“Ser el hijo del dueño de la empresa es doblemente difícil”

“Mi meta académica era terminar un MBA”, dice. Eso le daría más herramientas para ocupar un puesto directivo en Grupo Vida, así que tan pronto egresó como administrador de empresas se mudó a la Ciudad de México para estudiar la maestría en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM).

Todo iba acorde a lo planeado hasta que Gómez García sintió la inquietud de trabajar en otra compañía y buscó un sector ajeno a la fabricación de avena. Con el permiso de su padre, entró a L’Oréal como gerente de mercadotecnia de una línea de fragancias.

Saskia de Winter, especialista en sucesión de liderazgo y fundadora de la plataforma de formación empresarial que lleva su nombre, considera que esta decisión fue muy atinada, ya que los hijos de los fundadores tienen una carga extra sobre sus hombros: deben demostrar a los stakeholders que su capacidad es independiente de su apellido.

Adquirir experiencia en otra industria, dice la experta, los ayuda a tener otro panorama de cómo funciona el mundo empresarial, no solo desde casa. A su vez, les permite llevar buenas prácticas a la compañía familiar, en aras de lograr su institucionalización.

En L’Oréal, Gómez García aprendió cómo llevar un presupuesto de mercadotecnia, a cómo no vivir solo de buenas intenciones sino de administrar el negocio con metas e indicadores. Se dio cuenta de que aún una multinacional tiene sus problemas. “Pensamos que el pasto es más verde en la casa del vecino y la realidad es que no”, expresa.

Todos lo veían como Felipe Gómez García y no como el hijo del dueño. Cuando trabajas en la empresa familiar, asegura, ser el hijo del dueño es una carga automática y por más que uno hace esfuerzos porque te vean no por tu parentesco, sino por tus méritos, siempre hay un peso. Aunque la realidad es que, como todos, vas tocando la puerta para que te den la oportunidad de crecer.

El regreso a la empresa familiar

Al año de laborar en L’Oréal, Gómez García visitó a su familia en Guadalajara y acudió a una exposición organizada por la Antad, donde vio a su papá y a parte del equipo de la empresa familiar vendiendo bolsas de avena. “Me sentí tan ajeno, tan lejano, que me hirvió la sangre no estar ahí porque era donde debía y quería estar desde niño”.

De nueva cuenta pidió permiso a su padre, pero esta vez para regresar a la compañía en la oficina de la Ciudad de México, en lo que terminaba sus estudios de posgrado y en diciembre de 1998 regresó a Guadalajara, como gerente comercial de una de las divisiones de la firma.

A partir de ahí, el joven comenzó a escalar en puestos de mayor rango. En 2017 se cumplió su sueño de ocupar la dirección general de Grupo Vida, mientras que su hermano menor, Luis Jorge, asumió la dirección de Operaciones y su padre la presidencia de la empresa. Aunque no fue un proceso fácil.

Gómez García detalla que el proceso de sucesión duró alrededor de tres años. Contrataron a especialistas externos para conformar un comité de sucesión que diera la pauta de cómo proceder. Ellos, junto con el fundador de la compañía, pusieron la condición de que él debía cursar un programa de Alta Dirección de Empresas (AD-2) en el Ipade, pues consideraron que este diplomado era una herramienta clave para perfeccionar habilidades directivas y de liderazgo y, en consecuencia, asumir la dirección de la compañía.

En el Ipade, Gómez García aprendió a reconocer que el activo más importante de una empresa es su gente, y ello le permitió tener mayor foco para convertir a Grupo Vida en una empresa humana, donde las personas están al centro de la toma de decisiones, en función de las posibilidades.

¿Cómo se ganó la confianza de los stakeholders? Con humildad y transparencia, afirma. “No tenemos la obligación de ser expertos en todas las áreas, al contrario, una de las responsabilidades más importantes de un buen director general es rodearse de gente que sea mejor que uno en su área de especialización. Nunca dejar de escuchar a los colaboradores, ni hacer caso omiso de la opinión del fundador”.

Con los proveedores, asegura, se trata de aglutinar equipos de trabajo y no mantenerse en una antigua relación de cliente-proveedor, sino como verdaderos socios estratégicos para poder avanzar de la mano.

Los resultados como director general

Felipe Gómez García ha logrado que la empresa crezca a doble dígito año con año. Hoy día, Granvita, su marca insignia, lidera la categoría de avenas y granolas en México en el retail, según Nielsen. Otras marcas de su portafolio son Avena Número 1, Avenitas y Hojuelitas.

A nivel nacional, Grupo Vida emplea a 1,500 personas y en el exterior a 350. Tienen una planta de avena en Chile, la empresa se llama Avena de los Andes. Otra en Canadá en la provincia de Alberta, y participan en otra firma canadiense, Buffalo Great Meal, y en una peruana, Industrias Unidas del Perú, donde son parte de los socios, pero no operan directamente.

En México, la empresa opera siete plantas: las principales, de avena, granola y barras, están en el municipio del Arenal, en Jalisco; en Zapopan tienen otra planta de galletas y de trigo; en el municipio de Sayula tienen dos plantas más y en Tlajomulco, Jalisco, una de frutas deshidratadas. “Estamos por terminar una ampliación en la capacidad de producción de la planta de avena en el Arenal, Jalisco, y de almacenamiento de materia prima”, detalla.

Antes de ser el CEO de Grupo Vida, Felipe participó en la Cámara de la Industria Alimenticia de Jalisco (CIAJ) como presidente del consejo directivo en el periodo 2012 – 2014. Logró incrementar la afiliación de empresas a la CIAJ en más de un 40% durante sus tres años al frente del organismo.

También fungió como vicecoordinador del Consejo de Cámaras Industriales de Jalisco (CCIJ) de 2013 a 2014. Y un año después fue vicepresidente de la Confederación de Cámaras Industriales (CONCAMIN) en la Ciudad de México.

Es fundador y presidente del Consejo Directivo de Imagina en Movimiento, AC, que está dedicada a la capacitación de instituciones públicas y privadas para la atención y diagnóstico de autismo.

“Trato de ser un líder al servicio de los demás. Mi trabajo es hacerles más fácil su labor, definir el rumbo para el cual queremos ir y después de eso confiar al 100% en la gestión del equipo. Soy un facilitador en términos de inversión de nuevas tecnologías para garantizar la eficiencia o la cantidad de trabajo. Un coach y sin duda me gusta compartir con ellos las decisiones más importantes de negocio”, menciona.

La tercera generación

En México, una de cada seis empresas familiares sobrevive a la tercera generación, según el Ipade. Grupo Vida quiere ser esa compañía operada por los nietos del fundador, Felipe Gómez Fajardo.

Para el CEO, las empresas, como entes económicos que trasciendan generaciones, deben cumplir con etapas. La fase que le tocó a su padre fue la del emprendimiento, donde lo importante fue nacer y crecer. La segunda fase es de institucionalización, “lo que a mí me toca es operar la empresa y hacer que deje de depender de personas y lo haga de procesos. Fijar cimientos fuertes para que la compañía pueda crecer a gran escala”.

Y a los nietos, comenta, les tocará la fase de Expansión. Hoy día, uno de sus hijos ya está trabajando en el área Comercial de la empresa, al tiempo que estudia la carrera de Comunicación. Su hija menor, de 15 años, entrará a las filas de la compañía en septiembre próximo para empezar con su proceso formativo.

Felipe Gómez García está convencido de que Grupo Vida dejó de ser suya desde hace años. La empresa familiar, dice, es de la comunidad. Y es una gran responsabilidad porque 1,500 familias dependen de la empresa para llevar el sustento a casa. En ese sentido, “las nuevas generaciones deben asumirse como los custodios temporales de este patrimonio. Y en la medida en que podamos generar más empleos vamos a seguir apostándole a la empresa”, afirma.

A su parecer, los hijos y nietos de los fundadores deben alejarse de la idea de los junior, donde no hay conciencia de lo que es ganarse un centavo. Al contrario, señala, como hijos de dueños es doblemente difícil. “Yo recuerdo que ya como CEO les dije a los colaboradores: no crean que yo soy como mi papá, yo soy como ustedes, trabajé para mi papá y sigo trabajando para él. Aunque a veces la sangre no deja que te terminen de creer”.

“Por eso tienes que demostrar que estás ahí no por tu apellido, sino por tus habilidades, méritos, trabajo y capacidad de liderazgo. Y no solo tienes que convencer a los stakeholders, sino que además tienes que cuidar el legado. Es divertido, pero es doblemente intensa la presión”, concluye.