El problema de Microsoft, ¿su CEO?

Nadie duda de las intenciones del presidente Steve Ballmer, pero sus errores han sido grandes; se ha perdido la voluntad de dejar atrás el pasado, a favor de un futuro incierto, pero prometedor.
steve ballmer  (Foto: Fortune)
Gary Rivlin

Cuando un bloguero llamado 'The Paperboy' puso sus manos en un aparato secreto que estaba siendo desarrollado por Microsoft bajo el nombre código Courier, parecía que había amor. Con su interfase rica en íconos, su sistema miltitouch y sus pantallas para estilete, el Courier representaba "una apuesta impresionante en las tabletas", decía la publicación de Paperboy en Gizmodo en el otoño de 2009, cuando todos los tecnólogos hablaban sobre la próxima tablet de Apple. "Tal vez todos hemos estado soñando con el aparato equivocado", dijo Paperboy. El equipo de Microsoft que trabajaba en el Courier estaba igualmente entusiasmado. "Teníamos un producto innovador que tenía el potencial para deleitar al usuario", dice Rebecca Norlander, programadora estrella dentro de Microsoft que renunció en junio del año pasado, después de haber pasado 19 años en la compañía. Igualmente importante es el hecho de que el Courier llevaba la promesa de catapultar a Microsoft al mundo de los dispositivos móviles, un campo lucrativo que la compañía había eludido por más de 15 años, y en donde sus rivales, Apple y Google, ya habían entrado de forma activa.

Así que cuando Robbie Bach, que estaba a cargo de la división de aparatos y entretenimiento de la compañía en aquel entonces, presentó la idea al presidente ejecutivo Steve Ballmer y al grupo de liderazgo de Microsoft, él esperaba mucho entusiasmo y financiamiento adicional para el proyecto. Pero había un problema: el prototipo Courier había sido tomado de Windows, el pregonado sistema operativo computacional de Microsoft, pero tenía un sistema operativo completamente propio. Eso fue lo mismo que hizo Apple con su iPhone y su iPad: creó una nueva plataforma operativa basada en su sistema operativo Mac OS X existente.

Bach aprendió una dura lección sobre el poder y grandeza de Windows dentro de Microsoft. Bach no sólo no recibiría el financiamiento extra que buscaba, dijo Ballmer -que le dio la noticia personalmente-, sino que no habría un Courier porque era innecesario. Lo mejor del Courier, en todo caso, sería incluido en la siguiente versión de Windows, Windows 8, que será lanzado a finales de 2011 o en 2012, o quizás incluso hasta el lanzamiento de Windows 9. Varios meses después de esta muerte, Bach anunció su retiro (no hizo comentarios para esta nota).

Para algunos veteranos de Microsoft, la rápida eliminación del Courier por parte de Ballmer simboliza una falta de visión que ha plagado a la alta administración de la compañía en años recientes, y ha hecho que la compañía sólo muerda el polvo de Apple (y de Google, y de Amazon, etc.).

Ballmer, un extraordinario hombre optimista que no se inclina hacia las adivinanzas, se vio obligado a reconocer públicamente muchos de los grandes errores de la compañía. El sistema operativo Vista frustró a los usuarios. El reproductor MP3, el Zune, fue una porquería. Y también tenemos el error más costoso de Microsoft, su aparato que está surgiendo como la computadora personal del siglo XXI: el teléfono móvil. "Estábamos a la cabeza de la carrera, y ahora estamos en la quinta posición en el mercado", dijo Ballmer en una conferencia tecnológica en junio. "Nos perdimos de un ciclo entero". O de dos... o de tres...

Pero la raíz de la parálisis de Microsoft parece ser Ballmer mismo. Entrevistas con varios ex empleados de Microsoft (desde ex vicepresidentes que aún tienen una buena relación con su ex jefe hasta gestores e ingenieros que ayudaron a crear la compañía) muestran el panorama de un ejecutivo determinado a proteger su legado, y el negocio que heredó del fundador y amigo Bill Gates.

Gates, que es dueño de más de 500 millones de acciones de Microsoft, se negó por medio de un vocero a hacer comentarios, al igual que Ballmer. Un vocero de Microsoft también se negó a responder las críticas de este artículo.

Los ex empleados y analistas dicen que el profundo orgullo de Ballmer en Microsoft lo hace descartar las buenas ideas de sus rivales ("no hay posibilidades de que el iPhone vaya a ganar una buena participación en el mercado") y a sofocar lo que sea, como el Courier, que podría restarle mérito a Windows, a pesar de los miles de millones de dólares que la compañía gasta año con año en investigación y desarrollo, así como en adquisiciones.

Pero Ballmer, de 55 años de edad, no apoya la idea de invertir en la innovación. Hasta hace poco tiempo no tenía que hacerlo: la rentabilidad de Windows (generó impresionantemente 13,000 millones de dólares en ganancias en 18,000 millones de dólares en ventas el año pasado) compensó perfectamente la ausencia de un portafolio de teléfonos geniales, de reproductores y tabletas. Pero el gigante de Windows simplemente no está impresionando a los inversionistas como lo hacía en los 80 y 90.

Aunque las ventas de Microsoft se han duplicado en los últimos ocho años, al igual que sus ganancias, y el efectivo neto de las operaciones aumentó 26% el año pasado -a 24,000 millones de dólares-, las acciones de la compañía se han mantenido atadas a 25 dólares por acción. Una acción de Apple, la compañía tecnológica más innovadora del planeta, vale más de 20 veces su precio de 2002. Incluso Oracle y HP han duplicado su precio. Sólo un puñado de compañías tecnológicas importantes han tenido un peor desempeño que Microsoft en ese periodo, como Intel y la alguna vez tentación de compra de Ballmer: Yahoo.

Visión clara, trabajo poco claro

Microsoft ha entrado a nuevos negocios de forma exitosa durante la presidencia ejecutiva de 11 años de Ballmer. Se ha vuelto un jugador importante en el centro de información, vendiendo software para servidores, productos de bases de datos y otros paquetes de software especializados que satisfacen las necesidades demandantes de los corporativos grandes, o "la empresa", en términos industriales. Bajo las riendas de Ballmer, un implacable vendedor tan persistente como un taladro, la división de software empresarial de Microsoft generó 15,000 millones de dólares en ventas el año pasado, y más de 5,000 millones de dólares en ganancias. 

La compañía también adoptó la computación nube con una campaña televisiva un poco boba (¡A la nube!) y Azure, un producto de software con base en la web que pretende dejar que los negocios con base en Windows atiendan sus necesidades súper computacionales con ayuda de Microsoft. La compañía creará un centro de información a la medida listo para usarse en un negocio o, mejor aún, manejará la nube en su nombre... por una cuota fuerte.

"Creemos que tenemos una solución única y una posición envidiable, dada nuestra fuerza en la empresa", dice Craig Mundie, director de investigación y estrategia de la compañía.

Bing, el modernizado motor de búsqueda de Microsoft, está impresionando a los críticos, incluso cuando apenas deja una marca en el dominio de Google en las búsquedas. El sistema de juegos Xbox aún no ha recuperado los 6,000 millones de dólares que Microsoft invirtió en el desarrollo de la plataforma, pero sí es un éxito, con productos en más de 50 millones de viviendas en todo el mundo. Y Kinect, el nuevo sistema complementario del Xbox, ha vendido más de 10 millones de unidades, dice Microsoft, una cifra impresionante para un producto que sólo lleva en el mercado desde noviembre de 2010.

A principios de este año, Microsoft dio un gran golpe cuando el fabricante de teléfonos finlandés, Nokia, anunció que abandonaría su sistema operativo de teléfonos inteligentes para adoptar el de Microsoft. 

Y Microsoft siempre ha logrado ver las tendencias tecnológicas. No cabe duda que tiene el poder de ingeniería para innovar. Pero la compañía no ha logrado convertir sus buenas ideas y experimentos en productos exitosos que los consumidores adoren. Y hoy en día el gran premio se lo llevan los innovadores de tecnología para el consumidor.

Por ejemplo, Bill Gates ha estado hablando de una tableta computacional desde hace 15 años, pero eso se ha traducido en aparatos utilitarios diseñados para ajustadores de seguros y empleados de almacenes. Microsoft incluso comenzó a trabajar en un lector electrónico hace 10 años, pero según el ex ejecutivo Dick Brass, quien escribió sobre su experiencia en el New York Times, este producto, al igual que el Courier, fue sacrificado ante los dioses de Windows.

"Los grandes grupos establecidos pueden cazar a los equipos emergentes y sofocar sus esfuerzos", escribió. En 2010, Ray Oxxie, el hombre que tomó el lugar de Bill Gates como el arquitecto de software en jefe de la compañía, renunció después de cinco frustrantes años, pero no sin antes ofrecer sus opiniones crudas en un memo: "A pesar de nuestra visión clara y oportuna, la ejecución de nuestros competidores superó la nuestra".

El fracaso de la estrategia telefónica

Hubo una época en la que Ballmer parecía estar dispuesto a alejarse de una solución en la que siempre pueda participar Windows, al menos para los teléfonos inteligentes. En 2008, en medio de muchas fanfarrias, Microsoft compró a la compañía de tecnología móvil Danger, el desarrollador del Sidekick, un teléfono que solía ser tan genial que Snoop Dogg y Paris Hilton eran sus célebres patrocinadores.

Danger fue fundada por Andy Rubin, quien también fundó Android, que ha tenido un desempeño muy distinto bajo Google que Danger bajo Microsoft). Microsoft dividió a Danger, que había desarrollado un software con base Java para sus teléfonos, en un equipo secreto cuyo nombre código era Pink. El acuerdo no había sido cerrado oficialmente cuando el ejecutivo de Microsoft, Matt Bencke, se reunió con el equipo de Danger. "Nos dijo que iba echar combustible de avión al fuego de Danger", dijo una persona que estaba en la reunión. "A todos en Danger nos sonó como si nos estuviera diciendo que teníamos un gran producto y que nos iba a dar los recursos para llevarlo al siguiente nivel".

Dos meses después, los DangeriStas se enteraron que habían sido muy ilusos. La mayoría de ellos ayudaba a otros dentro de la compañía a desarrollar un nuevo teléfono con base Windows diseñado para adolescentes, llamado Kin. Bencke se negó a hacer comentarios a través de un vocero de Microsoft. Un desastre seguía al otro. Un equipo más grande dentro de la compañía trabajaba en un sistema operativo llamado Windows Phone 7, para que compitiera con el iOS de Apple y el Android de Google. Inicialmente, el equipo del Kin pensó que su teléfono debía funcionar sobre el Windows Phone 7 OS, pero la fecha límite para el Windows Phone 7 se perdió. El equipo Kin se vio obligado a hacer lo mejor que pudo con una versión parcialmente construida del nuevos sistema operativo telefónico de la compañía.

"Pagaron mucho dinero por nuestro conocimiento en la industria y por nuestra experiencia, pero básicamente nadie nos escuchó", dice Cin Halloway, que se unió a Danger en 2001 como ingeniero en software. Halloway intentó hacer sugerencias cuando pudo, pero parecía no agradarle mucho a la gente. "Algunas personas nos dijeron abiertamente que pensaron que habíamos tenido suerte con el Sidekick, pero que ya nos calláramos e hiciéramos el trabajo para el que habíamos sido contratados".

"No fueron años felices", dice Halloway con respecto a sus 30 meses en Microsoft antes de su salida, el otoño pasado.

Microsoft lanzó el Kin en abril de 2010. El teléfono tenía un gran estilo, pero el servicio, con un costo mínimo de 70 dólares el mes, era muy caro, y las críticas fueron tibias. Para un dispositivo dirigido a los adolescentes, no logró su cometido: no tenía mensajería instantánea, no podía reproducir videos en YouTube, y los usuarios no podían comprar juegos en línea. Sólo 48 días después de que el Kin llegara a las tiendas, Microsoft anunció que descontinuaría el aparato. Algunas personas internas dicen que Microsoft gastó, al menos, mil millones de dólares, y quizás cerca de 2,000 millones de dólares en el desarrollo y mercadeo del Kin.

Para muchos dentro y fuera de Microsoft, el fracaso del Kin es otro ejemplo de cómo Ballmer, un líder intuitivo y astuto, parece estar miope y sordo cuando se trata de cualquier producto orientado al consumidor: un gran reto dado el papel que tienen los consumidores en la toma de decisiones tecnológicas de las compañías. "Necesitamos que la gente que esté a cargo pueda decir: ‘¿saben qué? Ya gastamos mucho dinero en esto, pero tenemos que deshacernos de él antes de que dañe severamente nuestra reputación'", dice un ex ejecutivo. 

Probar la galleta

Dentro de Microsoft, se dice "probar la galleta" cuando un grupo dentro de la compañía -sobre todo de Windows- declara sus intenciones de trabajar en cierto elemento o producto, previniendo que otros dentro de la compañía hagan lo mismo. Suele tener sentido que Windows se apropie de un proyecto, dice un ex gestor de Microsoft que aún trabaja como consultor para la compañía. Pero agregó que esto reduce el ritmo del desarrollo en un momento en el que las compañías tecnológicas no pueden darse el gusto de ser envidiosas.

Otros, hablando de lo que algunos ex empleados consideran "los hombres hechos", es decir, los que se ganaron su lugar durante los 90, cuando Microsoft estaba en lo alto y no podía equivocarse, incluso cuando fallaran una y otra vez. "¿Quieres innovar en la telefonía móvil?", pregunta un ex ingeniero de Microsoft llamado James Whittaker antes de irse para tomar un puesto en Google. "Debes lidiar con los hombres hechos que toman las decisiones importantes. Si no les gusta tu idea, tu innovación no llegará a ninguna parte".

Rob Sanfilippo que cree que sus ex colegas pueden ser muy severos en sus juicios. Sanfilippo, que pasó 14 años en Microsoft, monitorea a su vieja compañía para Directions en Microsoft, una compañía con base en Kirkland, Washington. Siente que la compañía ha tenido sus errores, pero también existe cierta innovación que se convierte en nuevos lanzamientos de todo, desde Windows hasta servidores Exchange que manejan una gran porción del correo electrónico del Internet. Estas mejoras suelen recibir mejores críticas, y la compañía ha hecho lo necesario para defenderse de Google y de otras compañías que intentan obtener participación del mercado de Office y Windows. En varias áreas, dice Sanfilippo, "la compañía está en la cima del juego". 

Pero incluso Sanfilippo cree que Microsoft se ha aferrado demasiado tiempo a la marca de Windows. "En algún punto deberán darse cuenta de que no pueden seguir colocando a Windows en estos aparatos y esperar que sea adecuado", dice.

Algunos ex empleados dicen que la respuesta es que Microsoft se divida. En un momento, Charles Fitzgerald, gestor de productos antes de dejar la compañía en 2008, habría 'gruñido' a todos los que se atrevieran a estar de acuerdo con el Departamento de Justicia, en que Microsoft debía dividirse en 'Bills bebés'. Pero ahora, Fitzgerald, un ejecutivo en la compañía de software VMware, recomienda la división de Microsoft en seis compañías más pequeñas. "Dejen que Windows pruebe todas las galletas que quiera siempre y cuando sea en su propia compañía. Liberen a Office para que pueda crear aplicaciones para el iPad y Android sin tener que poner a Windows por delante".

Si estuviera por su propia cuenta, una compañía de software de negocios podría ser más agnóstica en cuanto a sus plataformas e implicar un mejor reto para Oracle y SAP, y ganar terreno en los clientes empresariales. Aquellos que estén a cargo de productos como Bing o Xbox deberán aprender a sobrevivir por su cuenta, al menos una vez que se terminen el dinero que habían heredado como colchón contra las dificultades de su nueva independencia. Otros podrán ingeniar una solución menos compleja: dejen que Microsoft haga lo que mejor hace, es decir, ofrecer software a los negocios, y que venda sus unidades orientadas al consumidor.

Ballmer se mofa de las sugerencias de que Microsoft se deshaga de sus negocios para el consumidor. En una conferencia industrial en octubre, Ballmer llamó a la analista de Goldman, Sarah Friar, "una loca", por haber propuesto esto cuando ella degradó las acciones de Microsoft, y apodó su sugerencia como "la segunda idea más loca que he escuchado". Nunca compartió cuál fue la primera. Desde entonces, Friar dejó Goldman.

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Pero aún así, Ballmer necesita hacer algo para sacar a Microsoft de lo que parece ser un caso de libro de texto de un hastío corporativo. Michael Cusumano, de MIT, que ha mencionado a Microsoft en varios libros, incluyendo su nueva obra Staying Power, ve una compañía que está atascada en neutral, debido, en gran parte, a que Micosoft tiene una junta débil y porque nadie espera que Bill Gates, el principal accionista de la compañía -con 5% de acciones circulantes- pueda correr al presidente ejecutivo, que por cierto fue el padrino de su boda. "Ballmer ha sido un buen copiloto para Windows, sin duda", dice Cusumano.

¿Es demasiado tarde para Microsoft? Sin duda, la compañía lo ha complicado despilfarrando grandes ideas, pero aún es muy pronto en la competencia dentro del mercado de las tabletas, y la lucha en el sector de los teléfonos comenzó apenas hace cuatro años, con el primer lanzamiento del iPhone. Las compañías con obstáculos más grandes que Microsoft (que cuenta con 44,000 millones de dólares en efectivo) se han reinventado. Apple podría ser la recuperación tecnológica más famosa, pero Motorola y Netflix también han revivido de experiencias cercanas a la muerte. La razón es el fuerte liderazgo, y la voluntad de dejar atrás el pasado a favor de un futuro incierto pero prometedor.

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