El CEO que pagó el precio de la fusión

Alejandro Valenzuela tuvo que desprenderse de talentosos colaboradores para dar vida a Banorte-Ixe.

En las diferencias estuvo la fuerza

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banorte  (Foto: AP)

El mayor reto que se encontraron las negociaciones entre Ixe-Banorte fue aprender a relacionar dos entidades que poseían distinto tamaño y tipo de mercado.

Por ello se requirió potenciar todas las sinergias, reconocer el talento en cada uno de los bancos y dejar que donde hubiera mejores prácticas, absorbieran el área.

Dentro de los riesgos que se corrían era que la fusión fuera vista como una integración de Ixe a Banorte, y se perdiera el alto nivel de servicio de la banca de nicho del primero.

"Teníamos que potenciar todas las sinergias en el middle y en el back, pero en el front office, las experiencias tenían que ser distintas porque el cliente de Ixe paga por otro tipo de servicios (premium)", dice Valenzuela.

Bajo la dirección de Valenzuela, Javier Molinar Horcasitas, CEO de Ixe Banco, creó comités independientes para que emitieran una recomendación para la elección de los líderes de las áreas estratégicas, y sus respectivos equipos.

Además, buscó apoyo en los servicios de la firma estadounidense Oliver Wayman, especializada en la consultoría de gestión, para mapear la distribución de las áreas estratégicas y encontrar el mejor capital humano.

Para julio de 2011, el resultado fue la eliminación de 950 puestos de trabajo de un total de 1,000, para fin de año. A su vez, se buscó dar opciones laborales a los ex empleados a través de una oficina de empleo o outplacement.

Pese a que se prevé que el proceso de fusión concluya a mediados de 2012, esta etapa en la que Valenzuela se enfocó en la retención del talento, lograr las sinergias tecnológicas y evitar la fuga de clientes, resultó desafiante para lograr el éxito de la estrategia.

Lisa Anderson, fundadora y presidenta de LMA Consulting Group,  asegura que 80% de las fusiones a nivel mundial fracasan porque en la transición no cuentan con un plan sólido de integración.

Se comunica una idea

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enrique castillo  Alejandro Valenzuela y Enrique Castillo actuaron con rápidez al anunciar la fusión Banorte-Ixe, ya que corrían el riesgo de que la competencia se llevara a sus mejores elementos y con ello su cartera de clientes. ✓  (Foto: Gilberto Contreras)

Una de las claves para el éxito de la fusión fue la fluida comunicación que lograron Alejandro Valenzuela, Juan Molinar Horcasitas y Enrique Castillo, quienes se reunieron 48 horas después de anunciar la fusión Banorte-Ixe para planear cómo informarían la nueva estrategia.

Tenían que actuar con rapidez, pues siempre en un recorte de personal o proceso de fusión, la competencia busca ‘jalarse' a los mejores elementos y con ello, su cartera de clientes.

Por ello, se prepararon comunicados y organizaron reuniones con los empleados de los bancos para explicar la decisión y sus consecuencias, además, se dieron pláticas a los trabajadores de Banorte sobre el modelo Ixe.

A nivel externo, se mandaron señales claras al mercado para retener a sus clientes y comunicaron que el servicio de banca de nicho de Ixe prevalecería en esta fusión.

Para Lisa Anderson, proveer una comunicación constante es esencial en cualquier negocio eficaz. "Muchas veces no son los detalles específicos los que importan, sino mantener el liderazgo, haciendo el esfuerzo de mantener a todos informados y proporcionar un foro de preguntas", explica la presidenta de LMA Consulting Group.

A través de la comunicación estratégica que llevó a cabo Valenzuela, se fue descubriendo a los colaboradores que embonaban con la nueva cultura del grupo que buscaba transformar Banorte-Ixe en una banca moderna y que tenían una percepción del cliente como un individuo con necesidades específicas, basándose en el modelo de negocio del banco de nicho.

Durante las pláticas que daban al personal de Banorte, observaron que los empleados que redundaban en algunos puestos clave tomaron la decisión de buscar otra opción y renunciaron. Hasta julio 2010, menos de 20% del total de mandos directivos decidieron no sumarse al proyecto, estima Valenzuela.

Las compañías pierden cada año entre 8 y 10% de sus ejecutivos por el desgaste normal del proceso, pero al año siguiente de una fusión, este porcentaje se triplica, revela Jeffrey A. Krug en After the Merger: Why Executives Stay or Leave, de Harvard Business School.

El CEO de Banorte-Ixe confía en que no sólo retuvo al personal estratégico, sino también la moral. "En este caso, no sólo se pudo mantener al personal clave, sino también la moral. La gente compró el desafío como propio", asegura Valenzuela.

Se aplican estrategias ganadoras

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ixe-banorte  A pesar de que los mercados financieros estimaban que en todo 2011, Ixe aportara unos 250 mdp a la utilidad de Banorte, en un trimestre ya contribuyó con 70% del total estimado. ✓  (Foto: Photos to go)

Especialistas en fusiones, aseguran que la capacidad de reconocer la especialidad de las partes fusionadas y el haber dejado al frente del proceso de la integración a un directivo de Ixe, la institución de menor tamaño, con el objetivo de preservar el modelo de la banca de nicho, hizo de esta fusión una estrategia ganadora.

Fue una decisión inteligente y acertada porque se buscó retener el capital humano de Ixe, el cual cuenta con una especialización en el servicio a clientes, dice Javier Arce, socio de FGA Banqueros de Inversión.

La fusión está mostrando resultados positivos. Del 1 de octubre de 2010, cuando se filtraron en la prensa los rumores de fusión, al 15 de abril de 2011, fecha en que se anunció el intercambio de acciones, los títulos de Banorte pasaron de 48.59 a 57.54 pesos por unidad.

La participación conjunta de mercado resultó de 13.63%, posicionando a la nueva entidad como el tercer banco más grande del sistema por el tamaño de sus activos. Además, en los primeros resultados de la operación conjunta, Ixe aportó 171 millones de pesos, 8% a la utilidad total de Banorte en el segundo trimestre de 2011.

David Suárez, director de Relación con Inversionistas de Banorte, explica que estos resultados están por encima de la expectativa más optimista del mercado, ya que los mercados financieros estimaban que en todo el año, Ixe aportaría unos 250 millones de pesos a la utilidad de Banorte. Sin embargo, en un trimestre ya contribuyó con 70% del total estimado.

Los analistas, agrega Suárez, no consideraron que Ixe fuera a compensar el impacto negativo que estamos registrando por la regulación en comisiones en los productos de la banca al menudeo.

"Ixe está enfocado a negocios que generan comisiones que no están reguladas, ya sea por colocaciones de acciones, de deuda, o de sociedades de inversión para clientes un poco más sofisticados", dice Suárez.

Lo que sí están considerando los analistas, agrega el director de Relación con Inversionistas, es la disminución del ROE (el rendimiento sobre la inversión de los accionistas) al pasar de 17.4% antes de la fusión a 13% actualmente, sobre todo porque la expectativa era que este indicador se ubicara en 20% a finales de 2012.

Líderes que generan éxitos

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alejandro valenzuela  Alejandro Valenzuela ha encontrado el éxito al integrar equipos de alta dirección con un estilo de liderazgo abierto, sin presión y respetando el talento de sus colaboradores. ✓  (Foto: Duilio Rodríguez)

En tres meses, Alejandro Valenzuela y su equipo lograron fusionar la banca mayorista del grupo financiero Ixe, una estructura enfocada en atender al cliente premium, con los servicios de una banca corporativa y de gobiernos, tesorería, casa de bolsa, banca de inversión y patrimonial, que es Banorte.

El principal desafío fue vencer los egos de los mandos directivos y sus más cercanos colaboradores para fusionar el talento, cuenta el CEO.

A lo largo de su carrera, Alejandro Valenzuela ha integrado equipos de alta dirección con un estilo de liderazgo abierto, sin presión y respetando el talento de sus colaboradores; en esta fusión no fue la excepción.

Valenzuela buscó a Marcos Ramírez, quien acababa de dejar 12 años de carrera en Banco Santander como operador de mercados financieros, para que encabezara la banca mayorista de la nueva institución.

Le dijo a Ramírez que era una pieza fundamental, y le puso sobre la mesa la idea de una banca mayorista revolucionaria y de alcance nacional, con el conocimiento de Ixe, y el tamaño y la base de clientes de Banorte. Para enero de 2011, Valenzuela había sumado a Ramírez y a Enrique Castillo, ex CEO de Ixe Grupo Financiero.

"La integración y la formación de talentos juegan un rol importante en una fusión, especialmente en empresas de servicios donde la gente es el activo clave", dice Fernando Torres, asesor en Transaction Services de KPMG México.

La formación de la banca mayorista fue un éxito, porque se logró sin perder la operación del negocio conjunto. La entidad fusionada pasó de 9.1 millones a 9.4 millones de clientes.

Dichos éxitos se complementó con la experiencia de Valenzuela. Hasta hace 11 años, el CEO perteneció al sector público. Trabajó en Nacional Financiera, el Banco de México y la Secretaría de Hacienda; y hace cuatro años se sumó a Grupo Financiero Banorte. A casi un año del anuncio de la fusión, los objetivos se van cumpliendo: integración de las áreas estratégicas, como sistemas tecnológicos y de servicio al cliente. "La idea es crear juntos, Banorte e Ixe, un banco de capital mexicano más fuerte", asegura Valenzuela.

Lo mejor de cada equipo

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alejandro valenzuela  (Foto: Duilio Rodríguez)

Luego del anuncio de la fusión Banorte-Ixe en noviembre de 2010, el mayor desafío que tuvo que afrontar Alejandro Valenzuela, CEO de la nueva entidad, y su equipo directivo, fue quedarse con lo mejor de cada institución y desprenderse de talentosos colaboradores que representaban funciones duplicadas para la firma.

El 17 de noviembre de 2010, Banorte anunció el cierre del acuerdo de fusión con Ixe. Dio a conocer que la operación se realizaría mediante un intercambio de acciones en el que las dos marcas se mantendrían.

Con esta alianza, la nueva institución lograría consolidarse como el tercer banco en México por número de sucursales y valor de activos, desbancando al español Santander del tercer lugar, mientras que los gigantes BBVA Bancomer -del español BBVA- y Banamex, de Citigroup seguirían a la cabeza del sistema financiero.

El consejo directivo encabezado por Valenzuela tuvo que analizar la situación de la duplicidad de puestos en ambas organizaciones para poder formar un equipo de primer nivel. El objetivo era conservar el conocimiento y la experiencia de ambos bancos. Se debía dar prioridad al conocimiento especializado de Ixe y quedarse con el mejor talento.

Valenzuela se hizo entonces "la pregunta más dolorosa a la que me he enfrentado por primera vez en la vida: ¿quiénes se iban?".

El ejecutivo junto con Javier Molinar Horcasitas, CEO de Ixe Banco, y Enrique Castillo, presidente del consejo de administración y director general de Ixe Grupo Financiero, detectaron 1,000 puestos que redundaban.

"Cuando dimensionas las cifras, en realidad tienes 1,000 familias con dificultades de ingresos", recuerda el director general de Banorte-Ixe.

Valenzuela convenció a los altos directivos y sus equipos, para que detectaran y retuvieran a los mejores colaboradores en las áreas estratégicas, como la banca mayorista y de inversión.

Se prevé que la fusión concluya a mediados de 2012, pero la estrategia comienza a mostrar resultados positivos, ya que hubo un incremento en el precio de la acción, una mayor participación de mercado y el aumento de utilidades. Además, la entidad fusionada pasó a tener de 9.1 millones a 9.4 millones de clientes.

Estrategias para integrar talentos

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trabajo en equipo  Alejandro Valenzuela, CEO de Banorte-Ixe, recomienda que las personas de una empresa estén bien informadas sobre lo que pasa afuera de su compañía y en su entorno regional, nacional e internacional. ✓  (Foto: Photos to go)

El CEO de Banorte-Ixe, Alejandro Valenzuela, comparte 10 tips para integrar el talento de cada empleado durante un proceso de fusión empresarial:

  1. Perseverancia. Trabaja todos los días, y todas las horas, en una meta a largo plazo. No veas sólo a corto plazo.
  2. Reconoce los errores y corrígelos.
  3. Ten siempre los pies en la tierra para que cuando te caigas, no te duela tanto. Si te caes, levántate.
  4. Ten capacidad para adaptarte a la realidad y al entorno siempre cambiante.
  5. Confía siempre en tu equipo.
  6. Crea mecanismos muy precisos para medir los resultados de tu equipo.
  7. Debes estar siempre muy bien informado sobre lo que pasa afuera de tu empresa y en tu entorno regional, nacional e internacional.
  8. Prepárate constantemente. Estudia siempre y aprende todos los días algo nuevo.
  9. Crea el ambiente para que la gente te diga la verdad, para que tu equipo te tenga confianza para hablarte de los problemas y de los errores.
  10. Medicina preventiva. No esperes a que el problema te explote en la cara. Usa mecanismos de medicina preventiva para que los problemas no crezcan.