La pelea de Michael Dell contra ‘Goliat’

Las ganancias y el precio de las acciones de Dell van al alza gracias al negocio de PC; la pregunta es si el jefe de la tecnológica está tomando las medidas para competir con IBM y Apple.
Michael Dell  (Foto: AP)
Katie Benner

La tecnológica Dell Inc. ya no es el principal fabricante de computadoras, y escuchar a Michael Dell -fundador y presidente ejecutivo de la compañía- aceptar este hecho no es muy relevante. Dell es una compañía de tecnología diversificada que ofrece desde servidores hasta integración de sistemas. Michael dice que su futuro nunca ha lucido tan brillante: "Dell tiene un historial de crecimiento de ganancias, está expandiendo los márgenes y es adquisitivo. Dell tiene un fuerte flujo de efectivo", dijo a Fortune en una entrevista en las oficinas de la compañía en Round, Texas. "Dell está a la ofensiva", dijo su fundador. Y todo esto es cierto, hasta cierto punto. La compañía registró recientemente ganancias trimestrales de casi 1,000 millones de dólares, superando las expectativas gracias a la fuerte demanda corporativa de PCs y servidores. Varios analistas elevaron la calificación de la acción; ha cerrado algunos acuerdos, como la compra reciente por 940 millones de dólares de la compañía de almacenamiento de información Compellent Technologies, y la compra por 3,900 millones de dólares por Perot Systems en 2009. ¿Y la ofensiva? El presidente ejecutivo ha estado diciendo a todos que la compañía ya fue más allá de las computadoras personales, un negocio de margen bajo que representa el 55% de la línea de Dell, y cerca del 70% cuando agregamos software relacionado con computadoras y elementos periféricos. 

Pero esto no borra el hecho de que Dell lucha por encontrar su identidad en un mundo dominado por gigantes como Oracle, IBM e incluso HP, que ofrece a los clientes corporativos un menú más amplio de hardware, software y servicios que Dell. En cuanto a los consumidores, Dell enfrenta al imparable gigante de Apple. Para el optimismo de Michael Dell, es difícil ver cómo transformará a la compañía de su posición actual como creador de PCs y jugador de servicios de nicho sólidos (lo hace bien con negocios e industrias medianas como el gobierno y cuidado a la salud) en un titán tecnológico que arrase con IBM.

Según entrevistas con docenas de empleados y ex empleados, Dell surge como un gestor precavido que ha luchado por prever los cambios en el mercado y en la tecnología que reforman su industria. Fortune supo que bloqueó constantemente los esfuerzos del ex presidente ejecutivo, Kevin Rollins, por expandirse más allá de las computadoras, desde 2002, intentando comprar al creador de almacenamiento EMC. "No pude convencer a Michael", dice Rollins, hablando en público por primera vez desde que dejó Dell. "Temía que fuera demasiado desestabilizador para la compañía". 

El estilo de aversión al riesgo de Dell, y su fracaso por hallar tendencias clave como el surgimiento de los teléfonos móviles y las tablets, lo hace ver como uno de los grandes empresarios tecnológicos de Estados Unidos. Pero las innovaciones de Michael Dell se han centrado en los modelos de negocios y la logística, no en los hallazgos tecnológicos. Su compañía no revuelve patentes e inventarios, sino que gasta el 1% de los ingresos en investigación y desarrollo. Por otro lado, Apple gasta el 3% de las ventas en investigación, y HP más del 2%.

Con la renuencia administrativa a gastar en grandes adquisiciones y en investigación interna, algunos analistas creen que la compañía no podrá mantener el paso de sus contrapartes más grandes. "Dell no será destruido, pero necesita tomar pasos más agresivos para seguir siendo un jugador pequeño que no crezca mucho", dice Shaw Wu, analista en Sterne Agee.

El regreso de Michael Dell

Michael Dell se retiró como presidente ejecutivo de Dell en 2004, y retomó el puesto en 2007 para rescatar la compañía. Pero Dell, que siguió siendo presidente, nunca se fue en verdad, sino que actuó como el co-presidente ejecutivo de Rollins. "Tomamos decisiones de estrategia y operaciones juntos. Funcionó muy bien hasta que tuvimos un fuerte desacuerdo sobre la dirección de la compañía", dice Rollins.

En 2002, Dell y Rollins habían comenzado a debatir si la mezcla de negocios estaba demasiado inclinada hacia las PC. Rollins quería comprar a EMC, que el mercado había valuado en 16,000 millones de dólares (hoy vale 57,000 millones). Según cuatro ex ejecutivos, Dell no quería hacer lo que llamaba una estrategia de ‘apostar a la compañía' también estaba temeroso porque los servicios de ConvergeNet no tuvieron éxito después de que Dell la compró, en 1999.

Dell quería diversificarse creando otros bienes del consumidor, como impresoras, televisiones y reproductores MP3. "Michael pensó que estos negocios podrían generar suficiente crecimiento orgánico sin el riesgo de una adquisición grande", dice Louise O'Brien, vicepresidenta de estrategia corporativa. Dice que el problema fue que el modelo tradicional de Dell para reducir los costos no funcionó en esas áreas de la forma en la que había funcionado para las PC. "Necesitaban más investigación y desarrollo; ser de bajo costo y rápidos de comerciar no era una diferenciación suficiente para lograr el éxito", dijo O'Brien.

Con poco en su línea de productos, Dell dependía de las ventas de PCs. Redujo los precios para aumentar el volumen y exigió fuertes descuentos de los proveedores. La Comisión de Valores y Mercados (SEC, por sus siglas en inglés) alegó en una demanda que la compañía no daba a conocer a los inversionistas que dependía de ‘pagos de exclusividad' de Intel para lograr los objetivos financieros, calculando que dichos fondos representaban entre el 10% y el 76% de los ingresos operativos de Dell entre 2003 y 2007. Michael Dell, Rollins y la compañía llegaron a un acuerdo con la demanda en 2010, y no pueden hacer comentarios al respecto.

En enero de 2007, Rollins fue despedido, pero el negocio no mejoró con Dell sólo tras las riendas. Mientras intentaba descubrir cómo revertir la caída de Dell, sus rivales desarrollaban teléfonos móviles, y los competidores que se concentraban en los clientes corporativos habían impulsado servicios como ousourcing de IT e integración de sistemas. IBM compró PwC Consulting en 2002, y HP anunció en 2008 un acuerdo de 14,000 millones de dólares para comprar EDS. Dell acepta que debió diversificarse antes, "pero cuando mirábamos a nuestro alrededor veíamos que podíamos crecer de 5,000 millones a 10,000 y de 15,000 y a 30,000" sólo con computadoras, dijo.

Como resultado, las PC aún dominan la declaración de ingresos de Dell, mientras que los servicios y el software, que suelen impulsar márgenes más altos, siguen siendo una nota al pie, a pesar de la reciente adquisición de Perot. El negocio de servicios de 56,400 millones de dólares de IBM (casi tan grande como Dell mismo) representó el 56% de sus ingresos y el 39% de los ingresos antes de impuestos en 2010. La división de servicios de 34,900 millones de dólares de HP fue de 28% de ingresos y 49% de ganancias de operaciones. En Dell, el negocio de servicios genera 7,700 millones de dólares, o 13% de ingresos. El analista de Credit Suisse, Kulbinder Garcha, calcula que cerca de la mitad de los ingresos por servicios de Dell provienen de mantenimiento de hardware y apoyo, no de los negocios de consultoría, que son los más rentables.

Dell dejó claro que no tiene planes de comprar el camino de su compañía hacia el liderazgo en la carrera de software y servicios, sino que prefiere comprar compañías empresariales, con las que siente un parentesco. "Las compañías iniciales traen nuevas ideas, nuevo talento y pensamiento fresco a la compañía", dijo.

Fortalezas y debilidades

En su libro de 1999, Direct From Dell, Michael escribió: "Cuando tienes una participación de mercado de sólo un dígito y compites contra los grandes, o sobresales o mueres". Dell tiene una participación de un solo dígito en software, redes y servicios, según Credit Suisse, pero lucha por distinguirse de la competencia. Carece de un sistema operativo de propiedad, así que al igual que Acer, Asus, Samsung, LG, HTC y otros, depende de Windows, Android y Linux para crear el cerebro de sus aparatos. Mientras tanto, la división de servicios de la compañía crea soluciones alrededor de software y hardware que los clientes ya tienen, agregando cambios en nuevos aparatos donde pueda. Por otro lado, compañías como IBM y HP suelen crear soluciones completas que incorporan su propio software y equipo.

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Eso no quiere decir que Dell no tenga su fuerza. La acción está 20% arriba este año. Es fuerte en la venta de hardware a compañías más pequeñas, y a medida que necesitan tecnología y servicios más sofisticados, Dell es un socio natural. También tiene un buen desempeño en el gobierno, educación y cuidado a la salud, gracias, en parte, a su adquisición de Perot. Muchos analistas, e incluso algunos ex empleados, creen que Dell puede crear un negocio saludable simplemente con el dominio de sus nichos, actuando más como tienda de especialidad IT que como un supermercado.

Pero Dell no ve a su compañía de esa forma. "Las cosas están cambiando aquí", dice. "Dell está ganando". Quizás por ahora, pero no podemos evitar preguntarnos si el presidente ejecutivo tiene el plan adecuado para llevar una lucha a largo plazo contra los niños grandes de la tecnología.

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