¿Por qué son las mejores empresas?

Liderazgo, comunicación y motivación fueron la áreas calificadas por el equipo de análisis; las ganas de superar la crisis y nuevas prácticas crearon una unión estrecha y de confianza.
hotel-embassy  (Foto: Cortesía Alfredo Pelcastre)
Adolfo Ortega

Durante los últimos 20 meses, han desaparecido miles de empresas de todos los tamaños; industrias completas se han transformado; incluso, algunos países han tenido que ser rescatados por socios u organismos internacionales por las consecuencias que la crisis (y sus propios errores e irresponsabilidades) trajo a sus economías.

Estas mismas desgracias hicieron reflotar una relación que en los últimos años se venía deteriorando, al punto que ambas partes tenían cada vez menos cosas en común.

Gracias a la crisis, muchas empresas y sus empleados volvieron a compartir valores y objetivos, obligados, en buena medida, por las ganas de sobrevivir y salir adelante.

Los tres temas que el equipo de análisis eligió este año para consultarle a las 533 compañías que participaron en el ejercicio y a los empleados que contestaron el centenar de preguntas de una encuesta, se relacionan con los factores más relevantes en una organización que atraviesa una crisis: liderazgo, comunicación y motivación.

Descubrimos que este año, los directivos de estas empresas desarrollaron un liderazgo verdaderamente efectivo, que los acercó a su personal. Rafael Ruizesparza, director de BDF Nivea, la Súper Empresa que este año lidera el ranking de compañías con menos de 500 empleados, es un buen ejemplo.

Él desayuna periódicamente con los empleados de la firma, entre los cuales se encuentran personas con discapacidad y gente de la tercera edad.

Con esto, las acciones de la dirección se alinearon más a los objetivos que tiene el middle management; y eso ayudó a que la parte baja del organigrama se mostrara incluso más sensible a las decisiones difíciles tomadas en la compañía en aras de sobrevivir.

Y en tiempos de crisis, una de las ‘decisiones difíciles' más comunes son los despidos. Y el desafío para los directivos no sólo era elegir quién se iba y quién se quedaba, sino cómo despedir con dignidad a los que se van, y cómo mantener motivados a los que se quedan. Y eso nos lleva al segundo tema: la motivación.

El acuerdo implícito de los últimos años era que las empresas motivaban a los empleados, básicamente con un buen salario.

Hasta hace poco, si eso estaba cubierto no había necesidad de realizar mayores esfuerzos. Esta fórmula, sin embargo, no funciona en época de vacas flacas, cuando lo único que aumenta son las horas de trabajo.

Una encuesta realizada por el departamento de análisis de la revista Expansión, revela que menos de la mitad de las estrategias de motivación se basaron en mejorar salarios o prestaciones.

A falta de bonos y aumentos salariales, este año, las Súper Empresas motivaron a su personal con diversas estrategias, casi tan creativas como económicas.

Sorprende, por ejemplo, que una mayor participación de los empleados en la solución de los problemas de las empresas genere el doble efecto positivo de motivar y tener más alternativas para resolver un problema.

Kraft, que encabeza el ranking de Súper Empresas con más de 500 empleados, es un buen ejemplo. Aunque la firma ‘paga' estas ideas con ‘krafipesos', canjeables por productos de la compañía.

La capacitación también generó un efecto inspirador. Algunas compañías prefirieron motivar a su personal recortando sus jornadas laborales.

Otras, de plano sustituyeron el cheque por el apapacho, y no escatimaron en pagar reconocimientos afectivos (una oficina pública en Aguascalientes hasta creó un Banco de Afecto), que en una cultura como la mexicana puede hacer la diferencia.

Las Súper Empresas, en resumen, fijaron una nueva escala de valores al preferir la actitud del personal sobre sus credenciales académicas o técnicas.

La comunicación es el tercer gran tema de esta edición. El liderazgo y la motivación sólo se consiguen a través del contacto entre la dirección y el resto del personal.

Si no se logra tener una comunicación efectiva (y ésta incluye que en los mensajes haya honestidad y transparencia), no se genera confianza en los directivos. La forma en que la dirección se comunicó con sus empleados fue muy variada.

En algunos casos, como Urbi, se instauraron videoconferencias que periódicamente se transmitían con ciertos mensajes que los directivos deseaban remarcar.

Otras firmas, como Banamex, prefirieron las reuniones ‘planeadamente improvisadas', que le daban frescura a la relación y le quitaban lo formal a la comunicación de una junta, para transmitir sus mensajes.

La mayoría sin embargo, se apoyó en herramientas tecnológicas, como el correo electrónico o las páginas web, donde todo el tiempo estaba disponible la información que le querían hacer llegar a los empleados.

Esta edición, además, confirma la hipótesis de que una Súper Empresa para trabajar, también lo es para generar empleo.

Las 105 compañías certificadas este año suman un total de 7,456 vacantes; esta cifra no está nada mal si se considera que la crisis aún no ha pasado totalmente y todavía se observan sus estragos.

La mayor parte de esta oferta laboral se concentra en las áreas de Comercial y Ventas; Operaciones y Planta; Administración y Finanzas, y Sistemas y TI.

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