‘Netflixear’ es interrumpir el éxito

Netflix podría ser un verbo que signifique destruir un modelo de negocios que funciona; y si no corrige su camino, tendrá un destino como el de Blockbuster… está bajo aviso.
netflix dvd internet streaming  (Foto: AP)

La industria nuclear mide el tiempo en que un material radiactivo conserva su potencia como 'vida media': el tiempo que tarda el material en perder la mitad de su radiactividad. La vida media del Uranio-235 es de 700 millones de años, por ejemplo. Durante la era industrial, la vida media de un modelo de negocio se mide normalmente en generaciones. Una vez que se establecieron las reglas básicas de cómo una empresa crea, produce y captura valor, fueron grabadas en piedra, fortificadas por los silos funcionales y sostenidas mediante el fortalecimiento de la cultura corporativa.

Esos días han terminado. La era industrial no va a volver. La vida media de un modelo de negocio está disminuyendo. Los líderes de hoy deberán aprender a cambiar sus modelos de negocio mientras siguen pedaleando en el existente... o serán 'netflixeados'.

Si Netflix no es un verbo, debería serlo:

"Net-flix":

1. Causar interrupción o agitación a un modelo de negocio existente.

2. Destruir un modelo de negocio que antes era efectivo.

3. Desplazar el modo en que el valor es actualmente creado, producido y capturado.

Blockbuster comenzó con un modelo de negocio convincente. Su propuesta de valor era evidente: permitir a los usuarios ver películas taquilleras en la comodidad de sus hogares. Blockbuster estableció una amplia y valiosa red de entrega con tiendas situadas en cada esquina. Su primera tienda fue abierta en 1985 y rápidamente llegó a tener más de 5,000 puntos de venta y 60,000 empleados. También tenía un modelo de financiamiento inteligente para capturar valor. Rentaba películas exitosas a un precio que los consumidores consideraban atractivo en relación con el riesgo de ir al cine. En lugar de pagar una cuota inicial grande por comprar videos a los estudios (hasta 65 dólares por cada video), Blockbuster entró en un modelo de ingresos compartidos con los estudios de cine con poco o ningún costo inicial por cada video, lo cual le dio una gran ventaja, alimentando un crecimiento explosivo. Blockbuster comenzó sobre ruedas. En su punto máximo en 2002, la capitalización de mercado de Blockbuster ascendía a 5,000 millones de dólares. En 2010 se declaró en bancarrota. ¿Qué pasó? Blockbuster fue 'netflixeada'.

No es que Blockbuster no notara que Netflix se acercaba. Simplemente estaba tan comprometida con su modelo de negocio en tiendas de ladrillo y cemento, que no podía ver o actuar más allá. Se quedó en su modelo existente. Blockbuster no vio el surgimiento de la tecnología DVD como una amenaza al suyo. No lo vio como una tecnología de punta. Veía a los DVD como una tecnología de sostén para mejorar el desempeño de su negocio existente con tiendas de ladrillo y cemento. Todo eso cambió en 1997, cuando Reed Hastings se molestó por un cargo extra que Blockbuster le cobró después de que no devolvió la película Apolo 13 antes de la fecha límite. Resulta que Reed Hastings, el creador de Netflix, no fue el único que odiaba pagar cargos por entrega atrasada. Blockbuster estaba tan concentrada en la expansión de su modelo de negocio existente, que no tenía idea de que estaba a punto de ser 'netflixeada'.

Netflix no inventó una nueva tecnología. La tecnología de almacenamiento disco óptico DVD ya había sido inventada. Lo que Netflix inventó fue un nuevo modelo de negocio.

En 1999, Netflix se alejó del modelo de pago por renta de Blockbuster y presentó un modelo de suscripción en el que los clientes pagaban una tarifa fija por rentas ilimitadas sin fecha de vencimiento, recargos o gastos de envío. El objetivo del modelo de negocio de Netflix era que los consumidores pudieran ver tantas películas como quisieran en la comodidad de su hogar por un precio fijo mensual. El nuevo modelo de negocio se encendió, con ventas anuales que pasaron de 1 millón de dólares a 5 millones de dólares en su primer año. En un plazo de cinco años, Netflix era un negocio de 500 millones de dólares y, en un plazo de ocho años, había alcanzado los 1,000 millones de dólares en ventas. En 2002, Netflix tenía un millón de suscriptores y creció a más de 5 millones en 2006, y a más de 14 millones en 2010. ¡Difícilmente era un negocio de nicho!

Blockbuster cometió el error -que la mayoría de las empresas cometen- de subestimar la amenaza perturbadora de las nuevas tecnologías y modelos de negocio innovadores, hasta que fue demasiado tarde. Blockbuster quedó atrapado en su modelo de negocio físico al tratar ingenuamente a Netflix como un jugador de nicho que podía simplemente ignorar. Subestimó a Netflix bajo su propio riesgo. Trató de reaccionar pero ya era demasiado tarde. Las restricciones y presiones de su modelo de negocio existente probaron ser demasiado grandes para ser superadas. Blockbuster fue 'netflixeado'.

La historia de Blockbuster trata de un modelo de negocio que era exitoso hasta que una tecnología de punta y un nuevo modelo de negocio lo desplazaron. Esta historia no es única de Blockbuster. Todos los modelos de negocios son vulnerables a ser 'netflixeados'. Incluso Netflix tiene que preocuparse de ser 'netflixeado'.

Por supuesto, la mayor amenaza de ruptura del modelo de negocio de Netflix viene de la capacidad de descargar o ver películas directamente en línea. Es sólo cuestión de tiempo para que los videocassettes y los DVDs parezcan una manera anticuada de tener acceso a contenidos de video digital. Netflix ha sido agresiva al evolucionar su modelo de negocio, experimentando con nuevas ofertas de películas en línea y modelos de fijación de precios. Pero puede Netflix evitar 'netflixearse' a sí misma?

Netflix inicialmente trató de empaquetar el streaming (o transmisión directa en línea) como un nuevo producto dentro de su modelo de negocio existente. Para los clientes que querían tener acceso a películas a través del correo electrónico y de la transmisión en línea, ofreció un plan de precios popular de streaming ilimitado de películas y una película por correo a la vez por 9.99 dólares al mes. A muchos le gustó la oferta, pero debido al aumento de los costos, era una propuesta insostenible para Netflix. El costo creciente de los derechos de streaming, de banda ancha, y de la infraestructura y apoyo necesario para transmitir estaban haciendo que fuera un precio bajo por un mes de streaming ilimitado y entrega de DVD, lo cual era insostenible para Netflix. Sin el dinero para adquirir los derechos de streaming de contenido popular, Netflix no sería capaz de complacer a los clientes interesados en el streaming. Y, por supuesto, los clientes que sólo estaban interesados en un modelo de entrega por correo a precios más bajos, no tenían ningún interés en pagar precios altos por la transmisión de películas a tiempo real. Algo tenía que ceder.

Netflix anunció un enorme aumento de precios a todos sus clientes en julio de 2011. Decidió deshacerse del plan empaquetado a un precio de 9.99 dólares y separar las dos ofertas a un precio de 7.99 dólares cada una. Fue un aumento de precios del 60% y la reacción de los clientes fue inmediata y furiosa. Publicaciones en blogs y comentarios se acumularon a través de la web como reacción, y más de un millón de clientes tomaron acciones al darse de baja del servicio de Netflix. El modelo de negocio que había funcionado tan bien para el servicio de DVD por correo, no funcionaba bien para ofrecer streaming en línea empaquetado con el servicio de correo.

Sólo pasaron dos meses antes del próximo movimiento de Netflix. En septiembre de 2011, decidió dividirse en dos unidades de negocio. Una para la transmisión en línea que continuaría operando bajo el nombre de Netflix, y otra unidad de negocio independiente, creada bajo el nombre de Qwikster, para operar el legado de la empresa de servicio de DVDs por correo. Quedó claro para Netflix que tratar de hacer crecer el negocio de streaming en el modelo de negocio de los DVDs por correo no iba a funcionar.

La lección más importante que todos los líderes pueden aprender de la experiencia de Reed Hastings en Netflix es a partir de su admisión simple pero profunda: "En retrospectiva, me deslicé en la arrogancia basada en los éxitos del pasado". Hastings continúa diciendo en su blog:""Mi mayor temor en Netflix ha sido que no saltemos del éxito en DVD al éxito en streaming. La mayoría de las empresas que son grandes en algo -como AOL en el acceso telefónico o las librerías Borders- no se vuelven grandes en las cosas nuevas que la gente quiere (el streaming para nosotros) porque tienen miedo de dañar su negocio inicial. Eventualmente, estas empresas se dan cuenta de su error de no enfocarse lo suficiente en la nueva cosa, y entonces la empresa lucha desesperadamente y sin esperanza de recuperarse. Las empresas rara vez mueren por ir demasiado rápido, y con frecuencia mueren por moverse demasiado lentamente".

Y luego, menos de un mes más tarde, después de perder más de 1 millón de clientes y en aumento, Reed Hastings anunció que Netflix había cambiado de opinión otra vez y no seguiría adelante en el futuro con el modelo de negocio y unidad separada Qwikster. Que continuarían mezclando su oferta de streaming con su entrega de DVDs por correo y uniendo los precios. Sorprendentemente, Hastings contradijo su comentario de que rara vez las empresas mueren por moverse demasiado rápido en su anuncio, cuando dijo: "Hay una diferencia entre moverse rápidamente y moverse demasiado rápidamente". Fue doloroso escuchar y ver a Netflix al borde de ser 'netflixeada'.

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No sé cómo acabará el asunto, pero una cosa está clara: los modelos de negocio simplemente no duran tanto como antes. Todos ellos son vulnerables a ser 'netflixeados'. Nadie y ninguna organización es inmune, ni siquiera Netflix.

Saul Kaplan, @skap5, es el fundador y Catalizador de Business Innovation Factory.

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