El futuro de Google: divide o ‘morirás’

La empresa debe evitar el estancamiento y dirigirse hacia una reestructura corporativa radical; con eso evitaría cualquier demanda antimonopolio dentro de sus divisiones internas.
Larry Page  (Foto: AP)
Kevin Kelleher

¿Qué necesita Google para recuperar su encanto? En la primavera de 2011, Google está muy lejos de lo que era en sus inicios. Al enfrentar competencia de compañías más jóvenes como Facebook, Google está gastando más para contratar talento nuevo, y el resultado en el peso del informe de ganancias del primer trimestre redujo los beneficios en 5% en su recuento comercial trimestral.

El nuevo presidente ejecutivo de Google, Larry Page, tiene una tarea grande. Y hasta ahora ha estado ocupado. Page anunció sus planes para reorganizar a la compañía, dando a los ingenieros más control, ofreciendo un nuevo programa de bonos y encontrando un lugar para sí mismo en la empresa. Hasta ahora estos cambios han generado críticas de todo tipo.

Lo más importante es que los ajustes analizan la dura verdad de que, si Google va a ser innovador para dar forma a la web, necesitará tomar medidas mucho más severas que creando nuevos planos organizacionales o usando bonos como trancas. Google puede regresar a una cultura genuinamente empresarial y nutrir ideas innovadoras, pero eso implicaría una reestructura radical en toda la compañía.

Implicaría dividir a Google.

Pero la idea no es nueva. Hace algunos años, Danny Sullivan planteó un escenario ficticio de la división de Google para su blog, Search Engine Land. Esto surge en vísperas de la compra que hizo Google de DoubleClick, que causó ciertas preocupaciones porque la compañía combinada pudiera crear un monopolio de búsquedas. El año pasado, un grupo llamado Consumer Watchdog pidió que Google se separara bajo la sospecha de monopolio.

Google enfrenta investigaciones antimonopolio tanto por parte de la Comisión Federal de Comercio como del Departamento de Justicia. Una separación eliminaría cualquier demanda antimonopolio, aunque Google claramente enfrenta nueva competencia en la publicidad en línea. Pero Google debería considerar separarse por sus propios méritos, para mantener las unidades concentradas en sus visiones, para evitar que proyectos pequeños pero prometedores sean arrebatados por la amplia cultura corporativa, y para dar a los empleados más independencia e incentivos más fuertes para trabajar.

Una reestructuración corporativa ocurriría de muchas formas, algunas más agresivas que otras. Por ejemplo, Google podría volverse una sociedad que controle la mayoría de los derechos de voto en varias subsidiarias. Los accionistas de las acciones públicas de Google seguirían teniendo acciones en el negocio de búsquedas y visualización, que representa la mayor parte de sus ingresos.

La sociedad de Google también sería dueña de la mayor parte de las acciones en las subsidiarias privadas, cada una representando una iniciativa como Google Docs, YouTube, Gmail y subsidiarias móviles compuestas por el software de Android y la publicidad móvil, con un ojo en las ofertas iniciales públicas cuando se vuelvan lo suficientemente rentables. Si los mercados de las ofertas iniciales públicas siguen siendo amigables en los próximos años, esto podría ser un incentivo fuerte para que estas iniciativas generen ganancias.

Otra subsidiaria podría concentrarse en lo que ahora es Google Labs, una incubadora de proyectos innovadores financiados por Google en sus inicios. Cuando los empleados nutren en ‘laboratorios' ideas para convertirlas en proyectos, que crecen para convertirse en compañías viables e independientes, reciben acciones de los fundadores en la nueva compañía.

La sociedad de Google supervisaría keiretsu, una red de compañías independientes con intereses, infraestructura y acciones comunes. Muchas de las compañías independientes podrían no ser propiamente compañías iniciales, sino algo más similar a compañías iniciales en comparación a lo que Google ofrece ahora.

La ingeniería en software es una profesión creativa de corazón. El éxito no se mide con las ventas en taquilla o con el número de libros impresos, sino en la forma en la que la gente responde a tu trabajo, en la forma en la que lo incorporan a su vida cotidiana. Claro que estos elementos intangibles suelen ser medidos con métricas financieras: crecimiento de ingresos, márgenes de ganancias, valor de mercado.

Esto no quiere decir que todos los ingenieros trabajen sólo por avaricia. La codicia de la variedad puede ser tan común en Silicon Valley como en cualquier industria, pero el éxito financiero también es un criterio indisputable para el logro.

En 2010, nada podía callar a los críticos de Facebook de forma tan efectiva como los informes de una valuación de 50,000 millones de dólares. La valuación de mercado de Google ha oscilado entre 130,000 y 180,000 millones de dólares en los últimos cinco años.

Más allá de la compensación, una división en Google también podría atender algunos de los problemas culturales de los que se han quejado los ex ejecutivos e ingenieros de la compañía, las ideas prometedoras son menos propensas a perderse en el papeleo del conglomerado de la compañía, como ocurría con adquisiciones como Dodgeball. Google podría incluso sacar compañías iniciales a su conglomerado sin comprar a la compañía entera, sino invirtiendo en una participación lo suficientemente grande como para incorporar a la compañía a su keiretsu.

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Si no son razones suficientes para una separación, una más: si Google no toma una medida drástica, corre el riesgo de evolucionar inevitablemente hacia la sedentaria y abotagada vida del conglomerado tecnológico. Se volvería otro Microsoft, intentando dar forma al internet con una visión anticuada de su propia imaginación, en lugar de adaptarse con flexibilidad a todas las formas sorprendentes en las que la web evoluciona por sí misma. Y eso es lo que Google mejor hace.

O lo que mejor hacía cuando actuaba como una compañía nueva. 

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