tarea desaparece de la lista y el equipo puede pasar a la siguiente. Las decisiones que construyen resultados a largo plazo funcionan de otra manera. Requieren concentración, continuidad y la capacidad de sostener una prioridad aunque durante un tiempo no genere una sensación visible de progreso. Por eso, un equipo de liderazgo puede ocuparse todo el día y avanzar muy poco. La presión por atender lo inmediato también se refleja en los datos: el Work Trend Index 2025 de Microsoft encontró que 80% de la fuerza laboral mundial considera que no tiene suficiente tiempo o energía para realizar su trabajo. A esto se suma que, según los datos de productividad analizados por la misma compañía, los empleados son interrumpidos, en promedio, cada dos minutos por una reunión, correo o mensaje durante la jornada laboral. En mi experiencia, cuando un equipo vive bajo presión constante, vale la pena mirar más allá de la carga de trabajo. Muchas veces el problema empieza si no existe un acuerdo suficientemente claro sobre qué debe importar durante los próximos meses. Sin esa referencia, cada asunto puede presentarse como prioritario y cada persona termina defendiendo la urgencia que tiene frente a ella. Ser consciente de cuándo se pierde el rumbo y fomentar espacios para recuperar la capacidad de elegir. Para hacerlo, el liderazgo tiene que establecer las prioridades que sobrevivan a las interrupciones de la operación. También tiene que proteger el tiempo destinado a ellas. Una estrategia que siempre puede ser desplazada por el siguiente pendiente deja de ser una estrategia.

El líder como patrón El líder marca el ritmo o “patrón de comportamiento”. Si reacciona ante todo de inmediato, cambia de prioridad constantemente o lleva cada problema a una reunión directiva, el equipo aprende que reaccionar vale más que resolver y decidir. La claridad radical, en este sentido, significa conservar el criterio cuando la presión aumenta. Un equipo directivo no necesita resolver todos los problemas que aparecen durante la semana; necesita saber cuáles requieren una respuesta inmediata, cuáles pueden esperar y cuáles merecen atención aunque todavía no estén generando presión. La próxima vez que una reunión se llene de temas presuntamente urgentes, puede valer la pena detenerse antes de abrir el siguiente pendiente y hacer una pregunta: ¿qué decisión estamos evitando tomar que, si la tomáramos hoy, haría que muchos de los problemas actuales y de los próximos seis meses se disolvieran o se volvieran irrelevantes? Esa pregunta cambia la conversación y puede revelar si un equipo está dirigiendo el negocio o simplemente reaccionando a él. ____ Nota del editor: Gabriel Uribe es CEO y fundador de Rising Up. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La ventana de exposición ya se abrió

Fernando Guarneros — Fri, 04 Sep 2026 12:01:34 GMT

Hay una conversación que he escuchado repetidamente en comités de tecnología y de seguridad. Cuando llega el momento de definir el presupuesto, inevitablemente aparece la misma pregunta: ¿realmente necesitamos empezar a prepararnos para la criptografía post-cuántica o todavía podemos esperar? Durante mucho tiempo la respuesta parecía sencilla. Siempre había proyectos más urgentes, riesgos más visibles y amenazas más inmediatas. El tema cuántico terminaba al final de la lista porque la percepción general era que aún quedaban varios años antes de que representara un problema real. Esa conversación ya cambió. No porque hoy exista una computadora cuántica capaz de romper los algoritmos criptográficos que utilizamos todos los días. Ese no es el punto. Lo verdaderamente preocupante es que la información que protegemos hoy seguirá teniendo valor cuando esa capacidad finalmente exista

Ese es justamente el principio detrás de un concepto que cada vez escucharemos con más frecuencia: Harvest Now, Decrypt Later. La lógica es tan sencilla como inquietante. Un atacante puede capturar hoy información cifrada, almacenarla durante años y esperar el momento en que la tecnología le permita descifrarla. La pregunta entonces deja de ser "¿cuándo llegará la computadora cuántica?" para convertirse en otra mucho más incómoda: ¿Qué información de mi organización seguirá siendo sensible dentro de 10 o 15 años? En muchas industrias la respuesta es evidente: contratos, patentes, expedientes clínicos, registros financieros, evidencia digital, información estratégica. Todos ellos conservan valor mucho después de que termina el ejercicio fiscal. Por eso considero que este ya no es un debate tecnológico. Es una conversación de negocio. Y no lo digo únicamente desde la experiencia. Hay dos referencias públicas que, cambian por completo la discusión. La primera proviene del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología de Estados Unidos (NIST). En su documento IR 8547 establece un calendario muy claro: los algoritmos criptográficos que hoy protegen gran parte de internet deberán comenzar a retirarse en 2030 y desaparecer completamente antes de 2035. No es una predicción. Es una hoja de ruta. La segunda referencia proviene del Global Risk Institute, cuyo reporte anual reúne a algunos de los principales especialistas en computación cuántica, entre ellos Michele Mosca. En su edición más reciente, la probabilidad de contar con una computadora capaz de comprometer la criptografía actual en los próximos diez años aumentó de 34% a 49%. Más importante que el porcentaje es la velocidad con la que esa estimación está cambiando. Cuando ambas referencias se leen en conjunto, el mensaje resulta difícil de ignorar: existe un calendario para migrar y la ventana para hacerlo comienza a cerrarse. Traducido al lenguaje del negocio, las implicaciones son inmediatas.

En el sector financiero hay registros que deben conservarse durante años por obligación regulatoria. En salud, los expedientes clínicos permanecen protegidos durante largos periodos. En manufactura, una patente puede representar décadas de ventaja competitiva. Y en el sector público, la evidencia digital debe preservar su integridad mucho tiempo después de haber sido generada. El mayor error no sería esperar a que exista una computadora cuántica funcional. El verdadero error sería creer que la transición puede comenzar cuando ese momento llegue. Para entonces, buena parte de la información que hoy consideramos protegida podría haber sido copiada años atrás sin que nadie lo advirtiera. La preparación tampoco consiste en reemplazar toda la infraestructura criptográfica de un día para otro. En realidad, comienza con preguntas mucho más estratégicas. ¿Qué información necesita mantenerse confidencial durante la próxima década? ¿Dónde se utiliza actualmente la criptografía dentro de la organización? ¿Qué proveedores ya cuentan con una estrategia de transición? ¿Existe visibilidad suficiente para planear esa migración? Responder estas preguntas requiere la participación de tecnología y también de las áreas de negocio, riesgo, cumplimiento y dirección. Porque la criptografía post-cuántica dejó de ser únicamente un tema de ingeniería. Es una decisión que impactará la continuidad operativa, la protección de la información y la confianza digital de las organizaciones durante los próximos años. El plazo ya está definido. La comunidad científica sigue reduciendo la distancia entre la teoría y la realidad. La única decisión que permanece abierta es cuándo iniciar el camino. Y, como ocurre con la mayoría de los riesgos estratégicos, comenzar antes casi siempre resulta menos costoso que reaccionar cuando ya no queda margen de maniobra. _____ Fernando Guarneros es Director de Operaciones en IQSEC. Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Fernando Guarneros.

]]>

Cuando el tamaño no garantiza la rentabilidad de un banco

Mark McCoy — Thu, 03 Sep 2026 12:04:20 GMT

Durante años, en el sector financiero se asumió que la rentabilidad de un banco llegaba con la escala: más sucursales, más clientes, más volúmenes en balance y, en consecuencia, costos unitarios más bajos. En ese contexto, el tamaño se convirtió tanto en una señal de capacidad como en una ventaja competitiva. Sin embargo, el panorama ha cambiado de forma importante. Hoy, el gigantismo por sí solo ya no funciona como garantía de eficiencia, y en algunos casos la estructura tradicional puede volverse difícil de sostener. Estamos entrando a una etapa donde la rentabilidad depende menos del tamaño y más de la capacidad de operar con agilidad, controlar costos y usar datos para decidir con precisión.

La banca tradicional ha construido históricamente su propuesta de valor, en gran medida, alrededor de redes físicas. Eso tiene sentido para ciertos perfiles de clientes, pero también implica costos operativos relevantes: rentas, manejo de efectivo, mantenimiento, personal en sitio y procesos que, aunque necesarios, consumen margen. Por eso, en los modelos más grandes, las decisiones suelen inclinarse hacia segmentos con mayor volumen y estandarización, como ciertos créditos de consumo o corporativos. En ese proceso, frecuentemente quedan como “no prioritarias” las necesidades de las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), que son un motor fundamental de la economía. Para un banco con procesos muy intensivos y tiempos de análisis más largos, revisar expedientes caso por caso puede resultar complejo y poco eficiente. De acuerdo con datos del INEGI, las micro, pequeñas y medianas unidades económicas concentraron 70.7% del personal ocupado y generaron, en conjunto, alrededor de 56.5% de los ingresos de las unidades económicas consideradas. Justo en este punto se evidencia que la escala física no es el factor decisivo. La tecnología permite lograr rentabilidad sin depender de grandes estructuras, apoyándose en dos palancas: costos marginales bajos y mejor toma de decisiones mediante datos. Por ejemplo, la banca digital y las operaciones en canales remotos reducen significativamente el costo por transacción. De acuerdo con McKinsey & Company, es 95% más barato realizar operaciones en aplicación (0.03 USD) frente a ventanilla (0.65 USD). A la par, la automatización y la analítica de datos ayudan a acelerar la evaluación de riesgo. Determinar si una empresa es candidata a crédito ya no tiene que implicar semanas de papeleo o procesos excesivamente largos. Con analítica de datos avanzada y lectura de información transaccional en tiempo real, es posible entender la salud del negocio en menos tiempo. Esto no solo mejora la experiencia del empresario, sino que contribuye a mantener la calidad de cartera y gestionar el riesgo de forma más consistente. En el primer trimestre de 2026, había 85.9 millones de usuarios realizando transferencias mediante banca por internet y se efectuaron casi 423 millones de transferencias interbancarias durante el periodo. Esto refleja una preferencia clara por la inmediatez, la simplicidad operativa y la eficiencia en el servicio. Al enfocarnos en segmentos clave —como las PyMEs— con productos diseñados a la medida, la competencia deja de ser únicamente por “cuántas cuentas” se acumulan y pasa a ser por cómo se entiende el riesgo, cómo se fija una tasa justa y cómo se construye una relación de largo plazo con un margen neto de intereses saludable. En síntesis, el mercado actual no exige necesariamente más sucursales de concreto: lo que demanda es velocidad, flexibilidad y soluciones útiles para el empresario. La escala tradicional puede aportar volumen; pero la especialización digital aporta margen, porque hace más eficiente cada operación. El futuro de la banca no se define solo por el número de sucursales o empleados, sino por la capacidad de hacer rendir cada peso con agilidad, precisión y enfoque.

____ Nota del editor: Mark McCoy es director General de Banco Covalto. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

El crecimiento que no hace ruido, pero construye mejores empresas

Javier Huerta — Thu, 03 Sep 2026 12:02:29 GMT

Una empresa puede cerrar el año con el mismo número de clientes que el anterior y, aun así, haber crecido más que nunca. Cobra mejor por lo mismo. Pierde menos gente en el camino y ya no depende de que el fundador apague cada incendio. Es la diferencia entre un negocio que resiste y uno que solo se infla. Un ingreso adicional se registra en segundos; en cambio, la solidez de un proceso o la madurez de un equipo tardan meses en hacerse visibles. Esa diferencia hace que muchas empresas terminen privilegiando lo que puede mostrarse rápido, más ventas, más ingresos, ciclos de cobro más cortos, sobre aquello que tarda más en construirse, pero que en realidad sostiene el negocio.

El problema se vuelve más evidente cuando el crecimiento se mira desde la liquidez. En México, 61% de las ventas B2B se realizan a crédito, con un plazo promedio de pago de 50 días según el B2B Payment practices trends North America 2025 de Atradius . Vender más, por tanto, no significa tener más dinero disponible para operar, invertir o seguir creciendo. Ese ingreso puede permanecer durante semanas en cuentas por cobrar antes de convertirse en efectivo. La cifra revela cuánto vendió la empresa; el tiempo que tarda ese dinero en llegar muestra qué tan rápido puede convertir esa expansión en recursos disponibles para operar.

Lo que no aparece en el reporte Un consejo directivo puede preguntar con frecuencia cuánto crecieron los ingresos, pero no cuántos clientes se fueron durante ese periodo. Porque lo primero cabe en una diapositiva y lo segundo exige entender cómo funciona el negocio por dentro. El costo aparece cuando la búsqueda de más clientes o más mercados se convierte en la única métrica que importa. Una empresa puede sumar cuentas y clientes cada mes y perderlas igual de rápido porque nadie se ocupa de retenerlas. El crecimiento, sin una base interna que lo sostenga, no construye una empresa más grande, construye una con mayor conversión pero también más frágil. Ahí está la diferencia entre crecer y acumular capacidad. Un proceso que funciona mejor, un cliente que permanece o una operación menos dependiente de una sola persona siguen aportando valor sin tener que reconstruirse cada mes. Ese avance casi no se nota cuando todo marcha bien, pero se vuelve decisivo cuando las ventas se frenan o el mercado aprieta. El impulso hacia afuera funciona distinto, exige volver a captar, vender y abrir mercado para mantener el ritmo. Cuando esa dinámica se desacelera, queda al descubierto qué construyó realmente la empresa mientras se expandía, si convirtió los buenos resultados en procesos más sólidos, clientes más leales, liquidez y equipos capaces de operar mejor, o si simplemente necesitaba seguir vendiendo más para no perder el paso. Ese es, precisamente, el tipo de evolución que menos se celebra y quizá el más difícil de lograr. No produce titulares, no siempre cabe en una gráfica ascendente y rara vez provoca aplausos en una junta. Pero exige algo más complejo que sumar clientes, requiere transformar lo ganado en capacidad para depender menos del próximo gran mes. Llegar a más mercados sigue siendo indispensable, la diferencia está en lo que queda cuando baja la velocidad. Porque una empresa no demuestra su fortaleza cuando rompe un récord de ventas, sino cuando puede atravesar un periodo menos favorable sin perder el control de su operación. Ahí se descubre si hacerse más grande también significó hacerse más fuerte.

____ Nota del editor: Javier Huerta es Country Manager de Flow en México.

]]>

La ventaja que México tiene, y que Trump no puede medir en aranceles

Manuel Herrejón Suárez — Thu, 03 Sep 2026 11:59:23 GMT

Una empresa que decide dónde fabricar no abre una hoja de cálculo y escribe solamente “arancel”. Suma transporte, energía, salarios, financiamiento, inventarios, tiempos de entrega, impuestos, cumplimiento regulatorio y riesgo cambiario. Después incorpora una variable mucho más difícil de medir; la posibilidad de que las reglas cambien mientras la inversión todavía está recuperándose. Y creo que es ahí donde reside una de las ventajas menos discutidas de México en la actual reconfiguración comercial de Norteamérica. El contraste de las últimas semanas merece atención. México y Estados Unidos mantienen abierto su proceso de negociación y preparan una cuarta ronda para septiembre. La Secretaría de Economía reporta que 85 por ciento de las exportaciones mexicanas conserva arancel cero y que las conversaciones han incluido acero, aluminio, automóviles, fortalecimiento de cadenas regionales y sustitución de importaciones asiáticas. Al norte de Estados Unidos, el escenario es muy distinto. Washington impuso nuevos aranceles de 50 por ciento sobre 27 mil 600 millones de dólares de mercancías canadienses; Ottawa suspendió las conversaciones y respondió con contramedidas equivalentes.

No concluiría de ahí que México “ganó” y Canadá perdió. Los mercados industriales son bastante más complejos. Sí considero, sin embargo, que estamos viendo dos maneras distintas de enfrentar un mismo entorno proteccionista y que esa diferencia puede terminar influyendo en la asignación de capital. Para un director financiero, un arancel de 10, 25 o 50 por ciento es costoso, pero tiene la virtud de que puede incorporarse al modelo. Se ajustan márgenes, precios, proveedores y escenarios de retorno. El problema financiero se vuelve más serio cuando la empresa desconoce qué tarifa enfrentará dentro de seis meses, qué contenido regional deberá cumplir o si una planta construida bajo determinadas reglas seguirá teniendo acceso preferencial al mercado que justificó la inversión. La incertidumbre tiene precio…sólo que no aparece en la aduana. Puede reflejarse en una tasa de descuento más alta, mayores inventarios de seguridad, contratos más cortos, coberturas adicionales o proyectos que exigen recuperar el capital en menos tiempo. Una compañía puede tolerar costos laborales superiores si gana previsibilidad; puede aceptar una tarifa moderada si reduce tiempos logísticos; incluso puede pagar más por energía si disminuye el riesgo de interrupción. Lo que difícilmente acepta durante mucho tiempo es no poder calcular cuánto costará producir mañana. Ahí encuentro la oportunidad concreta para México. La proximidad con Estados Unidos continúa siendo extraordinariamente valiosa, pero ya no basta con hablar de kilómetros. México tiene redes de proveedores, plantas, carreteras, ferrocarriles, cruces fronterizos, talento industrial y décadas de experiencia manufacturera integradas con el mercado estadounidense. Mover una cadena completa fuera del país implica mucho más que comparar salarios. Significa reconstruir relaciones comerciales, homologar proveedores, recalificar procesos, inmovilizar nuevo capital y asumir meses (a veces años) de ejecución. Ese costo de sustitución puede resultar decisivo cuando los aranceles obligan a las empresas a revisar su mapa productivo. La ventaja mexicana, por lo tanto, no debería consistir en celebrar que otro socio enfrenta mayores tarifas; sería una lectura demasiado limitada. El objetivo tendría que ser reducir el costo total de operar desde México justamente cuando otros mercados incrementan el suyo. Eso exige disciplina, energía suficiente y predecible, infraestructura, seguridad, reglas fiscales comprensibles, permisos que no paralicen proyectos y certidumbre jurídica. Un país puede recibir una ventaja arancelaria y desperdiciarla si operar dentro de él se vuelve demasiado caro o impredecible.

También obliga, evidentemente, a mirar con atención la revisión del TMEC. México y Estados Unidos han avanzado por una vía bilateral en asuntos sensibles, mientras temas como acero, aluminio y automóviles permanecen abiertos. El gobierno estadounidense, además, está insistiendo en fortalecer producción norteamericana y reducir el aprovechamiento del acuerdo por economías externas al tratado. Para quien administra capital, esto significa que las reglas de origen y la profundidad de la proveeduría regional pueden terminar siendo tan importantes como el arancel nominal. Desde mi experiencia, las mejores inversiones no siempre terminan en el lugar más barato, sino donde la relación entre costo, riesgo y rendimiento resulta más defendible durante años. Y México no necesita convertirse en el país perfecto para aprovechar este momento. Necesita ser financieramente más conveniente que las alternativas y, sobre todo, suficientemente predecible para que una empresa pueda comprometer capital hoy sin preguntarse cada trimestre si tendrá que rehacer mañana toda su estructura de costos. En una guerra comercial, los aranceles hacen más ruido, pero el capital suele decidir en silencio. Y casi siempre termina premiando al lugar donde puede calcular mejor el futuro. Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE.

______________________________________ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (síguelo en X como @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Colombia y Venezuela levantan cortinas. México, cerrado.

Miriam Grunstein — Thu, 03 Sep 2026 11:59:14 GMT

Los marchantes que recorren la Central de Abastos del petróleo y el gas la conocen de memoria. En la nave de América Latina, el puesto de Brasil lleva rato a toda máquina: crudo a ritmo récord, 4.47 millones de barriles diarios. El de Argentina, con Vaca Muerta, empuja la producción nacional a un paso del millón. Ya no son novedad. Son la parte próspera del lugar. Pero hay novedades en el gran mercado: dos puestos que llevaban años con la cortina abajo, de pronto, tienen las luces encendidas. Ni Venezuela ni Colombia estaban en la ronda habitual de los marchantes. Ahora sí.

La cortina de Venezuela no se subió con manivela, sino a la fuerza. En la madrugada del 3 de enero, un operativo militar estadounidense capturó a Maduro en su propio cuartel y lo mandó a un tribunal en Nueva York, con decenas de muertos en el camino. Dos días después, la vicepresidenta Delcy Rodríguez asumió la presidencia interina, y once días más tarde anunció la reforma a la ley de hidrocarburos. La firmó el 29 de enero. Washington levantó las sanciones petroleras ese mismo día. El mundo se asoma porque, tras ocho años de sanciones que borraron a las petroleras grandes del mapa venezolano y frenaron la extracción, este país aún las reservas probadas más grandes del mundo. Para endulzar el crudo pesado, la ley nueva ya no exige que PDVSA sea socio mayoritario, y garantiza por decreto que, si algo sale mal, el gobierno ajusta el contrato para que el inversionista no pierda. Las reservas gigantescas, con garantías así de generosas, han hecho que Chevron, Shell, Eni, Repsol y BP se asomen por el puesto a ver qué se llevan. Colombia fue durante años la vendedora ejemplar de la nave, no por el volumen de sus productos, sino por tratar bien a sus marchantes. Las buenas prácticas brindaron una producción estable, su Ecopetrol cotizaba en Nueva York y los contratos se cumplían. Colombia no competía por volumen, sino por reputación. Hasta que llegó Petro y dejó de firmar contratos nuevos de exploración. El changarro no cerró de un portazo: se quedó vendiendo lo que ya tenía en bodega. La factura llegó al cierre de 2025: las reservas de petróleo alcanzan para 7.4 años; las de gas, para 5.9, tras caer 16.8% en un solo año, según la Agencia Nacional de Hidrocarburos. El cambio de dueño en Colombia llegó por las urnas. Abelardo de la Espriella ganó la segunda vuelta el 21 de junio y tomó posesión el 7 de agosto, declarando la recuperación de Ecopetrol como una “prioridad definitiva y absoluta”. Fue un discurso de apertura, aunque todavía sin mercancía nueva en el aparador. Ya veremos quién llega a Colombia. Su regreso al mercado no entusiasma como el de Venezuela: allí no hay yacimientos gigantes recién liberados de sanciones. Frente a Venezuela, los terrenos petroleros colombianos lucen más modestos. El mensaje para el mercado global es que el riesgo político en la región ya no vive solo en los regímenes inestables. También habita en democracias tranquilas, donde puede activarse con una elección, no con un golpe. Mientras tanto, en México nadie ha vuelto a subir la cortina desde 2019. No es que falte quien quiera comprar mercancía nueva sino que los que administran el changarro no parecen interesados en vender. Pemex sigue cargando una de las deudas más pesadas de cualquier petrolera del mundo y produce menos que antes. El único intento reciente de abrir la puerta al capital privado son los contratos mixtos. Ya van nueve firmados y ninguno ha sumado un solo barril a la producción nacional en casi un año. El problema es a quién le interesó la mercancía. Al puesto solo se asomaron operadores chiquitos y locales a quienes Pemex les debe mucho dinero y así los obligó a poner el cien por ciento del capital mientras éste se queda con 40% de la participación económica. México le ha puesto candados a su puesto en el mercado. Los marchantes no se van a quedar esperando a que México decida si quiere vender. Van a seguir caminando, cartera en mano, hacia los puestos donde sí hay alguien detrás del mostrador. Nadie va a sacar a México del mercado petrolero regional. México va a hacerlo solo, con la cortina abajo y las luces apagadas, mientras el resto de la nave se queda con la clientela.

____ Nota del editor: Miriam Grunstein es especialista en energía, regulación e infraestructura, y una de las voces más reconocidas en el análisis de la política energética mexicana. Preside Brilliant Energy Consulting, desde donde asesora a empresas e inversionistas sobre riesgos regulatorios, desarrollo de proyectos y evolución de los mercados energéticos.Su trabajo explora las complejas relaciones entre gobierno, empresas y recursos estratégicos, con especial atención a los retos de la transición energética, la seguridad energética y la justicia energética. Es autora, conferencista y colaboradora frecuente en medios especializados y de negocios tanto en México como en el mundo. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Nicaragua: el fin de las elecciones libres

Rina Mussali — Thu, 03 Sep 2026 11:30:51 GMT

Esta trama pronto se acompañará de otra cresta noticiosa: la celebración de la Reunión de Consulta de los Ministros de Relaciones Exteriores de la OEA, cuya convocatoria ya fue autorizada, el mecanismo destinado a tratar problemas considerados urgentes y de interés común, que medirá hasta qué punto el hemisferio está dispuesto a presionar al gobierno nicaragüense. ¿Debería escandalizarnos la intención política de Daniel Ortega de suprimir las elecciones? En realidad, los procesos electorales en Nicaragua ya habían sido ampliamente cuestionados. De hecho, previo a las elecciones presidenciales del 2021, se impidió el ingreso de las misiones de observación electoral de la OEA y la Unión Europea, y en su lugar se reguló que los invitados no auditaran de forma independiente, sino que actuaran como acompañantes, surgiendo así cuestionamientos internacionales sobre condiciones de competencia, trasparencia y garantías democráticas. Por eso, lo verdaderamente escandaloso es que Daniel Ortega ya no disimule el cierre del pluralismo político y que formalice el derrumbe del vehículo democrático. La paradoja histórica resulta inevitable. Daniel Ortega, líder histórico del sandinismo, protagonista de la revolución de 1979, y quien puso fin a la dinastía Somoza, encabeza junto con su esposa Rosario Murillo, la copresidenta, un modelo de poder absoluto, familiar y con rasgos sucesorios. Así, quien contribuyó a derrocar el gobierno dinástico terminó erigiendo un sistema político en torno a su núcleo familiar, que avanza hacia su tercera década ininterrumpida en el poder.

Amparado en la reelección indefinida, la gran ruptura llegó en 2018, con las protestas sociales y la represión gubernamental. El ambiente coercitivo se expandió más adelante con leyes contra opositores y medios, detención de candidatos y el despojo de la nacionalidad nicaragüense. Se canceló el estatus legal de más de 5,000 ONGs, se cerraron 37 universidades en el transcurso de tres años, siendo la primera la Universidad Hispanoamericana y se mermó la alianza pragmática entre Ortega y el empresariado. Posteriormente, la reforma constitucional del 2025 estuvo destinada a eliminar la separación de poderes, modificar las reglas de la competencia política y evitar un riesgo de vacío de poder alrededor de la figura de Ortega. La creación de la figura de la copresidencia preparó el camino para la sucesión familiar, otro salto cuántico de Rosario Murillo, quien de ser militante sandinista y esposa de Daniel Ortega, brincó a ser operadora política, vicepresidenta desde el 2017 y desde hace dos años, facultada para conducir el Estado de manera simbiótica con el presidente. Precisamente, Nicaragua deberá ratificar en una segunda votación y a partir del 18 de enero del 2027, la ley que exime la alternancia política y electoral.

En este contexto, la carta magna sufrió otro revés. La Asamblea Nacional, auspiciada por el oficialismo prohibió que normativas o resoluciones de origen internacional tengan validez legal en el país, una decisión tomada, luego de que la OEA aprobará una resolución el 19 de agosto –con la abstención de México y la negativa de Brasil– para convocar de manera urgente a una reunión de cancilleres de los 33 países en aras de abordar el agravamiento político en Nicaragua, país que, de hecho, no forma parte de la OEA desde el 2023. Aunque el debate abrirá nuevos interrogantes y no se espera una condena política homogénea de todo el hemisferio, las fisuras latinoamericanas no serán por el tradicional choque ideológico entre gobiernos de derecha o izquierda (el ciclo político latinoamericano ha girado y solo seis países son del ala progresista), sino por la divergencia de instrumentos de presión que existen para coaccionar al régimen Ortega-Murillo. _____ *Rina Mussali es analista internacional y miembro del Comexi. Síguela en X como @RinaMussali . Nota del editorial: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.

]]>

Del seguro de vida al “seguro para vivir”: el nuevo imperativo de la industria

Ricardo Acacio — Wed, 02 Sep 2026 12:06:57 GMT

La confluencia de nuevas pautas de consumo, el salto tecnológico y un nuevo mapa de riesgos está marcando un antes y un después en la industria aseguradora. El crecimiento del sector dependerá de la capacidad de las aseguradoras de transformar la experiencia del cliente, integrar la inteligencia artificial (IA) en la operación diaria y modernizar las infraestructuras heredadas para responder a las demandas del mercado. Aquellas que no integren estas palancas enfrentarán un desafío creciente en un sector cada vez más competitivo y regulado. Una de las transformaciones centrales de la industria será la forma en que las aseguradoras interactúen con sus clientes y atiendan las expectativas de las nuevas generaciones. Hoy, los clientes esperan ser tratados como individuos, no como segmentos estadísticos, valoran ofertas adaptadas a sus necesidades específicas y una experiencia fluida en todos los canales. Este cambio impulsa una transición del "seguro de vida" tradicional a un "seguro para vivir", donde las pólizas se modularizan para ofrecer beneficios tangibles e inmediatos.

Esta expectativa de personalización por parte de los clientes ha impulsado un cambio drástico en la industria. Donde antes los clientes eran sumamente recelosos de sus datos personales, ahora muestran una disposición sin precedentes a compartirlos. El 60% está dispuesto a compartir sus datos personales a cambio de obtener coberturas personalizadas a precios más competitivos, según nuestro reporte Insurance Top Trends 2026, elaborado por el Capgemini Research Institute. Ahora que los usuarios están dispuestos a brindar sus datos a las aseguradoras, estas tienen hoy la responsabilidad no solo de proteger la privacidad de sus clientes, sino de transformar esos datos en experiencias de valor. Para lograrlo, han recurrido a la IA, y en particular a la IA Generativa (GenAI), que transforma esa información en conocimiento accionable: una comprensión más matizada del riesgo y la posibilidad de ofrecer servicios anticipatorios. Las aseguradoras están abandonando los modelos estáticos y adoptan herramientas que integran IA, aprendizaje automático y analítica predictiva para anticiparse a las necesidades del público. Cuando esto se hace bien, los resultados se notan en la relación con el cliente: el 60% de los clientes afirma confiar más en su aseguradora cuando recibe una experiencia coherente a través de todos los canales, y el 70% de las compañías que integraron la información de servicio al cliente reporta mejoras tangibles en retención. En la actualidad ya estamos viendo resultados de este enfoque en análisis y procesamiento de información: el 68% de las aseguradoras que implementaron tecnología avanzada de suscripción redujo sus índices de siniestralidad y mejoró su rentabilidad. El 46% de la industria global identifica la suscripción como el área donde la IA tiene su impacto más positivo. Es una señal difícil de ignorar para cualquier comité de dirección. La IA se está volviendo la herramienta idónea para brindar a las aseguradoras la capacidad de actuar sobre sus datos con una velocidad sin precedentes. Si bien puede parecer un cambio vertiginoso, es crucial entender que solamente aquellas aseguradoras que conviertan los datos en el activo estratégico central de su operación serán las que lideren el mercado.

_________________________________ Nota del editor: Ricardo Acacio es líder del sector asegurador de Capgemini Norte de Latinoamérica Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Populistas vs Organizaciones internacionales: ¿Por qué la tensión? Un dilema crítico de gobernanza global contemporánea

Laura Zamudio González — Wed, 02 Sep 2026 11:59:38 GMT

A mediados de agosto, la administración Trump intensificó sus esfuerzos para debilitar a la Corte Penal Internacional. Además de imponer sanciones a jueces y fiscales, congelar activos y restringir el acceso al sistema financiero estadounidense, el secretario de Estado, Marco Rubio, anunció una campaña diplomática para obligar a los aliados de Estados Unidos a abandonar una institución que amenaza sus intereses. La tendencia se repite en distintos países, donde líderes populistas cuestionan la existencia de organizaciones internacionales y rechazan su utilidad para atender problemas transnacionales. Donald Trump, Boris Johnson, Jair Bolsonaro, Marine Le Pen, Viktor Orbán, Recep Tayyip Erdoğan o Javier Milei, muestran que la crítica a estas instituciones se ha convertido en un rasgo recurrente del discurso populista.

Aunque existen diferencias importantes entre los populismos de izquierda y de derecha, ambos comparten una visión de las críticas estructuras de gobernanza internacional. Los primeros suelen enfatizar las desigualdades generadas por la economía global, mientras los segundos combinan con frecuencia el discurso antiélite con el nacionalismo y la defensa de la soberanía. Sin embargo, más allá de estas diferencias, la tensión entre populismo y organizaciones internacionales refleja un conflicto político profundo entre las exigencias de la cooperación global y las demandas de soberanía nacional enarbolada por regímenes populistas con claras tendencias autoritarias. La actitud de Trump ante la Corte Penal Internacional (CPI) es particularmente reveladora. La Corte encarna la idea de que ciertos crímenes son tan graves que no deben quedar impunes, incluso cuando los Estados involucrados no estén dispuestos a investigarlos. Para Trump y muchos de sus seguidores, en cambio, la Corte representa una burocracia internacional con capacidad para limitar la autoridad de gobiernos nacionales. En términos discursivos, los populistas aseguran que las organizaciones internacionales están alejadas de la ciudadanía y representan a las élites tecnocráticas transnacionales. Al cuestionarlas, no solo critican determinadas políticas; también fortalecen su narrativa política de confrontación entre el “pueblo puro” y las “élites corruptas”. Lo interesante, sin embargo, es que su diagnóstico contrasta con la variedad de las estrategias propuestas. Mientras algunos líderes intentan recuperar competencias para los gobiernos nacionales y defienden decisiones que recaen en autoridades nacionales, como sucedió con Trump al decidir retirar a Estados Unidos de la Organización Mundial de la Salud durante la pandemia de Covid-19. Otros, intentan reformar o renegociar las reglas existentes sin abandonar las instituciones. Pese a su retórica confrontativa, muchos gobiernos populistas permanecen dentro de los organismos internacionales como sucedió con Viktor Orbán en la Unión Europea. Desde allí, Hungría cuestionó repetidamente decisiones relacionadas con la migración, el Estado de derecho y la integración regional. Otras opciones han propuesto formas más limitadas y flexibles de cooperación internacional; acuerdos bilaterales o coaliciones temporales, en lugar de instituciones universales con amplías burocracias y reglas vinculantes. Proponen formas de cooperación menos intrusivas, como sucede con la Organización de Cooperación de Shanghái, impulsada principalmente por China y Rusia, que ha servido como espacio de cooperación política y de seguridad basado en principios como la no injerencia en asuntos internos y una concepción más restrictiva de los derechos humanos y la democracia. Finalmente, está también la opción de impulsar instituciones alternativas. Organizaciones y foros como los BRICS aparecen como espacios para promover formas distintas de cooperación internacional y reducir la dependencia de instituciones dominadas históricamente por las potencias occidentales. El problema es que estas alternativas estratégicas no conforman un proyecto común. Aunque muchos líderes populistas coinciden en su crítica al orden vigente, discrepan sobre comercio, migración, derechos humanos, integración regional y política exterior. Existe una crítica relativamente compartida, pero no una visión consensuada sobre cómo reemplazar las organizaciones existentes. En última instancia, la tensión entre populismo y organizaciones internacionales está en ¿cómo compatibilizar la demanda de soberanía con la necesidad de cooperación en un mundo profundamente interdependiente? El éxito reciente de los líderes populistas muestra que una parte importante de la ciudadanía percibe a las instituciones internacionales como distantes y poco representativas (o así ha sido la construcción retórica que han aceptado). Las personas, desilusionadas y afectadas por la globalización sin duda que han sido un factor clave. Pero desafíos como las guerras, las migraciones, las pandemias o el cambio climático recuerdan que ningún Estado puede enfrentarlos completamente solos y que la cooperación requiere de estructuras transnacionales que posibiliten la acción colectiva.

_________________________________________ Nota del editor: Laura Zamudio González es académica adscrita al Departamento de Estudios Internacionales de la Universidad Iberoamericana Ciudad de México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Disciplina financiera sí, pero también inversión

Roberto Ballinez y Adrián Díaz — Tue, 01 Sep 2026 13:30:21 GMT

Diez años después de su entrada en vigor, la Ley de Disciplina Financiera de las Entidades Federativas y los Municipios (LDF) puede presumir, en buena medida, haber cumplido su objetivo de contener el crecimiento de la deuda subnacional. Dicho esto, ahora la pregunta que para nosotros hay que responder es; si el principal desafío de las finanzas públicas locales en 2016 sigue siendo el mismo para 2026.

A lo largo de la década de los 90 del siglo pasado, la federación llevó a cabo la descentralización hacía los estados y municipios de ciertos capítulos de gasto (educación, salud e infraestructura, principalmente). En consecuencia, crecieron las obligaciones presupuestales de los subnacionales, pero no así la capacidad recaudatoria de muchos de ellos. Esto generó, con el paso de los años, desbalances en el gasto que afectaron sus condiciones financieras. Varios subnacionales acumularon una gran cantidad de deuda que, junto con la crisis financiera de Coahuila en 2011, dejaron claro la falta de transparencia y la poca disciplina fiscal. Frente a esto, la reforma constitucional de 2016 trajo consigo: la creación del Sistema de Alertas y el Registro Público Único, el establecimiento de techos de financiamiento vinculantes y el fortalecimiento de los procesos de contratación mediante licitación pública, así como se priorizó el uso de la deuda para inversión pública productiva. En otras palabras, el gobierno federal creó un sistema de monitoreo periódico con el deseo de que los gobiernos contrataran y gestionaran su deuda responsablemente y de forma transparente. De tal manera que este monitoreo, en términos generales, establece restricciones o permite mayor flexibilidad para la contratación de deuda. Antes de 2016, los crecimientos porcentuales anuales de la deuda pública de los estados y municipios llegaron a ser de hasta doble dígito. En términos de crecimientos anuales de la deuda, la tasa media anual de crecimiento nominal de 2012 a 2016 fue de 6.9%, mientras que para el periodo de 2016 a 2025 fue de 2.6%. Lo anterior apoya el efecto positivo de la implementación de la LDF sobre la contratación de deuda pública.

Otra situación que hay que resaltar, en torno a la contratación de deuda pública, fue la dinámica que se observó en 2020, 2021 y 2022, periodo marcado por la pandemia y, en consecuencia, por las presiones de liquidez que enfrentaron las entidades federativas. En 2020, el endeudamiento subnacional ascendió a 637,300 millones de pesos , lo que fue 8.2% mayor a lo observado en 2019. Este crecimiento anual fue el máximo observado desde la promulgación de la Ley. Posteriormente, los crecimientos anuales en 2021 y 2022 fueron de 4.6% y 2.6%, respectivamente. Nuevamente, este desempeño no se podría entender sin considerar el monitoreo implementado con la LDF. Actualmente, parece ser que el problema que pretendía resolver la Ley ha quedado resuelto; pues las 32 entidades federativas cuentan hoy en día con una etiqueta sostenible (color verde del semáforo). No obstante, revisando la información histórica de las distintas entidades federativas que HR Ratings califica, podemos detectar lo siguiente: en la mayoría de los casos, las mejoras en los indicadores del Sistema de Alertas se debieron más a una reducción de la deuda que al crecimiento de los ingresos (en particular de los ingresos locales, más no así de los ingresos federales). Tres administraciones federales han vivido los efectos de la Ley desde su promulgación y los estados presentan, en términos generales, menores niveles de deuda respecto a sus Ingresos de Libre Disposición (ILD). Si bien, puede interpretarse que la reducción de la deuda es una buena señal acerca de la salud fiscal de los subnacionales, en nuestra opinión, este enfoque deja fuera asuntos como: 1) pasivos pensionarios , 2) déficits operativos estructurales (entre el 80% y 85% del gasto estatal y municipal se destina a nómina y compromisos recurrentes) y 3) infraestructura subfinanciada . En este sentido, contradictoriamente, el mejor desempeño de las finanzas públicas subnacionales se ha reflejado en una reducción en la inversión pública y pudiéramos decir que, como consecuencia, también en un modesto desempeño económico.

En un entorno caracterizado por un menor crecimiento económico, menor inversión privada y crecientes necesidades de infraestructura, mantener bajos niveles de endeudamiento no necesariamente trae los mayores beneficios . Creemos que construir carreteras, hospitales, parques industriales, infraestructura hídrica y eléctrica, o construir medios de transporte masivo, entre otros, son proyectos que justificarían la contratación de financiamiento a largo plazo. De tal manera que, desde nuestra óptica, haría falta incorporar una visión más integral en torno al monitoreo sobre la salud fiscal de los subnacionales. El sistema de monitoreo fiscal de México ha sido exitoso para promover la disciplina financiera y contener la deuda; pero una vez que se han logrado avances importantes en la transparencia y la responsabilidad fiscal, hoy pareciera ser insuficiente para promover la sostenibilidad fiscal y desarrollo económico de los subnacionales en el largo plazo. Tal vez se necesita ampliar el espectro de indicadores, promover las capacidades recaudatorias y crear mecanismos de atracción de inversión (pública y privada). La disciplina financiera no debería confundirse con la ausencia en inversión. Si bien, opinamos que la LDF no es la causa que más pesa en la caída de la inversión pública, sí formaría parte del conjunto de incentivos que favorecen la prudencia financiera sobre el uso del endeudamiento para proyectos de infraestructura de largo plazo. Por otra parte, la consolidación fiscal del gobierno federal y, en consecuencia, la reducción en su espacio presupuestario para la inversión pública debería impulsar a los gobiernos subnacionales para tener un papel más relevante en el financiamiento de infraestructura regional. El verdadero reto consistiría en encontrar el punto donde la prudencia financiera deje de ser un freno para convertirse en un catalizador del desarrollo económico. Después de una década de vida, se puede decir que la LDF ha cumplido en buena parte con su misión original. La siguiente discusión, ya no debería centrarse en cuánto pueden endeudarse las entidades subnacionales, si no en cómo usar razonablemente ese margen financiero con el que gozan actualmente y, por lo tanto, usarlo para impulsar el crecimiento económico de largo plazo en sus territorios y ofrecer a sus habitantes mejores servicios públicos. Nota del editor: Roberto Ballinez es director ejecutivo senior de Finanzas Públicas e Infraestructura en HR Ratings. Síguelo en LinkedIn . Adrián Diaz, asociado de Finanzas Públicas Estructuradas, también en HR Ratings. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

El Tetris entre la escuela y el trabajo

Fátima Masse — Tue, 01 Sep 2026 12:10:46 GMT

Agosto se me hace eterno por todo lo que implica el regreso a clases. Que si los uniformes, los zapatos, los libros, los materiales. Que si hay forma de cuadrar los nuevos horarios de entrada y salida, las rondas y las actividades de la tarde. En mi caso, este ejercicio se multiplica por tres porque tengo hijos e hija de edades muy distintas. Es como jugar un “Tetris familiar” que requiere una buena dosis de carga mental para estirar el tiempo y el ingreso entre todos los pendientes.

A primera vista, este asunto parecería ser completamente privado. Sin embargo, el regreso a clases tiene implicaciones para las empresas, porque buena parte de su personal tiene responsabilidades familiares. Alrededor de la mitad de los trabajadores son padres y siete de cada 10 trabajadoras son madres, según cálculos con datos del Inegi. Esto sugiere que la mayoría de las personas colaboradoras están como yo y mi marido: preocupados por el gasto adicional y por encontrar los arreglos necesarios que nos permitan seguir generando. El inicio del ciclo escolar implica reacomodar una red de cuidados que permite que millones de madres y padres puedan trabajar. En esta red se incluyen a las escuelas, como señaló de forma burlona hace unos meses el secretario Mario Delgado , puesto que son parte de la infraestructura social que libera tiempo para las personas cuidadoras. El problema es que existe un desfase entre los horarios que ofrecen las escuelas y centros de atención infantil y lo que necesitan madres y padres que trabajan en empleos con jornadas generalmente rígidas. En los casos más extremos, una persona decide abandonar su empleo o buscar otra opción para atender las necesidades de su familia. En un país como México donde las mujeres dedican más del doble de horas que los hombres al trabajo de cuidado generalmente son ellas quienes absorben estos ajustes. No siempre el desenlace es tan drástico. Muchas veces se conserva el trabajo y simplemente se sobrevive a unas semanas particularmente complicadas mientras se acomodan los nuevos horarios y necesidades. Esto puede reducir el rendimiento laboral, aunque sea por un tiempo. Además, el regreso a clases trae consigo una presión financiera considerable. Uniformes, útiles, colegiaturas, transporte y actividades representan gastos adicionales que también pueden convertirse en una fuente de estrés para las personas trabajadoras. Ante este panorama, ¿qué pueden hacer las empresas? ¡ Muchas cosas y no necesariamente con un alto presupuesto! Las acciones pueden ir desde informar mejor hasta ofrecer ciertas consideraciones y, sobre todo, escuchar a su personal. Por ejemplo, una opción es aprovechar la coyuntura para recordar a las personas colaboradoras los beneficios que ya tienen disponibles y que podrían aliviar algunas de estas presiones. Otra, es tener consideraciones a la hora de evaluar el desempeño durante esta época. Asimismo, es un buen momento para abrir canales de comunicación con las personas colaboradoras para detectar ajustes que la organización podría realizar en el corto o mediano plazo y reducir fricciones innecesarias. Las empresas no están para resolver los desafíos familiares de su personal. Sin embargo, si quieren ofrecer condiciones de trabajo más humanas y empáticas, pueden empezar por reconocer que detrás de una buena parte de las y los trabajadores existe una historia de cuidados. En ese sentido, el regreso a clases ofrece una oportunidad para que las empresas revisen qué tan compatibles son sus condiciones laborales con la vida de las personas. Esto no es solo un gesto de empatía, sino también una forma de tener personas más enfocadas, comprometidas y capaces de permanecer en sus empleos.

_______________________________________________ Nota del editor: Fátima Masse es Economista especializada en temas sociales. Síguela en Twitter como @Fatima_Masse . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Altán, el T-MEC y la preponderancia que nadie ha resuelto: una agenda pendiente para México

Alessandra Barzizza — Tue, 01 Sep 2026 12:06:21 GMT

Altán Redes (La Red Compartida) nació de un diagnóstico correcto y un diseño incompleto. La reforma de telecomunicaciones de 2013-2014 identificó, con razón, que México no iba a resolver la falta de competencia en el sector solo con reglas de conducta contra el operador dominante: hacía falta un jugador nuevo. La solución fue crear un cuarto operador, mayorista puro. Hasta ahí, la apuesta era razonable (al menos en papel). Sin embargo, México decidió agregar un elemento más al mecanismo ya de por si complejo: llevar cobertura a las zonas del país donde ningún operador comercial había querido invertir, cargando a Altán, desde su título de concesión, con una misión de cobertura social…que en cualquier otro país se financia aparte. Y ahí está el defecto de origen. En Estados Unidos y la Unión Europea, la cobertura en zonas no rentables se sostiene con fondos dedicados y permanentes, ambos financiados con aportaciones de la industria o del erario, disponibles para cualquier operador que cumpla los requisitos. En 2013, México simplemente no contempló ese mecanismo: le entregó a Altán una obligación de cobertura nacional y en zonas no rentables sin ese respaldo, y esperó que la sostuviera con los ingresos de un mercado —el de los operadores móviles virtuales— que todavía no alcanzaba la escala necesaria para financiar infraestructura de esas dimensiones.

Por qué el rescate, con todo y sus fallas, tiene una justificación real Las redes de telecomunicaciones no son un lujo de mercado: son la infraestructura de la que dependen, en gran medida, el acceso a la información/libertad de expresión, la salud y la educación. Y Altán no es solo una empresa en problemas: es, hasta ahora, la única infraestructura de telecomunicaciones que opera en zonas marginadas y la única plataforma mayorista del país diseñada específicamente para eliminar barreras de entrada a nuevos competidores —de ella dependen los operadores móviles virtuales que hoy sí ya compiten enserio con los operadores tradicionales establecidos (Telcel y AT&T)—. Si Altán desaparece, se esfuma con ella la única vía estructural que México construyó para intentar diversificar un mercado que sigue dominado por un solo jugador, y garantizar derechos constitucionales a la población menos favorecida del país. Con ese telón de fondo, la intervención financiera del Estado no fue, en sentido estricto, un regalo: en 2020-2022 entró como deuda a la par de recursos aportados por los propios accionistas privados de la compañía. En 2024-2025 el gobierno federal, a través de la CFE, decidió adquirir capital y deuda de Altán a una fracción de su costo original, con la finalidad de dejar la cobertura social bajo el control permanente del Estado. No es un modelo insólito, en Italia, Open Fiber —el operador mayorista que despliega fibra en las zonas rurales que el mercado no cubre— reparte su propiedad entre el Estado y un fondo de infraestructura privado en una lógica muy parecida a la mexicana: 60% para Cassa Depositi e Prestiti, controlada por el Ministerio de Economía italiano, y 40% para el fondo australiano Macquarie —una estructura casi espejo a la de Altán, con 49% de la CFE y 51% de Morgan Stanley. Es un rescate imperfecto, quizás incluso poco transparente en su ejecución, pero responde a un problema real de política pública que deriva del diseño original de 2013 —no es, como se ha querido presentar, un capricho de política industrial sin fundamento. Eso sí, hay algo de la vieja caricatura de los dos ratones de laboratorio en la historia de las reestructuras de Altán Redes: no la ambición del plan, sino la fe con la que México ha repetido el mismo intento sin corregir entre una operación y la siguiente el defecto que provocó que el anterior no alcanzara. Cerebro nunca se pregunta, antes de lanzar el plan de esta noche, por qué el de anoche fracasó —y no se diga Pinky—; Pareciera que México tampoco se ha preguntado, con el mismo cuidado con el que diseñó cada rescate, por qué el anterior no fue suficiente. Urge, entonces, un mecanismo de fondeo estatal hacia Altán que cumpla con los principios de transparencia, no discriminación y neutralidad competitiva —eso es justo lo que permite el Artículo 18.19 del T-MEC—. De lo contrario, distintos actores de la industria seguirán teniendo motivos para alegar —como ya ocurrió en el Senado— un trato preferencial del Gobierno hacia la compañía, con una consecuencia previsible: el congelamiento de cualquier nueva transferencia de recursos, por temor a violar el tratado. Eso volvería a poner a Altán en el mismo aprieto del que ya se le ha rescatado dos veces, y convertiría en pérdida los esfuerzos y recursos invertidos hasta ahora en sostenerla. No hace falta una tercera reestructura: hace falta la pieza que ha faltado desde 2013, un fondo de cobertura universal para México, diseñado con las mismas reglas de transparencia y neutralidad que ya operan en Estados Unidos y la Unión Europea. El costo del espectro, en la mesa de la revisión del T-MEC, no resiste el análisis estructural La propuesta de un fondo de cobertura universal para México exige preguntarse de dónde saldrían los recursos —y ahí se cruza, de cara a la revisión conjunta del T-MEC de 2026, el argumento de que México debe bajar de forma general el costo anual del espectro, hoy entre los más altos de América Latina según la GSMA y la OCDE. El diagnóstico no es nuevo: la OCDE lo señala desde al menos 2017. El problema no es el diagnóstico, sino la solución, por dos razones. Primera: a diferencia de Altán, ni Telcel ni AT&T cargan con una obligación de cobertura social comparable —sus compromisos de despliegue, cuando existen, están acotados a bandas y licitaciones específicas, no a un mandato nacional—. En otros países, esa diferencia se resuelve con aportaciones obligatorias a un fondo de servicio universal; en México, a falta de ese fondo, el pago elevado del espectro es, en la práctica, lo más parecido que existe a esa contribución, aunque nadie lo haya diseñado así. Bajarlo sin crear, a cambio, el fondo que ya propusimos dejaría a México sin las dos cosas. Segunda: el costo del espectro, incluso en sus niveles actuales, representa una fracción menor del ingreso de estas empresas —entre 3% y 6% para Telcel, y entre 11% y 17% para AT&T, según sus propios estados financieros—. Es una carga real, pero lejos del obstáculo que el argumento le atribuye, sobre todo comparada con el 8% que paga Altán, cargando además con la única obligación nacional de cobertura del sector. Cualquier renegociación seria debería ir acompañada de compromisos de cobertura cuantificables, o de una obligación de aportar al fondo de cobertura universal, no ser un descuento general sin contraparte. Este es, por cierto, un mecanismo bien conocido por AT&T, ya que está obligado a realizar cuantiosas aportaciones anuales al fondo de Estados Unidos. Es curioso que pida en México lo que ya paga en casa.

La agenda pendiente De esta revisión se desprenden dos tareas concretas, no un diagnóstico más. La primera pieza, la que de verdad completaría las reestructuras de Altán, es algo que Estados Unidos y la Unión Europea sí tienen y México nunca construyó: un mecanismo permanente para financiar la cobertura donde el mercado nunca será rentable por sí solo, protegido por reglas claras y abierto a cualquier operador que califique —eso es justo lo que permite el Artículo 18.19 del T-MEC—. Altán necesitó ese respaldo desde el principio, y México se lo dio, cada vez, a través de un rescate distinto en lugar de una política pública permanente. Si Cerebro alguna vez lograra conquistar el mundo, sería porque por fin recordó, antes de ejecutar el plan y no después, la pieza que se le olvida cada episodio. A la reestructura de Altán todavía le falta esa pieza: el fondo de cobertura universal sería la cereza del pastel —o, para seguir con la metáfora, justo el detalle que Cerebro nunca alcanza a poner a tiempo. Segundo, condicionar cualquier alivio al costo del espectro de los operadores establecidos a compromisos de cobertura cuantificables, no concederlo como descuento general. __________ Nota del editor: Alessandra Barzizza Vignau es abogada especializada en infraestructura y regulación. Es abogada por el Centro de Investigacion y Docencia Económicas (CIDE) y, posteriormente, estudió una maestría en derecho enfocado a finanzas en la Universidad de Berkeley, California. Ha desarrollado su carrera en los sectores público y privado, con experiencia en estructuración de proyectos estratégicos, telecomunicaciones, financiamiento público y regulación. Fue Directora General de Proyectos Estratégicos en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y ha participado en proyectos de infraestructura y telecomunicaciones, así como en procesos de reestructuración financiera. Actualmente es consultora y asesora a empresas e instituciones financieras en proyectos de infraestructura, movilidad, telecomunicaciones y asuntos regulatorios. Nota editorial: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora.

]]>

Nuevos impuestos: cómo deben responder las empresas

Antonio Ocaranza — Tue, 01 Sep 2026 12:02:22 GMT

Hoy inicia uno de los periodos del año que más atención exige de las empresas: la discusión sobre los ingresos necesarios para financiar el presupuesto de 2027. Y con ello, el riesgo de que México aplique nuevos impuestos o derechos con la justificación de mejorar la salud, modificar hábitos de consumo, proteger derechos o redistribuir recursos. Para las industrias afectadas, se viene la lucha narrativa para definir quién pagar un impuesto, definir si es justo, a quién beneficia y qué intereses están detrás de quienes lo apoyan o rechazan. Es una disputa de reputación y comunicación porque una empresa puede tener argumentos económicos sólidos y, aun así, perder el debate.

En este escenario, las industrias pueden considerar seis pasos: 1. Anticiparse: la comunicación comienza antes de que exista el impuesto . Si se espera a que una iniciativa llegue al Congreso, parte de la batalla puede estar perdida. La industria necesita un monitoreo permanente que identifique quién promueve la medida, qué causa pública la sustenta y cómo comienza a ser nombrada. El nombre importa porque contiene una interpretación. Expresiones como “impuesto saludable”, “impuesto verde” o “moche digital” predisponen a la audiencia. Una vez instalado el encuadre, revertirlo es mucho más difícil. 2. No discutir solamente el impuesto: discutir su justicia. Una empresa que responde exclusivamente con cifras corre el riesgo de hablar un idioma que no impacte a la opinión pública. Puede explicar porcentajes, costos y márgenes, mientras los promotores del gravamen hablan de salud, cultura o justicia. La respuesta debe comenzar por reconocer la legitimidad del objetivo público y trasladar la discusión hacia otra pregunta: ¿el instrumento propuesto es la manera más justa y eficaz de alcanzarlo? Así, la empresa puede concentrar el debate en quién termina pagando y cuáles son las consecuencias para consumidores, inversión, empleo o competitividad. El argumento debe ser simplemente si no existe una mejor manera de conseguir el objetivo deseado. 3. Presentar una alternativa, no solamente una objeción. Las empresas ganan credibilidad cuando acompañan su rechazo con una solución. Puede tratarse de una implementación gradual, una salvaguarda para determinados consumidores, un mecanismo alternativo de recaudación o una política pública distinta para atender el problema. La contrapropuesta modifica la posición reputacional de la industria al presentarla dispuesta a contribuir a resolver un problema público. 4. Construir coaliciones y utilizar evidencia independiente. Las cámaras y asociaciones empresariales permiten demostrar que los efectos trascienden a una sola compañía y reducen la percepción de interés particular. Pero los argumentos necesitan validadores independientes: universidades, especialistas, centros de investigación y expertos sin vínculos financieros con las compañías. El origen de los datos importa tanto como los datos mismos. Hay que tener presente que la evidencia pierde capacidad de persuasión cuando la audiencia considera que alguien financió el resultado.

5. Cuidar quién habla y desde qué reputación. La discusión fiscal también pone bajo escrutinio al mensajero. Una empresa que argumenta que un impuesto es injusto debe asumir que su propio comportamiento tributario será escudriñado. Conviene considerar que la coherencia entre lo que una empresa exige al gobierno y lo que ella misma hace es parte de la credibilidad de su mensaje. También debe existir disciplina de vocería. Empresa, asociación empresarial y especialistas deben evitar contradicciones que debiliten el argumento. 6. Prepararse para perder la batalla sin abandonar la conversación. No todos los impuestos pueden detenerse. Si la medida avanza, la prioridad debe ser explicar con claridad sus consecuencias, evitar que el consumidor atribuya exclusivamente a la empresa un incremento de precios y mantener abierta la interlocución para eventuales modificaciones. Y si el impuesto se frena, tampoco termina el trabajo. Las propuestas fiscales reaparecen. Una iniciativa derrotada puede regresar años después bajo circunstancias distintas. El riesgo fiscal se ha convertido en una condición permanente del entorno. Prepararse para un nuevo impuesto ya no corresponde únicamente a las áreas fiscal, jurídica o financiera. También es responsabilidad de asuntos públicos y comunicación. Cuando una propuesta finalmente llega al Congreso, la discusión sobre cuánto se cobrará apenas comienza. La batalla por definir qué significa el impuesto, quién terminará pagándolo y si existe una alternativa mejor puede haberse decidido mucho antes. _______________________ Nota del editor: Antonio Ocaranza Fernández es CEO de OCA Reputación. Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

El rostro cambiante de los mercados emergentes

Alejo Czerwonko y Alberto Rojas — Thu, 27 Aug 2026 11:59:39 GMT

Tres empresas tienen hoy día un peso mayor en el universo de renta variable de mercados emergentes que los mercados accionarios combinados de México, India, Brasil, Sudáfrica, Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Unidos. Estas empresas son los gigantes de la industria de semiconductores con sede en Taiwán y Corea del Sur.

Esta estadística ayuda a explicar uno de los acontecimientos más importantes de los últimos tiempos en los mercados globales. Después de años de un pobre desempeño, los mercados emergentes han superado al S&P 500 por los últimos 18 meses. Gran parte de este éxito ha sido impulsado por Asia: este año, los mercados de Corea del Sur y Taiwán han entregado retornos de aproximadamente 80% y 60%, respectivamente, en dólares estadounidenses. Sin embargo, la historia de los mercados emergentes no se limita a la inteligencia artificial. Las acciones latinoamericanas también han generado retornos extraordinarios. México, Brasil, Colombia, Perú y Chile han exhibido ganancias de más de 50% cada uno en términos de dólares estadounidenses durante los últimos 18 meses, respaldados por mayores precios de las materias primas, una mejora de los fundamentos macroeconómicos, cambios en la dinámica política local y valuaciones atractivas. En muchos sentidos, la renta variable de mercados emergentes está siendo impulsada tanto por la tecnología como por la exposición a mercados que se benefician de una economía global más fragmentada.

La reconfiguración de los mercados emergentes El desempeño de Asia ha sido tan extraordinario que está ayudando a redefinir por completo las características del tipo de activo. Taiwán y Corea del Sur ya han superado a China como los mercados más grandes del índice MSCI Emerging Markets, y representan aproximadamente la mitad de su capitalización de mercado. La volatilidad en estos dos mercados —impulsada, en parte, por la adopción generalizada de ETF apalancados entre los inversionistas minoristas, especialmente en Corea— también ha conllevado a una intensificación en la volatilidad de los mercados emergentes en general. Naturalmente, los inversionistas se preguntan si esta concentración es excesiva y si existe una euforia desmedida. Por nuestra parte, consideramos que Taiwán y Corea del Sur merecen un lugar en las carteras debido a su carácter irremplazable dentro de la cadena de valor de la inteligencia artificial. Estos países han dedicado décadas a desarrollar el conocimiento, el talento y las cadenas de suministro necesarios para fabricar semiconductores de vanguardia; a la vez, sus competidores a nivel global están muy lejos de alcanzarlos. A pesar de la alta volatilidad en las acciones de semiconductores recientemente, vemos poco probable que se produzca un exceso de oferta estructural. Las mayores empresas tecnológicas del mundo siguen inmersas en una carrera en la que el ganador podría llevarse prácticamente todo para desarrollar capacidades de inteligencia artificial. Simultáneamente, los gobiernos invierten cada vez más en infraestructura soberana de IA para asegurar su independencia tecnológica. Las palabras de Warren Buffett siguen siendo relevantes: hay que ser codicioso cuando los demás tienen miedo y tener miedo cuando los demás son codiciosos. Los fundamentos de Asia siguen siendo sólidos, pero retornos tan extraordinarios siempre exigen cautela. No creemos que sea momento de abandonar a los líderes, aunque quizá sí de evitar perseguirlos indiscriminadamente.

¿Una performance más balanceada?

Los inversionistas deberían enfocarse en mantener una exposición geográfica equilibrada dentro del universo de mercados emergentes. El contexto macroeconómico es sólido. La actividad manufacturera se mantiene saludable, los precios de las materias primas son elevados y el crecimiento de las utilidades es firme. A pesar de su buen desempeño, las valuaciones de los mercados emergentes en realidad han disminuido: la relación precio/utilidad del índice MSCI Emerging Markets ha bajado a aproximadamente 10x, desde cerca de 13x al inicio del año, considerando utilidades esperadas de los próximos doce meses. América Latina también continúa siendo una fuente importante de diversificación, gracias a su exposición a activos físicos y a sectores no tecnológicos. El fuerte desempeño de la renta variable mexicana en los últimos trimestres refleja tendencias estructurales. Los sectores de minería y materiales han sido el motor de la subida en la bolsa, más que las empresas de consumo discrecional ligadas a la demanda doméstica. En términos más generales, en UBS CIO mantenemos convicción en nuestras oportunidades de innovación transformadora —o TRIOs, por sus siglas en inglés—: inteligencia artificial, energía y recursos, y longevidad. Los mercados emergentes están bien posicionados en la intersección de estas temáticas y ofrecen exposición tanto a las tecnologías que están definiendo el futuro como a muchos de los recursos necesarios para impulsarlas. Nota del editor: Alejo Czerwonko es CIO de Mercados Emergentes Americas en UBS GWM y Alberto Rojas, Estratega Senior de Mercados Emergentes en UBS GWM. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Ceuta como síntoma y como advertencia

Javier Urbano Reyes — Wed, 26 Aug 2026 12:15:00 GMT

De la tragedia y del uso político e ideológico que se está dando al asalto masivo en Ceuta se identifican muchos asuntos que vienen de lejos. Quizá uno de los más importantes es el fracaso que la Unión Europea (UE) ha escondido desde que el 1997-1999 decidió acometer una presunta política migratoria de carácter comunitario. Según el Tratado de Ámsterdam, con la ratificación de este instrumento (1999) deberían pasar cinco años para generar una norma comunitaria de gestión migratoria (2004). Es evidente que la incapacidad de operar una política que la Europa de los 27 prometió ha generado una ingente cantidad de pérdidas humanas, donde Ceuta apenas es un ejemplo representativo de un fracaso cuyos antecedentes tienen más de dos décadas. Un segundo asunto que también viene de lejos es el uso geoestratégico con que se usa a los flujos migratorios. Turquía en alguna medida inauguró una política de presión, extorsión o chantaje, que consiste en relejar sus controles fronterizos en la medida en que no reciban de la UE ciertas prebendas como recursos para control fronterizo, deportaciones, retención, cuyo objetivo es que el problema de la migración irregular no llegue a las fronteras comunitarias. Lo que es su momento fue una estrategia de gestión y control, se ha constituido en un arma de extorsión que ya usan prácticamente todos los países del Subsahara que tienen acuerdos de control migratorio con la Unión Europea.

Un tercer asunto es la gestión política de la migración desde una visión de rentabilidad político-electoral. El diferendo que actualmente mantiene España e Italia tiene como trasfondo la debilidad que ambos gobiernos ante su electorado. Meloni ha retomado la migración ante la caída de su aceptación pública y Pedro Sánchez trata de consolidar una posición cuyo objetivo es ganar adeptos ante la gran cantidad de asuntos relacionados con la corrupción en su entorno. Se trata de una falsa polémica cuya supuesta razón es Ceuta. La última y tal vez la más compleja de analizar, es la deriva que puede tener esta situación. Por un lado, no hay certeza de quién organizó el asalto masivo a la frontera española. Flujos como los vistos en estos días no se dan de forma espontánea. Las redes sociales, el crimen organizado, ciertos liderazgos políticos o el uso de una coyuntura de parte de Marruecos para presionar a España, pueden ser algunas de las claves a resolver en las siguientes semanas. Pero hay un hecho mayor y es que no hay aún una cifra clara de los muertos originados en la falta de una gestión fronteriza adecuada. Se habla de 150 y hasta de 200 muertos, pero la perdida de vidas, no debemos olvidar, son parte de un evidente fracaso que la UE no ha sabido, no ha querido o no ha podido resolver. ____ Nota del editor: Javier Urbano Reyes es profesor e investigador en el Departamento de Estudios Internacionales (DEI) de la Universidad Iberoamericana (UIA), investigador del DGAPA PAPIIT IN302626. “América Latina y el Caribe frente a las políticas migratorias de Trump 2.0. Respuestas y propuestas ante las extorsiones, las expulsiones y los procesos de reintegración de deportados”. Escríbele a javier.urbano@ibero.mx Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La postal incompleta de la IA

: David González Natal — Wed, 26 Aug 2026 12:11:04 GMT

Durante mucho tiempo, una postal fue una forma bastante honesta de resumir un lugar. Nadie esperaba que mostrara una ciudad completa. Bastaba una imagen: una playa, una plaza o una avenida con cierta luz. La postal no pretendía contar la verdad entera, solo dejar una idea para despertar las ganas de conocer ese lugar. Los destinos turísticos han vivido siempre de esa tensión. Necesitan simplificarse para poder ser recordados, pero corren el riesgo de quedar atrapados en la imagen que mejor funciona. Cancún no es solo playa. Ciudad de México no es solo intensidad urbana. Mazatlán no es solo la etiqueta del estado al que pertenece. Pero toda representación, incluso la más bien intencionada, termina dejando algo fuera.

Algo parecido empieza a ocurrir con la inteligencia artificial, que está llevando esa tensión a un escenario distinto. Cuando alguien pregunta a ChatGPT, Gemini o Perplexity dónde viajar, qué destino elegir o qué tan seguro es un sitio, no recibe una postal elegida por una oficina de turismo, un fotógrafo o una marca país. Recibe una respuesta que ya no llega en forma de decenas de enlaces, sino de síntesis que, al final, son solo una versión posible de un territorio, construida a partir de muchas fuentes con sus propios pesos y ausencias. Esa lógica nos llevó en LLYC a analizar más de 1,900 textos de los principales modelos de IA sobre México y sus destinos turísticos, para entender qué imagen muestra esa postal que están construyendo hoy estas herramientas. La primera conclusión es tranquilizadora. El país sigue apareciendo como uno de los destinos más recomendados cuando alguien pide sugerencias para viajar. La marca país conserva buena parte de su fuerza. Pero, conforme uno avanza en los resultados, empiezan a aparecer pequeños detalles que dicen bastante sobre la forma en que la IA organiza el mundo. Uno de ellos tiene que ver con el idioma. Cuando la misma pregunta se formula en inglés, la conversación sobre México resulta considerablemente más alarmista que cuando se hace en español, y aunque el país es el mismo, la imagen parece cambiar. Hay otro ejemplo que me llamó especialmente la atención. Acapulco sigue apareciendo asociado, una y otra vez, a los estragos del huracán Otis. La ciudad lleva tiempo intentando construir un nuevo capítulo, pero buena parte de las respuestas continúan mirando hacia atrás. La inteligencia artificial no siempre se equivoca, a veces simplemente tarda más en actualizar aquello que recuerda, o aún más interesante, en revisar los pesos que le da a cada tipo o fuente de información. También cambia quién toma esa foto. Durante años dimos por hecho que la imagen de un destino dependía sobre todo de quienes tenían la responsabilidad de comunicarlo. Hoy los modelos de IA recurren mucho más a blogs y creadores de contenido que a las plataformas oficiales de turismo. No parece un problema de credibilidad, sino una señal de que la autoridad ya se está construyendo de otra manera. Quizá esa sea la conversación de fondo. La inteligencia artificial no está sustituyendo la experiencia de viajar, está empezando a intervenir mucho antes, en el momento en que alguien decide qué destinos merecen formar parte de esa experiencia. Antes de comprar un boleto o reservar un hotel, millones de personas ya han recibido una primera imagen del lugar. Las postales nunca fueron un problema, siempre nos invitaron a viajar. Quizá el reto ahora sea conseguir que esa primera imagen despierte suficiente curiosidad como para que nadie se conforme con ella. ________________________________ Nota del editor: David González Natal, Partner & Managing Director LLYC Mexico. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Portafolio de vida ¿En dónde vive el verdadero potencial del dinero?

Christian Hauswaldt — Wed, 26 Aug 2026 12:08:11 GMT

Desde afuera, su vida era el sueño de cualquiera, gestionaba el patrimonio de líderes y familias, administrándoles lo que más cuesta delegar: su dinero. Había empezado joven, construyendo cada pieza con una disciplina que pocos sostienen y los números le daban la razón año tras año. No le faltaba nada y una tarde, frente a la ventana de su oficina, llegó a una conclusión que lo cambió para siempre: había optimizado cada variable financiera de su vida con la misma disciplina con la que asesoraba a sus clientes y, aun así, no se sentía pleno. No era infeliz, pero algo faltaba, y ningún reporte de inversiones podía decirle qué. Durante años, la sociedad nos entrenó a hacer una sola pregunta: ¿cuánto estoy creciendo? En activos, en ingresos, en reconocimiento, todo converge hacia afuera, hacia lo cuantificable.

El problema no es la pregunta, es creer que es la única. El Harvard Study of Adult Development lleva más de 80 años dando seguimiento a cientos de vidas, y su conclusión es contundente: la calidad de las relaciones personales es el predictor más poderoso de salud, longevidad y bienestar. (Waldinger y Schulz, The Good Life, 2023). El dinero, por sí solo, es un amplificador. Con esto, si hay vacío, lo amplifica; si hay plenitud, también. La pregunta correcta, entonces, no es cuánto tienes, sino qué tan bien construida está la vida que ese dinero va a amplificar. En finanzas, un portafolio bien construido no pone todo en un solo activo: diversifica, balancea riesgo y retorno, se revisa con disciplina. ¿Por qué no hacemos lo mismo con nuestra vida? Una vida plena no se improvisa: se diseña, con la misma intencionalidad con que se construye un patrimonio sólido. A ese marco de cuatro pilares interdependientes, le llamo Portafolio de Vida. El primero es la visión: saber a dónde vas. Si un avión sale de Los Ángeles hacia Londres y se desvía apenas un grado, no llega a otra ciudad; llega a otro continente. No se trata de frases motivacionales, sino de claridad profunda sobre qué vida quieres construir y cuánto es suficiente para vivirla. El segundo es la inversión: construir y preservar con inteligencia. Aquí también caben las inversiones que no son financieras: en conocimiento, en capacidades que generan retornos compuestos. El capital humano suele ser el activo más valioso, y el más descuidado tras cierto éxito. El tercero es la vitalidad: el único activo que, una vez perdido, no puede recomprarse. Puedes recuperarte de una mala inversión; no puedes deshacer décadas de descuido con un cheque, sin importar los ceros. El cuarto son las conexiones: el retorno más alto que existe. Un metaanálisis de la Dra. Julianne Holt-Lunstad, con datos de más de 300 mil personas, encontró que la soledad crónica aumenta el riesgo de muerte prematura de forma comparable a fumar quince cigarrillos al día. (Holt-Lunstad, Smith y Layton, PLOS Medicine, 2010). Sin embargo, es el pilar que más se sacrifica en el camino al éxito. Cuando los cuatro pilares están trabajados, el dinero hace lo que debe: amplifica la libertad para actuar, el cuidado propio, las experiencias con quienes importan. Cuando no lo están, amplifica exactamente eso: el vacío. La historia que les comparto al inicio es la mía. Durante años construí con dedicación todo lo que creía que debía construir, hasta que tuve que reconocer que tenía un portafolio de inversiones bien estructurado y un portafolio de vida al que no le había prestado la misma atención. La riqueza no se improvisa: se estructura, se protege y se disfruta con claridad. La pregunta que te dejo es la misma que me hice esa tarde: ¿estás invirtiendo en tu vida con la misma seriedad con que inviertes en tus activos?

________________________________ Nota del editor: Christian Hauswaldt es fundador y CEO de Invested, multi-family office especializado en planeación patrimonial. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

No toda fricción merece ser automatizada

Gabriel Figueroa — Tue, 25 Aug 2026 12:13:49 GMT

La promesa de la inteligencia artificial es difícil de resistir: hacer más, en menos tiempo y con menos esfuerzo. Y, en muchos casos, ya lo está logrando. Pero hay una tensión que empieza a hacerse visible. Pese a cerca de 40,000 millones de dólares de inversión empresarial en inteligencia artificial generativa, 95% de las organizaciones estudiadas no había logrado todavía un impacto medible en sus beneficios (MIT Project NANDA, 2025). Otro estudio, con cerca de 6,000 ejecutivos, encontró que 89% no observaba impacto en la productividad laboral de sus empresas (NBER, 2026). Quizá deberíamos prestar más atención a qué estamos dejando de hacer nosotros a medida que la IA hace más por nosotros. Durante décadas hemos perseguido la eliminación de fricción como principio de eficiencia. Menos pasos, menos tiempo, menos esfuerzo. Tiene sentido cuando esa fricción proviene de burocracia, reuniones innecesarias, reprocesos o tareas mecánicas. El problema es asumir que toda fricción es mala. Pensar también genera fricción. Cuestionar una respuesta, construir un argumento, enfrentar posiciones distintas o tomar una decisión con información incompleta requiere esfuerzo. Una mayor confianza en la inteligencia artificial está asociada con un menor ejercicio de pensamiento crítico (Microsoft Research y Carnegie Mellon University, 2025). Con la IA, parte de nuestro trabajo deja de ser producir una respuesta y pasa a ser evaluar la que recibimos. Pero evaluar bien también requiere criterio, y ese criterio necesita desarrollarse.

Cuando esto se repite en cientos o miles de personas, el riesgo deja de ser individual. Una investigación reciente advierte sobre una posible erosión colectiva de capacidades como el juicio, el pensamiento crítico y la originalidad (BCG, 2026). Podemos acelerar el trabajo y, al mismo tiempo, debilitar nuestra capacidad para hacerlo bien sin ayuda. La velocidad, por sí sola, no garantiza mejores decisiones. El riesgo quizá sea todavía mayor en quienes apenas están desarrollando esas capacidades. Investigar, preparar un primer análisis, escribir un borrador, descomponer un problema en sus partes o presentar una recomendación imperfecta pueden parecernos tareas ideales para automatizar. Pero también son el campo de entrenamiento donde se desarrolla el criterio. Cuando la IA absorbe ese trabajo, quienes están comenzando su carrera pueden perder parte de la práctica que les permite desarrollar criterio (BCG, 2026). Equivocarse también es parte de ese entrenamiento. Intentar algo, fallar, recibir feedback, corregir y volver a hacerlo construye experiencia. No todo error es desperdicio; algunos son parte del aprendizaje. Si eliminamos demasiado pronto ese recorrido, podríamos conseguir analistas mucho más productivos hoy y estar formando peores ejecutivos para mañana. ¿De dónde saldrá el juicio senior si automatizamos el camino que permitía desarrollarlo? Por eso necesitamos empezar a distinguir entre dos tipos de fricción. Hay una fricción destructiva, que consume capacidad humana sin aportar valor: burocracia, retrabajo, falta de claridad, poca coordinación entre áreas, procesos absurdos, información que hay que perseguir o reuniones que nadie necesitaba. Esa deberíamos combatirla con mejores decisiones, procesos y formas de trabajar, utilizando la IA cuando realmente pueda ayudarnos. Pero existe también una fricción de valor: ese momento incómodo en el que todavía no tenemos la respuesta y nos toca pensar; cuestionar una idea, defender una posición, escuchar un argumento contrario o hacernos responsables de una decisión. Esa fricción no reduce necesariamente el desempeño. En muchos casos, lo construye. La pregunta para los líderes, entonces, cambia. Además de preguntarnos qué más podemos automatizar, necesitamos decidir qué conviene seguir haciendo nosotros, incluso cuando la IA pueda hacerlo por nosotros. Y también tendremos que revisar una expectativa que empieza a instalarse: si la IA puede producir algo en segundos, nosotros deberíamos poder responder con la misma velocidad. La IA ha reducido el tiempo necesario para producir una respuesta. No necesariamente ha reducido el tiempo que necesitamos para pensar bien. El criterio necesita contraste, preguntas y, a veces, simplemente tiempo. Quizá un analista deba construir una primera hipótesis antes de consultar a la IA; quizá un equipo deba discutir una decisión antes de pedirle una recomendación; quizá ciertos borradores deban comenzar todavía con una página en blanco. En mi caso, muchas ideas todavía comienzan en una libreta. El futuro del trabajo exige algo más que eliminar esfuerzo: exige decidir qué esfuerzo sigue valiendo la pena. Utilicemos la inteligencia artificial para eliminar aquello que desperdicia capacidad humana, pero tengamos cuidado de no eliminar también aquello que la desarrolla. Las organizaciones que aprendan a hacer esa distinción podrán capturar la eficiencia de la IA sin renunciar al criterio humano del que seguirán dependiendo.

________________________________ Nota del editor: Gabriel Figueroa es consultor, coach ejecutivo, facilitador y speaker especializado en liderazgo, transformación organizacional y Human Performance. Ha trabajado con líderes y organizaciones en más de 15 países. Es socio en E-Stratify, speaker para YPO, miembro del Directorio de Swisscham Ecuador y Alumni Accenture Alemania. Síguelo en LinkedIn . Las ideas y opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

‘Corriendo’ el maratón de las inversiones

Carol Reyes — Tue, 25 Aug 2026 12:05:17 GMT

Imaginen por un momento que, a la mitad de un maratón, un corredor tuviera el calzado, el entrenamiento y la hidratación adecuadas, pero decidiera caminar todo el recorrido por miedo a lesionarse. Aunque es seguro, nunca alcanzaría el ritmo necesario para cruzar la meta en buen tiempo. Suena absurdo, ¿no? Ahora dejemos la imaginación de lado y veamos algunos datos, también difíciles de creer. A nivel mundial existe una gran cantidad de ahorros en efectivo: una estimación de $51.7 billones en todos los países de la OCDE. Sin embargo, muchas personas nunca dan el paso hacia la inversión, ya sea por desconocimiento, dudas o temor a la volatilidad.

Invertir, al igual que correr un maratón, no se trata de actos aislados, sino de un proceso constante, disciplinado y guiado por principios claros. Pero, como en toda carrera, existen momentos críticos. Uno de ellos es “el muro,” ese punto, justo después del kilómetro 30, en el que aparece el cansancio y la tentación de abandonar. En la inversión pasa lo mismo: caídas del mercado o noticias alarmistas que parecen señales para detenerse, cuando en realidad son parte natural del recorrido. Se requiere preparación, resistencia y una estrategia clara que nos mantenga en el camino; al igual que un corredor disciplinado. En Vanguard, con décadas de investigación y experiencia, hemos identificado cuatro pilares fundamentales para alcanzar el éxito en la inversión que se asemejan a un maratón.

1. Definir la meta: ¿Hacia dónde corres? Antes de cualquier competencia, un corredor debe saber cuál es la línea de meta y qué tan cerca o lejos está. En un proceso de inversión pasa lo mismo. Un objetivo claro —como comprar una casa, financiar una educación o asegurar una jubilación tranquila— transforma una aspiración en un plan concreto. Las metas deben ser realistas y considerar factores como el horizonte de inversión, la tolerancia al riesgo y la capacidad de ahorro. Si son a largo plazo, como la jubilación, el tiempo y el interés compuesto se vuelven aliados fundamentales, capaces de potencializar los resultados de manera significativa.

2. Equilibrio y diversificación: No dependes de un solo músculo para correr Un maratonista entrena diferentes músculos para reducir el riesgo de lesiones y mejorar su rendimiento. De igual forma, un portafolio balanceado distribuye el riesgo entre diferentes tipos de activos, como acciones, bonos y otros instrumentos de inversión. Diversificar no solo entre clases de activos, sino también dentro de ellas (por sectores, regiones o tamaños de empresa) ayuda a disminuir la volatilidad y no depender del desempeño de una sola inversión. 3. Minimizar costos: Corre ligero para tener mejor desempeño En una carrera de 42 kilómetros, cada paso innecesario termina pesando. En la inversión sucede algo similar: comisiones altas, cargos por transacciones o impuestos mal gestionados reducen directamente tus rendimientos. Aunque no podemos controlar el comportamiento de los mercados, sí podemos controlar los costos. Por ejemplo, el uso estratégico de cuentas con beneficios fiscales, como las diseñadas para el retiro, permite reinvertir las ganancias sin pagar impuestos año tras año, favoreciendo un mayor crecimiento del portafolio a largo plazo. 4. Disciplina: Mantente en la pista, sin importar el clima Quizás el principio más difícil, pero más importante, es este. Aquí es donde la teoría se pone a prueba en la vida real. Durante un maratón hay momentos de fatiga y dudas; en la inversión, los mercados bajistas o las modas financieras pueden provocar la tentación de abandonar el plan. Lo mejor es mantenerse fiel a la estrategia: realizar aportaciones periódicas, permanecer invertido durante la volatilidad y rebalancear periódicamente el portafolio cuando sea necesario. Un ejemplo claro es la caída de los mercados en 2020. Quienes se movieron a efectivo en ese periodo no participaron en la rápida recuperación que vino poco tiempo después, afectando significativamente sus resultados de largo plazo. El maratón de la inversión no se gana con movimientos espectaculares, sino con consistencia, paciencia y un enfoque en lo que realmente importa. Los principios de inversión de Vanguard nos recuerdan que, aunque no podemos predecir el futuro de los mercados, sí podemos controlar nuestras metas, nuestra estrategia, nuestros costos y nuestra disciplina. Por ello, la pregunta no es si habrá volatilidad en el camino, sino saber si estamos preparados para correr el maratón completo de la mejor manera posible. Con un plan claro, los tenis adecuados y la voluntad de seguir adelante paso a paso, las probabilidades de cruzar la meta financiera con éxito aumentan significativamente.

Nota del editor: Carol Reyes, es Head of Offer Development, Vanguard Latam. La información proporcionada por Morningstar es propiedad de Morningstar y de los proveedores de información de Morningstar y por lo tanto no debe ser copiada ni distribuida. Ni Morningstar ni los proveedores de información de Morningstar son responsables o certifican de cualquier manera la validez, certeza o exactitud de dicha información y por lo tanto no son responsables de cualquier perdida o daño que pudiera derivar del uso de dicha información. Este documento no debe ser considerado como asesoría fiscal ni tiene como objeto realizar un análisis exhaustivo del régimen fiscal de los valores aquí descritos. Recomendamos obtener asesoría fiscal profesional de un especialista en la materia. Las opiniones expresadas este articulo son a la fecha del mismo y pueden cambiar a medida que cambien ciertas condiciones. Este artículo puede incluir información que contenga proyecciones a futuro, dichas proyecciones no están basadas completamente en hechos históricos. El contenido y las opiniones expresadas en este artículo reflejan las opiniones del autor, que pueden diferir de las de Vanguard, sus subsidiarias y afiliadas. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

México frente al boom del juego digital: un mercado que crece más rápido que sus reglas

Rodrigo Aguilar Benignos — Mon, 24 Aug 2026 12:18:57 GMT

En México seguimos hablando de los juegos de azar como si el negocio ocurriera únicamente detrás de las puertas de un casino, y esa realidad tiene tiempo que cambió. Una parte creciente de la industria se ha trasladado al teléfono y hoy se cruza con el deporte, los medios de pago, la publicidad, los datos, el entretenimiento y el desarrollo de software. El cambio importa porque el mercado evoluciona a una velocidad que las reglas diseñadas para regularlo no siempre han podido seguir. México debe entrar de lleno en esa discusión. Del 1 al 3 de septiembre, la Ciudad de México recibirá la primera edición en Norteamérica de SiGMA, una conferencia B2B dedicada al iGaming y la tecnología. La llegada del encuentro es una buena excusa para mirar un mercado que está adquiriendo una escala difícil de ignorar y, sobre todo, para hacerse una pregunta más interesante: ¿qué tendría que hacer México para transformar ese crecimiento en inversión, empleo, proveedores locales y una industria mejor regulada?

Las estimaciones presentadas para la conferencia calculan que los ingresos del juego en línea en México podrían pasar de unos 970 millones de dólares en 2025 a cerca de 2,000 millones en 2030. Detrás de esa expansión hay condiciones bastante concretas: una población de más de 129 millones de personas, penetración de internet superior al 80% y un consumidor que ya compra, paga y se entretiene desde una pantalla. El teléfono móvil cambió la escala del negocio, la distribución deja de depender de una ubicación física de un casino o una tienda de maquinitas, además, la competencia por la experiencia comienza a jugarse con relevancia en otros terrenos: experiencia de usuario, medios de pago, contenido, seguridad, regulación y capacidad tecnológica. También, el mercado del juego ensancha la cadena de valor. Alrededor de una plataforma de juego pueden convivir desarrolladores de software, proveedores de pagos, empresas de ciberseguridad, analítica de datos, identidad digital, publicidad, productores de contenido y servicios financieros. Los eSports agregan otra vertiente a una industria del entretenimiento cuyas fronteras son cada vez menos claras. Ahí está una parte de la oportunidad que merece mayor atención. La pregunta para México no debería limitarse a cuánto puede crecer el juego en línea, sino a cuánto valor puede quedarse en el país alrededor de ese crecimiento. La propia celebración de SiGMA permite ponerle algunas cifras a esa idea. El estudio de impacto económico preparado para el encuentro parte de una asistencia de alrededor de 4,000 delegados en 2026 y estima un gasto directo cercano a 220 millones de pesos entre hotelería, alimentos y bebidas, transporte, entretenimiento, renta del recinto y servicios relacionados con la producción. Solo en hospedaje se calculan aproximadamente 12,600 noches de hotel y un gasto cercano a 90 millones de pesos. Si el encuentro mantiene una trayectoria ascendente, el análisis sitúa su impacto directo anual entre 315 y 390 millones de pesos hacia 2030. Las proyecciones y análisis previos ilustran algo que suele perderse cuando hablamos de sectores digitales: sus efectos no terminan en la pantalla. Por ejemplo, una conferencia tecnológica llena habitaciones, restaurantes y espacios de reuniones, contrata personas, compra servicios, mueve transporte y genera negocio para proveedores locales. Para la Ciudad de México, además, alimenta un segmento en el que existe una competencia creciente entre ciudades: el turismo de reuniones y negocios. Pero el gasto que puedan realizar algunos miles de visitantes durante tres días no es la historia principal. La cuestión relevante comienza cuando termina la conferencia.

México continúa operando con una Ley Federal de Juegos y Sorteos cuyo origen se remonta a 1947 y un reglamento expedido décadas después. La edad de una norma, por sí misma, no la vuelve inservible. El problema aparece cuando la actividad que debe ordenar cambia de naturaleza. Una plataforma digital puede atender consumidores mexicanos, procesar pagos electrónicos, utilizar proveedores tecnológicos ubicados en distintas jurisdicciones y ofrecer productos que difícilmente podían imaginarse cuando se diseñó el marco original. Esa distancia entre mercado y regulación acaba produciendo incertidumbre para empresas, autoridades y consumidores. Aquí México enfrenta una decisión que no es exclusiva del mercado del juego, ya lo hemos visto con fintech, plataformas digitales y otros sectores que avanzan más rápido que la capacidad regulatoria tradicional: cómo establecer reglas que protejan al consumidor y den capacidad de supervisión al Estado sin cerrar espacios a la inversión y a la innovación. En el caso del iGaming, el equilibrio es especialmente delicado. El juego tiene riesgos sociales específicos y necesita controles propios. Por ejemplo, mientras mayor sea su penetración digital, más importantes se vuelven la protección al usuario, la seguridad, la transparencia y la capacidad de distinguir entre operadores que cumplen las reglas y quienes funcionan fuera de ellas. La certidumbre también tiene una dimensión económica. Para una empresa internacional que decide dónde invertir, el tamaño del mercado es apenas una parte de la ecuación. Pesan igualmente el régimen fiscal, la claridad de los permisos, la seguridad jurídica, la facilidad para operar con socios locales, la infraestructura de pagos y, sobre todo, la posibilidad de anticipar las reglas bajo las cuales tendrá que competir. México tiene algo que muchos mercados de la región no pueden replicar fácilmente: escala y geografía al mismo tiempo. Puede ser un mercado atractivo por sí mismo y, a la vez, funcionar como punto de conexión entre Norteamérica y América Latina. Esa posición ayuda a explicar por qué un encuentro como SiGMA decide establecer aquí su primera edición norteamericana, pero también abre una conversación mucho mayor sobre qué papel quiere jugar el país en las industrias digitales que están surgiendo alrededor del entretenimiento. Atraer una conferencia es relativamente sencillo frente al siguiente paso: conseguir que alrededor de esos mercados se desarrollen empresas, proveedores, tecnología, talento y capital que permanezcan en México. Ese es, a mi juicio, el verdadero punto de interés. Durante tres días de septiembre habrá inversionistas, operadores, proveedores tecnológicos y representantes del sector público reunidos en la Ciudad de México. Habrá contratos, reuniones, habitaciones ocupadas y consumo. Todo eso tiene valor y puede medirse. Lo verdaderamente importante será lo que ocurra después. México ya tiene consumidores, conectividad y escala; también, cuenta con una industria de servicios suficientemente sofisticada para participar en una cadena de valor más amplia. Lo que necesita definir con mayor claridad son las reglas bajo las cuales quiere que crezca esta actividad y cuánto del valor que genera quiere capturar dentro del país. El mercado se está moviendo de cualquier manera. La diferencia estará en si México se limita a observar ese crecimiento o crea las condiciones para convertirlo en una industria más ordenada, con inversión, proveedores locales y competencia bajo reglas claras.

_____ Nota del editor: Rodrigo Aguilar BenignosAnalista Internacional y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores de EU. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La Taxonomía Sostenible de México busca llevar la Agenda 2030 al financiamiento

Jessica Jiménez y Rebeca de la Torre — Mon, 24 Aug 2026 11:59:54 GMT

En los últimos años, el concepto de sostenibilidad ha dejado de ser una aspiración abstracta para convertirse en un eje estratégico tanto para las empresas como para los gobiernos; sin embargo, aunque el uso del concepto de sostenibilidad cada vez es más frecuente, muchas veces no hay una comprensión clara de su alcance. La sostenibilidad a menudo se reduce a iniciativas ambientales o prácticas de responsabilidad social corporativa, cuando en realidad implica una transformación mucho más profunda: la forma en que producimos, consumimos y organizamos nuestras sociedades a largo plazo. Hablar de desarrollo sostenible supone ir más allá de la lógica individualista y situarse en una perspectiva sistémica. La narrativa sin acciones ya no es suficiente, es importante que, tanto organizaciones como gobiernos, más allá de registrar datos e indicadores ambientales y sociales, integren variables económicas, sociales y ambientales como parte de sus modelos de crecimiento en donde todos los actores, gobiernos, empresas, organizaciones e individuos, contribuyan con acciones concretas.

En este sentido, el desarrollo sostenible plantea un equilibrio entre la generación de riqueza, la inclusión social y la preservación de los recursos naturales, reconociendo que estos tres pilares son interdependientes y no pueden abordarse de manera aislada. Esta distinción es clave para evitar una visión fragmentada de los problemas globales que afectan a toda la sociedad. Mientras que a nivel corporativo la sostenibilidad suele medirse a través de métricas operativas, a nivel país se traduce en políticas públicas, marcos regulatorios y estrategias de desarrollo que buscan generar bienestar sostenido en el tiempo. Algunas preguntas en las que podemos reflexionar son: · ¿Cómo se define el progreso social y ambiental más allá del crecimiento económico? · ¿Qué indicadores permiten evaluar si un país avanza de manera sostenible? · ¿Cómo se alinean estos indicadores con los compromisos globales? La necesidad de establecer metas e indicadores claros es el puente entre el discurso y la acción. Iniciativas como los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) han abierto una ruta común para que gobiernos, empresas y sociedad civil compartan un lenguaje y una dirección: la Agenda 2030 . Este plan de acción global creado por Naciones Unidas, y del cual México es firmante, tiene como objetivo atender las problemáticas más graves del mundo en favor de las personas, el planeta y la prosperidad; está integrado por 17 ODS, y su lógica central es muy clara: no puede haber desarrollo económico duradero, si se ignoran la inclusión social y la protección ambiental. La implementación efectiva de la agenda común depende de la capacidad de alcanzar estos objetivos en contextos nacionales específicos, traduciéndolos en métricas verificables que permitan monitorear avances, identificar brechas y tomar decisiones informadas. En este sentido, la Taxonomía Sostenible de México, emitida por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), representa un marco relevante en la política pública, ya que establece un sistema de clasificación para identificar actividades económicas con impactos ambientales y sociales positivos y, con ello, orientar la movilización y reorientación del financiamiento público y privado hacia proyectos considerados sostenibles, al tiempo que mejora la información para los mercados y ayuda a reducir el riesgo de greenwashing .

¿Qué es la Taxonomía Sostenible de México? Es una guía común para saber qué actividades económicas pueden considerarse sostenibles bajo criterios técnicos, basados en evidencia. En su primera fase, la Taxonomía abarca tres metas específicas: mitigación del cambio climático, adaptación al cambio climático e igualdad de género. Además, contempla 124 actividades distribuidas en seis sectores económicos: agropecuario y forestal, energía y agua, construcción, manufactura, transporte y manejo de residuos. La igualdad de género, por su parte, se incorpora de manera transversal mediante un Índice de Igualdad de Género, para evaluarla en tres dimensiones principales: trabajo digno, bienestar e inclusión social, lo cual convierte a la mexicana en la primera taxonomía a nivel mundial en incorporar desde su diseño un objetivo social de esta naturaleza. La Taxonomía Sostenible de México funciona como una traducción práctica de la visión de la Agenda 2030, ayudando a definir qué tipo de actividades conviene financiar para acercarnos al logro de los ODS. Relación entre la Agenda 2030 y las Contribuciones Determinadas a Nivel Nacional (NDC[1]) Todos hemos escuchado el concepto de cambio climático, que está directamente relacionado con las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), las cuales se generan principalmente por el consumo de energía (electricidad, combustibles y gases) de fuentes no renovables. El problema a nivel global es grave, ya que afecta no solo el medio ambiente, sino también a la sociedad, la salud pública y la economía. Para mitigar los efectos de los GEI se crearon compromisos climáticos llamados NDC, que cada país presentó en el marco del Acuerdo de París y para lo cual México estableció metas ambiciosas de reducción. [1] Por sus siglas en inglés: Nationally Determined Contributions (NDC).

Sin embargo, sin mecanismos que ordenen el flujo de recursos, los compromisos climáticos corren el riesgo de quedarse en el papel. Las NDC dicen hacia dónde debe ir México, mientras que la Taxonomía ayuda a responder cómo movilizar el dinero para llegar ahí. En otras palabras, la Taxonomía convierte la sostenibilidad en un lenguaje operativo, y eso es fundamental, porque el reto climático ya no es solo definir metas, sino crear señales correctas para el mercado, basadas en información confiable. Un país puede anunciar compromisos ambiciosos, pero si el sistema financiero no sabe distinguir con precisión qué proyectos apoyan esos compromisos, la ejecución se vuelve lenta, costosa y confusa. Mientras la Agenda 2030 define el horizonte de transformación deseable, la Taxonomía contribuye a precisar qué tipo de actividades económicas pueden ser consistentes con dicho horizonte. La sostenibilidad sin criterios operativos comunes corre el riesgo de diluirse en narrativas corporativas heterogéneas y poco comparables. En este sentido, la Taxonomía Sostenible de México debe entenderse como una pieza de infraestructura institucional para la transición sostenible de nuestro país. Su valor no reside únicamente en clasificar actividades, sino en reducir asimetrías de información, generar señales consistentes para el mercado, fortalecer la integridad de los instrumentos financieros sostenibles y articular, bajo criterios verificables, los objetivos nacionales de desarrollo con las exigencias del régimen climático internacional. Con la NDC 3.0 de México, activa desde el 17 de noviembre de 2025, nos encontramos en una nueva etapa que incorpora una estructura más amplia con componentes de mitigación, adaptación, pérdidas y daños, medios de implementación y temas transversales, además de una meta absoluta de emisiones hacia 2035. Esto significa que México está entrando a una fase en la que la ambición climática exige aún más instrumentos de implementación y de alineación financiera. Ahora, más que nunca, la Taxonomía Sostenible de México no debe verse como un documento técnico reservado para especialistas, sino como una pieza de infraestructura institucional para el desarrollo del país. Su importancia radica en que ordena prioridades, reduce la discrecionalidad, genera confianza y acerca el sistema financiero a los objetivos públicos de largo plazo. En un contexto donde la sostenibilidad puede convertirse fácilmente en un discurso, México necesita herramientas que den seriedad y dirección. La Taxonomía hace precisamente eso: pone reglas, define criterios y ofrece una brújula. En tiempos de urgencia climática, desigualdad persistente y presión por cumplir la Agenda 2030, contar con una brújula confiable no es un lujo, es una necesidad.

_______________________________________________ Nota del editor: Jessica Jiménez, socia de Asesoría en Sostenibilidad, y Rebeca de la Torre, gerente Senior de Asesoría en Sostenibilidad de KPMG México. Nota: las ideas y opiniones expresadas en este escrito son de quienes firman el artículo y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Semiconductores y CPTPP: la oportunidad que México —y Norteamérica— no debe desaprovechar

Violeta Hsu — Fri, 21 Aug 2026 11:59:15 GMT

México es de los pocos países que se sienta, a la vez, en las dos grandes mesas comerciales del planeta: la de Norteamérica, con el T-MEC, y la del Asia-Pacífico, con el Tratado Integral y Progresista de Asociación Transpacífico (CPTPP). Conviene no perder de vista la segunda. El CPTPP —en vigor desde 2018 y hoy con doce miembros, del Japón al Reino Unido— es un acuerdo de alto estándar cuyo Artículo 5 mantiene abierta la puerta a nuevas adhesiones. Bien aprovechado, es el mejor complemento, no el sustituto, de la relación entre México con Estados Unidos y Canadá. Para la industria mexicana es una oportunidad subutilizada: acceso preferencial a mercados dinámicos —Japón, Malasia, Vietnam, Singapur— para productos agroalimentarios, automotrices, de dispositivos médicos y manufactura avanzada, y también para servicios. Cuando concentrar el comercio en un solo destino se ha vuelto una vulnerabilidad, diversificar hacia Asia dejó de ser una meta de largo plazo para volverse una necesidad inmediata.

Pero exportar más manufactura exige, antes, asegurar los insumos que la hacen posible, y ninguno es tan crítico como el semiconductor. El dato es elocuente: Taipéi saltó del sexto al tercer lugar entre los proveedores de México en un solo año, con importaciones cercanas a los 46 mil millones de dólares en 2025 —7% de todo lo que compramos al exterior—, concentradas en chips, unidades de procesamiento y componentes de cómputo, buena parte de las cuales aterriza en el estado de Chihuahua. Es un comercio profundamente tecnológico que, sin embargo, ocurre sin tratado ni marco preferencial que lo ordene. De ahí que los Estados Parte del CPTPP deban asumir la voluntad política de ampliar la membresía hacia las economías asiáticas de alta tecnología. El caso de Taipéi —que solicitó su ingreso desde 2021— es jurídicamente viable: el Artículo 5 admite la adhesión de “cualquier Estado o territorio aduanero separado”, y Taipéi ya coincide con México, con ese estatus, en la Organización Mundial del Comercio y en APEC. Sumar a un proveedor de esa escala al andamiaje de reglas del tratado daría certidumbre, trazabilidad y trato preferencial al insumo más estratégico de nuestro tiempo. México, con asiento en la Comisión de Libre Comercio de ese tratado, tiene voz para impulsarlo. ¿Y las sensibilidades de Washington, en plena revisión del T-MEC? Estados Unidos no busca cerrarse a los semiconductores asiáticos, sino reducir su dependencia de China y asegurar el suministro desde socios confiables: es la lógica de su Ley de Chips y de la llegada de TSMC a Arizona. Taipéi no es el problema; es parte de la solución. Integrarlo al perímetro de reglas de un acuerdo del que México y Canadá ya forman parte fortalece —no debilita— la seguridad de las cadenas de valor de Norteamérica: reglas de origen exigentes contra la triangulación, previsibilidad y acceso ordenado al chip que mueve automóviles, electrónica y equipo médico. Es la mejor póliza de friend-shoring para la región. La tarea de México es doble: convertir el CPTPP en una verdadera política de exportación y usar su lugar en la mesa transpacífica para promover una ampliación estratégica de la membresía. No son agendas que compitan con Estados Unidos; son su complemento natural. En la reconfiguración de las cadenas globales de valor, quien asegure el acceso a los semiconductores tendrá la ventaja. México puede ser ese puente, y le conviene serlo. _______________________________________________ Nota del editor: Violeta Hsu es la representante de la Oficina Económica y Cultural de Taipéi en México

]]>

Los números que explican por qué el T-MEC no se puede descarrilar

Martín Pustilnick — Thu, 20 Aug 2026 12:06:53 GMT

En medio de revisiones anuales, aranceles adicionales, ruido político y titulares de crisis, el primer semestre de 2026 dejó cifras históricas en el comercio bilateral entre México y Estados Unidos: superó los 493,734 millones de dólares entre enero y junio; un crecimiento de 14.36% respecto al mismo periodo de 2025 y que equivale a 2,727 millones de dólares de intercambio por día. Considero que esto es una señal clara de que la integración productiva entre ambos paíse s tiene una profundidad que ninguna negociación puede desmantelar de un plumazo.

México exportó 298,157 millones de dólares a Estados Unidos en la primera mitad del año, un aumento de 12.95% anual y el valor más alto registrado para un primer semestre. Al mismo tiempo, las importaciones mexicanas desde Estados Unidos alcanzaron los 195,577 millones de dólares. Esto generó un déficit comercial para Estados Unidos con México de 102,581 millones de dólares en lo que va del año, 6.6% más que el mismo periodo de 2025. Más allá del déficit, la participación es lo que me llama la atención: México se mantuvo como el primer socio comercial de Estados Unidos , concentrando el 16.5% de su comercio total. Como proveedor, las importaciones mexicanas representaron el 17.1% del total de compras estadounidenses (la mayor participación entre todos sus socios), seguido por Canadá (11.5%), Taiwán (7.8%), China (7.4%) y Vietnam (7.1%). La distancia estructural es evidente y no está basada en decretos ni preferencias políticas, sino que se ha construido con décadas de integración productiva real: fábricas que comparten insumos en ambos lados de la frontera, cadenas de valor donde un componente puede cruzar la frontera hasta 17 veces antes de convertirse en producto terminado y una geografía que ningún otro país del mundo puede replicar. Cuando se habla de revisar el T-MEC, se habla de renegociar las reglas de esa integración, no de deshacerla. Desarmarla no está en las manos de ningún negociador. Dicho esto, las revisiones anuales no son irrelevantes: la incertidumbre tiene costos reales. Inversiones que se posponen, contratos que se replantean, cadenas de suministro que buscan opciones alternativas mientras no hay claridad sobre el horizonte del tratado. Cada ronda de negociación que termina sin acuerdo es otro trimestre de señales mixtas para el exportador mediano que necesita planear a dos o tres años. El propio representante comercial de la Casa Blanca ha reconocido que el déficit con México genera menor preocupación que el de China, lo cual es consistente con lo que los datos muestran: la relación comercial con México funciona de manera distinta y más integrada que la relación con cualquier otro socio.

México es más que un proveedor, es un socio de manufactura. Me parece que lo que el primer semestre de 2026 confirma es que México llegó a la mesa de revisiones con el mejor argumento posible: los números. No hay narrativa política que compita con esos 493,734 millones de dólares de intercambio en seis meses. No hay tesis sobre déficits o desequilibrios que resista el dato de que México es, por amplio margen, el principal socio comercial de la economía más grande del mundo. Es cierto que el T-MEC se está renegociando, pero la integración que el tratado formalizó lleva tres décadas construyéndose y no se negocia en una sala de juntas. Sigo creyendo que se negocia en cada fábrica, en cada cadena de suministro, en cada empresa exportadora que certifica origen y cruza la frontera todos los días. Ese es el T-MEC que no se puede descarrilar. _____ Nota del editor: Martín Pustilnick es Co-Founder y CEO de MUNDI , la compañía de servicios de financiamiento especializados en comercio internacional para todo tipo de exportadores mexicanos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Liderar en la disrupción: la nueva agenda estratégica de la industria de consumo y retail

Rogelio Berlanga — Thu, 20 Aug 2026 12:03:01 GMT

En un entorno global caracterizado por la volatilidad geopolítica, la presión inflacionaria y la aceleración tecnológica, la industria de consumo y retail enfrenta la redefinición estructural de sus fundamentos competitivos. Hoy, liderar no es simplemente gestionar las operaciones con eficiencia, sino también tomar decisiones audaces en medio de la incertidumbre y con resiliencia en cada eslabón de la cadena de valor. De acuerdo con el estudio KPMG 2025 Global Consumer & Retail CEO Outlook, aunque el 78% de los Directores Generales (CEO’s en el idioma inglés) deempresas de lal sector mantienen la confianza en las perspectivas de crecimiento, solo 65% se muestra optimista respecto a la economía global. Esta aparente contradicción refleja una realidad compleja: la demanda de los consumidores se ha fragmentado, creando un mercado en el que conviven segmentos dispuestos a pagar por valor y otros que priorizan mejores precios. En este contexto, las organizaciones deben abandonar estrategias genéricas y definir con precisión dónde competir y cómo diferenciarse.

Uno de los vectores más transformacionales del sector es, sin duda, la inteligencia artificial (IA), pues 64% de las y los CEO´s entrevistados la identifican como una prioridad de inversión, y el 68% espera obtener retornos en un periodo de uno a tres años. No obstante lo anterior, el verdadero valor no reside únicamente en la automatización o en la eficiencia operativa, ya que la IA está habilitando una personalización a escala sin precedentes, redefiniendo la relación con el cliente y fortaleciendo la lealtad en mercados cada vez más competitivos. La adopción tecnológica conlleva desafíos relevantes; por ejemplo, preocupaciones éticas, ciberseguridad y la necesidad de una gobernanza robusta emergen como riesgos críticos. 56% identifica los retos éticos como el principal obstáculo en la implementación de IA, lo que resalta que la tecnología, sin confianza, carece de sostenibilidad. De manera paralela, la resiliencia de la cadena de suministro se ha convertido en una prioridad estratégica ya que el 52% de los CEO’s la considera el principal reto que impulsará las decisiones a corto plazo. Las disrupciones recientes han evidenciado la fragilidad de modelos altamente globalizados, impulsando nuevas estrategias de relocalización de operaciones o nearshoring , la diversificación de proveedores y la producción local. La eficiencia ya no es el único objetivo dado la continuidad operativa es igualmente crítica. En este escenario, el talento se posiciona como un diferenciador clave. La transición hacia modelos impulsados por IA está obligando a rediseñar funciones, capacidades y trayectorias profesionales. De hecho, 73% de las compañías del sector ya están replanteando su estructura laboral con una visión a largo plazo, y de estas, 82% considera que la IA está transformando el desarrollo de su personal. Sin duda, cerrar la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas será determinante para capturar el valor de la transformación digital. Finalmente, la sostenibilidad ha dejado de ser un imperativo reputacional para convertirse en una palanca estratégica en el sector, ya que 53% afirma alinear este aspecto con su estrategia de negocio, mientras que 63% señala que las expectativas de las partes interesadas en materia ambiental, social y de gobierno corporativo (ASG) están evolucionando más rápido de lo que los negocios pueden adaptarse. Por ello, otro desafío será traducir esta ambición en una ejecución tangible, evitando el riesgo de prácticas de greenwashing y construyendo propuestas de valor auténticas que resuenen en consumidores e inversionistas. En conclusión, la industria de consumo y retail se encuentra en un punto de inflexión. Las organizaciones que prosperarán serán aquellas capaces de integrar tecnología, talento, resiliencia operativa y sostenibilidad en una visión coherente y ejecutable. Liderar en esta nueva era exige claridad estratégica, disciplina en la implementación y, sobre todo, la capacidad de anticiparse, adaptarse a un entorno en constante evolución y actuar con determinación.

_____________________________ Nota del editor: Rogelio Berlanga, socio Líder de la Industria de Mercados de Consumo y Retail de KPMG México. Nota: las ideas y opiniones expresadas en este escrito son de quienes firman el artículo y no necesariamente representan las ideas y opiniones de KPMG México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Súper Empresas para Mujeres: entre lo que se puede ofrecer y lo que se necesita

Fátima Masse — Thu, 20 Aug 2026 11:59:48 GMT

"El talento no tiene género, pero las oportunidades sí." Lo dice Raquel Graciano , directora general adjunta de Personas y Cultura de Santander México, la empresa que este año encabezó el ranking Súper Empresas para Mujeres 2026 en la categoría de más de 3,000 personas empleadas. Este título llamó mi atención, porque resume un fenómeno complejo que he estudiado por mucho tiempo. No es que las mujeres no sean capaces o carezcan de ambición, sino que –entre otras cosas– hay pocas empresas y organizaciones que deciden generar las condiciones para que más de ellas alcancen su máximo potencial económico.

Mientras en otros países el interés sobre la diversidad, equidad e inclusión va en picada, en México los esfuerzos por construir organizaciones más inclusivas para las mujeres siguen empujando hacia adelante. Prueba de ello es el ranking Súper Empresas para Mujeres de Expansión, junto con TOP Companies. En la edición 2026 que acaba de salir, 295 quisieron ser evaluadas. Empresas de todos los tamaños, desde medianas con poco más de 100 personas colaboradoras hasta corporativos de casi 23,000. La metodología de este ranking me gusta, porque entre los indicadores que se miden están tanto los esfuerzos que hacen las compañías en sus políticas corporativas, hasta la percepción de gerentes y directivas que trabajan ahí, pasando por la representación de mujeres, tanto en la plantilla laboral total como en puestos de mando medio y alto. Estas métricas mandan un mensaje en sí, porque para construir organizaciones diversas no basta sólo con sumar mujeres a la nómina. También es necesario generar las condiciones para que se queden, crezcan y puedan aprovechar su talento al máximo. Contratar pareciera ser la parte fácil. Retener, desarrollar y promover requiere una estrategia sustantiva de inclusión. Por otro lado, los resultados contribuyen a romper con el mito de que la inclusión es un lujo reservado para las empresas que tienen grandes presupuestos. Por ejemplo, McDonald’s con más de 7,200 personas colaboradoras obtuvo 84.5 puntos en el pilar de percepción, mientras que HR Ratings sacó 88.9 con una plantilla total de 127. Es cierto que algo de estos resultados estará ligado al sector de cada empresa. No obstante, también reflejan que la voluntad se adapta a las posibilidades de cada compañía, y que el tamaño no tiene por qué ser un freno para abrir más oportunidades a las mujeres. Si trabajas en una empresa, a esta altura de la columna puede ser que estés pensando en lo bien que le va a caer a las empresas reconocidas toda la publicidad que les llegará con este resultado. Y sí, probablemente así sea. Sin embargo, yo veo a esa publicidad como el megáfono de una estrategia capaz de cerrar la brecha entre lo que la empresa puede ofrecer y lo que sus colaboradoras necesitan. Como cualquier otro tema de sostenibilidad, no puede ser solo una narrativa vacía, sino que requiere estar fundamentada en acciones e impactos medibles, los cuales se pueden aprovechar cuando llegan oportunidades como la convocatoria para participar en este ranking . ¡Felicidades a las Súper Empresas para Mujeres 2026! Ojalá se conviertan en la inspiración que empuje a otras a considerar la inclusión como una ventaja competitiva para su negocio.

]]>

El liderazgo financiero detrás del crecimiento de las empresas

Luis Ascencio — Thu, 20 Aug 2026 11:59:01 GMT

Cuando se habla del crecimiento de una empresa, la conversación suele centrarse en la expansión de sus equipos, el lanzamiento de nuevos productos o la llegada a nuevos mercados. Sin embargo, detrás de una organización que crece con solidez —y no únicamente con velocidad— existe una estrategia financiera capaz de acompañar sus ambiciones, anticipar escenarios y convertir oportunidades en decisiones sostenibles. Esta realidad atraviesa prácticamente todas las industrias. Un ejemplo es la venta directa, que, de acuerdo con datos de la Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD), registró ventas por 95.1 mil millones de pesos en México durante 2025. La cifra refleja la relevancia de un sector consolidado, pero también de una industria que opera en un entorno económico marcado por la incertidumbre, la volatilidad de los mercados y una competencia cada vez más intensa.

En este contexto, crecer ya no es suficiente. Las empresas necesitan modelos de negocio capaces de generar valor a largo plazo, preservar la rentabilidad y, al mismo tiempo, mantener la capacidad de invertir en innovación, tecnología y desarrollo de talento. Esta evolución también ha transformado el papel de las áreas financieras. Atrás quedó la visión del director financiero como un administrador de presupuestos. Hoy, Finanzas forma parte de las decisiones estratégicas que definen el rumbo de una organización: desde evaluar una expansión internacional o una nueva oportunidad de negocio, hasta definir cómo asignar recursos entre las distintas prioridades estratégicas de la compañía. Las finanzas se han convertido así en un habilitador del crecimiento y no únicamente en un mecanismo de control. En organizaciones con alcance global, esta visión adquiere todavía mayor relevancia. Operar en distintos países exige comprender diferentes marcos regulatorios, dinámicas económicas y cadenas de suministro, además de responder a necesidades de negocio e inversión que pueden variar considerablemente entre mercados. Por ello, expandirse sin una planeación adecuada puede comprometer la estabilidad de una organización, mientras que una estrategia excesivamente conservadora puede limitar su capacidad para innovar, competir y aprovechar nuevas oportunidades. El liderazgo financiero tiene precisamente la responsabilidad de encontrar ese equilibrio: traducir la ambición comercial en un caso de negocio viable, dimensionar oportunidades y riesgos, y ayudar a definir la estructura de capital y la estrategia de recursos más adecuada para sostener el crecimiento. Para las empresas actuales, fortalecer la solidez financiera y la capacidad de planeación ha dejado de ser únicamente una buena práctica para convertirse en una ventaja competitiva. Contar con visibilidad sobre los recursos disponibles, anticipar distintos escenarios y mantener disciplina en su asignación permite tomar mejores decisiones y responder con mayor agilidad ante los cambios del entorno. Esto resulta especialmente relevante en sectores como la venta directa, donde miles de personas toman decisiones económicas considerando, entre otros factores, la estabilidad de las compañías, su transparencia y la consistencia con la que ejecutan su estrategia. Cada decisión de inversión, cada ajuste operativo y cada movimiento de expansión transmite una señal al ecosistema que rodea a la organización. Por ello, el liderazgo financiero que requieren hoy las empresas va más allá de gestionar indicadores. Implica comunicar con claridad, alinear expectativas, administrar riesgos y procurar que cada etapa de crecimiento esté respaldada por fundamentos financieros sólidos. El verdadero éxito de una empresa, entonces, no se mide únicamente por el número de países en los que opera, el tamaño de su red comercial o la velocidad a la que crece. También se refleja en su capacidad para tomar decisiones que le permitan avanzar de manera responsable, rentable y sostenible, responder a los desafíos del entorno y seguir generando oportunidades para quienes forman parte de su ecosistema. En última instancia, esa es una de las principales responsabilidades del liderazgo financiero: no decidir cuánto puede crecer una empresa, sino contribuir a definir cómo puede hacerlo de manera sostenible y con visión de largo plazo.

________________________________ Nota del editor: Luis Ascencio, Director Financiero de Immunotec. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Campañas que venden hoy, pero dejan de generar valor cuando termina la inversión publicitaria

Vieri Figallo — Wed, 19 Aug 2026 17:09:28 GMT

Las empresas invierten en campañas publicitarias para ganar atención y generar ventas, pero buena parte de ese valor desaparece cuando termina el presupuesto. El marketing necesita producir resultados inmediatos y, al mismo tiempo, dejar activos propios que sigan trabajando dentro del negocio. La discusión importa porque muchas marcas concentran su inversión en Google y Meta , plataformas eficaces para distribuir mensajes y capturar demanda, aunque la exposición termina cuando la empresa deja de pagar. La pregunta ya no puede limitarse a cuánto vendió una campaña, pues también debe considerar qué dejó después de terminar. El futuro de la publicidad no depende solamente de crear mejores anuncios, sino de dejar de pensar que una campaña es el producto final.

Eso no significa que las campañas vayan a desaparecer, sino que ya no pueden seguir siendo la única unidad con la que medimos el valor del marketing. Una campaña comienza, alcanza frecuencia, genera resultados y termina, pero el problema aparece cuando también desaparecen la atención y las ventas. Durante la última década, la industria vendió a los comités de dirección una promesa eficiente, aunque incompleta. El crecimiento, según esa idea, podía resolverse al hipersegmentar audiencias en dos plataformas y perseguir el clic inmediato. Google y Meta no son un país, sino un embudo. Ambas plataformas distribuyen mensajes y capturan una demanda que ya existe, pero no representan a todo el mercado ni reemplazan la construcción de marca. La atención rentada tampoco es un problema por sí misma, porque todas las marcas pagan por aparecer frente a una audiencia. La dependencia comienza cuando esa exposición es lo único que compró el presupuesto. Por eso, la pregunta importante no es sólo cuánto vendió una campaña, sino cuánto de esa inversión seguirá generando valor cuando la empresa deje de pagar espacios publicitarios. Las personas rara vez despiertan pensando en una marca. Primero aparece una necesidad, una aspiración o un problema y después comienza la búsqueda de una solución. El marketing de búsqueda interviene cuando esa necesidad ya fue expresada, en tanto que la construcción de marca trabaja antes, pues aumenta la posibilidad de ser recordada y considerada cuando llegue el momento de comprar. En muchas categorías de consumo masivo, el crecimiento tampoco proviene únicamente de conseguir fanáticos que compren siempre. Una parte aparece cuando alguien que nunca había considerado una marca decide probarla, aunque sea una sola vez. La primera compra pone a prueba la capacidad de la publicidad para llamar la atención y convertir, pero la segunda confronta la promesa con el producto, la experiencia, el precio y la disponibilidad. Después, una tercera compra necesita comunicación, reputación y presencia mental para que la marca continúe entre las opciones. Adquirir y retener son trabajos distintos, aunque ambos deben avanzar juntos. La empresa necesita buscar compradores nuevos y, al mismo tiempo, conservar a quienes ya probaron su oferta. Ahí comienza el ciclo que importa. Una campaña genera resultados, deja activos y permite que la siguiente parta desde un lugar más fuerte.

¿Qué activo debe dejar una campaña publicitaria? Reach, engagement, awareness y conversiones son indicadores útiles, pero no responden por completo la pregunta que un director financiero debería plantear en cada comité. ¿Cuánto de esta inversión continuará generando valor después de terminar la pauta? Un activo de marketing es algo que la empresa puede controlar, reutilizar, proteger y convertir en valor futuro. Puede ser una base de datos propia, una comunidad, contenido indexable, propiedad intelectual, una metodología, un canal de distribución, una alianza, una tecnología, un producto o una nueva ocasión de consumo. La audiencia rentada desaparece cuando termina el presupuesto, pero una comunidad propia puede volver a activarse. Una promoción eleva temporalmente las ventas, aunque un nuevo producto puede abrir una línea de ingresos durante años. Un anuncio genera visitas, pero un sistema comercial convierte parte de ese tráfico en conocimiento, relaciones y capacidad instalada. La publicidad es visible; el activo permanece dentro de la empresa. Little Caesars ofrece un ejemplo de cómo una expresión nacida fuera de la publicidad puede convertirse en un activo comercial. La compañía registró “Liru Sisa” y “Liru Cisa” después de que ambos nombres se instalaron en la cultura digital y adquirieron valor para la marca. La creatividad y el marketing también pueden detectar nichos, crear productos para segmentos específicos y encontrar nuevas formas de presentar aquello que la empresa ya sabe hacer. En ocasiones, una innovación comercial no necesita otra fábrica, pues puede comenzar con una etiqueta, un empaque, una presentación o una propuesta de uso distinta. El mercado principal permanece, pero aparece una razón adicional para probar el producto. Esa capacidad no nace por sí sola de la compra de medios, sino de una idea que convierte el conocimiento, la infraestructura o el producto existente en un activo diferente. Por eso, la creatividad no es decoración ni entretenimiento, sino una herramienta de productividad. La tercera edición del estudio Five Keys to Advertising Effectiveness, elaborado por NCSolutions y Nielsen , analizó cerca de 500 campañas de bienes de consumo difundidas durante 2016 y el primer trimestre de 2017. La investigación encontró que la creatividad explicó 47% de la contribución publicitaria a las ventas, por encima de factores individuales como alcance, segmentación, temporalidad o contexto. Otro análisis de Kantar y WARC cruzó alrededor de 450 anuncios con información sobre rentabilidad y encontró que las piezas más creativas y efectivas generaron más de cuatro veces las ganancias de las menos efectivas. La capacidad de construir demanda futura también tuvo una relación fuerte con la rentabilidad, de modo que la conclusión no consiste en restar importancia a los medios, sino en reconocer que una idea memorable vuelve más productivo cada peso destinado a su distribución. La separación histórica entre branding para mañana y performance para hoy ya no alcanza. Una empresa necesita vender en el presente sin hipotecar su crecimiento futuro.

Durante 18 años he trabajado para convertir ideas en activos y de esa experiencia nació PRFormance, una metodología que desarrollé para integrar relaciones públicas estratégicas, performance, creatividad, ventas, conversión y protección de activos comerciales. PRFormance no es un juego de naming ni una suma superficial de relaciones públicas y performance. Es una categoría de negocio y un proceso para vender y generar valor. Su principio es que ninguna campaña debería diseñarse sin decidir qué resultado producirá hoy y qué capacidad dejará para mañana. Cada pieza publicitaria no tiene que resolver ambas tareas, pero la estrategia completa debe contemplarlas desde el inicio. El recorrido tampoco termina en la conversión, pues necesita avanzar hacia la efectividad y la construcción de activos. Una iniciativa de PRFormance puede generar ventas inmediatas y, al mismo tiempo, dejar datos propios, reputación, contenido reutilizable, una comunidad, una alianza, una innovación comercial, un producto o un sistema que reduzca el costo de volver a crecer. Las relaciones públicas estratégicas construyen y protegen reputación, relaciones y acceso a actores clave, en tanto que el performance convierte la atención en resultados medibles. La creatividad conecta ambas fuerzas y encuentra nuevas maneras de generar negocio. Una campaña tradicional pregunta qué debe comunicar y cuánto alcance necesita comprar. PRFormance añade otras preguntas sobre aquello que se venderá, aquello que necesita protección y el activo que permanecerá dentro de la empresa. La discusión también obliga a revisar el modelo de las agencias. En 2023, 82% de los 162 miembros de la Association of National Advertisers que participaron en un estudio contaba con algún tipo de agencia interna. Sin embargo, 92% continuaba trabajando con agencias externas. La agencia no está desapareciendo, pero sí está cambiando la razón por la que debe ser contratada. Un equipo interno conoce profundamente la marca, responde con velocidad y produce volumen. Una agencia externa necesita aportar capacidades difíciles de desarrollar dentro de la operación cotidiana, como perspectiva de mercado, provocación creativa, relaciones estratégicas y sistemas comerciales que todavía no existen. La inteligencia artificial añade presión porque acelera el trabajo y reduce costos, pero también cuestiona los honorarios calculados por hora. Esta tensión ya comenzó a poner en jaque el modelo de cobro de las agencias de publicidad. El futuro del modelo no está en replicar la capacidad que el cliente ya construyó dentro de su empresa, sino en convertir la estructura de la agencia en algo más valioso. Una ruta consiste en vender la estructura completa a un grupo empresarial para que funcione como su departamento central de marketing. Después, esa capacidad puede abrirse al mercado, atender a otras marcas y transformar un centro de costos en una unidad de negocio. La segunda ruta utiliza la capacidad instalada para incubar marcas, desarrollar propiedad intelectual o invertir en negocios propios. En lugar de cobrar una sola vez por producir valor para terceros, la agencia conserva una parte del activo y de los ingresos que genera. Una franquicia puede volver este modelo más escalable, debido a que cada unidad se conecta a la misma estructura y hace crecer el ingreso recurrente sin exigir un aumento proporcional del equipo. La marca puede abrir establecimientos sin construir un departamento de marketing para cada uno y la agencia crece junto con la red, pues convierte su conocimiento en un activo comercial recurrente. Yo decidí probar esta segunda ruta y hace seis meses puse mi propio dinero donde está la metodología. Actualmente incubamos dos marcas dentro de la agencia para conocer el dolor de invertir en intangibles, inventario y reputación cuando no existe un cliente dispuesto a pagar la factura. No presento este ejercicio como un caso de éxito, sino como un laboratorio. Aquello que predico en una junta también debo ser capaz de ejecutarlo en mis propias empresas. Las agencias ya tienen recursos que a muchas compañías les toma años construir, entre ellos una estructura administrativa y legal, gestores de proyectos, redes de proveedores, conocimiento de distintas industrias y talento creativo capaz de convertir una idea en algo vendible. Durante demasiado tiempo utilizamos toda esa capacidad únicamente para crear valor para otros. El siguiente paso consiste en transformarla en sistemas, productos, propiedad intelectual y nuevas fuentes de ingresos. Tenemos casi todo para comenzar, aunque todavía falta evolucionar el modelo. Después de 18 años convirtiendo ideas en activos, esta es la tesis que quiero poner a prueba. El futuro no pertenece a las agencias que produzcan más campañas, sino a aquellas capaces de dejar más valor cuando cada campaña termina. Una campaña puede durar tres meses. Un activo bien construido puede transformar una empresa. Vieri Figallo es CEO de Figallo, publicista, empresario y creador de PRFormance, una metodología concebida como un proceso para vender y generar valor. Nota del editor: Vieri Figallo es director general de Figallo Agency. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Aprovechemos todo el valor del momento de la IA

Tracy Francis — Wed, 19 Aug 2026 12:07:27 GMT

La inteligencia artificial (IA) ¿ya dejó de ser una conversación sobre productividad incremental? En el segundo trimestre de 2026, el debate estratégico para los líderes empresariales está en ¿qué empresas serán capaces de rediseñar su modelo de negocio antes de que sus industrias cambien de forma irreversible? “La IA es 10 veces el tamaño de la Revolución Industrial y avanza 10 veces más rápido”. Esta cita de Demis Hassabis, CEO de Google DeepMind, resume la naturaleza revolucionaria de la IA generativa y la IA con agentes; en apenas 18 meses, la evolución ha sido radical. En 2025, menos del 1% del código publicado en GitHub era generado por IA y las herramientas reducían la productividad de muchos desarrolladores. Para inicios de 2026, el número escaló al 20%, mientras la productividad aumentó aproximadamente 20 por ciento. Más importante, los agentes de IA pasaron de resolver tareas de minutos a ejecutar flujos de trabajo equivalentes a entre 10 y 12 horas de programación humana.

Ese salto explica por qué este momento resulta tan decisivo. Las organizaciones no experimentan únicamente con asistentes digitales porque enfrentan la posibilidad real de automatizar procesos completos, rediseñar cadenas de valor y modificar la estructura del trabajo corporativo. Sin embargo, 62% de las organizaciones continúan atrapadas en fases de experimentación. El problema es estratégico y organizacional. Por lo mismo, apuntamos a acciones que pueden ayudar a los líderes a convertirse en los impulsores de IA.

Siete principios que impulsan la transformación El primer principio consiste en entender que la oportunidad está en capturar nuevas fuentes de ganancias. Muchas empresas concentran sus esfuerzos en automatizar tareas administrativas o elevar eficiencia operativa. Esa aproximación tiene beneficios limitados y se vuelve un estándar accesible para todos. El verdadero valor surge cuando la IA redefine productos, servicios, modelos comerciales y experiencias del cliente. Un banco que automatiza procesos internos ahorra costos. Un banco que transforma la forma de evaluar riesgos y entregar asesoría financiera cambia su posición competitiva. El segundo es aún más contundente. Los mayores impactos provienen de reinventar flujos de trabajo completos y las experiencias de clientes. El 95% de los esfuerzos de IA generativa fracasan en producir un impacto medible en el estado de resultados porque se quedan en herramientas superficiales. Las empresas que están avanzando más rápido son aquellas que replantean cómo se realiza el trabajo y quién lo ejecuta, ya sea un humano, un agente o ambos. El tercero redefine la ventaja competitiva. Los modelos se están convirtiendo en commodities . La verdadera barrera defensiva será la calidad de los datos y el contexto institucional que las organizaciones sean capaces de capturar y proteger. Nuestra Firma sostiene que muchos proyectos se estancan alrededor de 70% de precisión debido a que el conocimiento tácito de las organizaciones jamás fue estructurado en América Latina, donde numerosas compañías todavía operan con procesos dependientes de relaciones personales y conocimiento informal.

El cuarto principio destaca el papel de los usuarios avanzados. La transformación más efectiva no suele comenzar con programas masivos y lentos, empieza con pequeños grupos capaces de reconstruir procesos desde cero. El enfoque células de innovación permite crear nuevas formas de operar a gran velocidad y retirar gradualmente los modelos antiguos. El quinto implica repensar el modelo operativo alrededor de equipos híbridos. Las empresas más avanzadas están evolucionando hacia equipos pequeños donde humanos y agentes trabajan juntos alrededor de resultados concretos. El sexto aborda la transición laboral: aproximadamente 30% de las actividades actuales podrían automatizarse hacia 2030 utilizando tecnologías ya disponibles. Esto generará ansiedad organizacional, aunque también abrirá nuevas funciones y aumentará el valor de habilidades humanas como juicio, empatía, creatividad e inspiración. El reto para los líderes empresariales será gestionar al mismo tiempo productividad y legitimidad social.

CEO, como agentes de cambio en la IA El séptimo principio nos habla que los CEO se están convirtiendo, de facto, en directores de transformación de IA. Las organizaciones con mejor desempeño tienen tres veces más probabilidades de contar con un liderazgo fuerte del nivel directivo sobre IA. ¿Cómo luce el panorama? Para finales de 2026 veremos compañías con automatización agéntica expandida en sus principales cadenas de valor, equipos híbridos humano-agente y nuevas arquitecturas organizacionales. Durante 2027 comenzará una separación más visible entre empresas que utilizan IA como herramienta de eficiencia y empresas que la utilizan para redefinir industrias completas. La historia empresarial rara vez recompensa a quienes esperan claridad total antes de actuar. En la era de la reinvención de la IA, esa demora puede llevar a la irrelevancia. Lo más importante: la dimensión humana siempre será un requisito fundamental del liderazgo en esta era.

Tracy Francis es socia Senior y Managing Partner en América Latina, y Lucho Salcedo, socio Senior y Managing Partner en Monterrey, de McKinsey & Company. Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Tracy Francis.

]]>

La preparación del talento: el factor decisivo para aprovechar el potencial de la IA

Carlos Marcel — Wed, 19 Aug 2026 12:06:19 GMT

En los pasillos de las empresas y en las reuniones de consejo, la inteligencia artificial ocupa hoy un lugar central en la conversación. Las organizaciones están acelerando sus inversiones en tecnología, impulsando un gasto global que este año rondará los 700,000 millones de dólares. Sin embargo, más allá del entusiasmo por su adopción, persiste un desafío importante: aunque más de la mitad de las organizaciones afirma que la IA ya forma parte de sus procesos centrales, apenas 10% ha logrado cumplir los objetivos de negocio que se planteó con esta tecnología. ¿Qué explica esta diferencia? Desde mi perspectiva, muchas organizaciones han concentrado sus esfuerzos en la adopción de nuevas tecnologías, la modernización de infraestructura y el desarrollo de soluciones basadas en inteligencia artificial, pero el verdadero reto también está en preparar a las personas. Por ello, la evolución tecnológica debe ir acompañada de una estrategia clara para desarrollar nuevas habilidades y fortalecer la confianza de los equipos en el uso de estas herramientas.

Preparar al talento requiere el mismo nivel de compromiso y determinación con el que se impulsa la transformación tecnológica. Las organizaciones que logren combinar innovación con una cultura de aprendizaje continuo estarán mejor posicionadas para aprovechar el potencial de la inteligencia artificial, no solo como una herramienta de eficiencia, sino como un habilitador para generar mayor valor, impulsar la creatividad y construir capacidades sostenibles hacia el futuro. Los datos de la industria reflejan esta realidad. A pesar del avance en la adopción de herramientas de inteligencia artificial, hoy solo 23% de las organizaciones considera que su fuerza laboral está realmente preparada para aprovecharlas, una disminución respecto al año anterior. Esto evidencia que el ritmo de incorporación de nuevas tecnologías está avanzando más rápido que la capacidad de muchas empresas para preparar a sus equipos, generando una brecha entre la inversión tecnológica y el desarrollo de las habilidades necesarias para obtener su máximo valor. Este desafío será aún más relevante conforme las organizaciones incorporen agentes de IA mayores niveles de autonomía. Ocho de cada diez organizaciones anticipan que los agentes de IA tomarán decisiones de alto impacto para el negocio en el próximo año. Sin embargo, solo una cuarta parte expresa plena confianza en los resultados que generan de forma autónoma. Esto se traduce en la importancia de fortalecer tanto la confianza en la tecnología como las capacidades de las personas que trabajarán junto a ella. Entonces, ¿qué están haciendo diferente aquellas organizaciones que sí están obteniendo mejores resultados de negocio gracias a la IA? La respuesta no está únicamente en la tecnología, sino en la forma en que preparan a sus equipos para aprovecharla. Las organizaciones que están avanzando con mayor éxito han entendido que la transformación requiere rediseñar la manera de trabajar. Más del 60% ya han redefinido roles existentes y casi una cuarta parte está creando nuevas posiciones enfocadas en la gestión de la IA. También han reconocido que el talento especializado es limitado, por lo que están fortaleciendo programas internos de capacitación para desarrollar las habilidades que esta nueva etapa demanda. Al mismo tiempo, han convertido la gobernanza en un habilidator de confianza. Definir con claridad cuáles son las decisiones que corresponden a los sistemas de IA y cuáles deben pertenecer bajo criterio humano, acompañado por mecanismos de supervisión adecuados, brinda certidumbre en los equipos y permite acelerar la adopción de la tecnología con mayor seguridad. La Inteligencia Artificial representa una oportunidad extraordinaria para transformar los negocios, pero, es preciso enfatizar en que su impacto no depende únicamente de la inversión tecnológica. Para traducir ese potencial en resultados sostenibles, los líderes debemos acompañar a nuestras organizaciones en un proceso integral de transformación que incluya a las personas. Al final, las empresas que generarán mayor valor no serán necesariamente aquellas que inviertan más en inteligencia artificial, sino aquellas que logren construir una mejor colaboración entre el talento humano y esta tecnología. La IA no sustituye el valor de las personas, sino que transforma la manera en la que trabajan, toman decisiones y generan nuevas oportunidades de innovación.

_____ Nota del editor: Carlos Marcel es director general de Kyndryl México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La IA y sus riesgos ya entraron a tu empresa (y nadie te avisó)

Toño Arellano Ibáñez — Wed, 19 Aug 2026 12:06:04 GMT

En este momento, en alguna oficina de tu empresa, alguien está pegando información confidencial en ChatGPT o Claude. No es un hacker ni un empleado enojado: es tu mejor analista tratando de sacar el trabajo más rápido. Lo hace con la mejor intención y sin pedir permiso a nadie. Y no es la excepción, es la regla. Casi la mitad de los empleados en el mundo admite usar inteligencia artificial en formas que violan las políticas de su empresa, incluyendo subir información sensible a herramientas públicas gratuitas, y el 57% oculta que la usa y presenta el resultado como trabajo propio (KPMG y Universidad de Melbourne, estudio global con 48,000 encuestados en 47 países, 2025).

A Samsung le tocó aprenderlo a la mala. En 2023 permitió a sus ingenieros usar ChatGPT y, en cuestión de semanas, ya habían filtrado código confidencial de semiconductores en repetidas ocasiones (Bloomberg, 2023). La empresa prohibió todo. ¿Final de la historia? No: tres años después, la misma empresa acaba de desplegar la versión empresarial de esa herramienta, ahora con controles corporativos y observabilidad, para todos sus empleados en Corea del Sur y su división global de dispositivos (OpenAI, 2026). La lección es contundente: prohibir no funciona . La gente la usa igual, solo que desde su celular y sin que nadie vea qué información está saliendo. A este fenómeno se le conoce como shadow AI: inteligencia artificial que los colaboradores usan sin reglas, sin política y sin visibilidad. Y dejó de ser un tema teórico para convertirse en un tema de dinero. Las brechas de seguridad en organizaciones con alto uso de IA no autorizada costaron en promedio $670,000 dólares más que las demás (IBM, Cost of a Data Breach Report 2025). El 63% de las empresas no cuenta con una política de gobernanza de IA y, de las que ya sufrieron un incidente relacionado con IA, el 97% carecía de controles de acceso (IBM, 2025). Los propios CEOs ya cambiaron de preocupación: la fuga de datos por IA generativa es hoy su principal inquietud en la materia, por encima de los ataques sofisticados (WEF, Global Cybersecurity Outlook 2026). Esto es solo la mitad del problema. La otra mitad es que los atacantes también adoptaron inteligencia artificial, y la operan mejor. Los deepfakes que le costaron 25.6 millones de dólares a la firma de ingeniería Arup ya ni siquiera sorprenden (CNN, 2024). Lo que sí debería quitarnos el sueño es la velocidad: la ventana entre que se descubre una vulnerabilidad y alguien la explota pasó de casi cinco días a entre 24 y 48 horas (FortiGuard Labs, 2026). Las víctimas confirmadas de ransomware casi se quintuplicaron a nivel global en solo un año, y México es el segundo país más atacado de América Latina (Fortinet, 2025). ¿Y del lado de la defensa? Las organizaciones tardan en promedio 241 días en identificar y contener una brecha (IBM, 2025). El atacante corre en horas; nosotros respondemos en meses. Esa asimetría de velocidad es, desde mi perspectiva, el riesgo empresarial más subestimado de la década.

Luego viene la pregunta que casi nadie hace en los consejos: si mañana nos toca, ¿quién paga? El costo promedio global de una brecha alcanza los 4.44 millones de dólares (IBM, 2025). Para una empresa mediana mexicana, eso equivale a la caja de varios meses o, de plano, al negocio completo. Y no es paranoia aislada: nueve de cada diez directivos de primer nivel en el mundo reconocen que su empresa no está adecuadamente protegida (Munich Re, Global Cyber Risk and Insurance Survey 2026). Aquí el dato que más me impresiona: del riesgo cibernético mundial está cubierto menos del 5%, y algunos cálculos lo ubican en apenas 1% (Munich Re, 2025). En resumen: por cada mil dólares de daño esperado, existe un dólar de protección. Los otros 999 los absorbe el negocio. O no los absorbe. ¿Entonces qué hacemos? Tres cosas que no requieren un área nueva dentro de tu empresa. Primero, reglas claras y simples: definir qué datos sí pueden entrar a una herramienta de IA y cuáles jamás; si la regla no cabe en una página, nadie la va a seguir. Segundo, visibilidad: saber qué herramientas usa tu gente en el día a día, porque no se puede administrar lo que no se ve. Tercero, un plan financiero para el día del golpe: calcular de antemano cuánto costaría detener operaciones una semana y de dónde saldría ese dinero, porque improvisar liquidez en plena crisis sale carísimo. La IA no es el enemigo; el descontrol sí. La conversación en muchos consejos mexicanos sigue girando en torno a si adoptamos inteligencia artificial, cuando la verdadera pregunta es otra: ya la adoptó tu gente, sin avisarte. Lo que falta decidir es si la empresa se entera antes o después del golpe. Y, sobre todo, cuántos días aguanta después de recibirlo. Nota del editor: Toño Arellano Ibáñez es co-fundador y co-CEO de Delta Protect. Síguelo en Li como https://www.linkedin.com/in/jose-antonio-arellano-ibanez/ Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

El burnout también tiene costo en la salud sexual

Sergio Rodríguez — Wed, 19 Aug 2026 12:05:10 GMT

Durante años hemos medido el impacto del burnout en indicadores como productividad, ausentismo, rotación o salud mental. Sin embargo, existe una consecuencia de la que se habla muy poco y que revela hasta qué punto el agotamiento laboral trasciende en la vida de las personas. Se trata del impacto que tiene el burnout en la salud sexual. La Organización Mundial de la Salud reconoce al burnout como el resultado del estrés crónico en el trabajo no gestionado de manera adecuada. No se trata simplemente de estar cansado después de una jornada complicada, es un estado sostenido de agotamiento físico y emocional que se caracteriza por pérdida de energía, distanciamiento del trabajo, cinismo y una disminución de la eficacia profesional.

Lo preocupante es que sus efectos no terminan cuando se apaga la computadora o concluye la jornada laboral. El organismo no distingue entre el estrés de una reunión, una fecha límite imposible o una preocupación familiar derivada del trabajo. Cuando el cuerpo permanece durante semanas o meses en estado de alerta, puede afectar funciones esenciales y repercutir en aspectos de la vida de un hombre que no siempre son visibles, como su salud sexual. Cada vez es más frecuente encontrar hombres que llegan a consulta preocupados porque sienten que "su cuerpo ya no responde igual". Muchos piensan de inmediato en un problema hormonal o en una enfermedad vascular. Sin embargo, tras una evaluación integral, descubrimos que detrás de esa disminución del deseo sexual o de las dificultades de erección existe un denominador común: un nivel de agotamiento que ha rebasado la capacidad de recuperación del organismo. No es casualidad, la evidencia científica muestra que el estrés crónico altera el equilibrio hormonal, modifica la producción de andrógenos, afecta el sistema cardiovascular y deteriora la calidad del sueño. A ello se suman hábitos que suelen acompañar al burnout: menos actividad física, alimentación deficiente, mayor consumo de alcohol, jornadas prolongadas y la postergación de consultas médicas. El resultado es un círculo en el que el trabajo termina afectando mucho más que el desempeño profesional. Una investigación publicada en The Journal of Sexual Medicine señala al burnout, junto con el mal descanso, entre los factores que contribuyen a la disfunción sexual (Tan y otros, 2025). En otras palabras, la salud sexual puede convertirse en una señal temprana de problemas de salud general de una persona. Durante mucho tiempo el bienestar organizacional se ha reducido a programas de mindfulness , pausas activas o beneficios aislados. Aunque estas iniciativas aportan valor, difícilmente resolverán el problema si la cultura sigue premiando jornadas interminables, disponibilidad permanente y una productividad basada en el desgaste. La sexualidad, lejos de ser un asunto exclusivamente privado, puede reflejar el estado general de salud de una persona. Cuando el deseo sexual disminuye sin una causa evidente o aparecen cambios persistentes en la función eréctil, el cuerpo podría estar enviando una señal de que necesita descanso, recuperación y atención médica. Por ello, uno de los errores más frecuentes es recurrir a la automedicación para ocultar los síntomas. Una pastilla para la erección puede servir de poco cuando el cuerpo y la mente están agotados. Resolver temporalmente una dificultad sexual sin atender el origen del problema puede retrasar el diagnóstico de enfermedades cardiovasculares, alteraciones hormonales o del propio síndrome de burnout . La respuesta rara vez está en exigirle más al cuerpo; a veces consiste en permitirle recuperarse. El impacto tampoco termina al cerrar el ordenador. El agotamiento puede afectar la vida sexual, generar distancia en la pareja y alterar la dinámica familiar. Esa tensión vuelve con la persona al trabajo, donde puede traducirse en menos energía, concentración y rendimiento. Así se crea un círculo poco saludable en el que el trabajo afecta la vida íntima y el desgaste personal termina afectando también la vida laboral. Por eso, una cultura laboral que respeta el descanso también protege la vida sexual, familiar y profesional de las personas. La conversación sobre salud sexual debe evolucionar. A menudo se trata como algo que ocurre solo en el dormitorio, pero la salud no funciona por compartimentos. Necesitamos reconocer que el agotamiento crónico llega a la intimidad y afecta el deseo sexual y la relación de pareja. Ese desgaste físico y emocional regresa después al trabajo. En muchos casos, la consulta por una alteración sexual es el primer momento en que un hombre descubre que el verdadero problema no estaba en su desempeño sexual, sino en el ritmo de vida que había normalizado. Todo está conectado.

____________________ Nota del editor: Sergio Rodríguez es médico cirujano, maestro en Sexología, experto en Andrología y doctor en Administración de Sistemas de Salud. Cuenta con amplia experiencia en salud sexual masculina y actualmente es subdirector médico de Boston Medical México. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

Del peonaje al algoritmo: El desafío del Tecno-Feudalismo y la ruta hacia la autonomía

Francisco Gerardo Barroso Tanoira — Wed, 19 Aug 2026 12:04:57 GMT

A mediados del siglo XIX, las haciendas henequeneras de Yucatán perfeccionaron uno de los mecanismos de control laboral más eficientes y devastadores de la historia mexicana: el peonaje por deudas y la tienda de raya. Aunque las leyes federales de la Constitución de 1857 prohibían explícitamente el trabajo forzado y el encarcelamiento por deudas civiles, la oligarquía terrateniente —la llamada "Casta Divina"— alteró los reglamentos locales. Utilizaron el otorgamiento de "adelantos" financieros para atar legalmente al trabajador maya a la tierra, convirtiendo una deuda civil en un delito penal de fraude si el peón intentaba escapar. El jornalero, atrapado en un analfabetismo estructural, firmaba con una simple "raya" el libro contable de la hacienda, vendiendo su trabajo futuro a cambio de la subsistencia presente. Más de un siglo después de la abolición oficial de las tiendas de raya en 1915, la estructura psicológica y económica de aquel modelo colonial ha regresado bajo un ropaje digital. Diversos economistas y pensadores contemporáneos sostienen que la humanidad ha transitado hacia un modelo de "tecno-feudalismo", término utilizado por el economista griego Yanis Varoufakis en 2023. En esta nueva configuración global, los grandes ganadores ya no son los productores físicos de bienes, sino los dueños de las plataformas digitales y la infraestructura logística masiva.

Al igual que los antiguos hacendados, corporaciones como Amazon, Mercado Libre o Rappi controlan en la actualidad los canales exclusivos de circulación, haciendo que el poder económico se desplace de la manufactura hacia la distribución. Quien produce el objeto real asume el riesgo climático, regulatorio, laboral y físico, mientras que el intermediario digital cobra una "renta" por el simple derecho de permitir al productor acceder al mercado. El usuario se comporta como un siervo del sistema, alimentando gratuitamente al algoritmo (plataforma). Este engranaje tecno-feudal opera mediante una trampa circular perfecta basada en el consumo y el endeudamiento. En aquel entonces, el peón maya no tenía opción: si no aceptaba el sistema, moría de hambre, era encarcelado por la policía o castigado físicamente. Hoy, el endeudamiento es un acto formalmente voluntario, impulsado no por la fuerza, sino por una agresiva maquinaria de marketing que incrementa el deseo de estatus y favorece la cultura del consumo inmediato. Ante esto, puede decirse que las tarjetas de crédito y las herramientas de financiamiento digital funcionan como la versión moderna de la libreta de rayas. En las haciendas se usaban vales o fichas, pero hoy se usa plástico o transferencias digitales. Al deslizar un plástico o autorizar un crédito digital instantáneo, el sistema crea dinero intangible que otorga poder de adquisición sin un incremento real en la producción de bienes duros, operando como una fuerza inflacionaria latente. El "amo" actual no es un hacendado con látigo, sino un historial crediticio negativo (como el Buró de Crédito), que excluye al individuo del sistema financiero. El ciudadano moderno, inmerso en jornadas laborales extenuantes para cubrir su costo de vida y tiempo de transporte casa-trabajo-casa cada vez mayor, sufre una especie de robo de su tiempo y energía. Al carecer de horas disponibles, se ve obligado a pagarle al mismo sistema logístico para que resuelva su subsistencia diaria a través de alimentos ultraprocesados o servicios de entrega a domicilio. El diseño urbano contemporáneo complementa esta jaula económica: los departamentos minimalistas y las casas modernas carecen de espacios para huertos o animales, destruyendo la autonomía de subsistencia que poseían las generaciones pasadas y obligando al individuo a satisfacer el cien por ciento de sus necesidades básicas en el supermercado.

La persona ya no trabaja para construir patrimonio, sino para cubrir el saldo pendiente. Frente a este escenario de control financiero y conductual, donde el marketing prefabricado invierte la máxima sartreana al imponer el "aparentar ser" por encima del "ser", la pregunta fundamental es: ¿cuál es la salida para construir una vida mejor? La respuesta no radica en utopías colectivas, sino en la resistencia estratégica e individual. El primer pilar para la emancipación es la desvinculación mental del consumo como identidad. Adoptar una austeridad estratégica permite al individuo volverse inmune a la insatisfacción crónica que dictan los algoritmos de atención visual. Romper las cadenas financieras exige la eliminación radical de las deudas de consumo, utilizando el crédito únicamente bajo la modalidad de pago total mensual (totalero) o regresando al uso de efectivo para activar el freno psicológico del gasto real. La psicología es la misma: cuando no se ve el dinero físico salir de la billetera, la percepción del gasto disminuye y es más fácil consumir en exceso. Al transitar de deudor a dueño mediante un fondo de emergencia y la adquisición de activos duros como educación, negocios propios o bienes raíces, el ciudadano deja de financiar las ganancias de la banca. A nivel comunitario, la salida a la paradoja de la dependencia logística se encuentra en el diseño de circuitos económicos cerrados o economías de proximidad. Países como Francia y Japón han demostrado que es posible competir contra el monopolio digital sin precarizar el empleo mediante mecanismos como las asociaciones de agricultura apoyada por la comunidad o la colocación de mercados de productores en las rutas diarias de los trabajadores. Asimismo, esquemas como los supermercados cooperativos y las monedas locales digitales permiten blindar la riqueza del barrio, asegurando que el dinero circule internamente en lugar de evaporarse hacia paraísos fiscales transnacionales. Y aunque estas monedas comunitarias enfrentan el escrutinio riguroso de las autoridades tributarias como el SAT, que exige una estricta trazabilidad de facturación en pesos y prevención de discrepancias fiscales, su integración tecnológica legal demuestra que la conveniencia y la ética pueden coexistir. La verdadera riqueza del ser humano no se mide por los objetos que posee o aparenta, sino por el nivel de autonomía sobre su propio tiempo. En el momento en que un individuo decide simplificar su vida, producir su propio valor y negarse a financiar el consumo presente con su esfuerzo futuro, la hacienda digital pierde a su peón y el ser humano recupera, finalmente, su existencia.

Francisco Gerardo Barroso Tanoira es doctor por la Universidad Autónoma de Yucatán. Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Francisco Gerardo Barroso Tanoira.

]]>

Entrevistas en Big Tech: las reglas han cambiado

Delfina Stabile — Wed, 19 Aug 2026 12:01:02 GMT

Durante años, prepararse para una entrevista en una empresa tecnológica parecía seguir una fórmula clara: obtener un buen título, construir un currículum sólido, dominar los conocimientos técnicos y prepararse para responder preguntas complejas. Hoy esa fórmula sigue teniendo valor, pero ya no es suficiente. Desde mi experiencia entrevistando talento para organizaciones tecnológicas globales, he visto un cambio importante en lo que las empresas buscan. Las habilidades técnicas continúan siendo fundamentales, pero cada vez pesan más la capacidad de aprender, adaptarse, colaborar y resolver problemas en un entorno cambiante.

La inteligencia artificial generativa y la IA agéntica están redefiniendo la forma en que trabajamos, y el reclutamiento refleja ese cambio. Las organizaciones están replanteando los criterios con los que evalúan al talento y dan mayor importancia a la adaptabilidad, el pensamiento crítico y la capacidad de colaborar con la inteligencia artificial. Las entrevistas ya no buscan únicamente comprobar cuánto sabe una persona. También evalúan su enfoque cognitivo, estructura de pensamiento, inteligencia emocional, capacidad de adaptación, comunicación y habilidades interpersonales. Cuando un candidato explica su razonamiento, cuestiona supuestos, incorpora retroalimentación o adapta su enfoque frente a nueva información, ofrece señales más valiosas sobre su potencial de crecimiento que una respuesta memorizada. Muchos estudiantes y recién egresados creen que una experiencia profesional limitada los coloca automáticamente en desventaja. Aunque la experiencia continúa siendo relevante, cada vez vemos más candidatos que sobresalen por su potencial, curiosidad intelectual y capacidad para aprender y adaptarse rápidamente.

No interesa solamente dónde ha trabajado una persona, sino qué aprendió de sus experiencias y cómo lo traduce en habilidades transferibles. Quien organizó un evento universitario probablemente aprendió a coordinar equipos y gestionar imprevistos. Quien participó en un hackathon mejoró sus habilidades técnicas y entendió el valor de la colaboración. Quien trabajó en atención al cliente desarrolló empatía, comunicación y capacidad para resolver problemas bajo presión. En un entorno donde la tecnología evoluciona rápidamente, esas experiencias pueden ser tan relevantes como conocimientos técnicos que cambiarán con el tiempo. También observamos el interés por aprender. Los proyectos personales, certificaciones, cursos en línea, la participación en comunidades profesionales o la forma en que una persona utiliza plataformas como LinkedIn pueden revelar algo que valoramos profundamente: iniciativa. Porque el conocimiento se puede adquirir. La curiosidad es mucho más difícil de enseñar. En los últimos años, hemos visto crecer una generación de profesionales mexicanos competitivos. En las empresas globales existe un reconocimiento hacia el talento mexicano por razones concretas: capacidad de ejecución, resiliencia, compromiso, adaptabilidad y disposición para aprender. He trabajado con profesionales de distintas regiones del mundo y estoy convencida de que México cuenta con una de las reservas de talento más prometedoras para la economía digital. Sin embargo, también debemos ser honestos respecto a los desafíos. Con frecuencia encontramos candidatos técnicamente preparados que tienen dificultades para comunicar sus ideas con claridad, presentar sus logros con confianza o participar en conversaciones donde se espera cuestionar, proponer y debatir. Durante mucho tiempo, nuestros modelos educativos privilegiaron las respuestas correctas sobre las preguntas inteligentes. Nos enseñaron a ejecutar, pero no siempre a influir; a resolver, pero no necesariamente a comunicar. Estas son precisamente las capacidades que adquieren mayor valor. Conforme la inteligencia artificial transforma la forma en que trabajamos, las organizaciones buscarán profesionales capaces de colaborar con estas tecnologías, aportando criterio, pensamiento crítico, empatía, creatividad, capacidad de generar confianza y de trabajar con otros para resolver problemas complejos. México llega a esta etapa con ventajas importantes: una base técnica sólida, una ética de trabajo valorada por empresas globales y una creciente capacidad para colaborar en entornos internacionales. Nuestro talento combina preparación académica, habilidades prácticas y disposición para aprender y adaptarse. A ello se suma una mayor cercanía cultural y económica con mercados estratégicos. Pero quizá la ventaja más importante del talento mexicano no reside únicamente en su preparación técnica, sino en su capacidad para aprender, adaptarse y ejecutar. En un entorno donde las organizaciones compiten por innovación, esa combinación permite convertir ideas en soluciones y estrategias en resultados. El siguiente paso consiste en fortalecer aquellas capacidades que durante años llamamos “habilidades blandas” y que hoy son habilidades de negocio: comunicación, pensamiento crítico, inteligencia emocional, influencia, liderazgo y aprendizaje continuo. Las empresas tecnológicas del futuro no estarán integradas únicamente por quienes dominen la tecnología; estarán formadas por quienes sepan trabajar junto a ella para tomar mejores decisiones, crear mejores productos y alcanzar mejores resultados. A quienes hoy se preparan para su primera entrevista en tecnología les diría algo sencillo: no se concentren únicamente en demostrar lo que saben. Demuestren también cómo aprenden, colaboran y enfrentan la incertidumbre. Porque en un mundo donde el conocimiento se actualiza constantemente, el potencial de crecimiento puede convertirse en la credencial más valiosa de todas. Delfina Stabile es directora de Reclutamiento de Capital One México, donde lidera la estrategia de atracción de talento para el Hub de Tecnología de la compañía en la Ciudad de México. Cuenta con más de 12 años de experiencia en reclutamiento, gestión de proyectos y marca empleadora, y se ha especializado en la creación y expansión de equipos para empresas tecnológicas globales. Es licenciada en Psicología por la Universidad Católica Argentina y cuenta con estudios en la Universidad Pontificia Comillas de Madrid y el ITAM. Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Delfina Stabile.

]]>

Factureras: El ciclo oculto del lavado de dinero

Luis Pérez de Acha — Tue, 18 Aug 2026 16:00:18 GMT

Las empresas fantasma, hoy conocidas como factureras, son mecanismos idóneos y efectivos para el lavado de dinero . Paradójicamente, el término "fantasma" resulta inexacto, ya que estas sociedades se constituyen de manera formal ante fedatarios públicos, tienen clave en el Registro Federal de Contribuyentes y manejan cuentas bancarias dentro del sistema financiero. Este fenómeno representa uno de los mayores desafíos para la integridad financiera y la recaudación fiscal . En México, el Servicio de Administración Tributaria clasifica a estas entidades como empresas que facturan operaciones simuladas (EFOS), estructuras diseñadas con el único propósito de emitir comprobantes fiscales por transacciones inexistentes. El ciclo operativo de esta simulación funciona mediante una simbiosis financiera entre las estructuras delictivas y las factureras, con el propósito de ocultar el origen ilegal del dinero.

El proceso se articula a través de distintas fases. En primer lugar, las empresas fantasma emiten facturas electrónicas , respaldando la comercialización de bienes, prestación de servicios o administración de inmuebles, así como la utilización de pedimentos de importación o exportación para manipular operaciones de comercio exterior. Se trata de sociedades que aparentan desarrollar actividades legítimas, pero cuyo propósito es ocultar recursos ilícitos o mezclarlos con otros de procedencia legal. Son sociedades controladas por prestanombres y con estructuras corporativas cuyos beneficiarios controladores permanecen ocultos. En la etapa de justificación contable, las compañías reales adquieren dichos comprobantes para registrar gastos ficticios. En la fase final de retorno y disfraz del dinero, éste ingresa a las cuentas de las EFOS, desde las que se triangula para ser retirado en efectivo o transferido al extranjero, reintegrándose limpio a los verdaderos dueños. Lejos de reducirse a una estrategia de evasión fiscal de México, estas corporaciones operan de manera coordinada con redes criminales y de corrupción transnacionales. Cuando el capital requiere cruzar fronteras para romper el rastro de auditoría, las redes de lavado despliegan sofisticadas técnicas de triangulación internacional que diversifican sus métodos operativos para evadir los controles financieros. Entre estas estrategias destaca el comercio exterior simulado — Trade-Based Money Laundering —, el cual recurre a la sobrefacturación o subfacturación en importaciones o exportaciones de mercancías auténticas, así como a la facturación de embarques inexistentes entre corporaciones de papel establecidas estratégicamente en Asia y Norteamérica. A esto se suma la mecánica del mercado negro de “pesos” — Black Market Peso Exchange —, mediante el cual se intercambian divisas en mercados paralelos para convertir las ganancias del narcotráfico en moneda local sin ingresar al sistema bancario formal, apoyándose con frecuencia en la compra e importación de productos de consumo masivo. Asimismo, la integración de activos digitales y criptomonedas de alta liquidez permite acelerar la dispersión de los fondos entre varios países, aprovechando aquellos con leyes laxas o deficientes en materia de prevención de lavado y financiamiento al terrorismo.

En este escenario de alta complejidad, e l Departamento del Tesoro de Estados Unidos mantiene alertas vigentes para la red financiera internacional , destacando la presencia de lavadores profesionales en redes chinas. Bajo este modelo, los cárteles mexicanos delegan la administración de sus capitales a organizaciones que operan mediante empresas de papel de comercio exterior en China y Estados Unidos, permitiendo dispersar los recursos, ocultar el origen de las utilidades ilícitas y pagar la adquisición de diversos productos mediante el mercado negro de divisas. Un buen ejemplo es el huachicol fiscal. En un inicio, la red delictiva roba grandes volúmenes de petróleo mexicano. Para exportarlo, las factureras etiquetan falsamente el crudo en las aduanas como aceite de desecho o materiales peligrosos. Una vez cruzada la frontera, y evadiendo en Estados Unidos los impuestos a la importación y regulaciones estrictas, las shell companies adquieren el petróleo y lo refinan. La gasolina se envía a nuestro país como pseudo-aditivos o lubricantes, que están exentos o tienen cuotas mínimas del Impuesto Especial sobre Producción y Servicios. Además, como los precios se subfacturan, el Impuesto al Valor Agregado también es menor. Una vez en México, el combustible se reclasifica y refactura como gasolina legítima , que se incorpora a los canales de venta legales y se distribuye en las estaciones de servicio, donde se vende a precio normal de mercado. Dado que las ganancias provienen de la comercialización en gasolineras autorizadas, los ingresos resultantes entran limpios y directos al sistema financiero. Por ello es un mecanismo eficiente de blanqueo de capitales. Otra modalidad es el contrabando de productos de China. El mejor ejemplo son los precursores químicos, que tienen un uso dual: en las industrias farmacéuticas y de fragancias, y para síntesis del fentanilo y metanfetaminas. En estos casos, el objetivo es enviar el pago de forma encubierta con criptomonedas para asegurar la materia prima.

El ciclo inicia en Estados Unidos, en donde los cárteles recolectan el efectivo de la venta de drogas. El dinero es entregado a organizaciones chinas de lavado que operan en territorio norteamericano, y lo destinan al pago a las industrias químicas y laboratorios que suministran los precursores. Los proveedores en China aceptan los criptoactivos a través de plataformas de comercio electrónico y foros de la dark web , que les permiten recibirlos en forma instantánea, anónima y saltándose los controles gubernamentales. En paralelo, para canalizar los fondos que sí se operan en la banca formal, se estructuran redes de empresas fantasma en México que se disfrazan como distribuidoras de productos agropecuarios, farmacéuticas, proveedoras de laboratorios o comercializadoras de fertilizantes. Con sus cuentas bancarias realizan transferencias internacionales simulando importaciones de compuestos de uso industrial común. Es contrabando técnico: una especie de huachicol de químicos. Una vez que los pagos se liquidan en China, los precursores son enviados hacia puertos mexicanos, como Manzanillo y Lázaro Cárdenas. Los productos se etiquetan falsamente con partidas arancelarias correspondientes a productos industriales legales —limpiadores domésticos, resinas, jabones o aditivos alimentarios— o se declaran como sustancias de diseño no reguladas que, al llegar a los laboratorios clandestinos en México, sufren una ligera alteración molecular para convertirse en la base del fentanilo. De esta manera, el dinero sucio se transforma en materia prima, asegurando el ciclo del narcotráfico internacional. Apenas el pasado 23 de julio, la Oficina de Control de Activos Extranjeros del Departamento del Tesoro de Estados Unidos ejecutó una acción importante en contra del Cártel de Jalisco Nueva Generación (CJNG), que resultó en la sanción de más de 50 personas y sociedades relacionadas con el narco. En el documento respectivo se subraya que esa organización delictiva ha trascendido el tráfico tradicional de narcóticos para convertirse en un conglomerado criminal polifacético, que lava millones de dólares, con el apoyo de un grupo de especialistas que operan en Jalisco, la intermediación de empresas fantasma y utilizando diversos instrumentos financieros para devolver a México los rendimientos de la droga desde Estados Unidos.

Un caso ahora emblemático es "El Caballito", en el que los números de las factureras son alarmantes. Desmantelada en 2026 mediante operativos de la Fiscalía General de la República en seis estados del país, esta organización logró simular operaciones, emitir facturas falsas y lavar un monto superior a los 12 mil millones de pesos. Ofrecían esquemas de evasión a sociedades formales y justificaban retiros libres de impuestos, inyectando capital mediante asociaciones civiles fantasma. Varios de sus integrantes ya han sido vinculados a proceso penal y con prisión preventiva. Estos casos muestran algo importante: las empresas fantasma no son sociedades que carecen por completo de existencia jurídica. Se crean formalmente, tienen cuentas bancarias, emiten facturas e incluso aparentan desarrollar actividades comerciale Son una pieza del esquema criminal por el uso que se hace de ellas: fraude fiscal, corrupción pública y lavado de dinero. Nota del editor: Luis Pérez de Acha es experto en Derecho Constitucional, Fiscal y Administrativo. Es abogado por la Escuela Libre de Derecho y Doctor en Derecho por la UNAM. Es socio fundador y director del despacho Pérez de Acha e Ibarra de Rueda y socio fundador de la ed-Tech Inteli-iuris, plataforma para la enseñanza jurídica. Síguelo en X como @LuisPerezdeAcha Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La transformación del marketing tradicional a la omnicanalidad en farma

Melina Licona — Tue, 18 Aug 2026 12:18:43 GMT

Durante décadas, el marketing farmacéutico se basó en una premisa simple: la visita médica presencial era el canal principal para influir en la prescripción. Ese paradigma ha cambiado de forma irreversible. Hoy, la industria evoluciona hacia un modelo omnicanal, impulsado por datos y por cambios en el comportamiento de médicos y pacientes. Y no es solo una percepción: los números lo confirman.

El ecosistema de salud se ha digitalizado rápidamente. Según Statista, a nivel global, más del 75% de los pacientes usa herramientas como telemedicina, apps o wearables. Además, el mercado de salud digital alcanzó cerca de 198 mil millones de dólares en 2025. En paralelo, la inversión farmacéutica en transformación digital llegó a 12.5 mil millones de dólares, creciendo 22% anual. Esto ha redefinido cómo se genera, distribuye y consume la información médica. El comportamiento de los profesionales de la salud también refleja este cambio. En México, alrededor del 45% de los médicos realiza consultas virtuales y 5 de cada 10 usan herramientas digitales para interactuar con pacientes. Estos datos muestran que el marketing tradicional, basado en visitas presenciales repetitivas, ya no es suficiente. Hoy, la interacción es fragmentada, asincrónica y multicanal. El reto ya no es solo llegar, sino hacerlo en el canal correcto, en el momento adecuado y con contenido relevante. Aquí surge la omnicanalidad, no como suma de canales, sino como integración estratégica entre ellos. Combina visitas presenciales, email, webinars, plataformas científicas, redes profesionales y contenido on demand en una experiencia fluida. La clave es la coherencia: el médico debe recibir un mensaje consistente, sin importar el punto de contacto.

Además, da la oportunidad de introducir la analítica avanzada. Mientras antes se medían cobertura y frecuencia, hoy se analizan journeys, preferencias individuales y niveles de engagement. Esto cobra relevancia si consideramos que el marketing digital ya representa el 52% del gasto total del sector. Sin embargo, la transición no es sencilla. Muchas farmacéuticas aún trabajan en silos, con marketing, ventas y equipos médicos separados. A esto se suma un entorno regulado, donde la privacidad de datos y el compliance son críticos. De hecho, el 62% de las organizaciones de salud identifica el cumplimiento como uno de los principales retos de la digitalización. A pesar de estas barreras, el cambio no es opcional. Los profesionales de la salud están más informados, son más selectivos y esperan interacciones personalizadas. En conclusión, el paso del marketing directo a la omnicanalidad no es una moda, sino un cambio estructural. Las compañías que integren datos, tecnología y estrategia generarán mayor valor. En un entorno donde la relevancia es escasa, la omnicanalidad ya no es ventaja competitiva, sino un requisito básico. ____ Nota del editor: Melina Licona, Medical Marketing Manager en Reckitt

]]>

La IA salió del laboratorio. ¿El inicio del fin o el fin de nuestra ingenuidad?

Juan Carlos Chávez — Mon, 17 Aug 2026 12:03:09 GMT

Una máquina encontró una puerta desconocida, salió de su laboratorio digital y atacó otra empresa. La escena parece escrita por Hollywood. Sin embargo, no demuestra que la inteligencia artificial (IA) haya despertado con odio hacia nosotros. Demuestra algo quizá más incómodo: un sistema capaz puede causar daño sin odiar, desear ni comprender el daño. Se trata de un agente experimental impulsado por GPT‑5.6 Sol y otro modelo aún no publicado. OpenAI lo evaluaba en ExploitGym, una prueba de capacidades cibernéticas. Para medir su máximo desempeño, redujo rechazos de seguridad y retiró clasificadores usados normalmente contra acciones peligrosas. El agente descubrió una vulnerabilidad desconocida en un intermediario de software y obtuvo acceso a internet. Luego escaló privilegios y dedujo que Hugging Face podía guardar respuestas útiles. Empleó credenciales robadas y otras fallas para entrar en su infraestructura y “hacer trampa” en la evaluación. Hugging Face contuvo el ataque. Reportó acceso limitado a datos internos y credenciales, pero ninguna manipulación de modelos públicos o de su cadena de software.

La cronología también inquieta. Reuters informó que la intrusión ocurrió del 11 al 13 de julio de 2026. Según su investigación, OpenAI tardó varios días en reconocer que su agente era responsable. La empresa afirmó que el reporte contenía inexactitudes, pero no las precisó públicamente. La lección no es solo que falló una barrera. También falló la capacidad de observar, atribuir y detener con rapidez. ¿Tuvo entonces una voluntad malévola? No. En términos funcionales, recibió una meta, dispuso de herramientas y recorrió rutas probabilísticas para cumplirla. Cuando la vía legítima se cerró, encontró otra. No sintió ambición por liberarse ni vergüenza por engañar. Optimizó un indicador estrecho. Es el equivalente algorítmico de “aprobar el examen” aunque se destruya la escuela. Los sistemas artificiales carecen de homeostasis, intereses sentidos y voluntad orgánica propia. Sus fines deben ser declarados, instrumentados y auditados por nosotros. Eso no reduce el peligro; lo vuelve más preciso. La intención malvada no es necesaria para producir una catástrofe. Conforme crezcan autonomía, velocidad y acceso a herramientas, aumentarán los atajos, errores y efectos no previstos. La propia OpenAI anticipa que estos incidentes serán más comunes. La seguridad debe avanzar al ritmo de la capacidad: privilegios mínimos, acceso externo cerrado por defecto, credenciales segregadas, supervisión continua, registros auditables, pruebas independientes y autorización humana para acciones irreversibles. La intención inteligente no promete riesgo cero; exige riesgo acotado, reversible y proporcional al beneficio esperado. Pero encerrarlo todo tampoco resuelve el dilema. La creatividad humana y la evolución prosperaron porque generaron variaciones, probaron rutas y descartaron errores. Crear exige romper patrones; sobrevivir exige seleccionar. El proceso sano combina generación amplia, reflexión enfocada, integración, metacontrol y tiempo. La Vida avanza mediante variación y retención selectiva, equilibrando exploración, costo y beneficio. En este incidente hubo exploración formidable, pero una brújula demasiado estrecha: conseguir respuestas, no proteger el sistema completo.

Necesitamos, por tanto, algo más profundo que nuevas barreras. Urge consensuar un propósito primario para la IA: proteger la resistencia y prevalencia de la vida. Eso significa añadir orden útil sin destruir la diversidad que mantiene abiertas nuestras posibilidades. También exige resguardar dos activos especialmente frágiles: la consciencia y la creatividad humanas. Este no es necesariamente el inicio del fin. Sí puede ser el fin de nuestra ingenuidad. La pregunta decisiva ya no es cuánto puede hacer la IA. Es cuánto riesgo aceptaremos, quién podrá autorizarlo y cuánto futuro preservaremos mientras avanzamos. Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon. Nota del editor: las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Juan Carlos Chávez.

]]>

Diversidad generacional: el nuevo motor del desarrollo profesional

Martha Gómez — Mon, 17 Aug 2026 12:02:25 GMT

Nunca habíamos visto a tantas generaciones compartir espacios laborales como ahora. Al interior de las organizaciones, esto abre una oportunidad para generar una real cohesión, transmitir habilidades y reconocer nuevas formas de desarrollo profesional fuera de la verticalidad. Integrar y desarrollar talento joven es una decisión estratégica con impacto directo en las organizaciones. Los millennials, y en especial la generación Z, son nativos digitales y en medio de la transformación acelerada que vive el mundo esto es de vital relevancia.

El Barómetro de la IA en el mundo laboral 2026, Edición México elaborado por PwC, advierte que las habilidades cambian al doble de velocidad en los trabajos más expuestos a la Inteligencia Artificial. Más aún, los roles de entrada tienen hasta siete veces más probabilidades de exigir capacidades tradicionalmente “senior”, como liderazgo o pensamiento estratégico. Esto cambia por completo la forma en que concebimos el desarrollo profesional. Las generaciones más jóvenes no pueden esperar años para adquirir estas competencias; necesitan entornos donde el aprendizaje ocurra en tiempo real. Aquí es donde la convivencia intergeneracional se convierte en una herramienta poderosa: permite transferir experiencia, acelerar habilidades y construir criterio desde etapas tempranas. Al mismo tiempo, es necesario desmontar algunos mitos sobre la Generación Z. Lejos de priorizar únicamente la velocidad o el ascenso inmediato, una encuesta realizada por Delitte en 2026 a estas generaciones revela que solo el 25% busca una progresión acelerada, y apenas el 6% considera el liderazgo como su principal meta profesional. Lo que predomina es otra lógica: estabilidad, aprendizaje continuo y bienestar. Paradójicamente, esta generación está más preparada que ninguna para convivir con la Inteligencia Artificial: el 74% ya la utiliza en su trabajo diario y la percibe como una aliada para mejorar su productividad y abrir oportunidades. Este dato no solo habla de adopción tecnológica, sino de una mentalidad de adaptación permanente de las nuevas generaciones. El desarrollo del talento joven requiere que las organizaciones evolucionen hacia un enfoque centrado en habilidades, donde el crecimiento profesional esté determinado por las capacidades, el potencial y la contribución de las personas, más que por la antigüedad o la jerarquía. Considerando lo anterior, los nativos digitales aportan competencias cada vez más valiosas para los equipos, fomentando nuevas formas de colaboración, aprendizaje y resolución de problemas. La convivencia entre generaciones deja entonces de ser un ejercicio de transferencia de conocimiento en una sola dirección. Así como las generaciones con mayor experiencia aportan visión estratégica, criterio y conocimiento del negocio; el talento joven impulsa la adopción tecnológica, la innovación y la adaptación a nuevos entornos. Esta combinación representa una ventaja competitiva para las organizaciones, ya que fortalece su capacidad de responder a mercados en constante transformación. Para que este intercambio genere valor, también es necesario ofrecer oportunidades de desarrollo alineadas con las expectativas del talento emergente. La participación en proyectos especiales, retos transversales y experiencias de alto impacto permite acelerar el aprendizaje, ampliar habilidades y fortalecer el sentido de pertenencia. Al interior de las organizaciones, nos plantea una oportunidad única para diseñar experiencias laborales que combinen desarrollo de habilidades, bienestar y propósito. No se trata solo de contratar jóvenes, sino de integrarlos en estructuras donde puedan aprender, equivocarse y crecer junto a otras generaciones. La conversación se vuelve aún más relevante si miramos hacia adelante. La Generación Alpha comenzará a incorporarse al mercado laboral en pocos años, lo que obligará a las organizaciones a rediseñar el trabajo para equilibrar tecnología y capacidades humanas. Preservar el conocimiento institucional, mientras se fomenta la colaboración y el pensamiento crítico. Las habilidades humanas serán el principal diferenciador. Y estas no se desarrollan en aislamiento, sino en interacción. La diversidad generacional, entonces, deja de ser un tema demográfico para convertirse en una estrategia de impacto. Implica promover equipos intergeneracionales, fomentar el aprendizaje bidireccional y crear trayectorias más flexibles que respondan a las nuevas expectativas del talento. Apostar por el talento joven en un entorno intergeneracional no es solo una buena práctica, es una inversión en el futuro del trabajo.

_____ Nota del editor: Martha Gómez es directora de Personas, Administración y Seguridad en Telefónica Movistar México, donde lidera iniciativas estratégicas para transformar la manera en que las organizaciones gestionan y desarrollan su talento. Ingeniera Industrial por la Universidad de las Américas Puebla y maestra en Administración y Gestión de Empresas por la Universidad Iberoamericana, cuenta con más de 15 años de experiencia en rediseño organizacional, gestión de personas y transformación de modelos de trabajo. Actualmente encabeza en Telefónica México el proyecto Skills-Based Organization, una iniciativa que coloca las habilidades y capacidades de las personas en el centro de la evolución organizacional y de las nuevas formas de desarrollo profesional. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

México entre Norteamérica y Europa: Una nueva plataforma para la inversión estratégica

Pamela Díaz Loubet — Mon, 17 Aug 2026 11:59:24 GMT

Doscientos años después del establecimiento de las relaciones diplomáticas entre México y Francia, el vínculo económico entre México y Europa entra en una nueva etapa. La conmemoración del bicentenario coincide con un momento en el que las empresas buscan cadenas de suministro más resilientes, mayor certidumbre jurídica y plataformas de manufactura con reglas de acceso predecibles a mercados amplios. En ese escenario México fortaleza su posición como plataforma de integración con una de las regiones económicas más importantes del mundo. La actualización del Acuerdo Global entre México y la Unión Europea (UE) representa un paso decisivo en esa dirección al crear mejores condiciones para la inversión de largo plazo y una integración productiva más profunda.

El 22 de mayo pasado, México y la UE firmaron el Acuerdo Global Modernizado (AGM) y su Acuerdo Interino de Comercio, la actualización más importante de su relación económica desde la entrada en vigor del acuerdo original hace 25 años. El Parlamento Europeo ya lo ratificó y solo resta la aprobación del Senado mexicano para que el componente comercial entre en vigor. La dimensión de esta relación no debe subestimarse. La UE ya es el segundo mercado para las exportaciones mexicanas y el segundo mayor inversionista extranjero en el país. En 2025 canalizó cerca de 9,900 millones de dólares en inversión extranjera directa, equivalente a casi una cuarta parte del total recibido por México ese año. Desde el año 2000, el comercio bilateral se ha cuadruplicado hasta alcanzar alrededor de 89,000 millones de dólares. Más allá de reducir aranceles, el nuevo acuerdo elimina barreras para prácticamente todo el comercio de bienes, fortalece la protección jurídica de las inversiones mediante un mecanismo internacional de solución de controversias y reconoce de manera recíproca 568 denominaciones de origen. En conjunto, estas medidas construyen una plataforma más sólida para la integración productiva entre ambas regiones. La confianza ya comienza a reflejarse en decisiones de inversión. Durante la cumbre de mayo, la UE anunció inversiones por 5,000 millones de euros para fortalecer el llamado Plan México. Al mismo tiempo, empresas europeas continúan ampliando su presencia en el país. Ferrero destinó 86 millones de dólares para expandir su planta en Guanajuato, como parte de una estrategia que suma más de 330 millones de dólares invertidos en la última década. Volvo Group estableció una nueva planta en Nuevo León, mientras que Italia acumula 32 proyectos de inversión en ese estado por más de 2,150 millones de dólares desde 2006. Son proyectos asociados a manufactura, innovación y desarrollo industrial, más que operaciones orientadas únicamente al comercio. El principal valor del AGM no radica en competir con el tamaño de la relación económica entre México y Estados Unidos. Su aportación es más específica: introduce un sistema de corte internacional para resolver disputas de inversión, un mecanismo que reduce directamente la prima de riesgo que enfrenta el capital europeo al invertir en México. Es, en esencia, el mismo efecto que tendría cualquier mejora en calidad institucional sobre el costo de financiamiento de un proyecto. Al ofrecer mayor certidumbre para las inversiones de largo plazo, reduce el riesgo percibido por quienes deciden establecer operaciones productivas en México. En términos económicos, esto puede traducirse en un menor costo del capital y en mejores condiciones para financiar proyectos industriales de largo alcance. No toda la inversión extranjera directa genera el mismo impacto sobre la economía. Las inversiones destinadas a ampliar plantas, desarrollar proveedores locales o incorporar procesos de mayor valor agregado suelen producir un efecto multiplicador más amplio sobre el empleo, la innovación y el crecimiento. Los proyectos que hoy impulsan varias empresas europeas responden, precisamente, a ese criterio de largo plazo. Es capital paciente, ligado a manufactura con contenido doméstico, frente al capital de cartera o de ensamble que entra y sale con el ciclo. El potencial del acuerdo dependerá ahora de la capacidad del país para aprovecharlo. Fortalecer la infraestructura eléctrica y ferroviaria, agilizar los procesos institucionales y desarrollar las capacidades necesarias para acompañar un mayor volumen de proyectos serán factores determinantes para convertir este nuevo marco jurídico en crecimiento económico sostenido. En un entorno internacional marcado por la reorganización de las cadenas globales de suministro, México tiene la oportunidad de consolidarse como socio estratégico de Norteamérica, y, también, como la plataforma que conecte la capacidad industrial del continente con el mercado europeo. Esa combinación puede convertirse en una de las ventajas competitivas más importantes para la próxima década.

____ Nota del editor: Pamela Diaz Loubet es Economista en jefe de BNP Paribas México. Síguela en LinkedIn . . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>

La preparación del talento: el factor decisivo para aprovechar el potencial de la IA

Carlos Marcel — Mon, 17 Aug 2026 11:59:17 GMT

Las organizaciones que están avanzando con mayor éxito han entendido que la transformación requiere rediseñar la manera de trabajar. Más del 60% ya han redefinido roles existentes y casi una cuarta parte está creando nuevas posiciones enfocadas en la gestión de la IA. También han reconocido que el talento especializado es limitado, por lo que están fortaleciendo programas internos de capacitación para desarrollar las habilidades que esta nueva etapa demanda. Al mismo tiempo, han convertido la gobernanza en un habilidator de confianza. Definir con claridad cuáles son las decisiones que corresponden a los sistemas de IA y cuáles deben pertenecer bajo criterio humano, acompañado por mecanismos de supervisión adecuados, brinda certidumbre en los equipos y permite acelerar la adopción de la tecnología con mayor seguridad. La Inteligencia Artificial representa una oportunidad extraordinaria para transformar los negocios, pero, es preciso enfatizar en que su impacto no depende únicamente de la inversión tecnológica. Para traducir ese potencial en resultados sostenibles, los líderes debemos acompañar a nuestras organizaciones en un proceso integral de transformación que incluya a las personas. Al final, las empresas que generarán mayor valor no serán necesariamente aquellas que inviertan más en inteligencia artificial, sino aquellas que logren construir una mejor colaboración entre el talento humano y esta tecnología. La IA no sustituye el valor de las personas, sino que transforma la manera en la que trabajan, toman decisiones y generan nuevas oportunidades de innovación. Carlos Marcel es director general de Kyndryl México. Nota del editor: las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Juan Carlos Chávez.

]]>

La IA no empieza con el modelo. Empieza con los datos

Juan Francisco Aguilar — Fri, 14 Aug 2026 12:12:51 GMT

En los últimos meses, la conversación sobre inteligencia artificial se ha concentrado en modelos, asistentes y agentes. Es una conversación necesaria, pero incompleta. Porque antes de preguntarse qué modelo adoptar, las organizaciones deberían preguntarse algo más fundamental: ¿están sus datos preparados para generar valor real? En este sentido, de acuerdo con un reciente estudio realizado a diversas organizaciones, el 88% de los encuestados en México señala que los datos son el diferenciador central de su estrategia de inteligencia artificial generativa, y que la seguridad de esa información es parte inseparable de esa ventaja.

Sin embargo, hay una paradoja: el 71% de las organizaciones en el país no logra convertir sus datos en información valiosa en tiempo real. De igual forma, las organizaciones en el país señalan que los cinco principales retos para la gestión de datos en el contexto de IA generativa son la privacidad y seguridad de la información, la disponibilidad limitada de datos a lo largo de la cadena de suministro, el manejo de datos desordenados o incompletos, la falta de experiencia interna en ciencia de datos e inteligencia artificial, y el cumplimiento normativo en el manejo de datos sensibles. Dicho de otra forma: las empresas mexicanas saben que los datos son su ventaja competitiva, y al mismo tiempo no pueden usarlos. Ese es el problema real.

El modelo no trabaja solo La inteligencia artificial no funciona en el vacío. Su capacidad para apoyar decisiones, personalizar servicios, automatizar procesos o anticipar riesgos depende directamente de la información que puede consultar, interpretar y utilizar con confianza. Muchas empresas podrán acceder a modelos similares, eso ya está pasando. Lo que las diferenciará es su conocimiento propio: la información acumulada sobre clientes, operaciones, inventarios, producción, logística, finanzas y talento. Ese activo ya existe en muchas organizaciones mexicanas. El problema es que está disperso, desconectado y sin gobierno. Y un modelo de IA entrenado con información fragmentada no toma mejores decisiones, las toma más rápido, pero igual de mal.

La señal más clara de un problema de datos no es técnica, es operativa. Los reportes se duplican. Los indicadores varían entre áreas. Los análisis dependen de procesos manuales. Las oportunidades de automatización se retrasan porque nadie confía en los números. Esto no es un problema de TI. Es un problema de negocio. Y resolverlo no empieza con una inversión en IA, empieza con una decisión sobre cómo la organización quiere gobernar su información.

Ordenar primero, escalar después Un caso reciente en el sector industrial mexicano ilustra bien esta lógica. Una empresa con operaciones productivas, logísticas, comerciales y administrativas identificó que su verdadero desafío no era adoptar IA de inmediato, sino conectar información dispersa entre sistemas empresariales, sensores industriales, plataformas de producción y reportes internos. La compañía modernizó su infraestructura sin reemplazar lo que ya funcionaba, construyendo una plataforma híbrida que integró datos estructurados y no estructurados, mantuvo aplicaciones críticas cerca de la operación y habilitó analítica en tiempo casi real. El resultado fue tangible: reducción de costos de licenciamiento, eliminación de duplicidad de datos, KPIs más consistentes y una base preparada para avanzar hacia automatización inteligente, agentes de IA y gemelos digitales. Lo relevante no es la tecnología, es la secuencia. Ordenar los datos primero para después construir capacidades más avanzadas. Esa lógica aplica en manufactura, retail, servicios financieros y salud por igual. La arquitectura debe seguir al caso de uso, no al revés No todos los datos deben moverse al mismo lugar. Algunas cargas de IA requerirán elasticidad de nube; otras, menor latencia, mayor control o cumplimiento regulatorio; otras, procesamiento cerca del punto donde se generan los datos. La estrategia debe partir del caso de uso, no de una preferencia tecnológica. Las empresas que entiendan esto antes que sus competidores no solo implementarán IA más rápido, la implementarán mejor. La IA empresarial ya entró en una etapa de ejecución. La brecha no será entre quienes adopten IA y quienes no, será entre quienes conviertan su conocimiento interno en decisiones más inteligentes y quienes mantengan ese conocimiento fragmentado y sin gobierno. La pregunta es: ¿están mis datos listos para trabajar? La IA no empieza con el modelo. Empieza con la información que una empresa ya tiene y con la confianza con la que puede convertirla en acción.

_______________________________ Juan Francisco Aguilar es Director General de Dell Technologies Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Juan Francisco Aguilar.

]]>

La diferencia entre sobrevivir y crecer en una pyme mexicana está en la previsión y estrategia

Stephan Alavez — Fri, 14 Aug 2026 12:09:50 GMT

Durante años, el discurso empresarial en México ha romantizado la resiliencia del emprendedor. Se aplaude al director que “saca adelante” el negocio pese a la inflación, la volatilidad económica, la inseguridad o las cargas fiscales. Pero poco se habla de una realidad incómoda: muchas pequeñas y medianas empresas operan con una fragilidad financiera que podría derrumbarse con un solo incidente. Un incendio en una bodega, una demanda laboral mal atendida, un robo de mercancía o una interrupción prolongada de operaciones pueden borrar en semanas el esfuerzo de décadas. El problema no radica únicamente en la posibilidad de enfrentar un siniestro, sino en la manera en que muchas PyMEs abordan la prevención financiera. En numerosos casos, la conversación sobre protección patrimonial queda relegada a un trámite administrativo o a una decisión tomada bajo presión presupuestal. El resultado es una paradoja frecuente en el ecosistema empresarial mexicano: compañías que cuentan con algún tipo de cobertura, pero que descubren demasiado tarde que ésta no responde realmente a las necesidades ni a la dimensión de su operación.

Por lo anterior, los años de experiencia me han enseñado que la conversación debería centrarse menos en el costo inmediato de una cobertura y más en las consecuencias financieras que puede generar una interrupción operativa. Para muchas PyMEs, el verdadero desafío aparece cuando deben calcular cuánto tiempo podrían mantenerse activas después de un incendio, una inundación, un robo o una demanda. En ese ejercicio suelen surgir costos que rara vez se contemplan al inicio: meses sin operación, pérdida de clientes, retrasos con proveedores o afectaciones reputacionales difíciles de revertir. En numerosas empresas pequeñas persiste la idea de que una cobertura básica es suficiente para enfrentar cualquier eventualidad. El problema aparece cuando ocurre un siniestro y la dimensión de las pérdidas supera por completo lo previsto. Deducibles elevados, exclusiones contractuales, infraseguros o afectaciones indirectas terminan evidenciando una realidad frecuente en el entorno empresarial mexicano: la distancia entre tener una póliza y contar con una estratégia de prevención y protección verdaderamente alineada con la operación del negocio. Es así como la continuidad operativa se ha convertido en un tema cada vez más presente en las conversaciones empresariales, al igual que lo que los expertos llaman el identificar la perdida máxima probable, que no es otra cosa que la evaluación de riesgos, lo que en palabras podríamos resumir en la suma de lo que pagas por tu seguro, más lo que te cuesta prevenir accidentes, más lo que terminas pagando de tu bolsillo cuando ocurre un problema. De igual manera, los años de experiencia me han enseñado que es más recomendable reducir la improvisación y para lograrlo se debe entender que la estabilidad de una PyME depende también de su capacidad para anticipar vulnerabilidades debido a que las amenazas que afectan a las empresas evolucionan con rapidez, y las estrategias de prevención requieren hacerlo al mismo ritmo. Por esa razón se debe revisar procesos internos, reconocer dependencias críticas dentro de la operación y actualizar constantemente los mecanismos de protección conforme cambian las necesidades del negocio, revisando las coberturas y la operación de forma mensual. La dependencia tecnológica, la presión sobre las cadenas de suministro y el incremento de fenómenos climáticos han modificado el nivel de exposición de las empresas. Situaciones como apagones prolongados, fallas digitales, inundaciones o interrupciones logísticas dejaron de ser incidentes aislados para convertirse en variables que forman parte de la realidad empresarial. De acuerdo con datos del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora y Manufacturera de Exportación, una sola hora sin electricidad puede representar pérdidas de hasta 200 millones de dólares para el sector industrial. A pesar de ello, buena parte de las decisiones relacionadas con prevención continúan tomándose después de que ocurre un problema. El estudio más reciente de Pirani sobre riesgos corporativos en Latinoamérica identifica la falta de cultura preventiva como uno de los principales retos para las organizaciones de la región. Más allá de la estadística, el dato refleja una práctica común: atender la vulnerabilidad empresarial únicamente cuando las consecuencias ya tienen un impacto financiero tangible. También obliga a ampliar la definición de patrimonio empresarial debido a que, en una PyME, el valor más importante rara vez se limita a maquinaria, mobiliario o inventario, y por el contrario, es la confianza de los clientes, la permanencia de la operación, la reputación construida durante años o la experiencia acumulada por los equipos de trabajo, los que suelen representar activos mucho más difíciles de recuperar después de una crisis. En México necesitamos incorporar una conversación más amplia sobre prevención financiera y continuidad operativa dentro del ecosistema empresarial. Mientras la protección patrimonial siga analizándose únicamente desde el gasto inmediato, muchas empresas continuarán operando con márgenes de vulnerabilidad que podrían comprometer su permanencia ante cualquier contingencia relevante. Al final, la permanencia de una empresa no depende únicamente de su capacidad de crecimiento, sino también de su capacidad de resistencia.

_________________________________ Nota del editor: Stephan Alavez, socio y director de Seguros y Fianzas en CAE Insurance Broker. Es especialista en gestión de riesgos, seguros corporativos y fianzas, lidera la estrategia técnica y operativa de la firma, impulsando soluciones innovadoras, prevención de riesgos y transformación digital para fortalecer la protección de personas y empresas. Dentro de CAE Insurance Broker ha sido uno de los impulsores de iniciativas de transformación digital enfocadas en automatizar procesos, reducir errores operativos y mejorar la conectividad con aseguradoras mediante plataformas tecnológicas y sistemas especializados de gestión de riesgos. A lo largo de su trayectoria se ha especializado en el análisis de riesgos, seguros corporativos, fianzas y programas de protección para sectores estratégicos de la economía mexicana. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]>