Expansión - Opinión

La fiebre fiscal que Moody’s acaba de confirmar

Pedro Javier Leyva Lizárraga — Wed, 27 May 2026 12:07:10 GMT

Cuando Moody's Ratings recortó la calificación soberana de México de Baa2 a Baa3 el pasado 20 de mayo, los titulares se llenaron de las palabras de siempre: déficit, Pemex, gasto rígido, bajo crecimiento. Todos los conceptos correctos, pero inguno suficiente. Porque hay algo que la cobertura financiera rara vez se detiene a examinar, algo que el análisis de gobierno corporativo y la gestión de riesgos obligan a ver con mayor nitidez. Lo que Moody's está calificando no es solo la salud de las finanzas públicas. Está calificando la calidad de las instituciones que las gobiernan.

Pemex como pasivo contingente sin gestión efectiva

Permítame ir más allá de las cifras. En el mundo corporativo, cuando una organización incumple de manera reiterada sus propias políticas internas, su manual de riesgos, sus límites de crédito, sus compromisos de rendición de cuentas; los auditores y los inversionistas no reaccionan únicamente al incumplimiento puntual. Reaccionan a lo que ese incumplimiento revela sobre la cultura que gobierna la organización. Moody's ha documentado que desde 2023, México ha violado de forma sistemática tanto la regla de balance presupuestario como el ancla de deuda. Para alguien que lleva años asesorando en cumplimiento normativo, eso no es un dato contable más; es evidencia de que los mecanismos de control interno del Estado no están funcionando como deberían. Una calificación soberana no mide solo el saldo en caja. Mide la confianza en que quienes administran esa caja respetarán las reglas que ellos mismos se impusieron. La diferencia entre una empresa que incumple sus políticas una vez ante circunstancias extraordinarias y una que las incumple de forma recurrente porque existen otras prioridades es precisamente la diferencia que las calificadoras intentan capturar. Y esa diferencia tiene un precio en los mercados. Toda organización seria aprende a identificar y contener sus pasivos contingentes. Los más peligrosos no son los que explotan de golpe, sino los que drenan capital de forma sostenida y silenciosa. Pemex es, desde hace años, el pasivo contingente más grande y más visible de México. En 2025, el gobierno federal inyectó el equivalente a 1.9 puntos del PIB a la empresa, y presupuestó otros 0.7 puntos para este año. El resultado, según la propia calificadora, es que el indicador de intereses sobre ingresos del gobierno ya alcanza el 17%, uno de los más elevados entre los países que comparten calificación Baa. Más alla de ser un problea coyuntural, es una arquitectura de riesgo. Lo que más me preocupa no es el número en sí. Es que esta situación ha sido conocida, documentada y advertida durante años, y sin embargo la respuesta institucional ha sido continuar con las inyecciones. Desde la perspectiva de la gestión de riesgos, eso configura lo que los especialistas llamamos un sesgo de statu quo elevado a política pública. Y ese sesgo tiene consecuencias que ahora estamos midiendo en escalones de calificación crediticia. Seré justo. México conserva fortalezas genuinas que no pueden ni deben minimizarse. Las reservas internacionales superan los 257,000 millones de dólares. El Banco de México ha mantenido su autonomía y su credibilidad en materia de política monetaria. La estructura de la deuda pública, con cerca del 80% en moneda nacional y a tasa fija, reduce de manera significativa las vulnerabilidades externas. El acceso preferencial al mercado de Estados Unidos, en el contexto del T-MEC, sigue siendo uno de los activos estratégicos más importantes que tiene el país. Pero la experiencia me ha enseñado que los activos no se defienden solos. Requieren instituciones que los protejan, reglas que se respeten y una cultura organizacional en la que el largo plazo no sea siempre la primera víctima de las urgencias políticas del presente.

El verdadero reto de México en los próximos 18 meses no es convencer a Moody's de que el panorama ha mejorado. El reto es construir, o reconstruir, la credibilidad de que las reglas fiscales son obligatorias y no aspiracionales. Porque en el lenguaje de los mercados internacionales, esa diferencia no se mide en discursos. Se mide en calificaciones. Y hoy, esa calificación nos dice que estamos a un escalón del borde. _____ Nota del editor: Pedro Javier Leyva Lizárraga es especialista en cumplimiento normativo, prevención de lavado de dinero y financiamiento al terrorismo (PLD/FT), Gobierno Corporativo y gestión de riesgos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Sin validación externa, no hay credibilidad en mercados B2B

Héctor M. Meza Curiel — Wed, 27 May 2026 12:03:08 GMT

En marketing B2B, uno de los errores más persistentes es sobreestimar el peso del discurso propio y asumir que lo que una marca dice sobre sí misma es suficiente para ganar la confianza y credibilidad empresarial que necesitan los potenciales clientes. El problema es que, en mercados donde las decisiones son complejas y de alto riesgo, como sucede en B2B, eso rara vez es suficiente.

Por qué la validación de terceros influye en la decisión de compra La desconfianza debe ser nuestro punto de partida

Las marcas necesitan una validación externa o el respaldo de terceros de confianza que aporten la legitimidad que el discurso propio no puede sostener por sí solo; pues de lo contrario, corren el riesgo de quedar fuera de las opciones de elección incluso antes de entrar en una consideración formal dentro del proceso de compra. A pesar de ello, las empresas B2B continúan destinando grandes esfuerzos a explicar qué hacen, cómo lo hacen y por qué consideran que son la mejor opción. Gran parte de sus estrategias de marketing sigue enfocada en construir credibilidad a partir de discursos autodeclarativos que, en la práctica, tienen un impacto limitado en la decisión final del comprador. A diferencia del B2C, donde la compra puede ser impulsiva o emocional, los procesos B2B están marcados por la deliberación. Son largos, fragmentados y profundamente racionales. Involucran comités de decisión donde convergen perfiles con prioridades distintas. Bajo estas condiciones, ninguna empresa adquiere soluciones críticas (tecnológicas, financieras, operativas) basándose únicamente en lo que una marca dice de sí misma. Antes, debe creer en ella y confiar en su capacidad de cumplimiento. Sin embargo, esa confianza y credibilidad empresarial solo se construyen cuando la promesa contenida en su propuesta de valor es confirmada por otros; es decir, cuando terceros independientes validan la experiencia, el desempeño y la relevancia de la marca. Ese proceso de validación, en el que intervienen medios de comunicación, analistas de industria, clientes y líderes de opinión, resulta determinante ya que reduce la incertidumbre, aporta señales de confianza al mercado y da sustento a la narrativa de marca. Sin embargo, no es un mecanismo neutro; así como puede potenciar su credibilidad, también puede erosionarla. Pero ¿por qué es imprescindible construir la confianza y credibilidad ? Porque en B2B la desconfianza es una constante tan natural como el análisis riguroso. Forma parte del proceso y responde a una lógica de protección frente a decisiones que implican alto riesgo, múltiples implicaciones operativas y una responsabilidad distribuida entre varios actores.

Cuando otros hablan de ti, empieza la credibilidad

Elegir un proveedor puede impactar la operación, los resultados financieros e incluso la reputación de quienes toman la decisión. Por eso, el comprador se mueve desde una postura de cautela, haciéndose preguntas como ¿esto funciona realmente?, ¿quién más lo ha implementado?, ¿qué resultados ha generado?, ¿qué ocurre si falla? Y seamos claros… un discurso comercial, por sí solo, pierde peso frente a la necesidad de respuestas y evidencias. Podemos tener un sitio web muy sólido o presentaciones de ventas muy persuasivas, pero si no existen señales externas que respalden esas afirmaciones, no tendremos éxito. La promesa sin validación es solo eso, una promesa. La confianza y credibilidad empresarial, en cambio, se construye cuando el mercado respalda esa promesa. Si bien los medios de comunicación desempeñan un papel fundamental en la validación de terceros, es importante entender que no se trata simplemente de lograr presencia mediática, sino de construir un ecosistema de referencias que genere legitimidad continua en los espacios donde se define la agenda de la industria. Cuando un directivo es citado en un medio especializado, cuando una empresa aparece en un análisis del sector o cuando su perspectiva se integra en conversaciones relevantes, la marca deja de definirse a sí misma y comienza a ser interpretada por otros. Y ese cambio es lo que transforma la percepción en credibilidad. La validación externa en B2B es, ante todo, una cuestión de legitimidad. No es lo mismo afirmar “somos expertos en ciberseguridad” que ver a un especialista de la empresa explicando tendencias ante una audiencia del sector. Tampoco es lo mismo declararse “líder” que formar parte, de manera consistente, de los espacios donde se define el rumbo de una industria. En mi experiencia, puedo afirmar que la validación externa cumple tres funciones críticas: reduce el riesgo percibido por los clientes potenciales (si otros ya evaluaron, probaron o confiaron, la decisión se siente más segura); acelera la consideración (una marca validada entra antes en la lista de candidatas); y construye autoridad (la marca se vuelve visible y creíble dentro de su categoría). Este tipo de validación tiene un peso que el contenido propio difícilmente puede igualar, porque no parte de la intención de vender, sino de aportar guía, análisis o experiencia.

Estoy convencido de que las marcas B2B necesitan más que ser competentes, deben ser reconocidas como tal por otros. Y ese reconocimiento no se construye desde el discurso propio, sino desde la exposición validada, desde la capacidad de formar parte de la conversación pública de la industria, y de ser citado, analizado, recomendado. En otras palabras, de existir más allá del propio canal corporativo. ___ Nota del editor: Héctor M. Meza Curiel es Director General de InfoSol. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Ciberseguridad invisible, el nuevo ADN de las máquinas

Ana Peña — Wed, 27 May 2026 12:02:24 GMT

Nadie se despierta un martes por la mañana pensando: “Hoy tengo ganas de que me hackeen la cuenta de banco”. Y, sin embargo, nos pasa a todos, todo el tiempo, en pequeñas dosis. Llevamos años escuchando los mismos consejos, que ya parecen los regaños de nuestra mamá cuando éramos niños: “lávate las manos”, “no hables con desconocidos”, “usa contraseñas seguras”. El problema es que ya nos cansamos de los tutoriales. Ya sabemos que no debemos usar el nombre de nuestra mascota seguido de "123" y tampoco el cumpleaños, pero lo seguimos haciendo.

Más allá del antivirus: el nuevo campo de batalla La seguridad por dentro

No es que seamos irresponsables; más bien somos humanos. Y el mundo digital está diseñado para que todo sea rápido. Queremos entrar a la app de comida ya , queremos ver el video ya . La seguridad, por el contrario, es como ese tope molesto en una avenida rápida: nos frena. Y en la economía de la inmediatez, nadie quiere frenar. Cada vez que una app te pide acceso a tus contactos, tu ubicación o tu cámara, no es un accidente. Es parte de un modelo de negocio basado en datos… y esos datos no son un subproducto: son el producto. Aquí es donde muchas conversaciones se quedan cortas: seguimos tratando la ciberseguridad como un problema de “malos actores” y “usuarios descuidados”, cuando en realidad es un problema de arquitectura. Por mucho tiempo, el modelo fue claro: los datos viajan, la nube protege. Pero ese modelo está cambiando. La mayoría de las personas no dimensiona cuánto valen sus datos, pero el mercado sí. Y eso tiene una consecuencia clara: entre más datos en movimiento, más puntos vulnerables. El resultado es claro: más inversión en seguridad no ha frenado el crecimiento de los incidentes. Antes, el modelo era como un castillo: ponías murallas (antivirus) y cuidabas quién entraba a la red. Pero hoy, el castillo ya no existe porque todos llevamos la oficina, el banco y la vida entera en el bolsillo . Aquí es donde la industria está dando un giro de 180 grados. Quizás has escuchado el término AI PC o procesadores con inteligencia integrada. Y aunque sé que no todos tienen hoy mismo una de estas máquinas, entender por qué existen es clave. Hasta hace poco, el modelo era mandar todo a la nube, procesar allá y regresar. Pero ese viaje de ida y vuelta es como mandar tus llaves por paquetería cada vez que quieres abrir tu puerta: es lento, peligroso y cero verde. Esto cambia todo. Si los datos ya no están viajando de ida y vuelta todo el tiempo, la seguridad ya no puede estar ‘afuera’. Tiene que estar adentro, en el ADN del dispositivo.

Un tema de salud pública digital Menos sermones, más arquitectura

Imagina que la seguridad es como el sistema inmunológico. No estás pensando en respirar o en que tus glóbulos blancos te defiendan; simplemente sucede. Hacia allá vamos: a un mundo donde no dependamos de que tú te acuerdes de cambiar la contraseña trimestralmente, sino de que el dispositivo sea lo suficientemente inteligente para saber que algo anda mal y bloquearse solito, incluso borrarse, de ser necesario. El futuro de la seguridad no está en poner más candados afuera, sino en que el chip –ese cuadrito de silicio que es el cerebro de tu compu– aprenda a defenderse solo. La apuesta es que, sin importar si el usuario es un experto o un distraído, el hardware sea lo suficientemente listo para detectar un comportamiento raro y cortarlo de tajo, sin preguntarle a la nube y sin esperar a que tú te des cuenta. Hay una paradoja medio irónica: mientras la tecnología se vuelve increíblemente sofisticada, nosotros seguimos conectándonos al Wi-Fi abierto de Starbucks para ahorrarnos tres datos, o aceptando términos y condiciones que no leeríamos ni aunque nos pagaran. Pero ojo, un dispositivo vulnerable no es solo un contratiempo individual. En un mundo donde todo está conectado, tu celular puede ser la puerta de entrada para tirar la red de una empresa entera o algo peor. Por eso, la ciberseguridad ya no es un "tema de ingenieros", es un tema de salud pública. Es como las vacunas: si yo me cuido, te cuido a ti. En un mundo hiperconectado, tu seguridad es la dosis de inmunidad que evita que un problema individual se convierta en una epidemia digital para toda tu red. La pregunta del millón ya no es si el usuario va a dar ese clic sospechoso (spoiler: lo va a dar). La pregunta es si estamos construyendo sistemas que asuman que somos humanos, que nos equivocamos y que queremos que las cosas funcionen a la primera. La ciberseguridad está dejando de ser una opción para convertirse en algo tan básico como la luz o el agua. No se nota cuando está, pero te complica la existencia cuando falta. Así que, la próxima vez que veas una actualización en tu compu o un aviso de seguridad, no lo veas como un estorbo. Míralo como ese sistema inmunológico que está trabajando horas extra para que tú puedas seguir disfrutando de la tecnología sin tener que ser un experto en códigos. Porque navegar seguro no debería ser un privilegio de expertos, sino una garantía de fábrica. El objetivo es recuperar la paz mental. Que podamos dar clic, trabajar y crear con la confianza de que la seguridad ya viene grabada en el ADN de nuestras máquinas. Al final, lo que buscamos es que el dispositivo haga el trabajo difícil, para que nosotros solo tengamos que preocuparnos por lo que realmente importa: estar conectados. _____ Nota del editor: Ana Peña es directora de comunicación para las Américas en Intel. Síguela en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El plan perfecto no te salvará; saber cuándo abandonarlo, sí

Saskia de Winter — Wed, 27 May 2026 12:01:05 GMT

La improvisación tiene mala reputación corporativa. Mencionarla frente a un comité ejecutivo suele provocar miradas incómodas, como si acabaras de aceptar que planeas liderar la empresa tirando dados. Durante años se nos enseñó que improvisar es operar sin brújula, reaccionar sin pensar y resolver, lo que debió anticiparse. Esa narrativa ignora que los mercados actuales no respetan cronogramas ni planes estratégicos perfectos.

La falsa promesa del control Rapidez no es impulsividad

He visto negociaciones donde el cliente cambia términos a mitad de la reunión, fusiones donde los números dejan de hacer sentido semanas después del cierre y lanzamientos que deben ajustarse sobre la marcha porque el mercado responde distinto a lo previsto. Ahí es donde se rompe la teoría, no gana quien tiene el mejor plan y lo sigue, gana quien sabe desviarse con criterio. Improvisar requiere más metodología que hacer planes que nadie cumple; la diferencia está en dónde colocas tu inversión cognitiva. Mientras algunas organizaciones gastan semanas construyendo escenarios hipotéticos que quedan obsoletos en tres días, otras preparan a sus equipos para tomar decisiones bajo presión. La verdadera velocidad aparece cuando el equipo ya sabe cómo pensar; qué priorizar, qué negociar y qué descartar sin esperar validaciones interminables. Eso no se improvisa, se ejercita todos los días. El riesgo no es improvisar, es hacerlo solo y sin información. Tomar una decisión apresurada sin consultar datos clave, sin medir el impacto sobre otras áreas o sin considerar las implicaciones a mediano plazo no es improvisación, es caos. Los planes siguen siendo necesarios, pero no para predecir el futuro. Sirven para alinear prioridades y formar criterio colectivo. Un buen plan no te dice qué hacer; te prepara para decidir cuándo deja de aplicar. También por eso la planeación no puede construirse solo con metas, escenarios y responsables. Necesita principios y valores claros, porque ahí se define el margen de movimiento del equipo: qué decisiones son aceptables, qué límites no se cruzan y qué rumbo debe sostenerse incluso cuando el plan cambia. Sin esa base, cualquier ajuste puede parecer ocurrencia; con ella, la improvisación tiene dirección. Quien improvisa de forma efectiva conoce sus límites negociables, sabe cuándo ceder terreno táctico para ganar posición estratégica y puede explicar en minutos por qué escogió un camino sobre otro, incluso cuando ambas alternativas parecían razonables. Ese nivel de claridad surge de haber reflexionado a fondo sobre qué tipo de empresa quieres construir y qué estás dispuesto a hacer para lograrlo.

Alinear antes de acelerar Ni rigidez ni improvisación ciega

La alineación del equipo es donde la mayoría falla. Una cosa es que el líder improvise y otra, completamente distinta, es que el equipo entienda la lógica detrás de esa decisión que parece tomada con prisa; si tus colaboradores perciben cada ajuste como un cambio errático de dirección, perderás cohesión interna en un momento que podría ser definitorio. La improvisación efectiva requiere transparencia en el razonamiento. No puedes esperar que tus colaboradores te sigan si cada elección les parece un capricho momentáneo. He trabajado con equipos directivos que paralizan operaciones enteras esperando validar cada variable antes de avanzar. También he visto startups que cambian de estrategia cada semana porque confunden adaptación con falta de convicción. Ambos extremos son muy costosos. Las organizaciones que destacan son aquellas donde la improvisación funciona como metodología, donde las decisiones se toman rápido pero con fundamento, los ajustes tácticos respetan valores y visión, y persiste un liderazgo que mueve sin romper. Las disrupciones tecnológicas y los cambios regulatorios reconfiguran procesos comerciales de la noche a la mañana; esperar el momento perfecto antes de actuar es garantía de irrelevancia. La pregunta ya no es si vas a tener que improvisar; es qué tan bien lo harás cuando llegue el momento. Las compañías que escalan son aquellas en las que improvisar dejó de ser el plan B para convertirse en una capacidad de primer orden, porque entendieron algo que los manuales corporativos todavía no admiten: el control es una ilusión. _____ Nota del editor: Saskia de Winter es socia fundadora y Directora General de Saskia de Winter Training. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La persuasión como arte en las ventas. Más allá de la manipulación

Alejandro Bobadilla — Wed, 27 May 2026 12:00:50 GMT

"La persuasión se logra a través del carácter del orador cuando el discurso se pronuncia de manera que lo hace digno de crédito": Aristóteles. Imagina que estás en una reunión con amigos o compañeros de trabajo y decides compartir una perspectiva sobre el arte de vender. Aquí te dejo una manera de contar la historia de cómo un vendedor puede influir sin recurrir a mentiras o manipulación, sino a la persuasión. "¿Alguna vez han pensado en cómo funciona realmente el mundo de las ventas? A menudo, la gente asocia a los vendedores con trucos sucios, manipulaciones y promesas vacías. Sin embargo, lo que realmente quiero resaltar es que hay una diferencia enorme entre manipular y persuadir.

Déjenme contarles sobre la persuasión. Es una habilidad fascinante que se basa en la ética y en el respeto hacia el cliente. Cuando un vendedor utiliza la persuasión, no está tratando de engañar a nadie. En lugar de eso, se centra en entender lo que el cliente realmente necesita y desea. Imaginen a un vendedor que no solo escucha, sino que realmente se interesa por lo que el cliente dice. ¡Eso puede cambiar todo! La clave está en escuchar activamente. Cuando un vendedor presta atención a las preocupaciones y deseos del cliente, puede ofrecer soluciones personalizadas. Es como tener una conversación genuina, donde ambos están en la misma sintonía. Y eso, amigos, genera confianza. Si un vendedor es honesto y transparente, el cliente se siente más cómodo. Cuando saben que pueden confiar en la persona que les está ofreciendo un producto, están más dispuestos a considerar la propuesta. Ahora, aquí viene un detalle interesante: las historias. A todos nos encantan las historias, ¿verdad? Un buen vendedor puede compartir una anécdota sobre cómo su producto ayudó a alguien más. Eso hace que el cliente pueda visualizar cómo esa solución podría impactar positivamente en su vida. Es como si el vendedor dijera: 'Mira, esto funcionó para alguien como tú, y también puede funcionarte a ti'. Y no olvidemos la empatía. Un vendedor que demuestra que entiende las emociones del cliente crea un ambiente donde este se siente valorado. Cuando un cliente se da cuenta de que realmente le importa, es más probable que regrese y hasta recomiende al vendedor a sus amigos. Es crucial recordar que la persuasión no es manipulación. No se trata de presionar a alguien para que compre algo que no necesita. Es sobre ayudar a la persona a darse cuenta de que hay una solución a su problema. Imaginen a un vendedor actuando como un asesor, no solo como alguien que quiere cerrar una venta. Esa relación puede durar mucho más que una simple transacción. Y aquí está lo más importante: la ética en ventas. Un vendedor que se basa en la honestidad y la integridad no solo construye una buena reputación, sino que también eleva el estándar de la industria. Las mentiras pueden traer ganancias rápidas, pero a largo plazo, dañan la confianza y hacen que los clientes se alejen.

Así que, cuando piensen en ventas, recuerden que la persuasión es el camino a seguir. Se trata de entender, conectar y ofrecer soluciones reales. En un mundo donde la transparencia es cada vez más valorada, quienes eligen la persuasión en lugar de la manipulación están en una posición mucho mejor para tener éxito y construir relaciones duraderas con sus clientes". Con este enfoque, puedes contar tu historia de manera atractiva, haciendo que las personas reflexionen sobre la importancia de la persuasión en las ventas y cómo se puede aplicar de forma ética y efectiva. Te invito a poner manos a la obra y a partir de hoy utilizar la persuasión como una herramienta infalible de ventas. ____ Nota del editor: Alejandro Bobadilla es emprendedor, conferencista internacional, networker y mentor. Es Ingeniero Industrial con Maestría en Administración de Negocios por la UNAM, con diversos Diplomados enfocados en Alta Dirección, Ventas, Marketing y Liderazgo en diversas instituciones. He incursionado en la apertura de mercados en México, Centro y Sudamérica. Llevo más de 35 años involucrado en áreas Comerciales. Síguelo en LinkedIn , Instagram , Facebook y/o TikTok . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Estados Unidos explota su poder fósil

Ramses Pech — Tue, 26 May 2026 12:06:37 GMT

En la arquitectura del poder global, Estados Unidos se ha afirmado como una potencia energética decisiva: un país que no solo abastece mercados, sino que también reordena correlaciones de fuerza mediante el control del suministro, la infraestructura y el acceso a la energía. En poco más de una década, pasó de ser un importador vulnerable para consolidarse como una potencia exportadora de petróleo crudo, gas natural y productos refinados. Ese cambio no fue accidental. Fue el resultado de una estrategia basada en inversión, tecnología, infraestructura y una comprensión clara de que la energía no es solo un negocio, sino una herramienta de poder económico, industrial y geopolítico.

Hoy, mientras diversas regiones enfrentan incertidumbre por conflictos, sanciones, interrupciones logísticas y presiones sobre la seguridad energética, Estados Unidos aparece como uno de los proveedores más confiables y flexibles del sistema internacional. Su fortaleza no depende únicamente de extraer hidrocarburos, sino de controlar cadenas de valor, puertos, ductos, terminales, capacidad de refinación y acceso a mercados estratégicos. Esa combinación le permite responder con rapidez a las crisis y, al mismo tiempo, utilizar la renta fósil para financiar nuevas capacidades productivas, ampliar su infraestructura industrial, fortalecer su petroquímica, sostener el crecimiento de los centros de datos y posicionarse en tecnologías futuras como la energía nuclear modular e incluso la fusión. En ese sentido, la energía en Estados Unidos dejó de ser un sector aislado para convertirse en un eje estructural de su influencia global. Los datos recientes refuerzan esta realidad. Entre enero y mayo de 2026, las exportaciones energéticas estadounidenses generaron 146.5 mil millones de dólares, muy por encima de los 87.5 mil millones registrados en el mismo periodo de 2025. El salto fue de 67%, una cifra que confirma no solo mayor volumen exportado, sino una mejor capacidad para capturar valor en un entorno internacional tensionado. De ese total, 55,000 millones provinieron del petróleo crudo, 33.5 mil millones del gas natural y 58 mil millones de productos refinados. Esto revela una ventaja central: Estados Unidos no depende de una sola molécula ni de un solo mercado. Su fortaleza descansa en una plataforma exportadora diversificada, capaz de colocar gasolina, diésel, turbosina, gas por ducto y gas natural licuado, según las necesidades del mercado. Esa amplitud le da resiliencia frente a cambios en precios, rutas o demanda regional. El cierre del Estrecho de Ormuz a finales de febrero de 2026 mostró con claridad por qué esa capacidad es decisiva. Por esa zona transitaba una parte crítica del comercio marítimo mundial de petróleo y gas natural licuado, de modo que su interrupción alteró precios, seguros, logística y decisiones de compra en múltiples países. Muchas economías enfrentaron aumentos abruptos en sus costos energéticos y tensiones en el abasto. Estados Unidos, en cambio, respondió incrementando sus exportaciones y alcanzando niveles históricos en los envíos de crudo durante abril y mayo. Lejos de debilitarse por la crisis, reforzó su papel como proveedor de equilibrio para Europa, Asia y América. Esa respuesta fue posible gracias a una base construida durante años: el desarrollo del shale, la perforación horizontal, la fractura hidráulica, la expansión de ductos y terminales, y la integración de un sistema energético con gran capacidad de adaptación. El gas natural representa otro pilar fundamental de esta consolidación. Estados Unidos no solo produce más gas del que consume; además, construyó una plataforma exportadora que le permite colocar ese recurso en distintas regiones y convertirlo en una palanca de influencia económica. Entre enero y mayo de 2026, el gas natural licuado generó 26,000 millones de dólares, mientras que el gas exportado por gasoducto aportó otros 7.5 mil millones. Europa absorbió cerca de la mitad del GNL estadounidense y México concentró la mayor parte del flujo por ducto. Con proyectos como Plaquemines y Golden Pass, la capacidad exportadora seguirá expandiéndose, fortaleciendo la posición de Estados Unidos como abastecedor estratégico para aliados y socios comerciales. México ocupa un lugar central dentro de esa dinámica, aunque desde una posición claramente dependiente. Diversas estimaciones públicas de 2026 ubican la dependencia mexicana del gas natural importado desde Estados Unidos entre 70% y 75% del consumo nacional. Ese suministro sostiene buena parte de la generación eléctrica y del aparato manufacturero del país. Sin embargo, también implica una vulnerabilidad estructural: una disrupción climática en Texas, un ajuste regulatorio o una alteración logística del lado estadounidense puede trasladarse rápidamente a México en forma de presión sobre precios, disponibilidad de gas o confiabilidad eléctrica. La relación, por tanto, es interdependiente, pero no simétrica.

Estados Unidos vende una molécula estratégica desde una posición de fortaleza; México la compra porque su producción interna, almacenamiento e infraestructura siguen siendo insuficientes. La diferencia de fondo entre ambos países está en la visión estratégica. Estados Unidos entendió hace tiempo que la energía debía integrarse a su política industrial, su seguridad nacional y su proyección internacional. Por eso abrió espacios a la inversión, estimuló la innovación tecnológica, mantuvo marcos regulatorios relativamente estables y aceleró la conexión entre producción, transporte, refinación y exportación. México, en contraste, no ha logrado articular una estrategia que le permita aprovechar plenamente sus recursos fósiles. Su producción petrolera continúa bajo presión, su refinación mantiene rezagos estructurales y su dependencia del gas importado aumenta al mismo tiempo que crece la demanda eléctrica e industrial. Esa fragilidad reduce el margen de maniobra del país y lo vuelve más sensible a choques externos. La expansión de las exportaciones energéticas estadounidenses también refleja su capacidad para adaptarse a un entorno mundial cambiante. Entre enero y mayo de 2026, Europa compró 54.6 mil millones de dólares en energía estadounidense, Asia 39.1 mil millones y las Américas 42.6 mil millones. Países como Países Bajos, Corea del Sur y México figuran entre los principales destinos. Esto confirma que la energía de Estados Unidos ya no es solo una mercancía: es una herramienta de posicionamiento internacional, una garantía parcial de estabilidad para socios estratégicos y una palanca diplomática que trasciende a América del Norte. En un mundo marcado por guerras, sanciones y competencia por seguridad de suministro, quien dispone de energía, infraestructura, financiamiento y acceso a mercados posee una forma concreta de poder. Hacia adelante, todo indica que esta tendencia continuará. La capacidad exportadora de gas natural seguirá creciendo conforme entren en operación nuevos trenes de licuefacción, y la demanda mexicana probablemente aumentará por la expansión del consumo eléctrico y manufacturero. Incluso si la producción de crudo enfrentara variaciones moderadas, la robustez de la infraestructura y del sistema financiero estadounidense le da capacidad para amortiguar riesgos y sostener su dominio en segmentos clave del mercado energético. Por ello, el caso de Estados Unidos demuestra que una estrategia energética coherente puede redefinir la posición global de un país. La energía no solo acompaña al poder: en el contexto actual, lo determina. _____ Nota del editor: Ramses Pech es analista de la industria de energía y economía. Es socio de Caraiva y Asociados-León & Pech Architects. Síguelo en X y/o en LinkedIn . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El impacto del T-MEC en el sector de consumo en México: implicaciones en la revisión del tratado

Jesús Robles Nacif — Tue, 26 May 2026 12:05:24 GMT

El Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC), que entró en vigor en 2020, cuenta con un artículo poco ortodoxo para los tratados de libre comercio, el cual indica que el tratado tiene una vigencia de 16 años con la obligación de que los países evalúen su funcionamiento al sexto año de su entrada en vigor. A partir de dicha revisión, las partes podrán decidir si extienden el tratado por un nuevo periodo de 16 años o, en su caso, activar un mecanismo de revisiones anuales.

Reglas de origen y su relevancia para los bienes de consumo Consecuencias de reglas de origen más estrictas

Con ese preámbulo, llegamos en 2026 al periodo de evaluación del desempeño del tratado, y si bien es cierto que el consenso general apunta a su continuación, la realidad es que este proceso también abre la posibilidad para la revisión de temas relevantes y sensibles, como las reglas de origen de las mercancías que se producen en la región. Para dar contexto, uno de los principales beneficios de este tratado es la posibilidad de disminuir el impuesto general de importación (IGI), o los aranceles, como se conocen coloquialmente, siempre y cuando los productos exportados desde la región a otros países sean producidos en la propia región. Ahora bien, para la producción existe la posibilidad de utilizar insumos o materias primas que no sean originarias de la región. Sin embargo, cada producto, dependiendo de la partida, subpartida o fracción arancelaria de conformidad con el Sistema Armonizado de Designación y Codificación de Mercancías, tiene una regla originaria específica, que en algunos casos puede ser una regla de origen muy flexible bajo la cual prácticamente pueda utilizar 100% de insumos de otros países y el grado de transformación sea mínimo, o que sea más estricta, y la transformación deba ser sustancial y, en algunos casos, deba existir cierto porcentaje de insumos de la región. En ese sentido, puede ser que uno de los principales objetivos de la revisión del T-MEC sea el endurecimiento de las reglas de origen, con el objetivo de conseguir que los beneficios del acuerdo se concentren en América del Norte y no sean aprovechados indirectamente por insumos provenientes de terceros países. Si bien, como ya se comentó, las reglas de origen estrictas ya se encuentran en sectores como el automotriz, este endurecimiento podría extenderse con mayor fuerza a los bienes de consumo. En industrias de bienes de consumo (electrodomésticos, electrónicos, artículos del hogar, textiles, calzado, entre otros), es muy común que una parte significativa de los insumos, componentes, partes o materiales, provengan de países de otra región, aunque la producción y transformación final ocurra en territorio T-MEC. En relación con lo anterior, una consecuencia directa de reglas de origen más estrictas es que ciertos bienes de consumo dejen de calificar como originarios del T-MEC o que las empresas deban cambiar su cadena de suministro para buscar proveedores de la región, que podrían no ofrecer el costo que se paga actualmente por los productos. En ese escenario, dichos productos perderían el acceso al trato arancelario preferencial y quedarían sujetos al pago del IGI en México, o a los aranceles correspondientes en Estados Unidos y Canadá, según el mercado de destino o, en su caso, al incremento de costos por comprar productos dentro de la región, que podrían ser más costosos de lo que actualmente se paga por productos de otros orígenes.

Para las empresas de bienes de consumo, esto representa un cambio sustancial en la estructura de costos. A diferencia de sectores altamente regulados desde su origen, muchas industrias de consumo han operado durante años bajo esquemas más flexibles de abastecimiento global. En otras palabras, estos cambios pueden detonar un aumento de costos derivado del pago de aranceles o del ajuste obligatorio de las cadenas de suministro, que no será absorbido en su totalidad por las empresas, sino que los costos se trasladarían al consumidor final y, en consecuencia, habría un incremento en los precios de los bienes de consumo. En suma, la revisión del T-MEC en 2026 representa un punto de inflexión para las empresas de bienes de consumo que operan en la región. Si bien la realidad es que todo apunta a una extensión del tratado, también lo es que puede haber modificaciones para endurecer las reglas de origen de diferentes productos, incluidos los bienes de consumo. Estos cambios podrían afectar el carácter originario de los productos, lo cual ocasionaría que no pudieran obtener un trato arancelario preferencial y que, por ende, tendrían que pagar el IGI, obligando a las empresas a replantear sus cadenas de suministro y enfrentarse a incrementos en costos, ya sea por el pago de aranceles o por el uso de insumos regionales más costosos, con la posibilidad de que dichos costos se trasladaran al consumidor final. _____ Nota del editor: Jesús Robles Nacif es Socio de Comercio Internacional y Aduanas de KPMG México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Liderazgo en tiempos de home office: dirigir sin controlar

Melina Licona — Tue, 26 May 2026 12:02:18 GMT

El home office dejó de ser una solución temporal para convertirse en un componente estructural del trabajo moderno. A cinco años del cambio global provocado por la pandemia, el debate ya no gira en torno a si el trabajo remoto funciona, sino a qué tipo de liderazgo lo hace sostenible. La evidencia es clara: el home office no falla; el liderazgo tradicional sí, cuando se resiste a evolucionar.

De acuerdo con Gallup, en 2025 el 79% de los empleados con puestos remotos trabajaba de forma híbrida o totalmente remota, y estos mismos grupos mostraron niveles de engagement del 24 al 25%, versus los trabajadores obligados a estar presencialmente con un 17%. Esto derriba uno de los mitos más persistentes: la presencia física no garantiza compromiso. Sin embargo, esta nueva realidad puso contra la pared a muchos líderes. El modelo de supervisión basado en la cercanía y el control visual quedó obsoleto. Aun así, el 85% de los líderes reconoce tener dificultades para confiar en la productividad de los empleados remotos, a pesar de que el 87 % de los trabajadores afirma ser igual o más productivo desde casa. Esta brecha de percepción no es tecnológica, es cultural. La productividad es otro punto polémico. Un ensayo controlado aleatorio publicado en Nature , demostró que el trabajo híbrido no tiene impacto negativo en el rendimiento, pero sí reduce la rotación en un 33 % y aumenta la satisfacción laboral. En otras palabras: las personas no rinden menos desde casa; simplemente dejan de renunciar. Aquí es donde el liderazgo cobra un papel central. Datos basados en más de 1.3 millones de empleados, muestran que quienes perciben altos niveles de cooperación y confianza en sus equipos tienen 8.2 veces más probabilidades de realizar un esfuerzo extra en su trabajo, independientemente de si están en oficina o en home office. La conclusión es incómoda pero contundente: la productividad depende más del liderazgo que del lugar de trabajo. No obstante, el home office también reveló riesgos que un liderazgo pasivo suele ignorar. Un estudio señala que, aunque los trabajadores remotos son los más comprometidos, también reportan altos niveles de estrés y agotamiento, especialmente cuando no existen límites claros de jornada ni expectativas bien definidas. La flexibilidad sin guía no empodera: desgasta. Además, el problema no se limita a los colaboradores. Desde 2022, el engagement de los propios managers cayó de 31 % a 22 %, convirtiéndose en uno de los principales factores del descenso general de compromiso a nivel global, lo que le costó a la economía mundial cerca de 10 billones de dólares en productividad perdida. Esto evidencia que liderar a distancia exige habilidades que muchos líderes aún no han desarrollado.

El mensaje es claro: liderar en home office no es replicar la oficina por Zoom. Es pasar del control al acompañamiento, de medir horas a medir resultados, de “vigilar” a construir confianza. Las organizaciones que siguen aferradas a modelos rígidos no están defendiendo su cultura; están acelerando la desconexión de sus equipos. En definitiva, el home office no debilitó al liderazgo: lo desenmascaró. Mostró quién puede inspirar sin presencia física y quién dependía únicamente de ella. En un mundo donde el trabajo ya no tiene frontera física, el liderazgo efectivo será aquel que entienda que la autoridad no se impone desde un escritorio, sino que se construye desde la confianza, la claridad y el propósito. _____ Nota del editor: Melina Licona es Medical Marketing Manager en Reckitt. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El talento mexicano ya juega en otra liga

Alan Price — Tue, 26 May 2026 12:01:11 GMT

Hay un número que debería cambiar cómo las empresas mexicanas piensan sus equipos: el año pasado, la contratación de talento mexicano por compañías del exterior creció 53%. No es una tendencia emergente. Es un mercado que ya se reorganizó, y muchas empresas locales todavía no lo vieron.

Durante décadas, contratar fue un ejercicio geográfico. Las empresas buscaban cerca porque no había otra opción real. El trabajo remoto rompió esa lógica, pero lo que está pasando hoy va más allá de la flexibilidad: es una competencia abierta por habilidades, sin fronteras y en tiempo real. Lo que cambia el panorama no es solo que las empresas globales lleguen a México a buscar talento. Es que las propias empresas mexicanas están haciendo lo mismo hacia afuera. Según datos de Deel, la mitad de las pymes del país ya contrata fuera de México. No son multinacionales. Son empresas medianas que entendieron que las mejores habilidades para su negocio pueden estar en cualquier parte. Esto tiene una consecuencia directa que pocas organizaciones están procesando: los salarios dejaron de ser locales. Cuando un desarrollador en Guadalajara recibe ofertas de empresas en Toronto, Berlín o São Paulo, el mercado de referencia ya no es México. Los entrenadores de inteligencia artificial (IA), por ejemplo, ya alcanzan salarios promedio de 15 dólares por hora en el país, reflejando dinámicas globales, no locales. Las empresas que siguen calibrando compensación solo contra el mercado doméstico van a perder a sus mejores personas sin entender bien por qué. El desafío no es solo económico. Es de mentalidad. Operar con una lógica global implica repensar procesos de contratación, estructuras de compensación y propuesta de valor para el talento. Implica también aprovechar lo que este mercado abierto ofrece: acceso a habilidades que antes eran inaccesibles por la distancia. Las empresas que ganen en los próximos años no serán necesariamente las más grandes. Serán las que puedan moverse más rápido, incorporar talento desde cualquier lugar y construir equipos sin que la geografía sea el límite. El talento mexicano ya opera en esa cancha. La pregunta es si las empresas mexicanas van a jugar el mismo partido. ____ Nota del editor: Alan Price es Director Global de Adquisición de Talento en Deel. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor.

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Migrar sin oferta laboral. Cuando el valor sustituye al contrato

Yesenia Iacona — Tue, 26 May 2026 12:00:58 GMT

Durante años, la conversación sobre migración a Estados Unidos se ha sostenido sobre una premisa que parece lógica, pero que en realidad simplifica en exceso un sistema mucho más complejo: sin una oferta laboral, no hay camino. Esta idea ha permeado tanto el discurso público como la percepción profesional en México, instalando la noción de que el acceso a oportunidades internacionales depende, casi exclusivamente, de conseguir un empleo desde el país de origen.

El problema es que esta narrativa no describe cómo funciona realmente el sistema. Estados Unidos no gestiona la migración únicamente como un asunto político o social, la maneja, en gran medida, como una variable económica. Desde esa lógica, su enfoque no está en facilitar el acceso generalizado, sino en competir por talento. No por mano de obra en abstracto, sino por perfiles que han demostrado, con evidencia, que generan valor en sus respectivas industrias. Por eso, aunque el discurso público enfatiza controles, restricciones y endurecimiento de políticas migratorias, el propio sistema mantiene abiertas rutas —discretas, exigentes y poco comprendidas— que permiten a ciertos profesionales migrar sin depender de un empleador específico. Lejos de ser una contradicción, esto responde a una estrategia clara. Las economías que lideran la innovación no esperan a que el talento llegue con un contrato firmado. Diseñan mecanismos para atraerlo cuando ese talento ya es visible, escaso y, sobre todo, comprobable. En ese contexto, la oferta laboral deja de ser el punto de partida y se convierte, en muchos casos, en una consecuencia natural de la relevancia profesional. Sin embargo, desde México, esta lógica suele interpretarse de manera limitada. Seguimos entendiendo la migración bajo una narrativa centrada en la empleabilidad, como si el acceso a mercados internacionales dependiera únicamente de ocupar una vacante. Esta visión reduce la conversación a un problema operativo —conseguir trabajo— cuando en realidad se trata de un problema de posicionamiento: qué tan relevante es un perfil profesional fuera de su contexto inmediato. Este cambio de enfoque no es menor, porque desplaza la responsabilidad. La pregunta deja de ser “¿cómo consigo trabajo en otro país?” y se convierte en algo mucho más incómodo: ¿mi trabajo tiene valor en un entorno global?, ¿es comprensible y relevante fuera del mercado en el que se desarrolló? Las vías que permiten migrar sin una oferta laboral previa están diseñadas precisamente para responder a estas preguntas. No son mecanismos de acceso abierto ni buscan serlo. Funcionan como filtros que priorizan perfiles con evidencia clara de impacto: resultados verificables, liderazgo, reconocimiento dentro de su industria y contribuciones concretas. No basta con acumular experiencia, es necesario demostrar por qué esa experiencia es significativa y transferible a otros contextos.

Esto pone en evidencia una limitación frecuente en muchos perfiles profesionales: trayectorias construidas con criterios locales, donde los logros, el reconocimiento y la visibilidad rara vez se traducen en señales que puedan ser leídas y valoradas fuera de su propio entorno. En muchos casos, el problema no es la falta de capacidad, sino la ausencia de una narrativa profesional sólida y de mecanismos para documentar y comunicar el impacto generado. En este sentido, estas rutas migratorias no sólo deben entenderse como opciones legales, sino como indicadores. Funcionan como un termómetro que revela qué tipo de talento es competitivo a nivel global y bajo qué estándares. Y es precisamente ahí donde la conversación en México se queda corta: hablamos poco de cómo construir evidencia, de cómo traducir logros en métricas claras o de cómo generar visibilidad en industrias donde el reconocimiento no se otorga, se gana. Por eso, más que ver la migración sin empleo como una alternativa excepcional o como un atajo, conviene entenderla como una consecuencia. La consecuencia de haber desarrollado un perfil que trasciende lo operativo, que acumula evidencia de valor y que puede insertarse en distintos mercados sin depender de una oportunidad puntual. En un entorno donde el talento compite a escala global, el mayor riesgo no es la falta de oportunidades, sino la desconexión con los criterios bajo los cuales esas oportunidades se asignan. Porque al final, el sistema no está diseñado para responder a quien quiere migrar, sino a quien ya ha demostrado —con hechos, no con intención— que tiene algo relevante que aportar. _____ Nota del editor: Yesenia Iacona es fundadora de Iacona Law Firm. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El riesgo de no ver más allá de un título colgado en la pared

Gabriela Martínez Morales — Tue, 26 May 2026 12:00:17 GMT

La educación superior atraviesa uno de sus momentos más incómodos. Hoy existen discursos que cuestionan si “vale la pena” estudiar una licenciatura, ignorando una realidad difícil de debatir: en México, el título universitario sigue siendo uno de los principales factores para acceder a mejores ingresos, estabilidad laboral y movilidad social.

Datos del Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) señalan que una persona con estudios universitarios puede percibir ingresos hasta 85% superiores a quienes únicamente concluyeron el nivel medio superior. Pero en mi posición, reducir esta conversación únicamente al salario simplificaría el papel que juega la universidad en la construcción de una sociedad más competitiva y con mayores oportunidades. El verdadero valor de la educación superior va más allá de un diploma colgado en la pared; su valor está en la capacidad de formar criterio, pensamiento crítico, habilidades de análisis y una comprensión más amplia del entorno económico, social y tecnológico. En un mercado laboral donde las herramientas cambian cada año, esas capacidades de adaptación son las que terminan marcando la diferencia entre perfiles reemplazables y perfiles estratégicos. Sin embargo, también sería ingenuo pensar que los modelos universitarios pueden mantenerse estáticos frente a la velocidad de la economía digital. Las certificaciones profesionales están cambiando la conversación educativa porque las empresas van más allá de la teoría, buscan evidencia tangible de habilidades específicas. Durante años, las certificaciones fueron vistas como herramientas complementarias reservadas para especialistas en tecnología o perfiles técnicos. Hoy funcionan como un lenguaje común entre universidades, empleadores y estudiantes. Una certificación en análisis de datos, inteligencia artificial, ciberseguridad o gestión de proyectos puede acelerar la empleabilidad incluso antes de terminar una carrera. La lógica detrás de este fenómeno es clara: las compañías necesitan reducir tiempos de capacitación y validar capacidades de manera inmediata. Para los reclutadores, una certificación emitida por actores globales representa una señal concreta de que el candidato domina herramientas actualizadas y aplicables desde el primer día. Diversos estudios de plataformas laborales señalan que los perfiles con habilidades certificadas reciben más atención por parte de reclutadores y tienen mayores posibilidades de avanzar en procesos de selección. Sin duda, en un entorno de alta competencia, las credenciales verificables comienzan a funcionar como diferenciadores reales.

Pero es importante subrayar, las certificaciones no sustituyen a la universidad. El error estaría justamente en plantearlo como una disyuntiva. La formación profesional más sólida parece surgir de la combinación entre ambas: la profundidad académica de una licenciatura y la agilidad técnica de las certificaciones. El desafío para las instituciones de educación superior es entender que el mercado laboral ya no opera bajo las mismas reglas de hace dos décadas. Hoy los estudiantes buscan trayectorias más flexibles, más conectadas con la industria y con resultados visibles desde etapas tempranas de su formación. En carreras como ingeniería, negocios, diseño o tecnologías de la información, la distancia entre el aula y las necesidades reales de las empresas puede convertirse en un problema crítico si no existe actualización constante. Por eso, las universidades que logren integrar herramientas prácticas, certificaciones y una vinculación más cercana con el sector productivo tendrán mayores posibilidades de mantenerse relevantes. La discusión de fondo no debería centrarse en el valor del título universitario. La verdadera pregunta es si las instituciones educativas estamos evolucionando al mismo ritmo que el mercado laboral. Al final, el dilema no es si estudiar una carrera; el verdadero riesgo es graduarse con una formación desconectada de la realidad profesional que enfrentarán los jóvenes al salir al mundo laboral. _____ Nota del editor: Gabriela Martínez Morales es Rectora Institucional de la Universidad Tecnológica de México (UNITEC). Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Primeros seis meses de un Consejero Independiente: se construye la autoridad o se pierde influencia

Milton Rosario — Mon, 25 May 2026 12:01:09 GMT

En una reunión de uno de los Consejos de Administración en los que participo, se había incorporado recientemente un nuevo consejero independiente y la conversación giraba en torno a una decisión estratégica relevante. La discusión fue intensa y el nuevo miembro del Consejo estuvo “muy activo”. Intervenía con frecuencia, proponía alternativas y cuestionaba varios de los supuestos presentados por el C-Suite. Desde una perspectiva externa, su comportamiento podía parecer ejemplar: participación activa, pensamiento crítico y voluntad de aportar valor desde el inicio.

El error más común del nuevo consejero Leer las dinámicas invisibles

Sin embargo, al finalizar la reunión, uno de los consejeros más experimentados comentó en voz baja: “Todavía no entiende cómo funciona este Consejo”. La observación no era una crítica a su capacidad. Era algo más profundo. En los Consejos de Administración, los primeros meses no determinan solamente si un nuevo consejero comprende el negocio. Determinan si logra construir la legitimidad y la autoridad necesarias para influir en las decisiones del órgano de gobierno. Y esa autoridad rara vez se obtiene hablando más que los demás. Este artículo cierra una serie de tres entregas sobre el rol del consejero. En la primera examinamos por qué no todos los ejecutivos están realmente preparados para ocupar un asiento . En la segunda, por qué la entrevista para un Consejo también es un ejercicio de evaluación inversa . Esta tercera entrega aborda el momento en el que todo se pone a prueba: los primeros seis meses en el cargo . Muchos ejecutivos llegan a un Consejo después de una carrera marcada por la toma de decisiones rápidas y la presión por generar resultados trimestrales. Ese contexto moldea un reflejo comprensible: demostrar valor desde el primer momento. Sin embargo, en un Consejo esa lógica puede jugar en contra. El nuevo consejero que intenta aportar soluciones demasiado pronto corre el riesgo de intervenir antes de comprender plenamente la dinámica del Consejo, las relaciones entre sus miembros y la historia que subyace a las decisiones que se discuten. En el gobierno corporativo, la influencia no es jerárquica; es reputacional . Y la reputación dentro de un Consejo se construye lentamente. Los Consejos operan bajo reglas formales —estatutos, mandatos (charter), comités, calendarios—, pero también bajo dinámicas informales que rara vez figuran en los documentos. Existen jerarquías implícitas, equilibrios entre consejeros independientes y accionistas, relaciones de confianza construidas a lo largo de años y silencios estratégicos que reflejan tensiones no resueltas. Un nuevo consejero que desconoce estas dinámicas puede interpretar erróneamente lo que ocurre en la sala. Un silencio puede parecer falta de criterio cuando es prudencia. Una intervención breve puede reflejar un profundo desacuerdo. Una discusión aparentemente trivial puede estar conectada con decisiones tomadas mucho antes. Aprender a leer esas dinámicas invisibles es una de las tareas más importantes durante los primeros meses.

El onboarding que muchos Consejos olvidan El arte de diferir bien ejercido

En teoría, un nuevo consejero debería recibir un proceso de onboarding que le permita comprender el negocio, la estrategia, los riesgos clave y la dinámica del propio Consejo. En la práctica, el onboarding suele limitarse a un paquete de documentos o a una breve reunión con el Director General. Cuando esto sucede, el consejero se enfrenta a una decisión reveladora: aceptar esa informalidad o provocar deliberadamente su propio proceso de aprendizaje. Solicitar reuniones con miembros del equipo ejecutivo, conocer el negocio en terreno, dedicar tiempo a entender la dinámica real del Consejo. No se trata solo de aprender más rápido. Se trata de construir la base de credibilidad desde la cual podrá desempeñar su rol fiduciario. Y aquí una señal que no debe ignorarse: si el presidente del Consejo o el CEO se niegan a facilitar reuniones individuales con miembros clave del C-Suite durante el primer mes, eso no es solo un onboarding deficiente. Es una bandera roja sobre la transparencia real del Consejo. Uno de los principios fundamentales del gobierno corporativo es la existencia de un criterio independiente en el Consejo. Pero la independencia no implica una confrontación permanente. El diferir ineficazmente —intervenir con demasiada frecuencia, cuestionar cada decisión, adoptar una postura excesivamente crítica— tiende a deteriorar rápidamente la credibilidad de un consejero recién incorporado. El efecto es paradójico: quien busca demostrar independencia termina aislado. Diferir de manera efectiva requiere algo más complejo: comprender el contexto, elegir cuidadosamente los momentos para intervenir y formular preguntas que eleven la calidad de la discusión sin convertirla en una confrontación personal. En la práctica, esto se traduce en tres disciplinas concretas: 1. Primera: priorizar las batallas. Un consejero nuevo que objeta los temas en una sesión pierde impacto para todos; quien elige uno con fundamento gana credibilidad para los siguientes. 2. Segunda: formular preguntas en lugar de afirmaciones. “¿Hemos considerado qué pasa si este supuesto no se cumple?” abre un espacio de reflexión; un comentario como “Este supuesto está mal” cierra el diálogo. 3. Tercera: construir sobre las intervenciones de otros. Vincular tu observación con lo que otro consejero ya dijo no solo refuerza el argumento — sino que también construye alianzas. Pero existe el riesgo opuesto, y es igual de peligroso: el consejero que calla tanto que se vuelve invisible, o que pospone sus preguntas hasta que la decisión ya está tomada. Callar por prudencia no es lo mismo que callar por temor a equivocarse. En ciertos temas críticos —riesgos legales, conflictos de interés flagrantes, desviaciones estratégicas graves— el consejero debe intervenir temprano, incluso si aún no conoce todas las dinámicas informales. Los consejeros más influyentes no son los que hablan más. Son los que saben cuándo intervenir… y cuándo observar.

El asiento, la pregunta y los primeros meses

A lo largo de esta serie hemos recorrido tres momentos que definen la trayectoria de un consejero. El primero es la decisión de aceptar un asiento —que no debería ser un gesto aspiracional, sino una evaluación fría de la responsabilidad fiduciaria que se asume . El segundo es la entrevista —que no solo mide al candidato, sino que también revela la calidad del Consejo al que está a punto de sumarse . El tercero son los primeros meses —donde la autoridad no viene con el nombramiento, sino que se construye con cada intervención bien elegida y cada silencio bien ejercido . Los tres momentos comparten una misma lógica: en el gobierno corporativo, lo que parece un privilegio es, en realidad, una carga. Y quienes lo entienden desde el principio son, precisamente, los consejeros que terminan creando valor. Porque en un Consejo de Administración, la autoridad no viene con el nombramiento. Se construye con el tiempo, se demuestra con criterio y se sostiene con independencia. ____ Nota del editor: Milton Rosario es cofundador y Socio director de The OD Consulting Group. Experto en gobierno corporativo, cultura organizacional y desarrollo de liderazgo ejecutivo, asesora a Consejos de Administración y equipos C-Suite a través de las Américas. Fue Presidente del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes, A.C. (CNCPIE). Conéctate con él en LinkedIn. Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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A 10 años. El Norte a seguir de la juventud mexicana

Daniel Razo — Mon, 25 May 2026 12:00:07 GMT

El próximo junio asistiré a la graduación universitaria de mi primogénito, y a raíz de ello he reflexionado que México tiene 33 millones de jóvenes entre 15 y 29 años. Son la generación más educada de su historia y, paradójicamente, la que enfrenta el mercado laboral más volátil. La pregunta no es si el mundo va a cambiar —eso ya pasó—sino si la juventud mexicana va a ser actor o espectador de esa transformación. Te presento cuatro apuestas concretas, como mis guías de ruta de mayo 2026:

Guía de ruta 1: Deja de estudiar para un empleo Guia de ruta 2: La tecnología no es el enemigo Guía de ruta 3: Lo que Cantinflas nos enseñó: “una cosa es una cosa y otra cosa es otra cosa”

Estudia para resolver problemas. El modelo de "termina la carrera, consigue el trabajo estable" es una reliquia del siglo XX. Lo que está pasando en Silao por ejemplo con Neotech —esa empresa guanajuatense que convierte llantas en desuso en pavimento de alta resistencia—no nació de un plan de estudios convencional. Nació de alguien que vio un residuo y preguntó: ¿y si esto es materia prima? Esa mentalidad del solucionador de problemas reales es la habilidad más escasa y cotizada en el mercado global. La juventud mexicana tiene que aprender a incomodarse con preguntas abiertas, no a memorizar respuestas cerradas. No estudies para tener un título; estudia para tener criterio. El título caduca; el criterio, no. Hoy hay un gran número de carreras que no existían hace 10 años: Marketing Digital, Ciberseguridad, Ciencia de datos; por mencionar algunas. Es la herramienta que aún no aprendes a usar. Cuando Heineken decidió invertir en un TMS con inteligencia artificial para optimizar sus rutas de distribución, no despidió a sus operadores logísticos. Los elevó: los convirtió en tomadores de decisión asistidos por datos. Ese es exactamente el viraje que le toca hacer a la juventud. La IA no llegó a quitarle el trabajo a quien sepa usarla; llegó a quitárselo a quien se niegue aprender. Dominar herramientas de datos, automatización y logística digital no es una ventaja competitiva: ya es el piso mínimo. El Instituto Politécnico Nacional y el ITEMS ya disponen de carreras como: Ingeniería en Inteligencia Artificial e Ingeniería en Inteligencia Artificial y Ciencia de Datos respectivamente. En DP World estamos buscando nutrirnos de jóvenes que ya tengan ese ADN instalado en sus procesadores. Sí, leíste bien. Mario Moreno el hombre que convirtió el humor en una forma de crítica social con su manera única de hablar y confundir a todos empezó desde abajo, sin un camino claro ni una fórmula establecida. Encontró su propio estilo en escenarios improvisados, creando un personaje que nadie había visto antes, en un formato que rompía las reglas, para una audiencia que no sabía que necesitaba ese tipo de humor. ¿Suena familiar? Eso es exactamente lo que hace un emprendedor. Cantinflas no solo conquistó México, también llegó a Hollywood y se volvió un referente global. No hay algoritmo que explique eso; hay alguien que apostó por su identidad, su creatividad y la ejecutó con maestría. La lección es seria, aunque el personaje pareciera estar improvisando todo el tiempo.

A todos los jóvenes mexicanos, pero en particular a mis hijos Sebas y Rodri : No siempre tendrán claro el camino, y está bien. Lo importante es que se atrevan a crear el suyo, a confiar en lo que los hace diferentes y a trabajar con constancia. México es un gran país de oportunidades que están ahí esperando. Porque al final, el éxito no es seguir lo que todos hacen…es tener el valor de hacer lo que realmente tiene sentido para ustedes. ____ Nota del editor: Daniel Razo es Socio Fundador de Supply Chain Cracks. Director de Operaciones y Logística, así como mentor en cadenas de suministro complejas. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El arma secreta de la que los emprendedores con 'burnout' no hablan

Silvina Moschini — Mon, 25 May 2026 12:00:06 GMT

Fui a un retiro de meditación de siete días con Joe Dispenza en Dallas esperando aprender algo práctico: cómo meditar mejor, regular mi mente bajo presión y, quizás, reprogramar algunas de las creencias limitantes y patrones emocionales que tantos high performers cargan silenciosamente. Buscaba optimización. No iluminación. Y definitivamente no esperaba milagros. Para ser honesta, llegué escéptica.

Podía entender intelectualmente la meditación. La neurociencia ya valido muchos de sus beneficios. Pero las afirmaciones más extraordinarias alrededor del trabajo de Dispenza —personas transformando su salud, cambiando su personalidad, sanando emocionalmente o modificando radicalmente sus vidas a través de la meditación y estados emocionales elevados— me resultaban difíciles de creer, hasta la semana pasada. Más de 1,800 personas de todo el mundo se reunieron en Dallas durante siete días intensos que muchas veces comenzaban a las 4:00 horas, incluían sesiones de meditación de hasta cinco horas continuas y jornadas de 16 horas enfocadas en comprender la relación entre la mente, las emociones, la energía y el cuerpo. Si alguien me hubiera dicho hace un año que iba a meditar voluntariamente durante cinco horas seguidas, me habría reído. Pero en algún momento, entre el cansancio, el silencio, la repetición, la liberación emocional y la introspección profunda, algo cambió. Lo que más me impactó no fue una espiritualidad ciega ni un discurso motivacional. Fue lo coherente que se sentía la metodología al vivirla en primera persona. Dispenza —frecuentemente criticado porque su formación académica en quiropraxia y no en neurociencia tradicional— ha logrado conectar principios de neurociencia, epigenética, regulación del sistema nervioso, visualización, condicionamiento emocional, trabajo energético y meditación en un marco que te obliga a enfrentar una posibilidad profundamente incómoda: ¿Y si la mayoría de nosotros vivimos emocionalmente adictos a nuestro pasado? ¿Y si el estrés no es simplemente algo que experimentamos, sino algo que termina convirtiéndose en nuestra identidad? ¿Y si los emprendedores, founders, ejecutivos y personas de alto rendimiento son justamente quienes están más atrapados por eso? Porque la sociedad nos recompensa por funcionar mientras estamos heridos. Glorificamos el agotamiento. Normalizamos la ansiedad. Celebramos la hiperproductividad mientras vivimos desconectados de nosotros mismos. Esa realización me golpeó fuerte.

El retiro no me hizo abandonar la ciencia ni la lógica. Todo lo contrario. Me dejó aún más curiosa sobre cuánto seguimos sin comprender realmente acerca de la mente humana y su capacidad para influir en el cuerpo, el comportamiento, la resiliencia emocional e incluso la trayectoria de nuestras vidas. Entré al retiro buscando herramientas para rendir mejor. Salí entendiendo que la meditación puede ser mucho más que una tendencia de bienestar. Puede ser una de las tecnologías más poderosas y subestimadas de transformación personal disponibles hoy. Llegué escéptica. Y me fui más humilde, más abierta, más conectada conmigo misma y profundamente consciente de que el futuro del liderazgo no pertenece solamente a quienes dominen la inteligencia artificial, el capital o la estrategia, sino también a quienes aprendan a dominar sus propias mentes, emociones y energía. ____ Nota del editor: Silvina Moschini es Founder y Chief Strategy Officer de Unicoin Inc., emprendedora tecnológica y promotora de la transparencia en los activos digitales. Fue reconocida por la ONU como “Mujer del Año en Sectores Disruptivos” y es una de las voces más influyentes en la intersección entre innovación, regulación y finanzas digitales. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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De controles de papel a controles vivos: estrategias para salvaguardar su legado empresarial

José Carlos Ortiz Ávila — Fri, 22 May 2026 12:05:14 GMT

A lo largo de muchos años conversando con CEO, directores de auditoría y gestión de riesgos, consejos de administración, entre otros, me he percatado que se cree que el fraude llegará a la empresa anunciándose expresamente, haciendo ruido y exigiendo un pago millonario, sin embargo, eso no pasa en la vida real. El fraude muchas veces, por no decir que la mayoría de las veces entra sigilosamente, se filtra en procesos “del día a día”, permea a las organizaciones sin que nadie se percate y cuando menos se espera…ataca, y lo peor de todo, cuesta millones de pesos y, en las pequeñas y medianas empresas, consume el capital inicial, los primeros años de esfuerzo y, en muchos casos, el legado completo del fundador.

1. Nunca obviar procesos de 'due diligence de integridad' 2. Controles vivos: no burocracia 3. IA y ciberseguridad: el nuevo frente de riesgo

Y es que estas últimas empresas a menudo no invierten proactivamente en la prevención, porque no se consideran a sí mismas como un objetivo atractivo, lo que aún no saben es que son el blanco perfecto para sufrir toda clase de fraude…a menudo este tipo de empresas son las que vienen a tocar la puerta con desesperación para tratar de salvar lo poco que aún les queda. Y para ese momento, el daño económico, reputacional, legal e incluso estructural suele ser irreversible. Lo más doloroso es que se percatan que todo se pudo haber evitado robusteciendo aquello que siempre desestimaron por parecer “burocrático”. Los ejemplos sobran, en prácticamente todas las industrias y con gran cobertura mediática. Y aunque la prevención del fraude debe diseñarse a la medida de cada organización, sí existen ejes rectores que marcan la diferencia entre proteger el patrimonio o perderlo todo: Especialmente en las relaciones con terceros. Un due diligence bien hecho previene fraudes, daños reputacionales, congelamiento de cuentas y, en escenarios más graves, la inclusión en listas restrictivas o de sanciones. La lección es sencilla: las compañías diligentes mitigan riesgos y toman mejores decisiones. Un control que sólo existe en un manual no es un control: es papel. La administración debe diseñarlos como herramientas vivas, que se monitorean, se actualizan al ritmo del negocio y se respetan en todos los niveles de la organización. La auditoría interna, por su parte, tiene la responsabilidad de verificar que esos controles efectivamente funcionen en la operación, no sólo en la documentación. Aquí es donde se gana o se pierde la batalla contra el fraude. La inteligencia artificial es hoy tanto una herramienta de defensa como un vector de ataque. Por un lado, el uso de modelos de lenguaje (LLM) públicos por parte de los colaboradores puede provocar fugas de información confidencial sin que nadie lo note. Por el otro, los ataques de ingeniería social potenciados con IA como son: correos, audios y videos suplantando identidades, son cada vez más difíciles de distinguir. Ambos frentes ya forman parte de la agenda del consejo y la alta dirección, y exigen controles tan dinámicos como las amenazas mismas.

4. La corrupción no siempre es evidente

La corrupción y el soborno rara vez se presentan como un intercambio monetario directo. Aparecen, con más frecuencia, en forma de atenciones o favores que parecen inofensivos, muchas veces sin que quien los realiza sea plenamente consciente del riesgo. Por eso es indispensable que todos los colaboradores, no únicamente las áreas de cumplimiento y auditoría tengan claridad sobre cuándo se cruza la línea. Y eso sólo se logra con capacitación continua y transversal, que dé a toda la organización el mismo criterio para detectar y reportar este tipo de conductas. A la Alta Dirección no se llega con el problema en las manos; se llega con propuestas, alternativas y soluciones. Lo que nunca debería llegar es la noticia de que se perdió todo (o casi todo) por haber desestimado durante años aquello que parecía "burocrático". Y esa es una conversación que debería incluirnos a todos. _____ Nota del editor: José Carlos Ortiz Ávila es Socio Líder de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento de ASG Risk. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Altas Capacidades, el activo que tu empresa está desperdiciando por miedo a la intensidad

Ilse Canela — Fri, 22 May 2026 12:03:10 GMT

Durante años, en entrevistas de trabajo, solía lanzar una apuesta arriesgada: “Esto no lo sé hacer hoy, pero dame un mes; no solo lo habré aprendido, te lo voy a optimizar”. Para algunos líderes, era el gancho perfecto; para otros, sonaba a arrogancia. Hoy entiendo que esa frase no era falta de humildad, sino el síntoma de un sistema operativo distinto.

El sesgo del adjetivo: cuando el talento incomoda

Muchas empresas llenan sus vacantes con términos como “innovación”, “disrupción” y “pensamiento estratégico”. Sin embargo, cuando una persona sobresaliente cuestiona procesos lentos o detecta grietas invisibles, el sistema reacciona con miedo. ¿Queremos talento fuera de serie o solo empleados que ejecuten sin cuestionar lo de siempre? Tener Altas Capacidades Intelectuales (ACI) no se reduce a un puntaje alto en una prueba de IQ. También implica una forma distinta de aprender, conectar información, anticipar escenarios y detectar inconsistencias. Mientras un equipo analiza el caos de una tubería rota, una mente así ya ubicó la grieta, el material que la causó y el riesgo de una falla mayor. Ese radar puede ser un activo estratégico para cualquier organización. El problema es que no siempre se vive como ventaja. A veces se interpreta como intensidad, arrogancia o falta de alineación. No porque el perfil esté mal enfocado, sino porque muchas culturas corporativas confunden armonía con ausencia de conflicto. Y ninguna empresa innova si todos están demasiado cómodos para señalar lo que no funciona. Para liderar estos perfiles, primero hay que saber encontrarlos. Esa tarea suele escapar a las evaluaciones tradicionales de recursos humanos, más enfocadas en cubrir vacantes que en potenciar aptitudes intelectuales complejas. Las señales de un activo ACI aparecen cuando se observa sin prejuicio corporativo: velocidad de aprendizaje para asimilar en semanas lo que a otros les toma meses; cuestionamiento de procesos obsoletos; necesidad de optimizar; y esa mal llamada “intensidad” que las estructuras rígidas confunden con arrogancia cuando, en realidad, puede ser compromiso absoluto con el resultado. El desafío se vuelve más profundo cuando entra el sesgo de género. A un hombre que propone, confronta y defiende una idea se le suele leer como visionario o determinado. A una mujer con el mismo comportamiento se le puede etiquetar como complicada, intensa o demasiado emocional. Esa diferencia de lectura no es menor: define quién es promovido, quién es contenido y quién termina agotándose por moderar su inteligencia. Muchas mujeres con altas capacidades aprenden a enmascararse para sobrevivir profesionalmente. Bajan el volumen de sus ideas, suavizan su criterio o esperan a que alguien más diga lo que ellas ya habían visto. El costo no es solo personal; también lo paga la empresa cuando convierte una ventaja competitiva en silencio.

El costo del miedo, ¿cuánto vale el silencio? Tres principios para liderar talento brillante

La resistencia a integrar perfiles complejos no solo genera fricción cultural: también deteriora la calidad de las decisiones. Un estudio de Deloitte encontró que los equipos de alto desempeño valoran más el pensamiento divergente: 55% frente a 39% en otros equipos. La diferencia es más clara al decidir: 55% considera un rango amplio de puntos de vista, frente a solo 18% en equipos de menor desempeño. Escuchar perspectivas incómodas no es tolerancia corporativa; es una ventaja operativa. El problema es que muchas empresas pierden ese valor antes de medirlo. Primero etiquetan a la persona como “difícil”, después la obligan a moderarse y, finalmente, la ven irse. Gallup estima que reemplazar a un colaborador puede costar entre la mitad y dos veces su salario anual, según el nivel del puesto y el contexto. El costo no está en tener gente que cuestiona; está en convertirla en silencio, desgaste o rotación. Para convertir ese capital intelectual en rentabilidad y no en rotación, el liderazgo necesita ajustar tres cosas: - Sustituir la microgestión por autonomía real. El objetivo estratégico debe ser claro, pero el método no siempre será lineal. Una mente compleja puede llegar por rutas distintas y entregar mejores resultados. - Enseñar jerarquía de profundidad. No todos los problemas requieren soluciones complejas. Un buen líder ayuda a elegir batallas, priorizar impacto y reservar la artillería cognitiva para los desafíos críticos del negocio. - Leer la disrupción como dato, no como ataque. Una observación incómoda puede ser una auditoría gratuita de los procesos internos. La incomodidad, bien gestionada, no destruye la cultura: la vuelve más honesta. Una organización sostenida solo en apariencia de bienestar, obediencia y reuniones sin fricción difícilmente resiste una crisis de mercado. Si en tu equipo nadie cuestiona, nadie incomoda y nadie ve la grieta antes de la fuga, quizá no tienes paz corporativa: quizá tienes silencio. Y el silencio rara vez diseña las respuestas del mañana. ____ Nota del editor: Ilse Canela es Chief Marketing Officer en Solucredit | Cofundadora y CMO en Imagina Lab. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Pemex, la Cenicienta del T-MEC

Manuel Herrejón Suárez — Thu, 21 May 2026 12:06:20 GMT

En pleno cambio de dirección de Petróleos Mexicanos, México no está discutiendo petróleo… está negociando poder. Mientras la conversación pública sigue atrapada entre aranceles, Trump, nearshoring y la revisión del T-MEC, debajo de la mesa se mueve la verdadera pieza estratégica del tablero económico norteamericano: Pemex. Ahí está el centro de gravedad de la negociación más importante para México en décadas.

Porque el gran dilema ya no es si Pemex necesita ayuda (eso dejó de debatirse hace tiempo); la verdadera pregunta es quién entrará a la mesa, bajo qué condiciones y hasta dónde está dispuesto a llegar el gobierno mexicano para mantener viva la viabilidad financiera y energética del país sin dinamitar políticamente el discurso histórico de soberanía. Creo que lo que estamos presenciando no es una reinvención ideológica; es supervivencia financiera. Es evidente que Pemex ya no puede absorber indefinidamente recursos públicos mientras el mundo redefine cadenas energéticas, bloques industriales y seguridad económica regional. La deuda financiera de la petrolera nacional sigue siendo una de las más grandes del mundo entre empresas petroleras, mientras las necesidades de inversión, refinación e infraestructura superan desde hace tiempo la capacidad presupuestal del Estado mexicano. ¡Y Washington lo sabe perfectamente! Hay quienes creen que la revisión del T-MEC se definirá exclusivamente en automóviles, manufactura o reglas de origen. Creo que esa lectura se queda muy corta. El verdadero corazón de la negociación está enterrado bajo tierra y genera petróleo, gas, refinación, petroquímica y seguridad energética. ¿En qué me baso? El nearshoring depende de energía. La expansión industrial depende de energía. Las cadenas de suministro dependen de energía, y la energía mexicana sigue orbitando alrededor de Pemex. Ahí está el tamaño real de la discusión. Por eso nada termina de destrabarse completamente. México requiere claridad sobre la película completa del T-MEC antes de abrir definitivamente ciertas piezas estratégicas. Y Estados Unidos entiende perfectamente lo que representa México dentro de su lógica energética regional frente al ascenso industrial de China. Desde mi perspectiva, el gobierno mexicano no está “cediendo” ideológicamente. Está reconociendo la realidad financiera inevitable de que no existe viabilidad energética moderna sin capital, tecnología, infraestructura y asociaciones estratégicas. Por eso empieza a cambiar el tono. No mediante discursos frontales, sino a través de señales cada vez más visibles sobre coinversión, asociaciones, capital complementario y participación técnica especializada. La lógica comenzó a moverse hacia el pragmatismo. El ejemplo de Petrobras aparece inevitablemente en la conversación. Brasil logró construir una petrolera estatal capaz de convivir con capital privado, inversión internacional y disciplina de mercado. El resultado fue una empresa mucho más flexible y competitiva de lo que Pemex ha conseguido sostener durante décadas.

Y ahí surge otra pregunta incómoda para Estados Unidos, ¿con quién va a decidir México construir esta nueva etapa energética? Porque jugadores sobran. Capital estadounidense, fondos europeos, empresas británicas, firmas nórdicas, incluso Petrobras. La discusión ya no es si habrá participación privada; la discusión es quién terminará sentado en la mesa principal del rediseño energético mexicano. No es casualidad que Washington observe cuidadosamente cada movimiento, cada paso. Puede endurecer discurso político, elevar tensión comercial o presionar públicamente, pero romper estructuralmente con México tendría costos enormes para Norteamérica en plena competencia global contra China. A Estados Unidos le conviene tener a México integrado, estable y alineado energéticamente. Por eso estamos entrando a una etapa distinta. Menos ideológica, más financiera, más geopolítica, más pragmática. Pemex comienza a dejar de verse únicamente como símbolo político para empezar a entenderse como pieza central de competitividad regional. Y eso cambia completamente la lógica de negociación del país. Porque si México logra construir un modelo suficientemente atractivo para inversión, tecnología y capital internacional (sin perder control estratégico), estoy seguro que podría destrabarse mucho más que la discusión petrolera. Podría acelerarse infraestructura, relocalización industrial, integración energética y estabilidad para el propio T-MEC. México ya vivió episodios donde el petróleo redefinió relaciones internacionales, poder político y estabilidad económica. La Revolución Mexicana y la expropiación petrolera tuvieron siempre a Estados Unidos observando de cerca. La diferencia es que hoy la integración regional vuelve mucho más compleja cualquier ruptura. Y ahí está el verdadero tamaño del momento histórico que estamos atravesando.

Porque la soberanía energética del siglo XXI ya no se mide únicamente por quién posee los recursos, sino por quién tiene la capacidad financiera, tecnológica y estratégica para convertirlos en poder económico real. ____ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez (X: @ManuelHerrejonS) es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El nuevo orden asimétrico: orígenes de la financiarización

Baltasar Montes — Thu, 21 May 2026 12:05:58 GMT

Corre el año de 1973. Egipto y Siria lanzan ataques conjuntos con la finalidad de tomar por sorpresa a Israel en el día más importante para el mundo judío: el Yom Kippur. Se trata de una represalia en contra de Israel: siete años antes les habían sido arrebatados la Franja de Gaza y la península de Sinaí a Egipto; Jerusalén Este y Cisjordania a Jordania; y los Altos del Golán a Siria. Egipto y Siria, luego de sufrir una humillante derrota, allá en 1967, no se habían dado por vencidos; esperarían el momento adecuado para poder recuperar sus territorios lo que, a su juicio, sucedía un 6 de octubre de 1973, con un ataque sorpresivo en la celebración hebrea más importante.

Fin de la convertibilidad del dólar al oro y la financiarización

El involucramiento de Estados Unidos en el conflicto se da por la participación de la Unión Soviética en este. De no haber sido por esto, el actuar de Washington hubiera sido seguramente similar al de sus socios europeos que optaron por la negación de asistencia a Israel por temor a represalias de los países árabes, miedo que no estaba del todo carente de fundamento. A partir del apoyo de Estados Unidos a Israel los países árabes imponen un embargo petrolero que significaría la crisis energética más importante de la historia moderna hasta antes de la crisis en el Estrecho de Ormuz. Para 1974, luego del embargo, los precios del crudo se habían cuatriplicado. Lo más relevante de dicho suceso son dos elementos: la reconfiguración de la arquitectura de seguridad de Medio Oriente -derivada de la intervención estadounidense-, y su parecido con el presente, en el que enfrentamos la disrupción energética más grave desde entonces. Podríamos dividir el sistema financiero de la posguerra en cuatro periodos: el primero, de 1945 a 1960, caracterizado por la reconstrucción de la posguerra; el segundo, que termina a finales de los años 70 y definido por el desafío de los países del Sur global, el fin de la convertibilidad del dólar al oro y el inicio de un periodo estanflacionario; el tercero asociado con el inicio de los años 80 hasta entrado el nuevo milenio, el fin de la Guerra Fría, la globalización y la unipolaridad estadounidense; y, el cuarto, que iniciaría con la reconfiguración económica mundial luego de la crisis financiera de 2008, con iniciativas de desdolarización y de órdenes financieros alternativos entre los que destaca el propuesto por los BRICS+. El periodo que nos interesa es el segundo. Los años de 1970 que se inauguraban con el “choque de Nixon” en 1971 y el fin de la convertibilidad del dólar al oro, tendrían consecuencias tan significativas que se extienden hasta nuestros días. Para 1960 dicho modelo se encontraba ya en riesgo. La convertibilidad del dólar al oro, establecido en 1944 con el sistema Bretton Woods, establecía que la única moneda convertible al oro sería el dólar a una tasa fija de 35 dólares por onza, mientras que el resto de las divisas estarían vinculadas a la estadounidense. El superávit de dólares en el exterior, motivado por los altos niveles de inversión extranjera, ayuda al exterior y gasto militar, volvía insostenible tal sistema debido a la alta circulación de la moneda a nivel internacional, la cual se encontraba sobrevaluada. A pesar de los intentos implementados por las administraciones de Kennedy y Johnson, estos no tuvieron éxito. No fue hasta el 15 de agosto de 1971, cuando el presidente Nixon anuncia su Nueva Política Económica. Resulta irónico que las medidas implementadas debían “proteger al dólar de los ataques provenientes de los especuladores internacionales de dinero”, lo que pretendía lograrse con el fin del sistema de convertibilidad del dólar al oro, y que esto ocasionara lo contrario. El objetivo de la medida, junto con el establecimiento (cualquier parecido con el presente es mera coincidencia) de una tarifa del 10% a todas las exportaciones dirigidas a los Estados Unidos, buscaba fomentar un mismo efecto por doble partida: una revaluación de las monedas extranjeras frente al dólar, fortaleciendo así las exportaciones estadounidenses, corrigiendo los desequilibrios en la balanza de pagos; reforzada por la segunda medida que buscaba reducir el déficit estadounidense.

Lo más significativo, no obstante, no fue el unilateralismo observado, percibido por los socios de Washington como una medida agresiva y hostil (de nuevo, nótese el parecido con la actualidad), sino su estrategia complementaria. El conjunto de ambas medidas definiría el orden financiero internacional que prevalece hasta el presente –a pesar de las tentativas reformistas que abogan por la desdolarización. La otra sucedería en 1974. Dos hombres serían sus mentes maestras: el secretario de Estado y el del Tesoro para los Estados Unidos, Henry Kissinger y William E. Simon. Esta última implicaría una riesgosa apuesta financiera por parte del segundo; y de la diplomacia de lanzadera, elaborada hábilmente por el primero. Pero quede esta historia para otra columna. La presente introducción ha servido como “obertura histórica” para presentar nuestra tesis: los cimientos del sistema financiero internacional vigente nacen indisociablemente de la arquitectura de seguridad de Medio Oriente. Hoy ambos fenómenos que descansaban sobre el mismo supuesto se erosionan. La creciente vulnerabilidad de ese equilibrio –las tentativas por escapar las sanciones financieras estadounidenses y de desdolarizarse, la creación de instituciones financieras alternativas, la fragmentación monetaria y el reposicionamiento estratégico de actores regionales—sugiere que no estamos ante una crisis más, sino frente al agotamiento del antiguo orden. _____ Nota del editor: Baltasar Montes es internacionalista y analista de tiempo completo; catador de café, lector y yogi de tiempo parcial. ITAMita de corazón, pero soberanista de alma. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Más allá del acceso. La nueva fórmula de la inclusión financiera

David Lask — Thu, 21 May 2026 12:02:12 GMT

La narrativa de la inclusión financiera a nivel global experimenta un cambio de paradigma. Ya no es solo una cuestión de acceso y si las personas tienen una cuenta bancaria o un servicio financiero digital. De acuerdo con el informe “Un reto de 3 mil millones de personas: Momento de decisión para líderes del sector financiero” del Atlantic Council, el 75% de los adultos en economías de ingresos bajos y medios, posee algún tipo de cuenta. Esta cifra, que ha crecido un 24% desde el 2011, es una muestra del poder de la digitalización y su impacto en la inclusión financiera.

Sin embargo, esta victoria inicial revela una verdad más compleja y un desafío de mayores proporciones: el "reto de los tres mil millones". Es decir, para aproximadamente tres mil millones de personas en todo el mundo (adultos económicamente activos), la posesión de una cuenta no se ha traducido en un "uso integral y apropiación significativa" de los servicios financieros formales. En estas economías, durante el último año, apenas un 40% ahorró formalmente y solo un 24% accedió a crédito de instituciones reguladas. Es una paradoja: tienen la llave, pero la puerta del verdadero progreso y libertad financiera sigue cerrada. Aquí se evidencia la naturaleza multifactorial de la verdadera inclusión. Las barreras no son meramente tecnológicas; son también humanas y sistémicas. La asequibilidad de los productos, la falta de transparencia en los costos, la limitada oferta de soluciones verdaderamente adaptadas a sus necesidades, y, una arraigada falta de confianza en las instituciones financieras, persisten como obstáculos. Por ello, cuando un pequeño empresario de la Merced, un trabajador informal en Guadalajara o una familia en Oaxaca necesitan afrontar una emergencia o invertir en su futuro, con demasiada frecuencia recurren a prestamistas informales. Esta realidad no es solo una anécdota, es la manifestación directa de que los servicios financieros digitales, a pesar de estar accesibles, no son percibidos o no son lo suficientemente útiles para ser apropiados en sus vidas, perpetuando ciclos de vulnerabilidad de los que el sector financiero formal podría y debería ser el antídoto. Es en este punto de inflexión donde la Infraestructura Pública Digital (DPI) y la Inteligencia Artificial (IA) se posicionan como pilares con el potencial de redefinir la inclusión, siempre que se aborden de manera integral. La DPI, con las identificaciones digitales seguras, pagos instantáneos de bajo costo y un intercambio de datos basado en el consentimiento, puede reducir las nuevas barreras. Ejemplos globales como el UPI de India o el PIX de Brasil nos muestran cómo estas tecnologías pueden llevar las transacciones a costos cercanos a cero, haciendo que los servicios financieros sean verdaderamente accesibles y sentando las bases para un ecosistema de confianza para el usuario final. La IA, por su parte, es el motor que puede catalizar esta transformación, adaptando el sistema a la particularidad de las vidas de los usuarios para fomentar su apropiación. Su capacidad para analizar vastos volúmenes de datos permite personalizar productos financieros, ajustar precios a las capacidades de pago individuales y optimizar la detección y prevención del fraude en tiempo real. Esta inteligencia artificial ya es la herramienta que le ha permitido a un microempresario obtener ese primer préstamo, basado en su reputación digital y patrones de actividad, no solo como un acceso, sino como una solución que puede apropiar y gestionar dentro de su modelo de negocio. Con ella, las familias han accedido a un seguro de vida que antes era inalcanzable, diseñado para sus necesidades específicas y su capacidad de pago.

La decisión es ahora, y el liderazgo de México es crucial. Debemos trascender la mera implementación tecnológica para construir un ecosistema financiero digital que sea verdaderamente inteligente y, sobre todo, responsable. La convicción es clara: se trata de priorizar la confianza del consumidor como el activo más valioso. Esto exige una transparencia de todas las instituciones financieras, no solo sobre cómo se utilizan los datos y cómo funcionan los algoritmos, sino también sobre los costos asociados a cada servicio. Por su parte, los reguladores no pueden quedarse atrás. Deben diseñar y aplicar normativas que empoderen al usuario, que ofrezcan mecanismos de recurso sencillos y efectivos para aquellos que enfrenten problemas, y que incentiven la innovación responsable. Asimismo, la innovación debe nacer siendo responsable por diseño, integrando desde su concepción la privacidad, la equidad algorítmica y la protección. Es clave forjar un marco que sea ágil para la innovación, robusto para la protección y claro en sus principios éticos. Es tiempo de construir no solo un acceso, sino una inclusión financiera que sea verdaderamente inteligente, ética y, sobre todo, digna. _____ Nota del editor: David Lask es el Managing Director de Tala en México y LATAM, cargo desde el cual lidera los esfuerzos estratégicos de la compañía para promover la inclusión financiera y el acceso a servicios de crédito a sectores desatendidos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La miopía del doctorado en México; un talento que el país desperdicia

Mercedes Poiré — Thu, 21 May 2026 12:01:22 GMT

La distancia entre la ambición económica de México y su realidad académica es abismal. Mientras que en los países más competitivos de la OCDE se promedian casi 10 investigadores por cada 1,000 personas ocupadas, en México la cifra es tan baja que apenas alcanza para el registro estadístico. El país opera con un déficit de capital intelectual que frena cualquier intento de innovación real, y lo hace mientras ignora una verdad de mercado contundente: un doctorado en México puede incrementar los ingresos de un profesional hasta en un 200% frente a quienes solo cuentan con una licenciatura. Sin embargo, en lugar de pavimentar el camino para capturar ese valor, el sistema parece haber diseñado una carrera de obstáculos.

El problema no es la falta de interés, sino un ecosistema que castiga activamente al profesional que decide especializarse. Los hallazgos del análisis "Radiografía del acceso al doctorado en México" son un espejo de nuestra propia ceguera: el 76% de los doctorandos en el país no cuenta con becas públicas. Hemos construido un cuello de botella donde la alta especialización se percibe como un retiro académico de 5.8 años y no como una inversión estratégica de alto retorno. Es un sistema que, por diseño o por omisión, prefiere la pausa contemplativa por encima de la productividad aplicada. Esta desconexión tiene un costo directo en la competitividad nacional. Mientras el mundo avanza hacia una economía del conocimiento acelerada, en México seguimos atrapados en una estructura que obliga al aspirante a elegir entre su carrera laboral o su grado académico. Es un anacronismo peligroso. No podemos aspirar a liderar industrias de alta tecnología, participar seriamente en la economía de semiconductores o capitalizar los procesos de nearshoring avanzados si mantenemos un modelo educativo que expulsa al profesional en activo de las aulas de posgrado. La rigidez no es sinónimo de rigor; es, en este caso, un sinónimo de exclusión. La verdadera crisis no es solo presupuestal, es de mentalidad. El modelo tradicional de doctorado en México fue diseñado para una realidad de hace tres décadas, bajo la premisa de que el investigador debe vivir aislado en una torre de marfil. Se ignora que el talento que hoy necesita el país para escalar sus industrias está en las empresas, en las direcciones generales y en la operación diaria, no exclusivamente en los laboratorios de financiamiento público. Exigir casi seis años de dedicación exclusiva en un entorno donde la actualización tecnológica ocurre cada seis meses es, sencillamente, una apuesta por la obsolescencia programada del capital humano. El rezago es evidente cuando se analiza la densidad de investigadores. De acuerdo con datos de la OCDE (2024), México presenta una de las tasas más bajas de doctores per cápita entre los países miembros. Esta carencia no se explica por una falta de capacidad intelectual, sino por la inexistencia de puentes entre la academia y el sector productivo. El sistema público de becas, cada vez más limitado y burocratizado, ha dejado de ser el motor de movilidad que alguna vez fue, dejando al profesional a merced de sus propios ahorros o de una voluntad casi heroica para no abandonar sus estudios frente a las exigencias del mercado. México no necesita menos doctores; necesita un sistema que deje de ver el doctorado como un título nobiliario y empiece a gestionarlo como una herramienta de desarrollo económico. Si el grado garantiza una mejora salarial del 200%, es absurdo que el sistema le ponga tantas trabas al acceso. La democratización de la alta especialización no es un favor al estudiante, es una urgencia para el país. Necesitamos transitar hacia modelos que entiendan que la excelencia académica no debería estar peleada con la eficiencia operativa.

Si no fracturamos esta visión elitista y estática del posgrado, seguiremos viendo cómo el talento nacional se estanca o se fuga a ecosistemas que sí valoran la agilidad. El reto es integrar la especialización en la vida productiva, validando que se puede investigar con el mismo rigor desde la práctica profesional que desde el cubículo universitario. El doctorado debe dejar de ser una odisea de resistencia personal para convertirse en la ruta más rápida hacia el México competitivo que todavía no somos, pero que el mercado global ya nos está exigiendo ser. _____ Nota del editor: Mercedes Poiré es Vicerrectora Académica de UDAVINCI. Es especialista en el diseño de modelos educativos enfocados en la movilidad social y la democratización del posgrado de alta especialización en México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Ecuación de la IA en Latinoamérica pasa por talento, infraestructura y decisiones estratégicas

Marcio Aguiar — Wed, 20 May 2026 12:04:54 GMT

El mundo está siendo transformado por la inteligencia artificial. No es una metáfora, es el proceso que se está llevando a cabo en las empresas, los gobiernos y las cadenas de producción de todo el planeta. Y en esta transformación, América Latina tiene una oportunidad que aún no se está abordando con la seriedad que merece. Un informe reciente del Foro Económico Mundial , elaborado en colaboración con McKinsey & Company, estima que una adopción más amplia de la IA podría generar entre 1.1 y 1.7 billones de dólares en valor económico adicional al año en la región. El crecimiento de la productividad asociado a este escenario se situaría entre el 1,9 % y el 2,3 % anual, cifras que, en economías que históricamente han tenido dificultades para avanzar en este indicador, representan una transformación estructural relevante.

Los mismos datos que revelan el potencial también ponen de manifiesto la brecha entre lo que es posible y lo que se está logrando. La región aún capta una pequeña fracción de ese valor, ya que el potencial existe, pero no se traduce en resultados por inercia, sino por decisiones deliberadas en materia de inversión, políticas públicas y estrategia empresarial. ¿Qué falta, entonces? Parte de la respuesta está en la infraestructura: la IA a gran escala exige una capacidad computacional robusta, que a su vez depende de la energía, la conectividad y el espacio físico. La buena noticia es que América Latina reúne condiciones favorables en este frente. México, por ejemplo, se está consolidando como un polo relevante para los centros de datos, atraído por su proximidad con Estados Unidos y por una capacidad creciente para atender la demanda de grandes empresas globales. Brasil, con su matriz energética relativamente limpia y territorio disponible, también presenta ventajas competitivas reales. Pero la infraestructura por sí sola no es suficiente, ya que la región también cuenta con un activo estratégico igualmente relevante: el capital humano, respaldado por una tradición consolidada de formación técnica y científica y por la presencia de universidades y centros de investigación que desde hace años exportan talento a todo el mundo. El reto no es crear esa capacidad desde cero, sino retenerla y orientarla hacia los desafíos locales, con inversión en programas de capacitación, alianzas entre empresas e instituciones educativas y una agenda clara para el desarrollo del ecosistema. El tercer elemento es la regulación. La tentación de regular en exceso es comprensible, especialmente cuando la tecnología avanza más rápido de lo que los legisladores pueden seguir, pero una regulación excesivamente restrictiva puede paralizar lo que aún está en formación. Cada país de la región tiene contextos distintos, necesidades específicas y cuestiones de soberanía que deben tenerse en cuenta. La regulación debe existir y debe tomarse en serio, pero debe calibrarse para proteger sin comprometer la innovación. Desde el punto de vista de las empresas, la adopción de la IA aún se encuentra en una etapa inicial en gran parte de la región. Muchas organizaciones prueban la tecnología sin obtener un valor real de ella. Esto ocurre, en parte, porque la decisión de adoptar la IA suele estar motivada por los movimientos de la competencia, y no por un análisis claro de las oportunidades internas. La pregunta más productiva no es qué están haciendo los demás, sino qué procesos dentro del propio negocio pueden optimizarse con las herramientas disponibles hoy en día. La respuesta a esta pregunta es el punto de partida para una adopción que genere resultados. Sectores como el financiero y el manufacturero ya están mostrando el camino. Las fintech mexicanas se encuentran entre los casos más dinámicos de aplicación de la IA en la región. La salud y el sector público también ofrecen oportunidades concretas; el uso de la visión computacional en la seguridad pública es un ejemplo de cómo la tecnología ya se está incorporando a la vida cotidiana de los gobiernos de la región con resultados medibles. La evolución tecnológica no se detiene ante nadie. Hemos pasado de la IA generativa a los agentes inteligentes, y el próximo ciclo ya apunta hacia sistemas capaces de razonar y actuar en tiempo real, integrando la robótica y la automatización física. Cada nueva etapa exige más infraestructura, más competencia y más claridad estratégica, y quien no se prepare ahora enfrentará mayores dificultades para recuperar terreno más adelante.

Latinoamérica no necesita inventar un modelo de desarrollo, pero sí debe construir, de manera deliberada, los tres pilares que transforman el potencial en resultados: infraestructura capaz de sostener la creciente demanda, talento formado y retenido en la región, y una regulación que proteja sin frenar la innovación. Es una ecuación compleja, aunque ampliamente conocida, cuya resolución depende menos de descubrimientos conceptuales y más de la disposición, tanto del sector público como del privado, de enfrentarla con la urgencia y la consistencia que el momento exige. _____ Nota del editor: Marcio Aguiar es director de la división Enterprise de NVIDIA para Latinoamérica. Su enfoque está en expandir el uso de las plataformas de software y hardware de NVIDIA en las áreas de Inteligencia Artificial, HPC, Centros de Datos, Virtualización y Visualización Profesional. Es Licenciado en Administración por la Loyola Marymount University, en Los Ángeles, California, y en 2023 y 2024 fue elegido como una de las 500 personalidades más influyentes de América Latina por Bloomberg Línea. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El presente devorando al futuro

Horacio Arredondo — Wed, 20 May 2026 12:03:10 GMT

Durante décadas, interpretar a América Latina desde fuera implicaba elegir entre dos lecturas contrapuestas: la región como promesa o como decepción; pero rara vez ambas al mismo tiempo. Dos informes publicados en las últimas semanas dibujan precisamente esa dualidad que puede coexistir, y resulta fascinante analizar.

El primero es la más reciente actualización regional del Banco Mundial sobre la economía de América Latina y el Caribe, publicada en abril de 2026. El organismo proyecta un crecimiento de 2.1% en 2026, inferior al 2.4% del año anterior. Se trata de una de las regiones de menor crecimiento del mundo, con un PIB per cápita prácticamente estancado. La inversión continúa débil y, aunque el consumo privado mantiene la actividad, las condiciones financieras siguen siendo restrictivas. En términos generales, la región sigue sin concretar la tan anhelada recuperación posterior a la pandemia. El segundo informe, elaborado por Morgan Stanley en su Latin America Economic Outlook 2026 , plantea un escenario muy distinto. La firma modela un escenario alcista donde el índice MSCI Latin America podría aumentar más de 90% hacia 2030. Los mercados de capital de la región podrían casi triplicarse, pasando de 2.4 billones de dólares en 2024 a 6.3 billones en 2035. Tres catalizadores serán fundamentales para lograr este crecimiento: una eventual reducción de tasas de interés, la implementación de reformas estructurales en economías clave y cambios en el entorno geopolítico que reorientan los flujos de inversión. ¿Existe una contradicción entre ambos diagnósticos? No necesariamente. Lo que separa a ambos informes no es la evidencia, es el horizonte de análisis. El Banco Mundial mide lo que está pasando, Morgan Stanley modela lo que podría pasar si se toman las decisiones correctas. Uno describe el presente; el otro explora escenarios futuros. Entre ambos se plantea la pregunta crucial para quienes lideramos organizaciones en la región: ¿estamos trabajando para el presente que es o para el futuro que podría ser? La respuesta honesta es incómoda: en la mayoría de los comités directivos, el presente está devorando al futuro. La evidencia sugiere que el problema no es tanto de contexto como de decisiones. De acuerdo con el 29th Global CEO Survey de PwC (enero de 2026), los directores generales destinan el 47% de su tiempo a temas con un horizonte menor a un año, y apenas el 16% a pensar más allá de los cinco años. Tres a uno. No es que falte lucidez sobre la importancia del largo plazo, es que la agenda directiva, en la práctica, se estructura en torno a la urgencia: los riesgos inmediatos acaparan el calendario mientras las decisiones que definirán la próxima década se posponen sistemáticamente. El mismo análisis muestra otro dato revelador: las empresas más dinámicas, aquellas que invierten a escala, no posponen decisiones por incertidumbre y ejecutan transformaciones reales, crecen, en promedio, dos puntos porcentuales más que las cautelosas y operan con márgenes tres puntos superiores. La parálisis sale más cara que el error, y ese costo es cuantificable.

Aquí es donde la contradicción entre el Banco Mundial y Morgan Stanley deja de ser aparente. La tasa de crecimiento de 2.1% a nivel regional no es un destino, es el resultado acumulado de decisiones pospuestas. Los 6.3 billones de dólares en mercados de capital que Morgan Stanley proyecta tampoco son un destino, son lo que podría ocurrir si las empresas latinoamericanas dejan de esperar a que el entorno se estabilice para actuar. Desde mi experiencia, el problema no es que a los directivos les falten ideas sobre el futuro. El mayor obstáculo para el crecimiento es que el sistema de incentivos que rodea a la alta dirección premia el manejo del presente por encima de la construcción del futuro. Se evalúa al director general por el resultado trimestral. Se mide al equipo por los KPI del año. Se premia al consejo que evita errores visibles. Y así, conversación a conversación, reunión a reunión, el tiempo disponible para pensar estratégicamente se reduce hasta volverse marginal. La región cuenta con activos que el mundo va a necesitar: litio, cobre, energía limpia, proximidad a Norteamérica, talento joven y estabilidad relativa en un mundo convulso. Sin embargo, estos activos no se traducen en valor automáticamente. Requieren decisiones, y las decisiones exigen tiempo directivo de calidad, no solo de cantidad. La cuestión, a mi juicio, no es si América Latina crecerá o si será capaz de capitalizar sus recursos estratégicos. La pregunta es si quienes toman las decisiones hoy van a ser capaces de reequilibrar su propia agenda antes de que el futuro se materialice sin ellos. El presente no debería devorar al futuro, sino organizarse en función de él. _____ Nota del editor: Horacio Arredondo es Decano de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Una mala experiencia rompe en un segundo lo que el marketing construyó durante años

Javier Huerta — Wed, 20 May 2026 12:02:03 GMT

Un usuario detecta un cargo de 3,000 pesos que no reconoce en su estado de cuenta. Llama al banco, sigue el proceso y envía los documentos que le piden. Días después, el cargo sigue ahí y nadie puede resolverlo. Aunque no hubo publicaciones en redes ni declaraciones en medios, esa experiencia ya dañó el valor de la marca, un activo que muchas veces se subestima. El cliente no solo perdió dinero, perdió la confianza en que su banco responde y cumple. Y cuando esta se rompe, también aumenta el riesgo de abandono, cae la recompra y se debilita la recomendación del servicio.

Fuga silenciosa Promesas vs. realidad

He visto a muchos invertir millones en campañas que prometen cercanía y transparencia, mientras sus áreas de atención siguen desconectadas y obligan al usuario a explicar el mismo problema, una y otra vez, con personas distintas. Las métricas de reputación corporativa están hechas para detectar las crisis visibles: notas de prensa negativas, caída en el sentimiento en redes o declaraciones en medios; lo que muchas veces no detectan es el desgaste que ocurre debajo, en cada interacción que falla. Cada cliente que espera 15 minutos en una línea telefónica, cada formulario que pide información que el sistema ya tiene, cada cobro no reconocido que exige tres llamadas para aclararse, todo eso afecta el valor de la marca. Pensemos, por ejemplo, en una compañía de telecomunicaciones que anuncia instalación gratuita en 48 horas. La promesa es clara, pero la operación no logra sostenerla: el sistema solo tiene disponibilidad a cinco días; el técnico llega sin el equipo completo; la activación final requiere una llamada que tarda horas en contestarse. Suben las cancelaciones, aumentan las quejas ante reguladores y cae la recomendación del servicio. Y ese desajuste no es un problema de marketing, es un problema de gobernanza. Es decir, de la capacidad de alinear lo que la empresa promete con lo que realmente puede operar y sostener todos los días. Muchas organizaciones siguen separando experiencia del cliente y operación, aunque para el usuario son la misma cosa. La promesa, la atención y la ejecución forman parte de una sola experiencia. Cuando un perfil institucional dice "reembolso en 5 días hábiles" y el proceso tarda 12, el cliente no piensa en que la empresa tuvo una falla técnica; solo registra que la organización no cumplió lo que dijo.

Cumplir o perder

En muchas empresas mexicanas, el patrón se repite: el equipo de producto lanza una promoción sin validar si los centros de atención pueden absorber la demanda que generará. El área de marketing compromete soporte 24/7 sin contar con equipos capacitados durante la noche. La campaña funciona pero la operación, no. Y cada interacción fallida desgasta la confianza de forma silenciosa pero irreparable. Existe una asimetría en cómo se mide el éxito. El área comercial celebra la demanda generada; el cliente evalúa si ocurrió lo que se le prometió. Esa distancia no aparece en los reportes de campaña, aparece en la tasa de cancelación, en el volumen de quejas ante reguladores y en el silencio de quien no vuelve. El mayor riesgo no siempre es el cliente que reclama. Es el que abandona sin decir nada. Y cuando el lenguaje dentro de la organización se resume en frases como “no está en mis manos” o “ese tema corresponde a otra área”, lo que aparece no es solo falta de atención, es una desconexión entre áreas, procesos y capacidades internas. Hay empresas que logran sostener la confianza incluso bajo presión y otras que empiezan a perderla poco a poco. La diferencia rara vez está en el discurso; está en la capacidad de cumplir lo que prometen, todos los días y en cada punto de contacto. Porque la reputación no depende solo de lo que una empresa dice, sino de lo que las personas viven al interactuar con ella. Y hoy cumplir ya no es un diferenciador competitivo; es el requisito mínimo para seguir siendo relevante. _____ Nota del editor: Javier Huerta es Country Manager de Flow en México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Cambiar estampas en 2026, el ritual que el algoritmo no pudo matar

Matías Carrocera — Wed, 20 May 2026 12:01:23 GMT

Hay algo que no cuadra en este momento económico. Vivimos en la era de la economía de la atención, donde cada plataforma compite por el scroll infinito, donde Netflix mide el éxito en minutos de visualización y Spotify en reproducciones por segundo. Sin embargo, millones de personas están haciendo fila para comprar sobres de papel con fotografías impresas de futbolistas. Las están tocando, oliendo, ordenando sobre una mesa y buscando a desconocidos para intercambiarlos en un parque o grupo de WhatsApp u otra red social.

Panini lanzó su álbum del Mundial 2026 el 28 de abril. Es la edición más grande en la historia de la compañía: 980 estampas para un torneo que, por primera vez, incluye 48 selecciones. En paralelo, las redes sociales explotaron, entre otros temas, con videos que calculan cuánto costaría completar el álbum sin ninguna repetida, estadísticamente, más de mil sobres en la mayoría de los mercados con una inversión entre 3,900 pesos y más de 26,000 pesos, pero el público sigue adquiriéndolo. Aquí es donde se cumple lo que la marca lleva décadas generando: que la gente hable. Desde el primer álbum del Mundial México 70, Panini construyó el derecho exclusivo de plasmar selecciones y estrellas de la Copa del Mundo. Lo que levantó en más de medio siglo no fue una cadena de suministro de cromos, se transformó en un ritual cada cuatro años. El holding italiano del Grupo Panini facturó cerca de 300 millones de euros en 2024, solo con el negocio editorial central, sin contar sus subsidiarias globales. Una empresa que vende papel en la era del streaming y que opera en más de 150 territorios y lanza más de 1,200 colecciones al año. Lo que ninguna plataforma digital ha podido replicar es el mecanismo de escasez genuina y el intercambio físico como contrato social. El álbum digital existe. Tiene códigos QR, seguimiento de faltantes en su aplicación, y hasta con patrocinadores integrados. Y aun así, el álbum físico es el que se guarda, se hereda y que se muestra. Porque completar el álbum digital no genera la misma conversación en el elevador que llevar el álbum bajo el brazo. Lo que ocurre en las plazas de intercambio, en México, en Buenos Aires, en Madrid, en Tokio o cualquier ciudad donde llega, no tiene equivalente digital exacto. Personas que no se conocen se hablan. Un oficinista negocia con alguien que acaba de conocer. Una familia intercambia con otra en el súper. No hay perfil de LinkedIn involucrado, no hay matching algorítmico, no hay reseña de cinco estrellas al final. Hay un código implícito: "¿tienes repetida de Messi?" y una transacción que prescinde de cualquier intermediario tecnológico. La razón de fondo es simple y difícil de replicar al mismo tiempo: la experiencia sensorial de abrir un sobre no tiene sustituto digital. El olor del papel, el peso de las estampas en la mano, la fracción de segundos antes de saber si lo que encontraste es la que te falta o una repetida más, esa tensión no existe en ninguna app. Es diseño de producto por accidente, pero funciona con la precisión de lo intencional.

El intercambio de estampas es, en términos sociológicos, uno de los pocos rituales contemporáneos de cohesión horizontal que cruza generación, clase, nacionalidad e idioma sin fricciones. No requiere registro, no genera datos, no tiene términos y condiciones. Funciona exactamente igual que en 1970. Las grandes plataformas construyen comunidad a través de la identidad proyectada: el perfil, el feed curado, el avatar. A través de este ritual se construye una comunidad a través de la incompletitud compartida. Nadie presume de tener el álbum a la mitad, pero todos hablan de lo que les falta. La conversación nace del déficit, no del logro. Es contraintuitivo para cualquier producto diseñado en una sala de reuniones de San Francisco. Desde la perspectiva del diseño de experiencia, la marca resolvió hace 60 años lo que hoy se llama engagement loop: una acción repetible (comprar el sobre), una recompensa variable (la estampa que aparece), un objetivo claro (completar el álbum) y un mecanismo social de retención (el intercambio). Es el mismo esquema que Duolingo, Wordle o cualquier juego de colección digital intenta replicar con notificaciones, rachas y badges. La diferencia es que el loop de Panini no necesita pantalla para activarse, y eso lo hace prácticamente inmune a la fatiga digital que erosiona la retención de cualquier app después de 90 días. No se vende papel adhesivo. Se vende la ilusión de tener a tus héroes en la palma de la mano. Y en el mundo de los negocios, pocas emociones son tan rentables como la ilusión con textura. Con peso. Con el sonido específico de un sobre abriéndose. Eso, en una economía donde la mayoría de los productos premium son intangibles por definición, es una ventaja competitiva que no figura en ningún pitch deck. Desde México 70 hasta Norteamérica 2026, la marca mutó. Incorporó tecnología, amplió licencias a la NBA y los cómics de Marvel, lanzó versiones digitales, integró patrocinadores dentro del propio álbum. Su modelo opera bajo la economía de la escasez controlada, la estampa repetida, la que falta, la que casi completa la selección, con un pico de relevancia que se activa cada cuatro años con precisión de relojería. Pero la transacción central no cambió en 56 años: dos personas, dos estampas, un intercambio.

La pregunta que queda, después de ver a miles de personas hacer fila para comprar sobres en 2026, no es si Panini sobrevivirá al próximo ciclo digital. Esa pregunta ya tiene respuesta. La pregunta más incómoda es esta: ¿qué dice de nosotros que el único ritual moderno capaz de reunir a desconocidos de todas las generaciones alrededor de una mesa siga siendo un álbum de papel? _____ Nota del editor: Matías Carrocera es experto en liderazgo, capital humano y visión empresarial, con una trayectoria destacada en el desarrollo de estrategias innovadoras. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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México necesita importadores de combustible

Ramses Pech — Tue, 19 May 2026 12:05:47 GMT

México necesita una política energética pragmática: la importación debe complementar a la producción nacional, priorizando costo, calidad y continuidad del abasto. Si alguna refinería falla o no alcanza los rendimientos esperados, la respuesta no puede ser esperar; debe garantizarse suministro inmediato mediante importaciones oportunas y una logística privada eficiente. En paralelo, Pemex debe concentrarse en eficiencia operativa, modernización verificable y disciplina financiera, dejando atrás inercias que comprometen la seguridad energética del país.

Un análisis que realicé sobre los costos reales de combustibles en México confirma una realidad incómoda: el combustible importado legal, y bajo las nuevas leyes sobre la trazabilidad del mismo, siempre que se apliquen y sea cumplida por todos los que son parte de la cadena, este llega más barato que el vendido por Pemex en sus propias terminales. La brecha es especialmente amplia en gasolina premium y diésel, justo donde se concentra el mayor margen comercial. Y mientras tanto, el país ha dejado de recaudar más de 35,000 millones de pesos en IEPS en apenas 10 semanas. La discusión dejó de ser ideológica; ahora es estrictamente económica. Los números son claros desde el origen. El costo base del combustible importado se ubica en 18.46 pesos por litro para regular, 19.38 para premium y 19.59 para diésel. Los costos portuarios —derechos, muellaje, pilotaje, remolque— suman menos de dos centavos por litro. El almacenamiento de 15 días añade seis centavos; las mermas, cinco; el financiamiento, tres. El producto queda en tanque portuario en 18.62, 19.54 y 19.75 pesos, respectivamente. Es decir: entra a México con ventaja antes de moverse un solo kilómetro. Frente a eso, los precios mayoristas de Pemex en sus Terminales de Almacenamiento y Reparto muestran una brecha difícil de ignorar: 18.69 para regular, 21.47 para premium y 21.76 para diésel. La diferencia en regular es marginal —siete centavos—, pero en premium y diésel el golpe es contundente: 1.93 y 2.01 pesos menos por litro, una ventaja cercana al 9%. Donde Pemex debería ser más competitivo, ya no lo es. La ventaja persiste incluso con logística. El traslado por ducto desde Tuxpan hacia terminales cercanas —unos 80 km— cuesta 0.18 pesos por litro. Con ese ajuste, el importado queda en 18.80, 19.72 y 19.93 pesos. La regular queda apenas por encima de Pemex, pero premium y diésel mantienen ahorros de 1.75 y 1.83 pesos, cerca del 8%. Aun con transporte, importar sigue siendo mejor negocio. Por carretera, el costo sube, pero la historia no cambia. A 100 km, premium y diésel se colocan en 20.14 y 20.35 pesos, todavía 1.33 y 1.41 pesos por debajo de Pemex. Incluso a 300 km —rutas hacia Puebla, Ciudad de México o Querétaro— el importado sigue siendo competitivo: 20.74 y 20.95 pesos. Solo la regular pierde fuerza a distancias largas. Premium y diésel ganan en todos los escenarios revisados. El hallazgo tiene un ángulo estructural: 45% de los ingresos de Pemex provienen de la venta de gasolina y diésel en terminales. Su corazón comercial no está en refinar barato, sino en vender combustibles terminados. Si el importado es más barato, la presión no solo es de mercado: golpea la base financiera de la petrolera. Pemex no enfrenta solo un problema operativo; enfrenta un problema de competitividad en su fuente principal de ingresos. La explicación es simple: la logística privada funciona mejor que la cadena de valor de Pemex, y el combustible internacional es más barato que producirlo en refinerías con fallas, paros no programados y baja utilización. Los costos portuarios son bajos, el almacenamiento es competitivo, las mermas son reducidas y el financiamiento es manejable. El cuello de botella no está en importar: está en producir caro dentro del país. Conviene aclararlo: estos cálculos no deben confundirse con los precios al consumidor en Estados Unidos. Pemex y los importadores compran a valores mayoristas, con descuentos por volumen, contratos y condiciones comerciales específicas. No es el precio del tablero; es el precio del mercado real. A esto se suma un frente fiscal cada vez más pesado. México ha sacrificado más de 35,000 millones de pesos en IEPS para contener precios, pero ese esfuerzo no corrige el problema de fondo: Pemex vende caro porque producir en México sigue siendo caro. Importar permite traer combustibles con menor costo base y abre la puerta a precios más bajos sin castigar tanto la recaudación.

El contraste con las refinerías nacionales es inevitable. Paros, baja utilización, problemas de calidad y costos crecientes han convertido la refinación en un proceso caro e inestable. La promesa de autosuficiencia energética choca con la realidad: producir más no significa producir mejor, y producir caro no garantiza soberanía. Importar, en cambio, ofrece calidad consistente, logística disponible y mejores precios. Importar no es renunciar a la refinación nacional. Es aceptar la realidad mientras las refinerías no operen con eficiencia y costos competitivos. Hoy, la importación es la herramienta más inmediata para garantizar abasto, estabilidad y precios razonables. No exige esperar rehabilitaciones inciertas ni apostar miles de millones adicionales a instalaciones que no corrigen sus fallas. El balance es claro: premium y el diésel importado son consistentemente más baratos, con ahorros de 3% a 9% según distancia y transporte. La regular compite en puerto y pierde a mayores distancias, pero no altera la conclusión central: el diferencial relevante está del lado del importado. México enfrenta una decisión energética y fiscal que ya no admite evasivas. Apostar exclusivamente por combustibles nacionales implica convivir con precios más altos, menor margen recaudatorio y una dependencia excesiva de refinerías inestables. Importar ofrece una salida inmediata, más barata y eficiente. No se trata de reemplazar a Pemex, sino de evitar que el país siga pagando el costo de una estrategia que no está dando resultados al ritmo que exige el mercado. Los datos son incómodos, pero son claros: importar hoy resulta más barato, más estable y conveniente que depender de una refinación nacional que no logra competir. En un país que necesita certidumbre energética y disciplina fiscal, la pregunta ya no es si importar es soberanía o traición, sino qué decisión le cuesta menos a México. Cuando producir cuesta más que importar, insistir en lo mismo deja de ser estrategia y empieza a ser un lujo que el país ya no puede pagar. _____ Nota del editor: Ramses Pech es analista de la industria de energía y economía. Es socio de Caraiva y Asociados-León & Pech Architects. Síguelo en X y/o en LinkedIn . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Banxico apuesta por una variable “invisible”

Alejandro Saldaña — Tue, 19 May 2026 12:04:17 GMT

El Banco de México entregó recientemente otro recorte en la tasa de interés objetivo, movimiento que nuevamente fue ampliamente discutido y analizado. Varios miembros de la Junta de Gobierno del banco central han argumentado que los determinantes de la inflación abrieron margen para los últimos recortes en la tasa de interés, siendo uno de éstos el débil crecimiento económico. Concretamente, se intuye que un dinamismo económico inferior a lo “normal” tiende a restar presión sobre la inflación, pero el detalle está en determinar qué es lo “normal” y en reconocer que las condiciones de equilibrio pueden variar con el tiempo.

El pasado 7 de mayo de 2026, el Banco de México (Banxico) decidió por mayoría recortar en 25 puntos básicos (pb) la tasa de interés objetivo, quedando esta en 6.50%. Este anuncio fue antecedido por el del 26 de marzo, que incluyó una dosis similar de 25 pb. Paralelamente a las decisiones, el índice nacional de precios al consumidor (INPC) experimentó una marcada aceleración. Este alcanzó en marzo y abril crecimientos interanuales de 4.59 y 4.45%, respectivamente, muy lejos de la meta establecida por el propio banco central, de 3%. Más allá de los datos observados, el panorama inflacionario es todavía desafiante: desde lo incierto de la magnitud y amplitud de los efectos del conflicto en Medio Oriente, hasta la rigidez en los precios de ciertos servicios inducida por las presiones salariales. Naturalmente, ante este entorno, buena parte de los analistas y el mercado consideraba que lo más prudente hubiera sido que el Banxico esperara hasta que se aclarara algo el panorama antes de seguir recortando las tasas de interés. De hecho, así han preferido actuar la mayoría de los bancos centrales en países desarrollados. Por su parte, la mayoría de la Junta de Gobierno en estos meses afirmó que encontraba todavía espacio para reducir las tasas de interés, pues el alza en ciertos precios es de orden transitorio y, además, las condiciones macroeconómicas favorecerían en adelante una moderación en la variable. Ciertamente, algunos de los factores que han contribuido a lo largo del año al aumento en la inflación son de origen transitorio, ya sea el aumento en los precios del jitomate o los efectos de los ajustes fiscales que entraron en vigor en enero (i. e., el incremento en el IEPS). Incluso, se considera que, en general, la política monetaria tiende a ser poco efectiva para enfrentar choques de oferta sobre los precios. Por ejemplo, de poco serviría elevar las tasas de interés para enfrentar el incremento en los precios locales de la gasolina ocasionados por un conflicto armado del otro lado del mundo, especialmente conscientes de que el alza en tasas puede “lastimar” al crecimiento económico y al empleo. Ahora, cuando se acumulan una serie de choques “temporales” y la inflación se aleja de forma importante –y por un periodo prolongado—de la meta, sí es conveniente que el banco central considere actuar con cautela, más cuando su principal mecanismo de operación es vía las expectativas de precios, que dependen a su vez de la credibilidad del instituto.

Más allá de los elementos que, en principio, son transitorios, me interesa adentrarme en la segunda parte del argumento, la que habla de las condiciones macroeconómicas y los determinantes de la inflación. Los determinantes en el corto plazo usualmente citados por los miembros de la Junta de Gobierno del Banxico son la actividad económica (referida a veces en términos de “la brecha del producto” o “las condiciones de holgura”), las expectativas de inflación, el tipo de cambio y la política monetaria de años atrás (pues opera con un rezago). De forma muy particular, la mayoría de la Junta parece expresar consternación por la debilidad económica, y, al mismo tiempo, confianza en que esta situación eventualmente ayudará a controlar la inflación, por lo que no era necesario mantener las tasas de interés en un nivel más elevado al actual. En estricta teoría, es cierto que un crecimiento económico menor a lo “normal” tiende a generar “condiciones de holgura en la economía” –que en términos coloquiales puede entenderse como desaprovechamiento de toda la capacidad productiva— y, de esta manera, un enfriamiento en los precios. Sin embargo, esto parte de la noción de que el banco central conoce cuál es el nivel de crecimiento económico “normal”, también conocido como potencial o natural. Este concepto no es observable, sino que es algo que se debe estimar. Como en cualquier estimación, está sujeta a un margen de error, a revisiones en los datos considerados, etc. En este sentido, la economía mexicana recientemente ha exhibido tasas de crecimiento relativamente bajas y, aunque se asume cierta mejora para el segundo semestre, el balance para todo 2026 será modesto, cercano al 1.5%. Partiendo de la noción general de que la economía mexicana tiene un crecimiento potencial de 2% o más, sí parece existir una brecha negativa, que, en consecuencia, podría ayudar a calmar el incremento en precios. Ahora, la economía es un fenómeno en constante cambio, sin un equilibrio permanente. Por lo tanto, asumir que el crecimiento normal sigue y seguirá siendo “2%”, es un error. Tradicionalmente, se considera que una economía puede elevar su potencial mediante la innovación, la productividad y un mejor aprovechamiento de los recursos. En el caso mexicano, se ha observado lo contrario: bajos niveles de inversión fija bruta, poca innovación y constantes retrocesos en la productividad total de los factores. Entonces, quizás la brecha del crecimiento económico (i. e., “las condiciones de holgura”) no es tan amplia como asume el banco central y, por lo tanto, no ayudarán por sí mismas a que la inflación se controle en un futuro próximo.

Quizá por eso, aún con un bajo dinamismo económico, la inflación subyacente –esa que quita a los componentes más volátiles—lleva 12 meses arriba del 4% a pesar del bajo dinamismo económico, y, por su parte, el banco central se ha visto obligado a revisar constantemente sus pronósticos de inflación. En conclusión, es fundamental que el banco central reconozca que las condiciones de equilibrio para las distintas variables económicas –desde la tasa de crecimiento del producto hasta el nivel de las tasas de interés—están en constante evolución, y que, además, los equilibrios en el corto plazo pueden diferir de los niveles estimados para el largo plazo. Esto resulta fundamental cuando el entorno es altamente incierto, no solo en lo local, pues el mundo parece estar pasando por importantes ajustes en lo comercial, lo financiero y lo geopolítico. Así, amparado bajo un concepto muy abstracto e “invisible”, el Banxico asumió de forma innecesaria el riesgo de cometer un error en la determinación de la política monetaria, el cual tendría un importante costo sobre su reputación. _____ Nota del editor: Alejandro J. Saldaña Brito es Economista en Jefe de Grupo Financiero B×+. “Soy un creyente de que el éxito y la dignidad, tanto en el ámbito personal como en el profesional se logran en el día a día. La disciplina es esencial para cumplir el punto anterior, pero eso no quiere decir que debamos de relegar a un segundo plano los placeres de esta vida (¡muy corta para los que somos ambiciosos!): la convivencia con la familia y los amigos, el deporte, los viajes, la comida, la música y el arte... y algún mezcal, siempre con medida”. Síguelo en Twitter como @ASaldanaEcon y en LinkedIn. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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90 minutos de pasión, meses de deuda: la economía de las grandes experiencias

Fernando Chávez — Tue, 19 May 2026 12:02:07 GMT

Son 90 minutos. Y para millones, no es solo un partido: es jugarse el todo por el todo. La pantalla —sea un celular, una televisión o la barra de un bar— deja de ser un dispositivo y se convierte en el estadio. Cada jugada se vive como propia; cada gol se celebra como si no hubiera un mañana. En esos momentos, el impulso pesa más que la razón. Lo importante es estar, vivirlo, no quedarse fuera. En la cancha, eso puede ser parte de la grandeza del juego. Pero fuera de ella, conviene tener una lectura distinta.

Cuando esa misma inercia se traslada al bolsillo, el partido se extiende más de la cuenta. Lo que empieza como una decisión del momento —la camiseta oficial, la suscripción para ver la final o el viaje imprevisto— suele traducirse en pagos acumulados y una presión que persiste mucho después del silbatazo final. La verdadera victoria reside en vivir el presente sin hipotecar la estabilidad futura. Cada vez que un gran acontecimiento se acerca —sea la Fórmula 1, un concierto internacional o la próxima Copa del Mundo—, se activa algo más profundo que una emoción colectiva: un ciclo de consumo detonado por la expectativa de una experiencia memorable. Boletos, traslados y mercancía se asumen como desembolsos inevitables, muchas veces sin dimensionar su impacto real en el patrimonio personal. El desafío, sin embargo, no radica en el gasto per se , sino en la ausencia de una estrategia que lo respalde. Los eventos masivos generan un entusiasmo invaluable, pero también detonan decisiones económicas tomadas desde la euforia, compromisos que superan por mucho la duración de la vivencia. Estas citas se han consolidado como motores económicos de primer nivel. Se estima que la Copa Mundial de la FIFA 2026 generará una derrama superior a los 18,000 millones de dólares en Norteamérica, impulsando sectores clave. Para México, esto supone una oportunidad innegable, pero también un previsible incremento del gasto individual asociado a momentos que se perciben como irrepetibles. Detrás del fervor yace una realidad que pocas veces discutimos: nuestra inclinación a decidir guiados por el arrebato. Diversos estudios demuestran que los acontecimientos de alto impacto emocional elevan la probabilidad del consumo impulsivo, sobre todo cuando existe presión social o el temor a quedar excluido. Un reflejo de ello es que más del 63.1% de los mexicanos ha solicitado un préstamo personal en el último año, y para el 40.1%, el pago de deudas es su principal objetivo financiero, según el Estudio de Bienestar Financiero 2025 de Provident. El dato revela un patrón claro: gastamos para responder a la necesidad inmediata, no a la planificación. Simultáneamente, la asignación de recursos está cambiando. El gasto en experiencias crece de forma sostenida, impulsado por una revalorización cultural de las vivencias sobre los bienes materiales, tal como señala PwC en su Global Consumer Insights Survey. Esta tendencia representa una evolución natural del consumo, pero exige mayor disciplina; las experiencias no se recuperan si se financian con deuda mal estructurada.

El mayor riesgo rara vez es el gasto visible, sino el efecto “bola de nieve” de las pequeñas decisiones. Una reserva de último minuto o un consumo extra no planeado parecen menores, pero alteran el equilibrio familiar. Un análisis de McKinsey advierte que los consumidores latinoamericanos tienden a sobreestimar su capacidad de pago futura frente a gastos ligados a lo social. Esta percepción optimista, combinada con el acceso inmediato al crédito, crea un ciclo de endeudamiento complejo de revertir. En este contexto, el consumo inteligente no es sinónimo de renuncia, sino de diseño intencional. Anticipar escenarios, establecer límites claros y definir prioridades permite que el disfrute no mute en carga. Aquí es donde la educación financiera se vuelve crítica: los desembolsos extraordinarios exigen una previsión que los gastos cotidianos no requieren. En México, la capacidad de ahorro sigue siendo un reto estructural. Con un 36.6% de la población utilizando mecanismos informales —según la Encuesta Nacional de Inclusión Financiera 2024—, la capacidad para afrontar gastos de alto impacto se reduce drásticamente. Transformar la euforia en decisiones sostenibles no es un lujo, es una necesidad. El Mundial 2026, los festivales y las grandes citas deportivas son mucho más que entretenimiento: son el pretexto perfecto para replantear nuestra relación con el dinero. El verdadero reto no es lograr pagar una entrada, sino evitar que la experiencia de un par de horas financie la angustia de los próximos meses. El disfrute de mayor valor es aquel que no deja secuelas. Una vivencia memorable debe construir recuerdos, no restricciones. Mientras el país se prepara para ser sede global, el entusiasmo es inevitable, pero debe ir acompañado de estrategia. En un entorno hiperconectado y de crédito instantáneo, la mejor jugada siempre será la que se ejecuta con la cabeza fría. _____ Nota del editor: Fernando Chávez es director de legal y asuntos corporativos de Provident. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Pemex no necesita otro director, necesita libertad

Ramses Pech — Fri, 15 May 2026 12:07:25 GMT

La salida de Víctor Rodríguez Padilla de la dirección general de Pemex marca el cierre de una etapa de transición y abre un capítulo que, más que un cambio de nombres, expone el dilema estructural de la empresa: ningún director puede transformar a Pemex si no cuenta con libertad operativa, margen financiero y un presupuesto realista para sostener la operación diaria. La llegada de Juan Carlos Carpio Fragoso —un perfil eminentemente financiero— confirma que el reto inmediato no está en la exploración ni en la refinación, sino en la supervivencia económica de la petrolera más endeudada del mundo.

Rodríguez Padilla cumplió la encomienda política de estabilizar la transición del nuevo gobierno y mantener la operación sin sobresaltos. Su salida no sorprende: Pemex es la única empresa del Estado mexicano donde cada administración cambia al director general varias veces, sin continuidad estratégica, sin ciclos completos de gestión y sin un modelo corporativo que permita consolidar una visión de largo plazo. La rotación constante ha convertido la dirección de Pemex en un cargo de desgaste acelerado, más político que técnico, y con márgenes de maniobra cada vez más estrechos. En ese contexto llega Carpio Fragoso, un economista con trayectoria en finanzas públicas y, sobre todo, con un papel clave en la reestructuración reciente de la deuda de Pemex. Desde la Dirección Corporativa de Finanzas logró algo que pocos perfiles dentro de la empresa habían conseguido en años: reducir presiones de corto plazo, renegociar vencimientos y colocar deuda en mejores condiciones, aprovechando ventanas de mercado y la confianza que el gobierno federal ha buscado transmitir a inversionistas. Su nombramiento envía un mensaje claro: la prioridad es contener el costo financiero y evitar que la deuda siga devorando el flujo operativo. El nuevo director también enfrentará un entorno geopolítico mucho más volátil que el de sus antecesores. La reconfiguración del mercado energético global —marcado por tensiones en Medio Oriente, la fragmentación del comercio petrolero, la creciente influencia de Asia y la presión de Estados Unidos por asegurar cadenas de suministro— impactará directamente la capacidad de Pemex para colocar crudo, negociar precios y sostener márgenes. La caída en exportaciones no es solo un fenómeno interno: es el reflejo de un mundo donde los flujos energéticos se están redibujando y donde los países productores compiten por mercados cada vez más politizados. Carpio Fragoso deberá navegar este tablero con precisión financiera y lectura geoestratégica, porque cualquier deterioro en el entorno internacional puede amplificar el riesgo país, encarecer la deuda y presionar aún más la percepción de las calificadoras. Pemex ya no opera en un mercado petrolero estable: opera en un sistema global en disputa. Pero su fortaleza es también su principal desafío. Pemex no es una institución financiera: es una empresa industrial, operativa, compleja, con miles de procesos simultáneos que requieren experiencia técnica, conocimiento de campo y capacidad de ejecución. Un director con perfil financiero necesita estar rodeado de equipos operativos sólidos, con autonomía y capacidad de decisión, que puedan sostener la operación diaria mientras él se concentra en la relación con mercados, calificadoras y acreedores. Sin ese andamiaje técnico, cualquier estrategia financiera queda incompleta. El reto inmediato es doble. Por un lado, enfrentar el cambio de perspectiva de las calificadoras, que observan con preocupación la caída en exportaciones de crudo, el incremento en costos operativos y la dependencia creciente del apoyo fiscal. Por otro, reducir el costo financiero, que se ha convertido en una carga estructural que limita la inversión, presiona la liquidez y condiciona cualquier intento de modernización. Carpio Fragoso conoce el mapa de riesgos y sabe que cada punto porcentual de mejora en la percepción crediticia puede traducirse en miles de millones de pesos en ahorro. Sin embargo, ningún director —ni financiero, ni técnico, ni político— puede revertir la trayectoria de Pemex si no se atiende el problema de fondo: la empresa opera sin el presupuesto que realmente necesita. Cada año se le asignan recursos insuficientes para mantenimiento, exploración, refinación y seguridad industrial, y luego se le exige cumplir metas que no corresponden con su capacidad financiera. La falta de libertad operativa y presupuestal ha sido el verdadero lastre de Pemex durante décadas. Mientras la empresa no pueda decidir con autonomía sus inversiones, su ritmo de producción, su estrategia comercial y su estructura de costos, cualquier director estará administrando restricciones, no construyendo futuro.

El caso de las exportaciones de crudo es ilustrativo. La caída de más de 50% en los ingresos por crudo exportado en el primer trimestre de 2026 no solo refleja condiciones de mercado: también evidencia un giro estratégico hacia la refinación doméstica que, sin suficiente inversión y sin eficiencia operativa, termina presionando aún más las finanzas. Pemex está dejando de ser una petrolera para convertirse en una empresa centrada en combustibles, pero sin la infraestructura moderna que ese modelo exige. El nuevo director deberá navegar esa transición con realismo financiero y claridad técnica. La falta de continuidad directiva agrava el problema. Cada administración federal ha cambiado al director de Pemex varias veces, interrumpiendo proyectos, reconfigurando equipos y reiniciando estrategias. Ninguna empresa del tamaño de Pemex puede sostener un rumbo estable con ciclos de liderazgo tan cortos. La llegada de Carpio Fragoso debería ser una oportunidad para romper esa inercia, pero dependerá de que se le otorgue un mandato claro, un horizonte de gestión y un margen de acción que históricamente no se ha concedido. El balance del relevo es, por tanto, mixto. La salida de Rodríguez Padilla cierra una etapa de transición; la llegada de Carpio Fragoso abre una fase donde la disciplina financiera será central. Pero el éxito del nuevo director no dependerá solo de su capacidad técnica, sino de las condiciones institucionales que se le otorguen. Si Pemex continúa operando con restricciones presupuestales, sin autonomía operativa y bajo presiones políticas de corto plazo, el resultado será el mismo: directores que administran crisis, no que construyen soluciones. Pemex necesita algo más que un nuevo director. Necesita continuidad, libertad operativa, presupuesto realista y un modelo de gobernanza que permita decisiones técnicas sin interferencia política. Carpio Fragoso tiene el perfil para ordenar las finanzas, dialogar con mercados y reducir el costo de la deuda. Pero para transformar a Pemex, necesitará algo que ningún director ha tenido en décadas: un margen real para dirigir. El verdadero desafío no es quién dirige Pemex, sino si finalmente se le permitirá ser dirigida como una empresa y no como un instrumento político. Esa es la diferencia entre sobrevivir y transformarse. _____ Nota del editor: Ramses Pech es analista de la industria de energía y economía. Es socio de Caraiva y Asociados-León & Pech Architects. Síguelo en X y/o en LinkedIn . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Actualización de las capacidades de la Inteligencia Artificial

Juan Carlos Chávez — Fri, 15 May 2026 12:02:34 GMT

En mayo de 2026, la Inteligencia Artificial (IA) dejó de ser una máquina que “contesta”. Ahora observa, escucha, traduce, programa, resume, razona, usa herramientas y ejecuta tareas. El cambio central no es técnico sino civilizatorio: pasamos del chatbot al agente. Un agente de IA es un sistema que recibe una meta, planea pasos, consulta información, opera aplicaciones y corrige errores con cierta autonomía.

En la vida personal, la IA ya funciona como traductor, tutor, organizador, asistente creativo y acompañante de bienestar. Los nuevos modelos de voz permiten conversar en tiempo real, traducir idiomas mientras alguien habla y transformar instrucciones simples en acciones concretas. Una persona puede pedir: “traduce esta conversación médica, resume lo importante y agéndame el seguimiento”. Otra puede fotografiar su refrigerador y recibir recetas, lista de compras y plan nutricional. Un estudiante puede estudiar cálculo con un tutor que detecta dónde se equivoca. La novedad no es que la IA sepa más, sino que se adapta mejor al contexto humano. También se volvió multimodal. “Multimodal” significa que procesa distintos tipos de información: texto, voz, imagen, video, documentos y datos. Esto abre una etapa cotidiana más intuitiva. La IA ya puede leer un contrato, explicar una radiografía en lenguaje sencillo —sin sustituir al médico—, analizar gastos familiares, diseñar una rutina de ejercicio o convertir una idea en música, presentación o prototipo visual. Pero aquí aparece el primer límite: cuando una herramienta piensa con nosotros, también puede pensar por nosotros. La tecnología debe ser medio, no fin; su valor depende de si fortalece nuestra creatividad, criterio y autocontrol. En empresas, el salto es aún mayor. La IA entra al corazón operativo: finanzas, ventas, servicio al cliente, logística, recursos humanos, legal, diseño y programación. Un despacho puede revisar cientos de contratos y señalar cláusulas riesgosas. Un banco puede usar agentes para procesos KYC, “Know Your Customer” o “conoce a tu cliente”, que verifica identidad y riesgo del cliente. Una compañía de consumo puede detectar caídas de margen por tienda cada mañana. Una fábrica puede anticipar fallas antes de que detengan producción. La IA deja de ser una herramienta de productividad individual y se vuelve infraestructura de decisión. La adopción hacia finales de 2026 será acelerada, pero desigual. Reportes recientes de Stanford, Gartner, IBM, Deloitte y McKinsey coinciden en tres tendencias: la mayoría de organizaciones ya usa IA; el gasto global en infraestructura, software y servicios de IA seguirá creciendo con fuerza; y los agentes especializados comenzarán a integrarse en muchas aplicaciones empresariales. Sin embargo, pocas empresas están rediseñando procesos de fondo. Muchas solo agregan IA a flujos viejos. El retorno sobre inversión, ROI, no dependerá del modelo más brillante, sino de convertir datos en soluciones, como plantea la Biointeligencia Estratégica: investigar, procesar, decidir y entregar valor real al mercado. El impacto geopolítico será profundo. La competencia ya no se define solo por quién tiene el mejor modelo, sino por chips, energía, centros de datos, talento, regulación y capacidad de adopción. Estados Unidos conserva ventaja en infraestructura y ecosistema tecnológico; China avanza con modelos eficientes, integración industrial y escala; Europa apuesta por regulación y confianza; América Latina enfrenta una disyuntiva: consumir IA importada o construir capacidades propias en educación, datos, energía y empresas.

El riesgo mayor no es que la IA “despierte”, sino que concentre poder, automatice sesgos, debilite empleos sin transición y reduzca pensamiento crítico. La oportunidad, en cambio, es enorme: liberar tiempo humano para crear, cuidar, aprender y decidir mejor. En términos de lo que llamo Sistema 3, la creatividad surge al fusionar intuición y razón para modelar el futuro. La pregunta de 2026 no es qué hará la IA por nosotros, sino qué humanidad queremos construir con ella. _____ Nota del editor: Juan Carlos Chávez es Profesor de Creatividad y Etología Económica en el sistema UP/IPADE y autor de los libros Sistema 3: La Mente Creativa (2025), Homo Creativus (2024), Biointeligencia Estratégica (2023), Inteligencia Creativa (2022), Multi-Ser en busca de sentido (2021), Psico-Marketing (2020) y Creatividad: el arma más poderosa del Mundo (2019). Es director de www.G-8D.com Agencia de Comunicación Creativa y consultor de empresas nacionales y transnacionales. Encuentra sus libros en Amazon y síguelo en Facebook , Instagram , YouTube y LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Del discurso a la estrategia. El bienestar 360 como ventaja competitiva

Joseph Zumaeta — Fri, 15 May 2026 12:01:35 GMT

Durante años, el bienestar en el trabajo se entendió como un complemento: algo deseable, pero no necesariamente prioritario. Hoy, esa lógica está cambiando. Cada vez más empresas están reconociendo que el bienestar integral es una responsabilidad organizacional, pero también una condición para competir mejor, atraer talento y sostener resultados en el tiempo.

Lo interesante no es solo que el tema esté sobre la mesa, sino cómo está evolucionando. He visto de primera mano cómo organizaciones en México están transitando de iniciativas aisladas hacia enfoques más estructurados, donde el bienestar empieza a integrarse en políticas, en modelos de liderazgo y, sobre todo, en la cultura organizacional. No es un cambio menor, es una transformación de fondo en la manera de entender el trabajo. Parte de esta evolución se refleja en algo muy concreto: el propio talento reconoce el valor del bienestar. Cuando se analizan sus percepciones, hay un consenso claro en el que cuidar la salud física y mental impacta directamente en la productividad, en el equilibrio entre vida personal y profesional y en la reducción del desgaste emocional. Es decir, el bienestar ya no se percibe como un beneficio accesorio, sino como un habilitador del desempeño. Esa claridad también se empieza a traducir en acciones. Hoy vemos con mayor frecuencia esquemas de trabajo más flexibles, modelos híbridos, ajustes en horarios, así como iniciativas de prevención en salud, ergonomía y desarrollo de hábitos más saludables. Incluso temas que antes eran poco visibles en la agenda corporativa —como el apoyo psicológico o la gestión emocional— comienzan a incorporarse, abriendo conversaciones que hace unos años no existían en el entorno laboral. Desde luego, el camino no está completo. Aún hay retos importantes, particularmente en lograr que estas acciones sean consistentes, accesibles para todos y alineadas con la operación diaria del negocio. Pero lo relevante es que el cambio ya comenzó y, más importante aún, que existe una mayor conciencia tanto en las organizaciones como en las personas sobre lo que está en juego. Recientemente, desde OCC —parte de Redarbor— impulsamos un ejercicio para entender cómo se está viviendo este tema en el mercado laboral mexicano. Más allá de los datos puntuales, lo que me parece valioso es la lectura de fondo: el bienestar se está consolidando como un eje central en la relación entre empresas y talento; ya no es solo una expectativa; es un criterio de decisión. Esto tiene implicaciones para quienes lideran organizaciones: integrar el bienestar 360 implica ir más allá de implementar programas. Supone revisar cómo se distribuyen las cargas de trabajo, qué tan claros son los objetivos, cómo se mide el desempeño y, especialmente, cómo se ejerce el liderazgo. Porque, en la práctica, el bienestar se vive en lo cotidiano: en la interacción con los líderes, en la forma en que se toman decisiones y en la coherencia entre lo que se dice y lo que realmente sucede. En ese sentido, el liderazgo se vuelve un catalizador, porque las empresas que están avanzando en esta agenda son aquellas donde los líderes entienden que el desempeño sostenible no está peleado con el cuidado de las personas; al contrario, lo potencia. Son organizaciones que están encontrando formas de equilibrar exigencia con claridad, resultados con empatía y eficiencia con sostenibilidad.

Desde mi perspectiva, este es uno de los cambios más relevantes en la evolución del trabajo en México y no porque resuelva todos los retos, sino porque redefine la conversación. El bienestar deja de ser un tema periférico y se convierte en parte del núcleo estratégico. Lo que sigue es consolidar este avance, convertir las buenas intenciones en prácticas consistentes, escalar lo que ya está funcionando y, sobre todo, mantener al talento en el centro de las decisiones. Porque si algo ha quedado claro es que las organizaciones que logren hacerlo no solo construirán mejores lugares para trabajar, sino mejores negocios. Estamos, sin duda, en un punto de inflexión. Y aunque todavía hay mucho por hacer, el rumbo es claro: el bienestar integral ya no es una promesa, es una ventaja competitiva en construcción. _____ Nota del editor: Joseph Zumaeta es Country Manager de Redarbor México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La próxima evolución del gaming no está en el producto, sino en cómo se gestiona su narrativa

Matías Carrocera — Fri, 15 May 2026 12:00:46 GMT

Hay algo estructuralmente extraño en el ecosistema de comunicaciones del gaming que pocas veces se nombra con precisión: los activos de mayor valor reputacional de una compañía no viven en su sala de prensa. Viven en sus personajes y sus comunidades.

Master Chief tiene más capital de marca que la mayoría de los productos de consumo masivo en México. Lara Croft lleva tres décadas construyendo asociaciones emocionales que cualquier director de marketing envidiaría. Franquicias como Call of Duty o universos como World of Warcraft han construido comunidades globales con niveles de identificación que marcas de ropa, bebidas o tecnología pagan cientos de millones por intentar replicar. Ese equity existe. Es medible y es real. Y sin embargo, en la mayoría de las grandes compañías de entretenimiento interactivo, ese capital no está bajo el mandato del área de comunicaciones corporativas. Lo gestiona el estudio. El equipo de franquicia. El marketing de producto. La dirección creativa. Cada uno con sus propios objetivos, sus propios ciclos y su propia definición de lo que la propiedad intelectual (IP, por su sigla en inglés) debe representar. La reputación institucional y la reputación de marca corren en carriles separados, con equipos distintos, métricas distintas y, frecuentemente, estrategias que no se hablan entre sí. Eso no es un problema menor. Es una brecha estructural. La industria del videojuego generó más de 180,000 millones de dólares en ingresos globales en 2023, según Newzoo, y se proyecta que supere los 205,000 millones antes de que termine esta década. Es una industria madura, con audiencias masivas, ciclos de producto complejos y una exposición pública comparable a la de cualquier sector de consumo de primer nivel. Y aun así, sus modelos de gobernanza de narrativa siguen siendo, en muchos casos, los de una industria que se percibía a sí misma como nicho, donde el problema se vuelve operativo cuando algo sale mal. Una controversia laboral, una decisión de monetización que la comunidad rechaza, un cambio creativo que divide a los fans o un incidente de seguridad de datos: cualquiera de esos eventos activa un ciclo de cobertura en el que la reputación corporativa y la reputación de IP se contaminan mutuamente, pero los equipos que las gestionan no necesariamente tienen un protocolo compartido para responder. Comunicaciones corporativas habla a medios e inversionistas. El equipo de comunidad habla a jugadores. El equipo legal habla también a su audiencia. Lo que da por resultado que la narrativa se construye sola.

Lo vimos en múltiples casos recientes donde decisiones de monetización en juegos como servicio generaron rechazo inmediato de la comunidad, impactando no solo la percepción de la IP, sino también métricas críticas como engagement, retención y ventas en cuestión de días. No es un problema reputacional abstracto. Es un riesgo directo sobre ingresos. Lo que agrava el escenario es que las audiencias del gaming son particularmente activas, informadas y organizadas. No consumen mensajes pasivamente. Los analizan, los contrastan, los amplifican y los deconstruyen con una velocidad que otros sectores no conocen. Una declaración corporativa mal calibrada puede convertirse en el tema central de un ciclo de noticias en horas. Un hilo en Reddit puede escalar a cobertura en medios especializados antes de que el equipo de PR haya terminado su primera reunión de crisis. Y sin embargo, el activo más poderoso para gestionar esa tensión, la conexión emocional que los usuarios tienen con los personajes y universos de la compañía, rara vez está disponible cuando se necesita. No porque no exista, sino porque nadie tiene mandato para usarlo en ese contexto. El error de fondo es seguir tratando la comunicación como una función de soporte, cuando en realidad es el sistema que conecta producto, comunidad y reputación en tiempo real. Hay una oportunidad de negocio clara en cerrar esa brecha. Las compañías de gaming que entiendan la reputación de IP y la reputación corporativa como un sistema integrado, no como dos funciones paralelas, van a tener una ventaja operativa concreta. No solo en términos de imagen, sino en su capacidad para proteger ingresos, sostener el valor de sus franquicias y responder con consistencia en momentos críticos. El primer paso no es rediseñar estructuras. Es diagnóstico. ¿Quién tiene mandato sobre la narrativa cuando hay un problema que afecta tanto a la IP como a la institución? ¿Existe un protocolo compartido entre comunicaciones corporativas y el equipo de comunidad? ¿La función de PR entiende el lenguaje y los valores de cada franquicia con suficiente profundidad para usarlos estratégicamente?

En la mayoría de las compañías del sector, la respuesta honesta a esas tres preguntas es no. El gaming dejó de ser una industria de nicho hace mucho tiempo. Sus audiencias son las más comprometidas del entretenimiento. Sus IPs tienen un alcance cultural que trasciende plataformas, generaciones y geografías. Pero sus modelos de comunicación corporativa no siempre han evolucionado al mismo ritmo. Porque en una industria donde los personajes ya construyen la narrativa, el verdadero riesgo no es perder el control del mensaje. Es nunca haberlo tenido. _____ Nota del editor: Matías Carrocera es experto en liderazgo, capital humano y visión empresarial, con una trayectoria destacada en el desarrollo de estrategias innovadoras. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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¡Vamos, México! El impacto del “Tri” y el consumo del mexicano

Juan Carlos Jouve — Thu, 14 May 2026 12:02:10 GMT

Derrama asegurada

El Mundial de la FIFA 2026 es un motor económico sin precedentes. México, como coanfitrión con 13 partidos en sus 3 sedes (Estadio Banorte, Akron y BBVA), recibirá un impacto masivo. La Concanaco-Servytur estima una derrama superior a los 3,600 millones de dólares. Los hoteles estarán llenos, los vuelos saturados, los restaurantes a tope y el mundo entero tendrá los ojos puestos en nuestra región. Es el escenario soñado para cualquiera.

La incertidumbre del factor "Tri" El valor de la esperanza

No obstante, el reto para las empresas es entender que, si bien habrá más derrama, el Mundial genera una fuerte redistribución del gasto . A pesar del optimismo, el impacto real en el consumo masivo es una incógnita. Con un formato inédito de 48 selecciones , la variable más volátil no es el turismo extranjero, sino el desempeño de la Selección Mexicana. El ánimo (y la cartera) del consumidor nacional está ligado emocionalmente al "Tri". Para los directores de marketing y cadenas de suministro, la pregunta es crítica: ¿Qué pasa con los inventarios de cerveza, botanas y mercancía oficial si México es eliminado en la primera semana, frente a la locura logística que implicaría que llegue a la Final en julio? La hipótesis que planteo es contundente: la prolongada participación de México en el Mundial tiene un efecto multiplicador directo, casi simbiótico, y perfectamente cuantificable en el consumo masivo y el Producto Interno Bruto nacional. Para respaldar esto, no podemos depender de corazonadas. Con ayuda de la IA, utilicé datos históricos de consumo durante los mundiales de 2014, 2018 y 2022, cruzados con el tamaño actual del mercado mexicano y la inflación; y aplicando una simulación de Montecarlo con 10,000 iteraciones, proyecté los distintos escenarios. Cabe mencionar que el modelo utilizó, entre otras cosas, el sistema de calificación histórico de la FIFA ajustado por la “ventaja” de ser local, para asignar probabilidades de victoria en cada cruce. La simulación arrojó a los habituales en la cima probabilística para ganar el torneo: Francia lidera como el gran favorito con un 16% de probabilidad de levantar la copa, seguido de cerca por Brasil con un 14% , y de España con un 11% . Pero, ¿qué dictan los números para el “Tri”? Según la simulación, estas son las probabilidades de que México avance a cada etapa: - Avanzar a Dieciseisavos: 82% - Llegar a Octavos: 55% - Cuartos de Final: 22% - Semifinales: 9% - Llegar a la Final: 3% Ahora bien, pensemos en 3 grandes opciones o escenarios para la selección nacional: Escenario 1: el trago amargo (eliminación temprana, 45% de probabilidad) El ánimo decae, pero el consumo no muere; se vuelve "apático". Las marcas deben pivotar rápido hacia la narrativa del "buen fútbol" internacional para evitar el churn en servicios y el remate de inventarios. Escenario 2: el estatus quo (Octavos de Final, 33% de probabilidad) Es el escenario "base". Las ventas de consumo masivo (FMCG) crecen entre un 8% y 12%. Aquí, la clave es la distribución inteligente : se trata de tener el producto en el lugar correcto antes del juego.

Los Reyes del Juego Reflexión Final

Escenario 3: la locura nacional (Cuartos de Final en adelante, 22% de probabilidad) Crecimiento del PIB de hasta +0.42%. Existe una euforia que rompe las reglas: las ventas de FMCG pueden dispararse un 25%, desafiando incluso los límites de la logística nacional. La marca ganadora será quien domine la omnicanalidad . Si bien las "tienditas de la esquina" representan más del 50% de las ventas, no será el único jugador. En 2026 el Quick Commerce (entregas en <15 min) será uno de los protagonistas para la reposición de medio tiempo. Aquí, la Inteligencia y Precisión en Ejecución es vital. Las marcas que utilicen herramientas de última generación para garantizar disponibilidad y visibilidad de sus productos en la góndola, serán las que capturen la demanda. La logística de última milla y la agilidad y efectividad del preventista separarán a los ganadores de los espectadores. A partir de la simulación podemos concluir que el éxito de la Selección Mexicana aceleraría la maquinaria económica del país. La industria no puede planear apostando solo al fracaso estadístico; requiere resiliencia corporativa. Necesitamos planes elásticos que consideren los hábitos y costumbres de las distintas generaciones de consumidores. Como dijo un célebre futbolista: hay que "imaginar cosas fregonas". En los negocios, eso significa estar listos para que, gane quien gane, al consumidor no le falte nada para celebrar los goles del “Tri”. _____ Nota del editor: Juan Carlos Jouve es Director Comercial para México y Centroamérica de Native Intelligence. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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El reinicio silencioso: por qué el 'detox' digital es la ventaja competitiva que ignoras

Alexis Ibarra Maldonado — Thu, 14 May 2026 12:01:24 GMT

En la economía de la atención, la eficiencia suele medirse en clics y la disponibilidad absoluta se confunde peligrosamente con el compromiso. Hemos caído en la trampa del bucle digital: un ciclo infinito de notificaciones y scroll que no solo fragmenta nuestra agenda, sino que erosiona nuestra capacidad más valiosa: el enfoque profundo o deep work .

El reinicio cognitivo: menos ruido, más visión Resiliencia frente al algoritmo

Como líderes, dedicamos horas a optimizar procesos externos, pero rara vez invertimos en optimizar nuestra propia mente. Seguimos operando bajo la premisa de que estar "siempre encendidos" es sinónimo de éxito, cuando la realidad es que un cerebro que no descansa, no crea; solo reacciona. Desconectarse hoy no es un lujo ni un acto de rebeldía; es la estrategia más inteligente para recuperar la autenticidad y el alto rendimiento. La sobrecarga informativa no nos hace más sabios; nos vuelve reactivos. La ciencia es clara: la hiperconectividad sostenida eleva los niveles de cortisol, altera el sueño y dispara la ansiedad. A menudo, vemos el descanso o la meditación solo desde un ángulo espiritual, cuando en realidad son necesidades biológicas para la higiene mental. Un detox digital es un reinicio cognitivo. Al silenciar las distracciones, permitimos que la corteza prefrontal recupere su capacidad de análisis. El resultado no es simplemente "hacer más", sino recuperar la claridad necesaria para tomar decisiones de alto impacto. El desafío inicial de soltar el dispositivo es real. El FOMO (Fear of Missing Out) actúa como un síntoma de abstinencia. Sin embargo, cruzar ese umbral es un ejercicio puro de fortaleza mental. Al vencer la urgencia de la gratificación instantánea, desarrollamos una resiliencia crítica. Retomar el mando sobre las herramientas, en lugar de ser gestionados por ellas, devuelve una sensación de control que se traduce en mayor seguridad ejecutiva y autonomía.

Re-evaluar el valor del "bucle" La nueva libertad profesional

Tras un periodo de desconexión, la conclusión suele ser unánime: el ruido digital rara vez añade valor estratégico. La distancia nos otorga la perspectiva para identificar qué herramientas potencian nuestra carrera y cuáles son meros distractores que llenan vacíos de gestión. Esta conciencia nos transforma en selectores estratégicos: ya no consumimos contenido de forma pasiva, sino que dictamos las reglas de nuestra propia atención. Un líder que no es esclavo de sus notificaciones es un líder dueño de su talento y, sobre todo, de su tiempo. El espacio recuperado del algoritmo es el que realmente permite construir lo que importa: relaciones humanas sólidas (nuestra verdadera tribu), ideas disruptivas y una salud organizacional sostenible. Si lo das todo en todo momento, terminarás quemado y vacío. Para tener algo valioso que ofrecer al mundo profesional, primero debes proteger tu propia energía. ¿Cuándo fue la última vez que le diste a tu mente el espacio para pensar sin interrupciones? Quizás el primer paso para tu próximo gran proyecto no sea una búsqueda en Google, sino un botón de apagado. _____ Nota del editor: Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a Alexis Ibarra. Síguela en LinkedIn. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La delgada línea entre ingreso y pobreza

Manuel Herrejón Suárez — Wed, 13 May 2026 12:06:23 GMT

Durante años, el salario mínimo en México dejó de tener relación directa con el costo real de vivir. Su deterioro fue tan prolongado que millones de trabajadores podían tener empleo formal y, aún así, permanecer lejos de cubrir las necesidades básicas de sus familias. Esa fue una de las grandes contradicciones económicas del país…trabajar no necesariamente significaba estabilidad.

Creo que hoy los datos permiten observar un cambio relevante en esa dinámica. Un breve contexto. De acuerdo con cifras del Inegi y la metodología del Coneval, en abril de 2026 el valor mensual de la Línea de Pobreza por Ingresos (que contempla el costo de la canasta alimentaria y no alimentaria) se ubicó en 4,954 pesos por persona en zonas urbanas y en 3,572 pesos en zonas rurales. Traducido a la vida cotidiana, una familia citadina de cuatro integrantes requeriría cerca de 20,000 pesos al mes únicamente para cubrir condiciones mínimas de bienestar. No para ahorrar. No para construir patrimonio. Mucho menos para acceder a una vida holgada. Apenas para sostenerse. Sobrevivir. Estas cifras nos ayudan a dimensionar que el bienestar no depende únicamente de tener empleo, sino de la capacidad real del ingreso para sostener condiciones mínimas de vida. Y ese punto ha comenzado a modificar parte de la conversación económica nacional. Durante décadas, el salario mínimo perdió poder adquisitivo frente al incremento acumulado de bienes y servicios esenciales. Mientras los costos de alimentación, transporte, vivienda y servicios avanzaban, el ingreso laboral permanecía rezagado. El resultado fue una economía marcada por la fragilidad cotidiana, de trabajadores con ingresos insuficientes para cubrir plenamente el costo básico de bienestar. Ahora bien, la recuperación salarial registrada en los últimos años adquirió una relevancia económica y social que hoy ya puede observarse en distintos indicadores. El salario mínimo general pasó de 88 pesos diarios en 2018 a 278.80 pesos diarios en 2025. Más allá de la discusión política que (siempre) suele acompañar el tema, el dato refleja un cambio estructural en la relación entre ingreso laboral y costo de vida. El salario dejó de funcionar únicamente como una referencia administrativa y comenzó a recuperar capacidad real frente a las líneas de bienestar medidas por los organismos oficiales.

Ojo, no estoy diciendo que la pobreza haya desaparecido ni que el ingreso familiar esté libre de presión. Los propios indicadores muestran que el costo de vivir continúa aumentando y que millones de hogares siguen enfrentando una presión constante sobre su gasto cotidiano. Sin embargo, también muestran que el ingreso laboral dejó de deteriorarse al ritmo que había mantenido durante años. Creo que ahí está uno de los cambios más importantes del panorama económico reciente. La discusión pública suele concentrarse limitadamente en inflación, crecimiento, tipo de cambio e inversión extranjera, pero pocas veces coloca en el centro un indicador mucho más cercano a la vida diaria. La distancia entre el ingreso y el costo mínimo de bienestar, es fundamental, porque es ahí donde se define gran parte de la estabilidad social y financiera de las familias. Creo que la pobreza “moderna” ya no puede entenderse únicamente desde la ausencia absoluta de ingresos. Existe también una vulnerabilidad persistente en hogares que trabajan, generan recursos y aun así viven bajo presión constante para cubrir alimentos, transporte, renta, salud, educación, servicios básicos y un extenso etcétera. El deterioro financiero de una familia no comienza necesariamente cuando deja de comer; comienza cuando el ingreso pierde capacidad para sostener estabilidad. Por eso, considero que el comportamiento reciente del salario mínimo merece analizarse desde una perspectiva menos ideológica y más económica. Los incrementos salariales coincidieron con un entorno de estabilidad macroeconómica relativa, fortalecimiento del empleo formal y mecanismos de apoyo social que ayudaron a contener parte de la presión sobre el ingreso familiar. Los indicadores de pobreza laboral, recuperación del poder adquisitivo y evolución de las líneas de bienestar nos permiten observar justamente la transición a una economía donde el ingreso laboral recuperó parte del terreno perdido frente al costo cotidiano de vivir.

Ese quizá sea uno de los cambios más relevantes de los últimos años. Porque la estabilidad económica no solamente se refleja en reservas internacionales, mercados financieros o fortaleza cambiaria. También se observa en la capacidad de las y los mexicanos para cubrir el costo mínimo de vida sin quedar permanentemente al borde de la vulnerabilidad. Y hoy, por primera vez en mucho tiempo, el salario vuelve a formar parte central de esa conversación. _____ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Del protocolo al sistema (II). Los cimientos de un protocolo que funciona

Fátima Masse — Wed, 13 May 2026 12:05:21 GMT

El protocolo para prevenir y atender casos de violencia y discriminación rara vez es una preocupación para las empresas, salvo por el área de Recursos Humanos, que lo tiene en el radar. Ya sea porque está entre sus pendientes o porque atraviesan una situación complicada que los obliga a tenerlo.

En mi columna anterior hablé sobre lo que pide la normatividad en México alrededor de esta herramienta obligatoria para cualquier empresa. En esta ocasión me quiero enfocar en los elementos del protocolo que son fundamentales para que, desde el papel, sea inclusivo, confiable y efectivo . El primer elemento es diseñarlo desde el marco de derechos humanos, con el fin de proteger la dignidad de todas las personas involucradas: quienes denuncian, quienes son señaladas, quienes atestiguan y quienes investigan. Este principio determina que el proceso sea imparcial y que ninguna de las partes quede indefensa mientras avanza el debido proceso. El segundo tiene que ver con quién lo opera. En una versión ideal se debe contar con dos figuras clave: las personas orientadoras y el Comité de Atención y Seguimiento. Las primeras son el primer punto de contacto para quien vive o presencia una situación de violencia o discriminación. Están preparadas para escuchar el caso, orientar, acompañar y canalizar. El Comité, por su parte, es el órgano que investiga y resuelve, y cuando se compone de miembros de diversas áreas y jerarquías da mayor solidez y confianza a sus resoluciones. El tercero es una política interna de prevención. El mejor protocolo es el que logra que se eviten situaciones graves porque la cultura laboral interna las disuade. Es decir, todas las personas trabajan de forma activa para que el ambiente sea seguro y agradable para cualquiera. Eso se construye con acciones intencionadas que se actualizan año con año y que se implementan a lo largo del tiempo. (Spoiler, es mucho más que una sola sensibilización anual ). El cuarto es contar con múltiples canales de denuncia para elevar la probabilidad de su uso. Hay personas que prefieren reportar por escrito, otras de forma anónima, otras a través de una persona de confianza. Mientras más vías haya, más probable es que alguien efectivamente las use. El quinto es el diseño de los mecanismos de atención. Estos deben ser viables para cada empresa: con plazos definidos, contemplando desde situaciones cotidianas hasta casos de mayor gravedad y con claridad sobre qué ocurre en cada etapa.

El sexto, y quizás el más ignorado, son las métricas. ¿Cuántas alertas se recibieron? ¿Cuánto tardaron en resolverse? ¿Qué áreas concentran más casos? Esos datos, bien resguardados y analizados de forma agregada, permiten fortalecer la prevención y ajustar lo que no esté funcionando. A las empresas que ya tienen uno, mi invitación es a revisarlo a la luz de estos elementos. A quienes lo tienen pendiente, úsenlos para construir desde un inicio algo que les funcione en la práctica. En la siguiente columna profundizaré en las acciones de prevención, puesto que me parece el corazón del sistema y lo que puede acarrear más beneficios económicos para la empresa. _____ Nota del editor: Fátima Masse es Economista especializada en temas sociales. Síguela en Twitter como @Fatima_Masse . Las opiniones expresadas en esta columna son exclusivas de su autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La IA no vino a decidir por ti, vino a exhibir qué tan mal decides

Jorge Sánchez García — Wed, 13 May 2026 12:02:10 GMT

Nos vendieron la fantasía de que la Inteligencia Artificial (IA) llegó para hacernos más inteligentes. No es cierto. La IA no te vuelve más inteligente, solo evidencia qué tan pobre es tu criterio cuando decides sin pensar. Durante meses hemos escuchado la misma conversación disfrazada con diferentes trajes: quitará empleos, aumentará la productividad, cambiará industrias y transformará la manera en que trabajamos. Eso es verdad, pero también es insuficiente. La pregunta es otra, cuando todos tienen acceso a las mismas respuestas, ¿quién sigue siendo relevante?

La trampa del botón mágico Encuentra las diferencias Lo que no puede hacer (aunque te encante creer que sí) Rediseñar en lugar de despedir

Hay algo profundamente seductor en abrir una plataforma, escribir una pregunta y recibir una respuesta ordenada, segura y aparentemente brillante; parece estrategia y se siente como dirección, pero no lo es, es una predicción bien escrita. La IA no piensa, no entiende tu cultura, miedos, a tus clientes difíciles, ni al talento que está a punto de renunciar porque nadie lo escucha; calcula, organiza patrones y sugiere caminos. Predice la respuesta más probable con base en lo que ya existe. Eso la hace poderosa… pero también peligrosa. Porque cuando un líder confunde una predicción con una decisión, deja de dirigir y empieza a obedecer a una máquina. He visto a CEOs pedirle a ChatGPT un plan para atender una crisis, recibir una lista de 10 puntos y mandarla al equipo como si fuera la solución. ¡Espérate! ¿De qué me hablas? ¿Le darías un medicamento recomendado por un chat a tu hijo de dos años? Si tu respuesta es no, ¿por qué lo haces con tu empresa? El reto ya no es saber si una idea es buena o mala. Es distinguir entre lo que suena lógico y lo que sí funciona en la realidad. Ahí es donde muchos se equivocan. Porque la IA solo amplifica lo que ya traes en mente, puede mejorar lo que funciona o exponenciar lo que no funciona. - Al tomador de decisiones con criterio le ayuda a afinar y mejorar sus decisiones. - Al que no lo tiene, le da velocidad para equivocarse con más estructura. Hay entornos tan humanos y tan variables que no se pueden delegar por completo a un algoritmo sin perder algo en el camino; ahí la eficiencia no compensa el riesgo. Una máquina puede ayudarte a diagnosticar, pero no puede hacer preguntas o firmar como médico; puede redactar un documento legal, pero tiene el criterio ni carga con la responsabilidad del abogado; puede diseñar un flujo de atención, pero cuando alguien entra a un restaurante molesto o cansado, hay una capa de humanidad que no cabe en un prompt. Hay líderes que ven la IA como una tijera. Automatizar no significa hacer lo mismo con menos personas, sino dejar de desperdiciar talento humano en tareas repetitivas que nunca debieron ocupar tanto espacio y tiempo.

Liderar cuando pensar ya no es opcional

Si automatizas para mantener la misma lógica, solo cambiaste el vehículo, no el destino, y podrías acelerar tu carrera a la extinción, con menos gente empujando el coche. Cuando automatizas bien, ocurre algo distinto, el equipo deja de revisar y perseguir pendientes absurdos; ahora puede pensar, analizar y construir. Si mañana se eliminaran la mitad de las tareas operativas de tu equipo, ¿tienes claro qué valor les vas a pedir que generen? Si no tienes respuesta, el problema no es la tecnología, es tu falta de visión. En la era de la IA, liderar ya no es coordinar personas, es gestionar sistemas donde conviven humanos y algoritmos. El líder deja de ejecutar y se vuelve intérprete de la realidad. Frente a cada output, las preguntas son: ¿entiende el contexto o solo suena bien?, ¿resuelve o solo ordena? Porque hay algo que no cambia: cuando la tecnología recomienda, alguien decide. Y ese eres tú. No el modelo, ni el prompt. El problema no es cuánto usas la IA, es cuándo dejas de pensar. La ventaja ya no está en saber más, está en decidir mejor. La IA no toma decisiones por ti, deja en evidencia si sabes tomarlas. Y ese es el riesgo: equivocarte, que un modelo te diga que lo hiciste perfecto y terminar en el cementerio empresarial. _____ Nota del editor: Jorge Sánchez García es Socio Director de Apolo 25. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La red invisible que blinda al venture capital en Latinoamérica

Pedro López Sela — Wed, 13 May 2026 12:01:58 GMT

Durante una década, la narrativa del emprendimiento en América Latina giró alrededor del fundador heroico, ese personaje resiliente que, a pesar de la falta de capital y de la burocracia, lograba construir un unicornio. Esa visión, aunque romántica, está obsoleta. El éxito en esta región ya no es accidente, sino arquitectura: una red invisible de organizaciones, metodologías y capital transfronterizo que está reduciendo, de forma silenciosa pero implacable, el riesgo de ejecución para el inversionista global.

Hemos entrado en lo que llamo la Gran Recalibración. El venture capital regional sumó 4,500 millones de dólares en 751 operaciones durante 2024, y el fundraising dedicado a estrategias latinoamericanas alcanzó 10,100 millones de dólares, su segundo mejor año histórico (LAVCA, 2025). El detalle revelador no es el monto, sino el comportamiento: 72% de esos dólares lo capturaron fund managers en su cuarto fondo o más, y los repeat founders concentraron el 42% del capital, frente al 23% en 2021 (LAVCA, 2025). El mercado dejó de financiar promesas; ahora financia disciplina probada. Esa red invisible se sostiene sobre tres columnas: la capa metodológica, el corredor financiero Estados Unidos–Latinoamérica, y la soberanía técnica del nearshoring 2.0 . La primera la conforman incubadoras, aceleradoras y venture builders que pasaron de ofrecer mentoría amistosa a aplicar metodologías rigurosas, eliminando empresas zombi antes de que quemen capital institucional. La mejor evidencia macro de este pilar la ofrece el BID Lab, brazo de innovación del Banco Interamericano de Desarrollo, que ha financiado cerca de 3,000 operaciones en 26 países, desplegando 2,200 millones de dólares de capital propio y movilizando otros 8,000 millones de dólares de terceros (BID Lab, 2024). Su multiplicador de 6x —cada dólar de soporte temprano atrae seis dólares adicionales de capital privado— es la firma de una capa metodológica madura: convierte el dinero blando en imán de capital duro. La segunda columna es el corredor norte-sur. El funding a startups latinoamericanas creció 26% en 2024, con menos rondas pero cheques más grandes, y 65% del capital se concentró en etapas de crecimiento (Endeavor, 2024). La inversión late-stage saltó a 1,600 millones de dólares, un 55% más año contra año (LAVCA, 2025). Casi la mitad (49.3%) de las organizaciones de financiamiento que tocan a la región opera desde Estados Unidos (FrissOn Capital, 2025). No es dependencia: es validación. Los estándares locales de gobernanza y compliance se han alineado lo suficiente con los de mercados desarrollados para que el capital institucional global firme cheques con menos fricción. El fundraising cliff de 2022-2023 actuó como filtro de calidad: depuró el catálogo y dejó en pie a emprendimientos capaces de absorber capital institucional disciplinado. La tercera columna es la menos visible y, quizá, la más decisiva: una capa de soporte técnico altamente especializado —expertos en propiedad intelectual, organizaciones de investigación por contrato y centros de transferencia tecnológica— que permite que la región pase de manufacturera a creadora de valor. Es lo que separa al nearshoring basado en mano de obra barata del nearshoring basado en soberanía tecnológica.

México registró en 2025 un récord histórico de 40,871 millones de dólares de Inversión Extranjera Directa, con la manufactura concentrando el 37.1% de los flujos (Secretaría de Economía, 2026). Pero el indicador prospectivo es otro: la inversión en deep tech en Latinoamérica creció 219% en 2024 (LADP, 2025). Argentina, Chile y Uruguay concentraron el 89% de las operaciones de biotecnología (LAVCA, 2025), y São Paulo se consolidó como núcleo regional con 329 emprendimientos deep tech (LADP, 2025). El reto es de valuación: las startups de deep tech latinoamericanas cotizan a un descuento del 50% frente al promedio global y 27% por debajo de otros mercados emergentes (Morgan Stanley Capital International Index, 2024). Esa brecha es la prima de entrada que la red invisible está corrigiendo. Quien entra ahora, entra antes de la convergencia. La tesis es clara: el riesgo de ejecución en América Latina ya no proviene del fundador, sino de la falta de lectura del inversionista. Los sobrevivientes del fundraising cliff son modelos blindados por una infraestructura institucional —metodológica, financiera y técnica— que no existía hace un lustro. Para los corporativos, la lección es estratégica: no pueden depender únicamente de su I+D interno; necesitan adoptar modelos de venture building y apoyarse en esta infraestructura regional probada para externalizar innovación con rigor científico. América Latina dejó de ser una región de talento barato para convertirse en exportadora de talento exponencial. La red invisible es lo que evita que ese talento se pierda en la ejecución. Estamos en el Año de la Prueba, y quien ignore la profundidad de este blindaje institucional perderá la ventana de creación de valor más importante de la década. La red invisible está ahí, sosteniendo el futuro. Sólo falta que los arquitectos del capital se decidan a integrarse a ella. _____ Nota del editor: Pedro López Sela es Managing Partner de FrissOn Capital, el Deep Tech Fund de Latinoamérica. Es autor bestseller en innovación, negocios y emprendimiento. Síguelo en X y en LinkedIn . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Más infraestructura, misma dependencia del gas

Ramses Pech — Tue, 12 May 2026 12:06:55 GMT

México avanza en la expansión de infraestructura de gas natural más ambiciosa de las últimas décadas: 2,250 kilómetros de nuevos ductos, una inversión estimada en 140,000 millones de pesos y la promesa de llevar el combustible a regiones históricamente desatendidas. El programa representa un salto técnico y logístico, pero también expone una contradicción estructural: el país mejora su conectividad, mientras profundiza su dependencia del gas texano. La modernización avanza, pero la vulnerabilidad permanece.

Durante años, la red nacional de gasoductos operó con tramos envejecidos, saturaciones recurrentes y regiones completas —el sureste, la península de Yucatán y zonas del centro— sin acceso confiable al gas natural. La infraestructura existente no solo era insuficiente: era desigual. Mientras el norte del país se integraba cada vez más al sistema energético de Texas, el sur seguía dependiendo de combustibles más caros y contaminantes. El nuevo plan busca corregir ese rezago mediante ampliaciones que eliminan cuellos de botella y permiten abastecer 13 nuevas centrales eléctricas que suman 7,890 MW. Sin estos ductos, las plantas enfrentarían restricciones operativas; con ellos, pueden funcionar con normalidad y con costos más competitivos. El programa incluye además mantenimiento mayor para ductos con más de cuatro décadas de uso, así como nuevas conexiones hacia polos industriales vinculados al nearshoring. En términos de ingeniería, se trata de una modernización largamente postergada que, por primera vez en años, plantea una red más robusta, con mayor redundancia y con capacidad para atender la creciente demanda eléctrica e industrial. La expansión también responde a un objetivo geopolítico: integrar regiones que históricamente han quedado fuera del mapa energético nacional. Sin embargo, el origen del gas no cambia. Y ahí está el punto crítico. Ocho de cada 10 moléculas de gas que consume México provienen de Texas, gran parte extraídas mediante fracking en la cuenca Pérmica. La expansión de ductos no incrementa la producción nacional; incrementa la capacidad de recibir gas estadounidense. El propio documento técnico lo reconoce: las importaciones podrían pasar de 6,758 a más de 10,000 MMPCD. En la práctica, la dependencia se profundiza y el país queda más expuesto a decisiones regulatorias, climáticas y de mercado que no controla. La vulnerabilidad más evidente es la falta de almacenamiento estratégico. México cuenta con apenas 2.4 días de reserva, cifra que subiría solo a 2.8 días con la nueva infraestructura. La meta oficial es llegar a 10 días; Europa opera con rangos de entre 20 y 105 días, dependiendo de la temporada. Los nuevos ductos aportan apenas 0.4 días adicionales, insuficientes para enfrentar contingencias como la tormenta invernal Uri de 2021, cuando Estados Unidos priorizó su consumo interno y México sufrió recortes abruptos que afectaron la generación eléctrica. La lección fue clara: sin almacenamiento, la red puede ser moderna, pero sigue siendo frágil. La presión hacia 2030 será mayor. Texas vive un ciclo de expansión industrial y energética impulsado por centros de datos, manufactura avanzada, crecimiento poblacional y nuevas inversiones en infraestructura. ERCOT proyecta un aumento significativo en la demanda de gas, mientras Estados Unidos incrementa su capacidad de exportación de gas natural licuado (GNL). Esto significa que México competirá por el mismo gas con el mercado texano y con destinos internacionales, pero con una desventaja estructural: baja diversificación, almacenamiento insuficiente y una dependencia casi absoluta de un solo punto de origen. El documento técnico advierte que la demanda incremental combinada —México, Texas y exportaciones de GNL— presionará los precios en la cuenca Pérmica y podría limitar la disponibilidad de gas para exportación hacia México. En otras palabras, el país podría enfrentar un escenario en el que los ductos estén disponibles, pero el gas no. La infraestructura resuelve el problema del transporte, pero no garantiza el suministro.

Pemex, por su parte, promete aumentar la producción de gas seco hasta 5,000 MMPCD hacia 2030. Sin embargo, el punto de partida es limitado: hoy produce alrededor de 2,315 MMPCD frente a una demanda superior a 9,000. Para alcanzar la meta, la empresa tendría que revertir años de declinación, mejorar la recuperación en campos maduros y apostar por recursos no convencionales en regiones como Burgos y Tampico‑Misantla. Incluso en el escenario optimista, México seguiría importando una proporción elevada del consumo. Con las nuevas centrales eléctricas, la demanda podría superar los 10,200 MMPCD. La producción nacional, por sí sola, no cubrirá las necesidades previstas. La paradoja es evidente: México tendrá una red moderna y con mayor capacidad, pero eso no garantiza el suministro. Si Estados Unidos prioriza su demanda interna, los ductos podrían quedar subutilizados. La infraestructura resuelve el problema del transporte, pero no el de la disponibilidad del gas. La vulnerabilidad no está en la tubería: está en la fuente. Para avanzar hacia una verdadera soberanía energética, el país requiere tres pilares que hoy están incompletos. El primero es el almacenamiento estratégico: cavernas salinas, yacimientos agotados y nueva infraestructura capaz de garantizar al menos 10 días de reserva. El segundo es la diversificación de fuentes, que permita complementar el suministro por ducto con alternativas, incluida la generación renovable donde sea viable. El tercero es una producción nacional sostenible, con inversión, certidumbre regulatoria y mejoras en eficiencia y recuperación. México está construyendo una de las expansiones de gasoductos más importantes de su historia reciente. Es una obra necesaria para habilitar nueva generación eléctrica, fortalecer polos industriales y modernizar una red envejecida. Pero la modernización no equivale a seguridad energética. Mientras el suministro siga concentrado en Texas y el almacenamiento permanezca limitado, el país estará mejor conectado, pero igual de expuesto. La pregunta no es si México tendrá ductos —los tendrá—, sino si tendrá gas cuando más lo necesite. Hoy, con la evidencia disponible, la respuesta sigue siendo incierta. _____ Nota del editor: Ramses Pech es analista de la industria de energía y economía. Es socio de Caraiva y Asociados-León & Pech Architects. Síguelo en Twitter y/o en LinkedIn . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La movilidad no es un costo, es una inversión en la infraestructura invisible del bienestar y desarrollo

Gilberto Lozano Meade — Tue, 12 May 2026 12:03:54 GMT

Hablar de transporte y movilidad en México es hablar de desarrollo económico, inclusión social y combate a la pobreza. Históricamente, la movilidad se ha tratado como un problema operativo o una carga presupuestal limitada al tráfico y la infraestructura. Hoy esa visión resulta insuficiente. Moverse no es un lujo, sino una condición básica para acceder al trabajo, la educación, la salud y, en general, a las oportunidades que determinan el bienestar. Por ello, la movilidad debe entenderse como un derecho humano y una palanca del desarrollo económico.

Cuando una persona puede trasladarse de forma segura, eficiente y asequible, mejora su calidad de vida y amplía su capacidad de participar en la economía, aprender y construir futuro. En cambio, cuando moverse es caro, lento, inseguro o imposible, las oportunidades se reducen y la desigualdad se profundiza. México enfrenta todavía un rezago importante en esta materia. En muchas regiones faltan rutas, conectividad e infraestructura suficientes para responder a la demanda real. Hay zonas de la CDMX donde el crecimiento urbano avanzó más rápido que el transporte público y comunidades donde la distancia entre origen y destino se convierte en una barrera permanente. En la CDMX, puntualmente, existen corredores donde la oferta es insuficiente para el volumen de usuarios. En muchos casos, el problema no es la ausencia total de transporte, sino la falta de integración, frecuencia, accesibilidad y calidad del servicio. Ese rezago tiene un costo profundo: Personas que tardan dos o tres horas en llegar a sus empleos, familias que destinan una parte desproporcionada de su ingreso al transporte o estudiantes que abandonan oportunidades educativas porque no logran llegar a tiempo. La movilidad no es sólo una cuestión de desplazamient, lo es de igualdad de oportunidades. No todos los proyectos de movilidad se justifican bajo la misma lógica financiera. Algunos pueden ser rentables en términos económicos, pero otros generan su principal valor en el retorno social: más acceso a empleo, menos tiempo perdido, mayor integración territorial, reducción de emisiones y mejor calidad de vida. Ahí es donde el debate necesita madurar. Si seguimos evaluando todos los proyectos con una mirada exclusivamente financiera, gran parte de la infraestructura necesaria nunca verá la luz. Incorporar el valor social de la movilidad abre nuevas posibilidades para estructurar proyectos, atraer inversión y diseñar mecanismos de financiamiento más sofisticados. México necesita modelos capaces de sostener proyectos que no siempre son financieramente viables por sí solos, pero que sí tienen un alto impacto social y económico.

La solución no pasa únicamente por más gasto público, sino por mejores estructuras de inversión. Existen mecanismos que pueden ayudar a cerrar esa brecha: Inversiones mixtas, fondos de infraestructura, subsidios focalizados, esquemas de captura de valor y modelos híbridos que combinen recursos públicos, privados y multilaterales. Lo que está en juego es un cambio de paradigma. La movilidad no debe verse como un costo que hay que minimizar, sino como un habilitador del desarrollo. Es la infraestructura invisible del bienestar pues permite que una persona llegue al hospital, que un niño asista a la escuela y que un trabajador acceda a una oportunidad laboral sin que el traslado se convierta en una barrera cotidiana. La movilidad es un problema de múltiples variables y su solución exige una respuesta integral. Se requiere infraestructura adecuada, financiamiento inteligente, redes conectadas, tecnología, datos para tomar mejores decisiones y coordinación entre gobierno, iniciativa privada y sociedad. Además, la planeación de largo plazo es indispensable, porque la movilidad no mejora con intervenciones aisladas. Si la movilidad se coloca en el centro de la agenda de desarrollo en México, no sólo se resolverían problemas de transporte, también se ampliarían las capacidades del país. Un sistema de movilidad más eficiente reduce desigualdades, eleva la productividad y fortalece la cohesión social. La discusión ya no debería centrarse en si la movilidad cuesta mucho, sino en cuánto le cuesta al país no invertir en ella. Cada hora perdida, cada ruta inexistente y cada conexión deficiente representan oportunidades desperdiciadas. En un país con las necesidades y el potencial de México, la movilidad no puede seguir viéndose como un gasto. Debe asumirse como una inversión estratégica en desarrollo, equidad y futuro. _____ Nota del editor: Gilberto Lozano Meade es Senior advisor Roland Berger. Síguelo en LinkedIn. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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¿Por qué la eficiencia operativa vence a la genialidad en el capital de riesgo?

Juan Alberto González Piñón — Tue, 12 May 2026 12:02:09 GMT

En el ecosistema emprendedor global, las empresas disruptivas buscan transformar industrias tradicionales mediante la integración vertical y la expansión agresiva a través del uso de la tecnología. Históricamente, el capital de riesgo es fundamental para el surgimiento de iniciativas novedosas. Al remontarse al año 1492, se puede observar a Cristóbal Colón en su rol de emprendedor, con una propuesta de alto riesgo: encontrar una ruta comercial occidental hacia Asia para obtener especias y riquezas. Su ventaja competitiva radicaba en el know-how para alcanzar la India evitando las rutas controladas por los portugueses.

En el mismo acto se tiene a los Reyes Católicos, quienes actuaron como inversionistas externos y aportaron el capital necesario para la expedición. En este ejemplo, la operación combinaba un riesgo extremo con un potencial de retorno masivo, en la que el inversionista buscaba no solo beneficios económicos (oro), sino también objetivos estratégicos y de expansión como el prestigio y el cristianismo. Esta dinámica evoluciona hasta iniciativas de base tecnológica que se transforman de inventos científicos a activos económicos de valor global; tales son los casos de Bell, Edison o Tesla, quienes, sin el capital inicial para sustentar sus desarrollos, no habrían podido prosperar. La trayectoria de las empresas modernas demuestra que el "Valle de la Muerte" (el periodo crítico entre la obtención de capital inicial y la autosuficiencia) se convierte en un abismo cuando el modelo de negocio depende exclusivamente de rondas masivas de capital externo en lugar de la eficiencia operativa real. Durante esta etapa, la estructura de las compañías suele colapsar por cuatro factores que el exceso de capital no logra resolver: - Complejidad Operativa Excesiva: Construir infraestructuras masivas antes de generar retornos genera una presión operativa insostenible. - Burn Rate: La expansión geográfica ciega y el marketing masivo generan pérdidas profundas. - Enfoque excesivo en el producto: Priorizar el desarrollo técnico por encima del encaje real en el mercado ( product-market fit ), asumiendo necesidades inexistentes. - Incentivos Distorsionados: Bill Gurley advierte que el Venture Capital no escala indefinidamente; el exceso de capital infla las valuaciones y captura el valor en etapas tardías, retrasando artificialmente la salida a bolsa y concentrando los beneficios en manos privadas. La revelación clave es que la financiación oportuna es lo que evita que el ecosistema sofoque la innovación, permitiendo que las ideas disruptivas escalen hasta alcanzar su mercado. No obstante, el ecosistema de Venture Capital en México atraviesa un periodo crítico de reajuste y maduración. El 2025 cerró con una baja anual en el número de operaciones: se registraron 73 transacciones y un valor agregado de 1,518 millones de dólares, con variaciones de -14.12% y -9.35% frente a 2024, de acuerdo con el Annual Report 2025 de TTRData. El mercado tiende a producir un nivel subóptimo de inversión para startups tecnológicas en etapas tempranas debido a barreras estructurales: - Asimetría de información: Existe una brecha de conocimiento técnico entre emprendedores e instituciones financieras, lo que genera desconfianza y frena la inversión. - Aversión al riesgo temprano: Los inversores suelen evitar las fases "pre-semilla" y "semilla", prefiriendo empresas con validación comercial previa. - Exigencia de diferenciación prematura: Se obliga a los emprendedores a invertir recursos en diferenciarse de sus pares, en lugar de enfocarse en crear un prototipo funcional o en competir contra la alternativa tradicional del cliente. - Comparación de métricas: La presión por comparar resultados en mercados nuevos puede distorsionar el enfoque operativo de la empresa joven.

Para que las empresas superen el "Valle de la Muerte", avancen en la maduración del modelo de negocio y logren la escalabilidad, deben considerar que el éxito no reside en la genialidad de la idea ni se mide por el volumen bruto de ventas. El éxito reside en su capacidad para eliminar fricciones y refinar los modelos de pricing , logrando así eficiencia operativa en su ejecución y en el buen funcionamiento de la estructura de gobernanza. Se trata de priorizar la rentabilidad por encima de la expansión desmedida; solo así el capital servirá al progreso y no al revés. Muchos fondos carecen del conocimiento técnico profundo para evaluar innovaciones disruptivas, lo que genera desconfianza. Esto es particularmente crítico en industrias de alta tecnología, donde los productos tienen ciclos de vida muy cortos y una tasa de riesgo elevada. La prueba de que el enfoque debe cambiar radica en que el conocimiento desigual entre el emprendedor y el inversionista sobre las posibilidades reales del negocio solo se resuelve mediante la transparencia y el rigor en la ejecución. Al ejecutar esta transición, la empresa deja de ser un experimento financiado para convertirse en un jugador industrial maduro. Se logra la independencia de financiadores únicos, se eliminan las estructuras de financiamiento complejas que dificultan la salida y se genera un modelo con tracción validada, mejor gobernanza y una distribución de riqueza alineada con el crecimiento real de la compañía. En un escenario de incertidumbre, es fundamental incrementar el alcance del mercado de capital de riesgo hacia las etapas tempranas. Priorizar la rentabilidad y la transparencia sobre la expansión desmedida es la única vía para que el capital sirva al progreso tecnológico y social de México. Es momento de redirigir el enfoque inversionista para asegurar que el talento y la innovación no mueran por falta de apoyo en su fase más vulnerable. _____ Nota del editor: Juan Alberto González Piñón es Director Corporativo de Innovación y Transferencia de la Universidad Panamericana. Síguelo en LinkedIn . Las opiniones expresadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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BTS. Boletos que cuestan "un ojo de la cara"

Carlos Ramírez Castañeda — Tue, 12 May 2026 12:01:42 GMT

Han sido días de euforia con la llegada de BTS a México, redes saturadas, expectativas desbordadas, búsquedas frenéticas de boletos y una comunidad fan dispuesta a casi todo por estar cerca de sus artistas. Pero, como suele ocurrir en el entorno digital, no todo es miel sobre hojuelas; detrás del entusiasmo también aparecen riesgos que deben analizarse desde la ciberseguridad, la seguridad personal y la protección de niñas, adolescentes y jóvenes.

La frase popular dice que algo “cuesta un ojo de la cara” cuando su precio es excesivo. En este caso, el problema no es solo económico. En distintos espacios digitales comenzaron a circular publicaciones, capturas y conversaciones donde presuntos revendedores ofrecían boletos a menores de edad o jóvenes fans a cambio de contenido íntimo, encuentros sexuales o favores de carácter sexual. De confirmarse estas conductas, no estaríamos ante una simple reventa abusiva, sino ante posibles dinámicas de explotación, grooming, corrupción de menores y violencia digital. La estrategia parece simple y profundamente peligrosa: aprovechar el fanatismo, la urgencia y la ilusión de asistir a un concierto para colocar a las víctimas en una posición de vulnerabilidad. No se vende solo un boleto; se negocia con el deseo, la emoción y la falta de experiencia y cuando la persona objetivo es menor de edad, el riesgo deja de ser una anécdota de redes y se convierte en una alerta de seguridad. Este primer escenario nos lleva a una antesala para la trata, el secuestro, tráfico orgánico, violación, y muchos otros delitos en dónde el fanatismo cegador no permite concebir que se trata de una exposición a la integridad misma el hecho de aceptar y ceder por un boleto. A esto se suma otro escenario: los fraudes electrónicos. Boletos falsos, supuestas preventas, accesos “garantizados”, transferencias bancarias, depósitos rápidos y perfiles que desaparecen después de recibir el dinero. Muchas fans, conocidas como ARMYs, han sido expuestas a estafas donde el atractivo principal es el precio bajo o la promesa de conseguir lo que ya parece imposible. Lo que brilla no siempre es oro; en internet, muchas veces es un anzuelo. El problema de fondo es que las nuevas generaciones consumen redes sociales, pero no siempre cuentan con criterio digital suficiente para detectar manipulación, fraude o riesgo. Saber usar una plataforma no significa saber protegerse dentro de ella. Una cosa es publicar, compartir o comprar en línea; otra muy distinta es identificar patrones de engaño, presión emocional, suplantación de identidad o captación con fines delictivos. Aquí la reflexión debe ser incómoda: ¿qué estamos haciendo como padres, madres, docentes y autoridades para atender estas nuevas formas de vulnerabilidad? El fanatismo no es delito, la emoción tampoco. Pero cuando se combina con menores de edad, dinero, anonimato, reventa, presión emocional y adultos malintencionados, el resultado puede ser mucho más grave que una pérdida económica. Puede terminar en extorsión, desaparición, abuso, trata, secuestro o feminicidio.

La ciberseguridad no se limita a contraseñas, antivirus o fraudes bancarios. También implica entender cómo operan los riesgos humanos en los entornos digitales. Hoy un boleto puede ser el gancho; mañana será una audición falsa, una convivencia privada, una promoción exclusiva o una supuesta oportunidad irrepetible. BTS no es el problema. El problema es el ecosistema de abuso que se activa alrededor de eventos masivos, emociones intensas y comunidades juveniles altamente expuestas. Si no se habla de esto, si no se previene y si no se alerta con claridad, seguiremos llegando tarde. Porque a veces un boleto no cuesta solo un ojo de la cara. A veces puede costar la seguridad, la dignidad o la vida de una persona joven. Con los aprendizajes que nos deja esta visita, debemos tomar acciones y así lograr un cambio en pro de la ciberseguridad y seguridad para la prevención de delitos, a veces todo puede comenzar con una charla desde casa con las personas adecuadas para dar directriz en este amplio mundo digital. Le recuerdo a los lectores que mis redes sociales y canales de comunicación están abiertos para cualquier tipo de ayuda. _____ Nota del editor: Carlos Ramírez Castañeda es especialista y apasionado por el Derecho Informático, particularmente en ramas de Ciberseguridad, Cibercriminalidad y Ciberterrorismo. Tiene un Máster en Derecho de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones de Santiago de Compostela España, Doctor en Administración y Políticas Públicas de México. Es colaborador de diversas instituciones académicas y gubernamentales, profesional siempre interesado en temas de ciberprevención particularmente con sectores vulnerables. Síguelo en Twitter como @Ciberagente . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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México atrae inversión récord; el siguiente reto es retenerla

Martín Pustilnick — Mon, 11 May 2026 12:02:35 GMT

México ha nadado a contracorriente el último año. Aún cuando la mayoría de las economías en desarrollo redujeron 2% su crecimiento en 2025, según datos de la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), la Secretaría de Economía confirmó que México cerró el año con la mayor captación de Inversión Extranjera Directa (IED) en su historia: 40,871 millones de dólares, un incremento de 10.8% respecto al año anterior y el quinto aumento consecutivo.

Los números de nuevas inversiones que llegan por primera vez al país son alentadores: crecieron 132.9% en un solo año, de 3,168 a 7,378 millones de dólares. Implicando que inversionistas que nunca habían apostado por México decidieron hacerlo en medio de la incertidumbre arancelaria y la problemática en el comercio internacional. Me parece que los inversionistas están viendo lo que el T-MEC hace visible. México es el único país del mundo con acceso preferencial al mercado más grande del planeta, con cadenas productivas activas y una frontera de más de 3,000 kilómetros integrada industrialmente. Tres ventajas competitivas que hacen único a México, especialmente en un mundo que sigue reorganizándose arancelariamente. Sin embargo, el tema crítico es la brecha entre atracción y retención. Las compañías que ya operan en México distribuyeron más dividendos y reinvirtieron menos utilidades el año pasado: un ligero decremento de 3.7%, de 28,710 a 27,650 millones de dólares. Señal de que las empresas ya instaladas confían apenas lo suficiente como para quedarse y crecer. Considero que esto no es algo catastrófico, pero sí una advertencia a considerar seriamente: atraer capital está siendo más fácil que convencer al que ya está de apostar más. De las ocho “acciones para facilitar y dar certidumbre a la inversión” que presentó la semana pasada el Gobierno de México, tres me parecen especialmente relevantes porque mitigan directamente la certidumbre operativa, uno de los cuellos de botella que he señalado en algunas columnas anteriores . Reducir la autorización inmediata de inversiones en menos de 30 días en sectores estratégicos no es un gesto simbólico, es una respuesta concreta a algo que los inversionistas llevan años señalando como obstáculo. Asimismo, tanto la ventanilla única de trámites de comercio exterior como la simplificación de trámites regulatorios resuelven la fricción burocrática, reduciendo costos y tiempos para miles de exportadores que hoy navegan un laberinto de trámites federales.

Sé que estas derivaciones del Plan México no resuelven los problemas estructurales de fondo (la certidumbre jurídica de largo plazo o la capacidad del sistema energético para sostener la demanda industrial que el nearshoring implica, tampoco la disponibilidad de financiamiento para las pymes de esas cadenas productivas), pero hay que reconocer que es un avance en la dirección correcta. Una empresa que sabe que su inversión será autorizada en un mes, que sus trámites de comercio exterior tienen una ventanilla centralizada y que las reglas del juego están escritas con claridad, tiene menos razones para vacilar y seguir invirtiendo. Ahora México debe lograr que cada decreto firmado se convierta en un trámite que alguien, en algún parque industrial del Bajío o de Nuevo León, efectivamente resuelve en esos 30 días. Las acciones del 4 de mayo son un gran primer paso, ahora el reto es la ejecución para demostrar que México puede seguir atrayendo capital, incluso en años difíciles. La pregunta para el resto del 2026 es si el país puede convertir esa atracción en inversión productiva real, distribuida en el territorio, arraigada en cadenas de valor nacionales y sostenida en el tiempo. _____ Nota del editor: Martín Pustilnick es Co-Founder y CEO de MUNDI , la compañía de servicios de financiamiento especializados en comercio internacional para todo tipo de exportadores mexicanos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Lo que el Plan México no te dice

Pedro Javier Leyva Lizárraga — Thu, 07 May 2026 12:06:21 GMT

Cada vez que el gobierno anuncia un paquete de medidas para atraer inversión, la conversación empresarial se divide en dos: los que celebran el anuncio y los que esperan ver qué pasa en la práctica. Después de acompañar procesos de institucionalización y cumplimiento regulatorio en distintos sectores, he aprendido que la verdad casi siempre está más cerca del segundo grupo.

El Plan México formaliza algo que el sector privado lleva tiempo pidiendo. Autorizaciones en 30 días, resolución de trámites federales en 90 o afirmativa ficta, ventanillas digitales y simplificación en comercio exterior. Es un movimiento en la dirección correcta; pero la velocidad de un trámite raramente es el factor que define si una inversión prospera o se detiene. Eso lo he visto de cerca trabajando con entidades reguladas ante la CNBV y otras autoridades financieras. Los números merecen leerse con cuidado. De los 41,000 millones de dólares de inversión extranjera directa registrados hasta el tercer trimestre de 2025, apenas 6,500 millones correspondieron a proyectos completamente nuevos. El resto fue reinversión de utilidades y cuentas entre empresas. No es una mala cifra, pero tampoco es la narrativa que se vende en los titulares. La diferencia entre anunciar inversión y tener capital fresco instalado en el país es precisamente donde el Plan México tiene su mayor reto pendiente. Hay algo que quienes tomamos decisiones de inversión o asesoramos a quienes las toman sabemos bien: el tiempo de un trámite importa, pero lo que realmente pesa es si las reglas del juego van a ser las mismas en tres años. En sectores altamente regulados como energía, telecomunicaciones, servicios financieros, infraestructura y manufactura avanzada, un inversionista no solo evalúa la velocidad de un permiso. Revisa la estabilidad del marco legal, la protección contractual y la capacidad del Estado para sostener sus propias decisiones en el tiempo. Eso no se decreta, se demuestra. El otro gran ausente en la conversación sobre el Plan México es la coordinación institucional. Una inversión estratégica no la autoriza una sola dependencia; requiere que Economía, Hacienda, la Sener, el SAT y los gobiernos estatales operen con la misma lógica; los mismos tiempos y las mismas reglas. Cuando esa coordinación falla, y en México falla con frecuencia, el inversionista encuentra un laberinto con diferentes nombres en cada puerta. La pregunta financiera que nadie está respondiendo con claridad es ¿quién paga, qué se construye primero y cómo sabremos si funcionó? La agenda de inversión pública, privada y mixta que propone el plan es ambiciosa en números, pero hasta ahora no hay respuestas concretas sobre qué proyectos serán prioritarios, bajo qué criterios se seleccionarán ni cómo se medirá su impacto económico y social. Para un empresario que evalúa dónde poner su capital, esa ambigüedad no es un detalle menor. Es exactamente la señal que lo hace esperar antes de comprometerse.

México tiene a su favor algo que hoy vale mucho: ubicación, acceso al mercado norteamericano y un contexto geopolítico que empuja la relocalización de cadenas productivas hacia este lado del mundo. Esa ventana existe y es real. Pero en los mercados donde he visto operar capital serio, lo que termina inclinando la balanza no es la geografía. Es la confianza. Y la confianza no se construye con decretos, se construye con instituciones que funcionan, reglas que se respetan y señales que se sostienen más allá del ciclo político. El Plan México puede ser un paso en la dirección correcta. Lo que todavía está por verse es si el andamiaje institucional, jurídico y energético del país estará a la altura de la oportunidad. _____ Nota del editor: Pedro Javier Leyva Lizárraga es especialista en cumplimiento normativo, prevención de lavado de dinero y financiamiento al terrorismo (PLD/FT), Gobierno Corporativo y gestión de riesgos. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Mientras dudas del registro del celular, el fraude y la extorsión siguen operando

Manuel Herrejón Suárez — Thu, 07 May 2026 12:03:15 GMT

México lleva semanas, meses, discutiendo privacidad, pero creo que la conversación sigue girando en el lugar equivocado. El registro obligatorio de líneas celulares no es un tema nuevo. Lo que sí es nuevo (o al menos más evidente) es el tamaño del problema que intenta atender. Considero que hoy el costo económico del fraude y la extorsión ya es demasiado alto como para seguir postergando decisiones incómodas.

Porque mientras el debate se polariza, el delito no espera. De un lado están quienes ven en el registro una herramienta necesaria para reducir la impunidad. Del otro, quienes lo entienden como una amenaza directa al uso indebido de datos personales. Los dos tienen razones de peso; el problema es que esa discusión se queda a la mitad. Hay un detalle que cambia el ángulo completo y que, curiosamente, casi nadie está poniendo sobre la mesa: los datos no los va a concentrar el Estado. En el modelo que se plantea, serán las compañías telefónicas las que recaben, administren y resguarden la información. La autoridad no tendría acceso directo; tendría que solicitarlo mediante una orden judicial. Claro, esto no elimina el riesgo (sería ingenuo decirlo), pero sí cambia el punto de partida y obliga a mirar el tema con más precisión. Porque mientras discutimos quién debería (o no) tener nuestros datos, el fraude y la extorsión siguen creciendo, apoyados en la muy clara ventaja del anonimato. Los datos de organismos empresariales lo vienen advirtiendo desde hace tiempo. La extorsión, tanto telefónica como digital, se ha expandido. Y cuando se cruza con estimaciones que colocan el impacto económico de estos delitos en niveles cercanos al 1.7% del PIB, la discusión deja de ser teórica. Es dinero que se pierde. Así de simple. Dinero que no se invierte, que no se ahorra, que no circula en la economía formal. Dinero que termina en manos de estructuras que operan con bajo costo y alta rentabilidad. Y cuando un delito es rentable, se replica. Ahí es donde el registro empieza a tener sentido.

No como una solución total (porque no lo es), sino como una forma de cerrar parte de ese margen de operación. Hoy, conseguir una línea sin trazabilidad clara es sencillo. Demasiado. Eso abarata el delito. Y cuando abaratas el delito, lo haces más atractivo. Ahora…tampoco hay que simplificar el otro lado. Que sean las compañías telefónicas quienes administren los datos no es un detalle menor. Al contrario, les pone foco. Estamos hablando de empresas que ya manejan información sensible, como facturación, ubicación, hábitos de consumo. No es un terreno nuevo, pero sí uno donde el nivel de exigencia incrementa. Porque ahora no solo se trata de operar, sino de proteger con estándares mucho más altos. Y ahí la responsabilidad deja de ser de uno solo. El Estado regula, supervisa y sanciona. Las empresas resguardan y administran, y los usuarios decidimos cómo participamos. La confianza y la responsabilidad no desaparecen…se reparten. Reducir todo a “el gobierno va a tener mis datos” es cómodo, pero incompleto. Hoy, sin un sistema que limite el anonimato, el costo de la impunidad lo están pagando directamente las personas. Cada fraude que sí ocurre, cada llamada de extorsión que sí funciona, cada pérdida que sí se materializa. Eso ya está pasando. Desde una lógica patrimonial, no hay mucho espacio para romantizar el tema. El dinero que se pierde ahí no regresa. Y cuando ese tipo de pérdidas empieza a escalar, deja de ser un problema individual para convertirse en uno económico.} Y por eso creo que el dilema está mal planteado. No es privacidad contra control, es riesgo contra costo. Registrar una línea no va a detener el delito por sí solo, pero sí puede hacer algo importante: encarecerlo, complicarlo, reducirle espacio. Y eso, en términos prácticos, es un avance. Negarse a cualquier mecanismo bajo el argumento de desconfianza total también es una decisión, y se respeta. El problema es que esa decisión ya tiene un costo…y alguien lo estará pagando inevitablemente.

Y esto no libera al Estado. Lo obliga a hacerlo bien. A garantizar que cualquier acceso esté justificado, regulado y vigilado. Pero tampoco libera a las empresas. Y, sobre todo, no nos libera a nosotros. Porque al final, la seguridad patrimonial no depende de una sola acción; se construye en capas, y hoy, una de esas capas (la del anonimato) sigue demasiado abierta. Mientras eso no cambie, el delito va a continuar operando donde siempre ha operado; en lo práctico, en lo fácil, en dónde se le permita. Y ahí, la pregunta importante no es quién guarda los datos, es cuánto estamos perdiendo por no cerrar ese espacio…y cuánto tiempo más estamos dispuestos a seguir pagando por eso. _____ Nota del editor: Manuel Herrejón Suárez es un empresario mexicano con más de dos décadas de experiencia en el sector bursátil y mercado cambiario, especialista en gestión de proyectos en el sector financiero. Es Licenciado en Derecho por la Universidad del Valle de México y Maestro en dirección de empresas para ejecutivos por el IPADE. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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La economía del cuidado y su impacto en México

Palmira Camargo — Thu, 07 May 2026 12:01:37 GMT

México avanza hacia una transición demográfica que cambiará la forma en la que vivimos, trabajamos y nos organizamos. El envejecimiento de la población, la reducción del número de integrantes de los hogares y la mayor participación de las mujeres en el mercado laboral están redibujando la economía del cuidado, desde cómo la viven los cuidadores hasta las necesidades, de atención e insumos, de cada paciente.

Las labores de cuidados abarcan la formación de la primera infancia, el acompañamiento de personas mayores, enfermas o con alguna discapacidad. Su valor económico es equiparable al 23.9 % del Producto Interno Bruto (PIB) (INEGI) del país, superando, por mucho, a industrias completas. Más que un asunto privado que se aborda en casa, las labores de cuidados son un tema de bienestar colectivo y crecimiento económico. El Foro Económico Mundial apunta que la economía del cuidado impulsa la productividad, mejora la salud pública y permite una participación laboral formal más equilibrada. México ha dado pasos importantes en ese sentido. Por ejemplo, el presupuesto federal reconoce, por primera vez, el cuidado como un eje de política pública relevante, con una asignación presupuestal equivalente al 1.2 % del PIB en 2026. Esto es importante porque la economía del cuidado exige corresponsabilidad entre el sector público, el privado y la sociedad en general. A las instituciones les toca garantizar servicios públicos de calidad y accesibilidad universal; a las empresas generar condiciones laborales compatibles con el cuidado y a la sociedad mejorar la distribución de las tareas de cuidado. Hay que hacerse muchas preguntas, y de todo tipo, para repensar la economía del cuidado. ¿Cómo se diseñan espacios urbanos que faciliten el cuidado? ¿Qué tipo de empleos permiten conciliar la vida laboral y familiar? ¿Qué valor le damos, como sociedad, a sostener la vida cotidiana? ¿Sabemos cómo atender las diferentes necesidades de las personas que requieren cuidados? No encontraremos respuestas fáciles ni únicas, pero sí muchas ideas que nos ayuden a robustecer la economía del cuidado. El envejecimiento poblacional no es un problema en sí mismo. Nos advierte sobre cambios sociales, avances en salud y calidad de vida. El verdadero desafío es cómo respondemos a esta realidad. Incluso, al momento de dedicarnos a estas tareas, nos damos cuenta de que sabemos muy poco acerca de cómo atender a nuestros pacientes en casa, de los insumos, de la administración de medicamentos o de los requerimientos específicos para su bienestar, por mencionar algunas de las necesidades en las tareas de cuidados.

Y más allá de la atención básica, el cuidado constante nos permite identificar otras situaciones de salud que deben atenderse para evitar que se conviertan en padecimientos graves. Reconocer síntomas a tiempo y vigilar de manera preventiva son acciones clave que revelan condiciones que deben abordarse de la mano de profesionales de la salud. Ante estos múltiples desafíos podemos optar por mantener el ecosistema de cuidados como hasta ahora, o podemos construir una sociedad del cuidado integral, e incluso del autocuidado, más equitativa para que sea una responsabilidad compartida y un asunto cada vez más público y no uno que se aborda en privado, en el microcosmos del hogar. Todas las personas necesitamos o necesitaremos cuidados, la diferencia es cómo los viviremos, con una inversión sostenida y bien aprovechada o sin las precauciones a las que hoy nos enfrentamos. De esta decisión depende el futuro de un país que se encamina a tener más personas dependientes que en actividades laborales. Aunque este es un hecho difícil de revertir, lo que sí se puede hacer es acelerar la adopción de medidas que contribuyan al equilibrio de las labores de cuidado, de manera que todos los sectores, gobiernos, empresas, academias y sociedad tejan una cultura del acompañamiento que nos permita envejecer con la seguridad de contar con un sistema que será benéfico para todas las personas. Estoy segura de que podemos lograrlo porque, si algo caracteriza a México, es su solidaridad en los momentos que demandan mayor empatía y trabajo. _____ Nota del editor: Palmira Camargo es abogada de formación y cuenta con más de 15 años de trayectoria en sustentabilidad, relaciones institucionales y asuntos corporativos. Ha liderado estrategias de ciudadanía corporativa e impacto social, enfocándose en generar valor para la sociedad y promover el bienestar. Actualmente es líder de comunicaciones corporativas en Essity. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Productividad y bienestar. Gestionar el cambio hacia la reducción de la jornada laboral

Manuel Solano — Wed, 06 May 2026 12:05:25 GMT

La gestión de la productividad es un concepto que deberá ocupar la agenda de los CEO y los consejos de administración en el corto y mediano plazo en nuestro país, debido a la publicación, el 3 de marzo de 2026, de la reforma constitucional que establece la reducción gradual de la jornada laboral de 48 a 40 horas semanales. Este cambio representa una de las transformaciones más relevantes en la forma de trabajar en México, en beneficio de los colaboradores, las empresas y el país.

El propio decreto establece un régimen transitorio que permitirá una implementación gradual de la reforma, reduciendo la jornada de manera progresiva hasta alcanzar las 40 horas semanales en 2030. En concreto, la transición se dará de la siguiente manera: 48 horas en 2026, 46 horas en 2027, 44 horas en 2028, 42 horas en 2029 y 40 horas en 2030. Este diseño abre una ventana estratégica para que las organizaciones rediseñen sus modelos operativos, esquemas de turnos y estructuras de talento, evitando impactos abruptos en costos y productividad. Un elemento relevante es que la reducción de la jornada no podrá implicar, en ningún caso, una disminución en los sueldos, salarios o prestaciones de las personas trabajadoras. Esto supone un reto importante para las empresas, que deberán encontrar formas de mantener o incluso mejorar su productividad con menos horas laboradas. La reforma no solo reduce la jornada ordinaria; también redefine el cómo, quién y cuándo autoriza el tiempo extraordinario. El límite de este pasó de nueve a doce horas semanales, distribuidas hasta en cuatro horas diarias y en un máximo de cuatro días por semana. Para las organizaciones, esto genera mayor capacidad de respuesta operativa, pero también exige revisar con anticipación sus impactos en costos laborales, integración salarial y cargas de seguridad social. El decreto constitucional establece que la reducción gradual de la jornada ordinaria no contempla expresamente un régimen de transición para las horas extraordinarias, las cuales continúan regulándose bajo el marco vigente en cuanto a límites y pago adicional. No obstante, la reforma secundaria a la Ley Federal del Trabajo, publicada el 1 de mayo de 2026, introduce elementos de implementación progresiva en la gestión del tiempo extraordinario, particularmente en materia de control, registro y alineación con la reducción de la jornada, reconociendo el impacto operativo que esta conlleva. Asimismo, se refuerzan las restricciones para el trabajo de menores de 18 años, prohibiendo que realicen horas extraordinarias, lo que incrementa las obligaciones de control para las empresas. Más allá de lo que se ha dicho y las narrativas que pudiera tener esta reforma, quiero hacer énfasis en un tema fundamental que deberíamos conversar en todos los consejos de administración y en los equipos de liderazgo en las organizaciones: ¿cómo vamos a llevar a nuestras empresas a una adopción eficiente de esta nueva regulación?

¿Qué queda por hacer?

Más que una pregunta, se trata de un llamado a la acción. Hasta ahora, estamos percibiendo poca actividad por parte de la gran mayoría de las empresas para empezar dicho proceso. En un estudio reciente de EY encontramos que una de las principales barreras es el costo asociado a la reducción de la jornada; sin embargo, resultará más costoso no anticiparse, ni empezar a diseñar escenarios que prioricen la operación del negocio, la productividad y al talento. Anticiparse y trabajar con oportunidad permitirá gestionar mejor los procesos, salvaguardar el rendimiento financiero e incluso pulir la oferta de valor para el talento. En este sentido, el estudio de EY señala que un 27% de las empresas encuestadas ya iniciaron su preparación y reportan indicadores más favorables en retención, productividad y satisfacción laboral, lo que muestra una contribución a una sociedad sana y en equilibrio, ya que los colaboradores tendrán más tiempo para ellos mismos, para pasar más tiempo con sus familias, hacer ejercicio y retomar cosas que los hagan sentir bien. Centrar todos los esfuerzos en impulsar una adopción de la reforma eficiente y ágil, así como entender y asumir que no hacerlo desde ahora resultará más costoso para la organización. A continuación, se presentan 5 ejes rectores para una oportuna implementación: 1. Identificar qué debe modificar la organización frente a la reducción gradual de la jornada. 2. Definir qué posiciones se deben contratar bajo los futuros esquemas de trabajo. 3. Normar criterios respecto a cómo pagar el tiempo extraordinario. 4. Definir y normar la productividad. 5. Apalancarse del uso de la Inteligencia Artificial para mantener el mismo ritmo de trabajo, incluso mejorarlo gracias a esta tecnología.

La reforma es ya una realidad constitucional con reglas de transición definidas. El reto no es cuándo ocurrirá el cambio, sino qué tan preparadas están las organizaciones para gestionarlo. En este contexto, la diferencia no estará en quién cumple, sino en quién logra transformar este cambio en una ventaja competitiva. _____ Nota del editor: Manuel Solano es Socio Director Regional de EY Latinoamérica y Director General de EY México. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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¿Cuánto ‘revenue’ genera cada persona de tu equipo? La respuesta debería ocuparte

Fabrice Serfati — Wed, 06 May 2026 12:03:27 GMT

Hay métricas que los emprendedores conocen de memoria: el CAC, el churn, el LTV, el margen bruto. Las repiten en cada pitch, las discuten en cada board, las defienden ante inversionistas. Pero hay una que, en mi experiencia trabajando con docenas de startups en América Latina, casi nadie sigue con la seriedad que merece: el ingreso anual por empleado. La fórmula es brutalmente simple. Toma tus ingresos recurrentes anuales (ARR) y divídelos entre el número total de personas en tu nómina. ¿Cuánto revenue genera, en promedio, cada persona que trabaja en tu empresa? Si el número está por debajo de los 100,000 dólares anuales, tienes un problema de eficiencia que probablemente estás ignorando.

Desde la empresa en la que laboro empecé a correr este ejercicio con todo el portafolio y los resultados fueron reveladores. No porque los emprendedores no supieran que tenían áreas de mejora, sino porque nunca habían visto su operación traducida a ese lenguaje tan directo. Cuando le presentas a un fundador una tabla comparando el ARR por empleado de sus compañías pares, algo cambia en la conversación. Deja de ser una discusión abstracta sobre eficiencia operativa y se convierte en algo concreto, accionable, incómodo en el buen sentido. La reacción que más me sorprendió fue la honestidad. Los emprendedores no se pusieron a la defensiva. Al contrario: empezaron a cuestionar decisiones que habían tomado meses o años atrás. “Le echamos gente al problema”, me dijo uno de ellos. Y tenía razón. Ese es, precisamente, el patrón que más veo en las empresas que no logran escalar de manera rentable: la tendencia a resolver con humanos lo que podría resolverse con herramientas. Cuando un equipo se atora, el reflejo casi instintivo es contratar. ¿Hay un backlog enorme en soporte al cliente? Contratamos más agentes. ¿El área de datos no da abasto? Sumamos analistas. ¿Operaciones se está cayendo? Traemos un director de operaciones y a dos coordinadores más. No estoy diciendo que contratar sea siempre la decisión equivocada. Estoy diciendo que, con demasiada frecuencia, es la decisión por default cuando debería ser la última opción sobre la mesa. Y el problema de tomar esa decisión de manera irreflexiva es que construyes una estructura organizacional que se vuelve rígida, cara y, paradójicamente, menos capaz de adaptarse cuando el mercado cambia. Hoy, con el nivel de herramientas de Inteligencia Artificial (IA) disponibles, ese modelo de “más personas para más problemas” ya no tiene justificación. No en la mayoría de los casos. Estamos en un momento en que un equipo de 10 personas, bien equipado con las herramientas correctas, puede hacer el trabajo que antes requería 30. No es exageración. Es lo que estamos viendo suceder en tiempo real en las empresas más eficientes del mundo.

Jack Dorsey lo entendió en Block (antes Square) y tomó decisiones que generaron titulares incómodos. Pero detrás de esos titulares hay una lógica implacable: si tu empresa no está mejorando su productividad por persona a medida que la tecnología avanza, no es que estés estable. Es que estás retrocediendo en términos relativos frente a quienes sí están adoptando esas herramientas. La métrica de ARR por empleado es útil precisamente porque fuerza esa conversación. Cuando un fundador la ve en una diapositiva, junto con el número de sus pares, el debate ya no es filosófico. Es: ¿por qué ellos generan el doble de ingresos con el mismo número de personas, o el mismo ingreso con la mitad? Hay una segunda métrica que complementa esta y que seguimos de cerca: la relación entre inversión en nómina e ingresos generados. No solo cuánto produce cada empleado en términos de revenue, sino cuánto te cuesta producirlo. Estas dos métricas juntas te dan una imagen mucho más honesta de la salud de tu organización que cualquier reporte de EBITDA. Lo que me interesa no es que las empresas recorten personas por recortar. Eso es miope y destructivo. Lo que me interesa es que los equipos directivos y los consejos de administración empiecen a hacer las preguntas correctas. ¿Estamos usando las mejores herramientas disponibles? ¿Cada persona en la organización tiene lo que necesita para ser dos o tres veces más productiva de lo que era hace dos años? ¿O seguimos operando con los mismos procesos de hace cinco años, solo que con más gente? La IA no es una amenaza para los buenos equipos. Es un multiplicador. Pero solo funciona como tal si los líderes crean la cultura y los incentivos para adoptarla. Y uno de los mejores incentivos que conozco es una métrica que haga visible, en términos de pesos y dólares, la diferencia entre los equipos que la aprovechan y los que no. El número que todo emprendedor debería estar midiendo no es difícil de calcular. Lo difícil es estar dispuesto a ver lo que te dice. _____ Nota del editor: Fabrice Serfati es Venture Capitalist experto en negocios disruptivos en Latam, Managing Director and Partner en IGNIA Fund, mentor de emprendedores valientes y sobresalientes. Creador del podcast #ReadToLead y del Founder’s Book Club. Síguelo en X como @fabriceserfati y/o en LinkedIn . Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Comercio B2B en transformación. El modelo cambió, pero muchas empresas siguen sin entenderlo

Andrés Zuluaga — Wed, 06 May 2026 12:02:18 GMT

El comercio B2B está atravesando una transformación profunda, pero no necesariamente visible para todos. Durante décadas, este modelo se sostuvo sobre relaciones comerciales tradicionales, procesos manuales y una fuerte dependencia del contacto humano. Hoy, esas reglas están cambiando de forma acelerada.

A nivel global, el comercio electrónico B2B ya supera ampliamente al B2C en volumen, alcanzando más de US$32 billones en 2025. Sin embargo, en América Latina el nivel de madurez es menor. Esto no es una desventaja, representa en realidad una oportunidad estratégica. La región se encuentra en un punto de inflexión donde la digitalización del B2B apenas comienza a escalar, con tasas de crecimiento proyectadas de hasta 14.7% anual hacia 2030. Desde mi experiencia, lo más relevante además del crecimiento del canal digital, es el cambio en las expectativas del comprador. El cliente B2B de hoy ya no compara su experiencia con otros proveedores industriales, sino con cualquier experiencia digital que vive en su día a día. Espera personalización, disponibilidad en tiempo real, procesos ágiles y autonomía. Pero al mismo tiempo, sigue valorando el acompañamiento humano en decisiones complejas, este nuevo comportamiento redefine completamente el modelo. El B2B dejó de ser un proceso transaccional para convertirse en una experiencia híbrida. Ya no se acota únicamente de vender grandes volúmenes, sino que busca construir relaciones digitales que escalen sin perder contexto. Los compradores buscan control total sobre sus procesos: desde catálogos y precios personalizados hasta reglas de aprobación, estructuras organizacionales complejas y condiciones específicas por cliente. Esto marca una diferencia fundamental frente al B2C. En este nuevo escenario, las empresas que siguen operando con procesos fragmentados empiezan a quedar rezagadas. La falta de integración entre sistemas, la baja visibilidad de inventario o la incapacidad de adaptar condiciones comerciales en tiempo real generan fricción. Y en B2B, la fricción afecta la experiencia e impacta directamente en el volumen de negocio. Además, el cambio generacional está acelerando esta transición. Más del 30% de los compradores B2B en la región especialmente millennials ya prefieren interacciones digitales sobre los modelos tradicionales. Esto implica que las decisiones de compra ya no dependen únicamente de relaciones comerciales históricas, sino de la eficiencia, transparencia y facilidad del proceso. Aquí es donde América Latina enfrenta su mayor desafío y su mayor oportunidad. A diferencia de mercados más maduros, donde la transformación implica reemplazar estructuras complejas, en la región muchas empresas aún están construyendo sus modelos digitales lo que permite avanzar más rápido si se toman las decisiones correctas desde el inicio.

El error más común es pensar el B2B digital como una simple extensión del canal de ventas. En realidad, implica rediseñar el modelo operativo completo: cómo se gestionan los clientes, cómo se estructuran los precios, cómo se automatizan las reglas comerciales y cómo se integran los sistemas de procurement con las plataformas digitales. También implica entender que la tecnología potencia la relación comercial. En el nuevo B2B, los equipos de ventas no desaparecen: evolucionan. Pasan de ser tomadores de pedidos a asesores estratégicos, apoyados por herramientas que les permiten escalar su impacto. Considero que estamos frente a un cambio de reglas: el B2B ya no se define por contratos estáticos ni procesos rígidos, sino por experiencias dinámicas, personalizadas y conectadas. Las empresas que entiendan esto no solo digitalizarán su operación, sino que redefinirán su posicionamiento en el mercado. América Latina no llega tarde a esta transformación. Llega en el momento justo para hacerlo mejor. Y la pregunta no es si el B2B va a cambiar, porque eso ya está ocurriendo. La verdadera pregunta es quién va a liderar ese cambio. ____ Nota del editor: Andrés Zuluaga es VP Sales & Growth North LATAM VTEX. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Nuevo orden energético en disputa

Ramses Pech — Tue, 05 May 2026 12:05:49 GMT

La combinación del mensaje emitido por el Ministerio de Comercio de China (MOFCOM) y la salida de Emiratos Árabes Unidos de la OPEP marca un punto de inflexión en la arquitectura del mercado petrolero global. Ambos movimientos, aunque distintos, convergen en un mismo resultado: un sistema energético más fragmentado, competitivo y político, donde las reglas que dominaron durante medio siglo pierden vigencia y emergen dinámicas nuevas que redistribuyen poder e influencia.

Durante décadas, la OPEP funcionó como un estabilizador imperfecto pero relevante. Su capacidad para coordinar recortes y administrar expectativas le otorgó un peso determinante en la formación de precios. La salida de Emiratos —uno de los productores más eficientes y con una estrategia orientada a monetizar reservas antes del declive estructural de la demanda— rompe ese equilibrio. No es solo un gesto político: es una declaración de independencia frente a un sistema de cuotas que limitaba su potencial productivo en un mercado donde la flexibilidad vale más que la disciplina colectiva. En paralelo, el mensaje del MOFCOM, centrado en asegurar suministros y estabilizar precios en un entorno volátil, actúa como catalizador. China, el mayor importador de crudo del mundo, deja claro que está dispuesta a usar su peso económico y diplomático para moldear el mercado a su favor. La coincidencia temporal entre ambas acciones —una potencia consumidora reforzando su postura y un productor clave abandonando el cartel— acelera la transición hacia un orden energético donde cada actor juega su propia estrategia. En este nuevo tablero, los grandes ganadores son los importadores asiáticos, especialmente China e India. La fragmentación del lado de la oferta les otorga una ventaja estructural: más competencia entre productores significa mejores descuentos, contratos más flexibles y mayor capacidad de negociación. China capitaliza esta coyuntura con precisión. Asegura suministro iraní mediante esquemas financieros alternativos, controla la salida de combustibles refinados para influir en los márgenes globales y fortalece el uso del yuan en transacciones energéticas, un paso clave en su estrategia de desdolarización parcial. Además, China puede absorber volúmenes que otros compradores evitan por razones políticas o regulatorias. Mientras Occidente mantiene sanciones sobre Irán y Rusia, Beijing se convierte en comprador de último recurso, obteniendo descuentos significativos y consolidando relaciones energéticas que trascienden lo comercial. La salida de Emiratos amplifica este efecto: al aumentar su producción fuera de cuotas, Abu Dabi introduce más barriles en el mercado spot, un terreno donde China y sus refinerías independientes operan con ventaja. India también se beneficia. Su política de compras oportunistas, su creciente capacidad de refinación y su disposición a adquirir crudo sancionado le permiten aprovechar la mayor disponibilidad de barriles con descuento. La competencia entre productores por mantener participación de mercado en Asia —el único bloque donde la demanda sigue creciendo— se intensifica, y Nueva Delhi se convierte en un actor indispensable para cualquier estrategia de colocación.

Del lado de los productores, Emiratos emerge como un ganador claro. Su salida de la OPEP es la culminación de años de tensiones internas. Abu Dabi ha invertido miles de millones en expandir su capacidad productiva y mejorar la eficiencia de sus campos. Permanecer dentro de un sistema que imponía límites rígidos era incompatible con su visión de largo plazo. Al liberarse de las cuotas, puede producir más, monetizar reservas con mayor rapidez y posicionarse como proveedor confiable en un mercado donde la seguridad de suministro se ha vuelto estratégica. Su infraestructura moderna y su red de alianzas le permiten competir directamente con Arabia Saudita, ya no como socio subordinado, sino como rival en segmentos clave. Estados Unidos obtiene beneficios indirectos. La erosión del poder de la OPEP reduce la capacidad del cartel para sostener precios altos, creando un entorno favorable para el shale estadounidense. La industria del shale prospera en escenarios de volatilidad moderada y precios suficientemente atractivos para justificar inversión, pero no tan altos como para que la OPEP recupere control. La fragmentación del mercado refuerza así la posición de Estados Unidos como productor flexible y como actor geopolítico que se beneficia de un sistema donde ningún bloque puede imponer reglas de manera unilateral. Sin embargo, la volatilidad estructural también implica riesgos. Precios más bajos moderan el costo de la gasolina, pero la pérdida de coordinación global expone a Estados Unidos a ciclos más bruscos. Para mitigar estos efectos, Washington puede reforzar reservas estratégicas, incentivar producción doméstica flexible y ajustar políticas de exportación. En un sistema más político que técnico, la gasolina estadounidense dependerá cada vez más de decisiones externas y de la capacidad interna para responder con rapidez. Los perdedores se concentran en el núcleo tradicional de la OPEP. Arabia Saudita, arquitecto histórico del cartel, ve debilitada su capacidad para disciplinar la oferta. Su estrategia de recortes prolongados pierde eficacia cuando un productor relevante decide actuar por cuenta propia. La salida de Emiratos envía un mensaje peligroso: si un miembro con peso puede abandonar el sistema sin consecuencias significativas, otros podrían seguir el mismo camino. La cohesión, principal activo de la OPEP, se convierte en su mayor vulnerabilidad. Irak, Kuwait y Argelia también resultan afectados. Estos países dependen de la estabilidad del cartel para mantener ingresos fiscales previsibles. La volatilidad estructural complica su planificación presupuestaria y aumenta el riesgo de tensiones internas. Sin un mecanismo eficaz de coordinación, sus economías quedan expuestas a ciclos de precios más abruptos y a la competencia de productores con menores costos o mayor capacidad de inversión.

Los refinadores globales enfrentan otro desafío. La reducción de exportaciones de combustibles por parte de China —una decisión estratégica para controlar márgenes internos— presiona los mercados de productos refinados. En un entorno donde la oferta de crudo se vuelve más abundante pero la disponibilidad de refinados se ajusta, los márgenes se vuelven más volátiles y la competencia por asegurar volúmenes se intensifica, especialmente en Europa y América Latina. En conjunto, estos movimientos empujan al mercado hacia una fase donde la volatilidad deja de ser coyuntural y se convierte en característica estructural. La coordinación multilateral pierde peso frente a decisiones unilaterales; los flujos comerciales se reconfiguran según afinidades políticas; y la competencia entre productores se intensifica en un contexto donde la demanda global se acerca a su techo histórico. El nuevo escenario no es simplemente más competitivo: es más incierto. La salida de Emiratos abre la puerta a un mercado donde los grandes productores actúan según sus propios calendarios. El mensaje del MOFCOM confirma que los grandes consumidores también están dispuestos a intervenir para proteger sus intereses. Entre ambos movimientos se dibuja un sistema energético donde la noción de “precio de equilibrio” se vuelve más difusa y donde los ciclos responden menos a fundamentos y más a decisiones estratégicas. _____ Nota del editor: Ramses Pech es analista de la industria de energía y economía. Es socio de Caraiva y Asociados-León & Pech Architects. Síguelo en Twitter y/o en LinkedIn . Las opiniones en esta columna pertenecen exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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Mitos y verdades de la innovación en las empresas

Irene Marqués — Tue, 05 May 2026 12:02:50 GMT

Confundimos creatividad con innovación, pensamos que innovar es tener muchas ideas, y creemos que no somos creativos. Estos malentendidos le están costando caro a las organizaciones. Cada 21 de abril, la ONU conmemora el Día Internacional de la Creatividad y la Innovación. Una fecha que, para la mayoría de las empresas, pasa completamente desapercibida. Y eso, en sí mismo, ya dice mucho.

Mito 1: Creatividad e innovación son lo mismo Mito 2: Yo no soy creativo

Cuando pregunto en una universidad quién se considera creativo, levantan la mano cuatro o cinco personas de toda una sala. Lo mismo ocurre en las empresas: la mayoría de los colaboradores asumen que la innovación es territorio exclusivo de un departamento especializado, de los de tecnología o, en el mejor de los casos, de quienes nacieron "con ese don". Esta creencia, arraigada y extendida, es uno de los frenos más costosos que enfrentan las organizaciones hoy. Como consultora especializada en cambio organizacional, he acompañado a empresas de industrias tan diversas como retail, salud, manufactura y servicios profesionales. Y en todas ellas encuentro los mismos patrones: mitos que se repiten, que se dan por verdaderos y que, silenciosamente, sabotean cualquier intento real de transformación. Esta confusión es la más frecuente y, quizás, la más dañina. La creatividad es el acto de generar ideas nuevas: es imaginación, es divergencia, es exploración. La innovación, en cambio, es cuando esa idea se implementa de manera exitosa y genera valor medible en el mercado o en la organización. Leonardo Da Vinci es uno de los ejemplos más elocuentes: fue un genio creativo sin discusión, pero gran parte de sus inventos quedaron en bocetos y muy pocos se hicieron realidad. La creatividad sin metodología, sin inversión y sin implementación no se convierte en innovación. La innovación requiere estrategia, KPIs claros, claridad sobre el retorno de inversión y la gestión del riesgo. Todos somos creativos. La creatividad no es un rasgo fijo que se tiene o no se tiene: se educa, se ejercita y se desarrolla. El sistema educativo, uno de los sectores que menos ha evolucionado en los últimos 50 años, nos enseñó que o dibujabas bien o no eras creativo. Esa ecuación falsa nos persigue en la vida adulta y en la vida profesional. La realidad es que aplicamos creatividad todo el tiempo, incluso en las decisiones más cotidianas. Cuanto más se trabaja el músculo creativo, más ideas se generan. La diferencia entre personas más o menos creativas no es de naturaleza, es de práctica.

Mito 3: La creatividad es cosa de diseñadores y publicistas Mito 4: Con una lluvia de ideas, ya innovamos Mito 5: Las estructuras y los presupuestos protegen la innovación El verdadero rol del liderazgo en la innovación

La creatividad no tiene industria ni función. Se puede, y se debe, aplicar a cualquier decisión: desde cómo estructurar un proceso de manufactura hasta cómo diseñar una reunión de equipo más efectiva. El error está en asociar creatividad únicamente con lo visual o lo artístico, cuando en realidad es una forma de pensar. Las organizaciones que contratan talento creativo y luego lo encasillan en procesos rígidos, sin margen de exploración ni tolerancia al error, están anulando precisamente lo que buscaban. La creatividad necesita espacio para respirar. Cuántas veces hemos escuchado: "Ahora sí vamos a innovar, ¡hagamos una lluvia de ideas!" El equipo se reúne, alguien pega post-its en la pared, y una semana después ninguna idea fue evaluada, ninguna fue implementada, y el proyecto quedó olvidado. El proceso creativo tiene una metodología precisa. El post-it no es un accidente: al escribir una idea, el movimiento físico hacia abajo activa el enfoque y reduce el ruido mental. El marcador grueso obliga a expresar una sola idea por nota, porque la clave está en mover, combinar y priorizar. Sin un facilitador que conduzca ese proceso, desde la divergencia hasta la convergencia y la evaluación, el resultado es frustración colectiva y un árbol talado en vano. La realidad es la opuesta: las estructuras rígidas, la política interna y los presupuestos definidos de antemano matan la innovación. Cuando el presupuesto determina la idea, y no al revés, el pensamiento creativo queda atrapado antes de nacer. La forma más poderosa de potenciar la innovación es crear un clima organizacional donde las personas se atrevan: donde existan espacios de escucha real, círculos de confianza y tolerancia al error. Un colaborador que intenta hacer algo diferente y recibe como respuesta "hazlo como siempre" no volverá a intentarlo. Conocer estos mitos no es suficiente. El llamado real es para los líderes: ¿cómo están creando el ambiente que permite que su gente use su mindset creativo e innovador? Porque si tienes talento brillante pero lo mantienes en un caparazón, no esperes resultados distintos.

La adaptabilidad y la flexibilidad, el coeficiente que determina quién sobrevive en un entorno que cambia constantemente, se construyen desde arriba. Un líder que cree en su equipo, que abre espacios para probar y que acepta que el primer intento puede no ser perfecto, está construyendo cultura innovadora. Uno que exige la respuesta correcta desde el primer momento, la está destruyendo. Si las empresas que siguen haciendo las cosas como siempre tienen pocas posibilidades de mantenerse relevantes en un mundo que cambia constantemente. Todas las empresas tienen que innovar. Pero lo complejo de enfrentar es si los líderes están dispuestos a crear las condiciones para que eso ocurra. ____ Nota del editor: Irene Marqués es socia de Olivia, consultora especializada en transformación organizacional y gestión del cambio. Trabaja con empresas líderes en México y América Latina acompañando procesos de innovación, liderazgo y cultura. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente a la autora. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

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