La hora del ‘prosumo’

El ‘prosumo’ parece una propuesta con la que todos salen ganando. De hecho, ¿qué posibilidades hay de perder? Los clientes consiguen más de lo que quieren y las empresas consiguen I+D (Investigación y Desarrollo) gratis. A medida que proliferan las comunidades de ‘prosumidores’, las empresas enfrentan decisiones cada vez más difíciles sobre cómo interactuar con ellas. ¿Siempre es una buena noticia que los clientes produzcan innovación? ¿Qué ocurre cuando las modificaciones y ampliaciones que desarrollan los clientes entran en conflicto con los imperativos empresariales de una compañía? ¿Deberían las empresas oponerse a las comunidades de ‘prosumidores’, ignorarlas, unirse a ellas o, incluso, tratar de formar cooperativas con ellas? La firma Lego ha tenido suerte, pero, para algunas otras, esas interrogantes resultan angustiosas y desconcertantes.

Tomemos el ejemplo del iPod. Un reproductor multimedia omnipresente que, junto con la biblioteca de música digital iTunes que lo complementa, ha infundido vitalidad a su creadora Apple, al tiempo que, sin ayuda de nadie, ha transformado tanto el sector de la música como el de la electrónica.

Muchos usuarios siempre han dado por sentado que el iPod podría ser mucho más que un reproductor de música digital. Habría sido una pena limitarlo a la reproducción de archivos de música, cuando eran posibles tantas otras aplicaciones. ¿Por qué no transformar el iPod en una computadora ‘ponible’ de uso general que contuviera desde videojuegos hasta la Wikipedia?

Las computadoras ‘ponibles’ multiusos puede que todavía formen parte del plan de juego de Apple. Sin embargo, es bien sabido que la empresa guarda un hermético silencio sobre el mapa del producto y es comprensible que esté disfrutando del éxito de sus aplicaciones musicales. Algunos usuarios se impacientaron y se atrevieron a utilizar el iPod como plataforma para sus propias innovaciones, aunque no hay documentación sobre el software ni aplicaciones que ayuden a los desarrolladores a convertirlo en algo distinto. Los usuarios han metido mano en el problema; de hecho, en el sentido literal de la expresión, ya sea modificando la carcasa, instalando software personal o abriéndolo para duplicar la memoria, convirtiendo el iPod en algo único. De las cientos de modificaciones promovidas por los usuarios que han surgido, la más potente es un programa denominado

Podzilla que, básicamente, se trata de una versión muy limitada de Linux con una interfaz gráfica de usuario que funciona en las diminutas pantallas de los distintos tipos de iPod. Podzilla transforma por completo el iPod y permite que el usuario visualice imágenes, juegue y grabe audio con calidad de CD conectado a un micrófono. Si se le añade un teclado que pueda conectarse a la toma de altavoces, puede convertirse en una PDA con todas sus funciones. Posiblemente, su logro más destacado sea el reproductor de video DIY (“Do it yourself” o “hazlo tú mismo”), que se lanzó mucho antes de que corrieran rumores sobre el video iPod de Apple.

Con Podzilla, los usuarios obtienen aplicaciones en cantidad. Además de posibilitar la instalación de juegos como Othello, Pong, Tetris o Asteroids, los hackers han adaptado Doom para que pueda utilizarse en el aparato, aunque a la desesperante velocidad de tres o cuatro cuadros por segundo. Otra aplicación, denominada PodQuest, permite descargar instrucciones para orientarse en la conducción de Google Maps, Map- Quest y Yahoo Maps.

Con Enciclopedia es posible introducir Wikipedia en el iPod y llevarla a todas partes. Los usuarios más atrevidos han logrado multiplicar por dos la memoria de cuatro gigabytes del iPod Nano. Basta con comprar un Nano averiado en eBay, extraer el chip de memoria, soldarlo a la ranura libre del Nano que funciona y reiniciarlo; ¡la modificación es sólo para usuarios avanzados!

Hasta ahora, Apple no condena de forma explícita la introducción de modificaciones en los productos, pero tampoco la consiente. Apple se ha negado a lanzar un juego de herramientas de desarrollo que legitimaría y facilitaría la modificación de la plataforma iPod. Pero Steve Jobs, presidente ejecutivo de Apple, todavía no ha puesto a trabajar a sus abogados ni ha denunciado públicamente a sus clientes.

Jobs sabe que la empresa camina en la cuerda floja. El modelo de negocio de iTunes/iPod de Apple está basado en la falta de interoperatividad con otros dispositivos y servicios. Por ejemplo, el software de gestión de derechos digitales de Apple –conocido como “FairPlay”– impide que los usuarios realicen copias ilimitadas de canciones de iTunes y garantiza que el iPod no funcione con el resto de formatos protegidos frente a las copias. Igualmente, competidores como Real Networks no pueden vender legalmente a través de sus propios servicios en línea música susceptible de reproducirse en el iPod. Como dijo Steve Jobs: “Con iTunes decidimos trabajar con el reproductor de música más popular, que, sin duda alguna, es el iPod. En lugar de apoyar a los demás tipos, preferimos utilizar la ingeniería para innovar”.

Pero ¿qué ocurre cuando ‘los demás tipos’ no sólo son la competencia, sino tus clientes más leales? La arquitectura cerrada del iPod funciona bien para mantener a raya a la competencia, pero también limita lo que los consumidores pueden hacer con el dispositivo. Esto tal vez apuntale el modelo de negocio de Apple; incluso le podría permitir incorporar, de forma gradual, nuevas características y capacidades para que los clientes vuelvan por más. Pero ¿puede mantenerse un modelo de negocio que encierra a los usuarios y no fomenta su innovación?

La empresa ya entró por la puerta grande al mercado del video portátil. Los analistas especulan que Apple utilice las futuras generaciones del iPod para entrar en la telefonía móvil.

Al mismo tiempo, a los ejecutivos de Apple debe preocuparles que si los usuarios pueden modificar la ingeniería del producto para incorporar una variedad ilimitada de capacidades nuevas, éstos no se sentirán motivados para gastar más dinero en actualizar sus versiones del iPod. Cualquier medida destinada a abrir la arquitectura cerrada del iPod pone en peligro tanto la viabilidad de su actual modelo de negocio como la futura estrategia de productos de Apple.

Clientes modificados y aplicaciones caseras
Apple no está sola en sus esfuerzos por entender cómo tratar a unos clientes cada vez más inteligentes, impacientes, jóvenes y técnicamente sofisticados, que insisten en llevar la tecnología al límite. La famosa PlayStation Portable (PSP), de Sony, también es plataforma para una gran variedad de modificaciones de clientes que amplían las posibilidades de la consola de videojuegos.

Igual que los aficionados al iPod y a Mindstorms de Lego, los clientes de Sony no tardaron mucho en entrar en el sistema. Ahora, los usuarios de la PSP intercambian aplicaciones caseras en internet y juegos en varias páginas web desarrolladas por usuarios. Algunas de las modificaciones caseras más ingeniosas han convertido la PSP en un potente reproductor de música, un dispositivo Wi-Fi y un navegador web.

Sony llega más lejos que Apple denunciando explícitamente la inventiva de sus clientes. Por ejemplo, antes de que los usuarios carguen los últimos juegos y periféricos de Sony, deben actualizar el firmware (sistema operativo que controla el funcionamiento de la PSP). Los decepcionados clientes se enteraron después de hacerlo de que el nuevo firmware de Sony deshabilitaba todos los juegos y aplicaciones caseras que tanto les costó desarrollar en anteriores versiones. Era una lucha por una causa perdida: los hackers “craquean” las nuevas versiones de firmware casi con la misma rapidez con que Sony las lanza al mercado. Sin embargo, cuando los medios de comunicación le preguntaron por qué la empresa inutiliza reiteradamente características que hacen más atractiva la PSP para los clientes, un representante de Sony sólo pudo balbucear: “Los consumidores deberían ser conscientes de que introducir modificaciones o aplicaciones caseras puede causar daños a la unidad PSP e invalidar la garantía”.

Igual que Apple, el modelo de negocio de Sony no sólo está ligado a las ventas de sus aparatos, sino a las ventas complementarias de contenidos y periféricos para la PSP; sobre todo, en el caso de Sony, al lucrativo mercado de juegos para la consola. Permitir que los usuarios desarrollen sus propias fuentes de entretenimiento para la PSP equivale a canibalizar su oferta de productos. Y, al igual que Apple, Sony teme perder el control de sus plataformas.

Integrar la fuerza de los consumidores
Así pues, el dilema del ‘prosumo’ es el siguiente: una empresa que permite a sus clientes introducir modificaciones corre el riesgo de canibalizar su modelo de negocio y perder el control de su plataforma. Una compañía que lucha contra los usuarios cierra la puerta a una fuente de innovación valiosa. A Apple y Sony puede parecerles que la segunda opción constituye un riesgo aceptable siempre que las modificaciones se mantengan como un fenómeno marginal. Y es que, después de todo, los hackers de productos siguen siendo una pequeña minoría de clientes y no hay demasiadas pruebas de que las modificaciones de productos y las aplicaciones caseras estén filtrándose a la mayoría.

Tal vez los clientes con conocimientos especializados y deseosos de introducir modificaciones en los productos constituyan una minoría, pero ¿qué ocurrirá dentro de cinco o 10 años, cuando los niños cada vez sepan más de tecnología? ¿Optarán las firmas por luchar contra sus clientes? ¿Cómo abordarán la proliferación de herramientas y páginas web que permiten el crecimiento de comunidades de ‘prosumidores’? ¿Pondrán a trabajar a sus abogados y correrán el riesgo de empujar a los clientes hacia plataformas alternativas? La respuesta es que no podrán luchar contra sus usuarios durante mucho tiempo. Las modificaciones de los usuarios seguirán existiendo.

Las empresas inteligentes atraerán a los clientes hacia sus redes de negocio y les asignarán papeles importantes en el desarrollo de la siguiente generación de productos y servicios. Esto puede requerir un reajuste de los modelos de negocio para posibilitar una colaboración más efectiva con los usuarios. Aun así, es poco sacrificio para mantener la lealtad del cliente. De hecho, la oportunidad de generar activos ecosistemas de clientes donde los consumidores propongan, practiquen e, incluso, comercialicen nuevas características de productos, representa un nuevo campo sin explotar que pueden aprovechar las empresas con visión de futuro.