El negocio puede acabarse; el cielo no

David Neeleman, en su oficina en Brasil, recuerda todo lo que ha aprendido en sus 18 años en el negocio. A sus 23 años, comenzó una agencia de viajes, y su principal abastecedor fue una aerolínea que estaba por entrar en bancarrota. Neeleman aprendió una lección: siempre impulsa tu negocio con mucho capital. A sus 24 años vendió su segunda compañía, Morris Air, a Southwest Airlines, donde se volvió candidato para presidente ejecutivo y suplir a Herb Kelleher, pero éste lo despidió. Y aprendió otra lección: sé tu propio jefe . Después, a los 39, Neeleman fundó JetBlue, la convirtió en la octava aerolínea más grande de Estados Unidos y él se volvió uno de los presidentes ejecutivos más innovadores y admirados.

Pero cuando una tormenta épica azotó en 2007 y reveló sus deficiencias como gestor, fue despedido. Desde entonces, aprendió muchas más lecciones, como la necesidad de diseñar su propia compañía de forma que la junta no pudiera despedirlo, y ahora está poniendo a trabajar todas las lecciones que aprendió en Azul, la aerolínea brasileña que comenzó en 2008 como el giro latino de JetBlue. Hasta ahora, es su apuesta más grande: recaudó 235 millones de dólares para crear la empresa, un récord para una aerolínea nueva. Él invirtió personalmente 13 millones de dólares. 

La mayoría de la gente dice que Neeleman, ahora de 51 años de edad, no debería invertir en una aerolínea porque el sector es una mala inversión. De las compañías de Fortune 500 , las aerolíneas han tenido los peores rendimientos a 10 años (-12.6% en promedio anual de 1999 a 2009). Demasiadas aerolíneas, demasiados aviones y demasiadas guerras de precios hicieron que las aerolíneas más grandes perdieran 60,000 millones de dólares en ese periodo.

Warren Buffett, quien dijo públicamente que su inversión de 1989 en US Airways fue un error, compartió sus dudas sobre el sector con Neeleman, quien cree que las aerolíneas sí pueden rendir frutos si se invierte en el lugar adecuado: Brasil. Es la economía más grande de Latinoamérica, y rebotó rápidamente después la crisis financiera, con un aumento de 5.8% en su PIB real este año . Su clase media está creciendo, y ha hecho que compañías desde Coca-Cola, Ford y Procter & Gamble apuesten en el país.

Y en ese sentido Azul ha rendido frutos. La aerolínea comenzó a volar en diciembre de 2008 y registró 2.2 millones de pasajeros en los primeros 12 meses, superando el récord anterior de una aerolínea inicial, el de JetBlue. "JetBlue obtuvo un millón de pasajeros en 10 meses y 10 días, y nosotros lo hicimos en menos de ocho meses", dijo Neeleman. Los ingresos, de 150 millones de dólares el año pasado, quizás superen ese doble éste año, y Azul podría registrar sus primeras ganancias.

Neeleman no sólo busca el dinero; su negocio también es personal. Nació en Sao Paulo y vivió en Brasil hasta los cinco años, pero después se mudaron a Utah. Su padre siempre ha pensado que es maravilloso que su hijo haya regresado a Brasil, pero no sabe cuánto tiempo durará porque cree que su forma de trabajar no coincide con la de muchas juntas directivas y banqueros de inversión.

Después de haber sido despedido del puesto de presidente ejecutivo en JetBlue hace tres años, Neeleman consideró comenzar una empresa de etanol en California, pero después reconsideró buscar capital para una aerolínea en Brasil pues reconoció que una aerolínea de bajo costo podría transformar el mercado de viajes en ese país.

Michael Lazarus, ex presidente de JetBlue y socio en la firma de capital de riesgo en San Francisco, Weston Presidio (inversionista de Azul), recuerda cuando Neeleman lo atrajo a Brasil: "tenía un mapa, y me dijo que este país era casi tan grande como Estados Unidos y no contaba con un sistema de transporte completo". 

Neeleman dijo que el sistema de camiones era muy bueno, pero sólo había un avión por cada millón de pasajeros, mientras Estados Unidos tenía un avión por cada 65,000 personas. Sabía que debía atender a la clase media y que debía convertirse en la aerolínea local (Azul sólo vuela en Brasil).

Hoy Neeleman viaja de forma semanal, de Nueva York a Sao Paolo en American Airlines. Azul es la única aerolínea importante que emplea aviones hechos en Brasil: 18 jets Embraer medianos y está por comprar 28 más, con un precio de lista total de 1,700 millones de dólares. Con sus tarifas bajas y con servicios directos más frecuentes a 17 ciudades más que la competencia, Azul capturó 5.8% del mercado aéreo local. Neeleman dice que su producto es el mejor y tiene el costo más bajo.

Y la velocidad lo es todo. Neeleman, quien se hizo famoso con su diagnóstico de desorden de atención hace algunos años, creó un grupo administrativo que evita los trámites burocráticos y es muy eficiente. El jefe de operaciones, Miguel Dau, ex capitán de la fuerza aérea de Brasil, dijo que Azul funciona como una operación militar por su eficiencia tan extraordinaria. El presidente de Azul, Pedro Janot, solía estar a la cabeza de la división de la marca española de ropa Zara en Brasil, y era reconocido por su buen trabajo logístico.

"Tengo que trabajar", dijo Neeleman mientras cruzamos altitud en un vuelo de Campinas a Porto Alegre. El presidente ejecutivo se levantó, caminó al frente del avión, tomó el micrófono y habló en portugués a 100 pasajeros: "¿cuántos habían viajado por Azul antes?", preguntó. "¿Cuántos habían viajado en avión?".

De familia mormona, sabe que debe predicar de forma que dé prioridad a las personas: los pasajeros siempre deben estar por encima de sus ganancias. Como varios clientes de Azul no tienen auto y los taxis son costosos, Neeleman decidió ofrecer servicio de camión gratuito desde ciertos puntos de las ciudades hacia los aeropuertos. Cuando el equipo de finanzas de Azul alegó que la compañía podría generar 20,000 dólares extra al día cobrando 10 dólares por viaje en camión, Neeleman se negó a hacerlo.

Y en las oficinas centrales de Azul, los valores son los mismos, pues no tolera las jerarquías: los lugares de estacionamiento fueron asignados por sorteo. El sueldo anual de Neeleman es de 200,000 dólares, y no cuenta con acciones.

Neeleman también aprendió cómo tratar a sus empleados gracias a Kelleher, el presidente ejecutivo de Southwest que lo despidió. Kelleher llegó a la conclusión de que era muy difícil trabajar con él y que nunca podría sucederlo, pero también dice que, aunque es un empresario genial, es todo lo opuesto a un empresario. Pero Neeleman recuerda que su jefe le dio el mejor consejo: "no pienses en accionistas, piensa en tu equipo, porque tu equipo cuidará a los clientes, y los clientes se encargarán de los accionistas".

"Si no me hubieran despedido de Southwest, no habría habido un JetBlue, y si no me hubieran despedido de ahí, no había creado Azul", dijo Neeleman, quien admite que ha superado varias barreras para tener éxito: los precios de la gasolina en Brasil son exorbitantes por cuestiones de impuestos federales. La corrupción es omnipresente, la inseguridad es un temor (de hecho, Neeleman tiene un guardaespaldas-chofer que siempre está armado).

Pero el principal problema ha sido su propensión a la administración: no logró comunicarse bien con su equipo en el trágico día de San Valentín, con la tormenta de hielo que dejó a miles de vuelos y pasajeros varados, y todo se debió a que no logró comunicarse con su junta.

Y de aquí también aprendió muchas lecciones. En Azul, Neeleman hace todo lo que puede para protegerse a sí mismo: siempre está en contacto con su junta y siempre realiza juntas para no perder la comunicación. Tiene el 15% de Azul pero con el control de votación, por lo cual la junta no puede despedirlo. Además, se distanció de JetBlue; aunque tenía 10.8 millones de acciones, ahora sólo tiene un par de millones y como inversionista no está feliz. El precio de las acciones de JetBlue cayó 40% desde que salió hace tres años. "El precio de las acciones no miente".

Pero no puede evitar un contacto: cada semana, cuando regresa al aeropuerto JFK de Nueva York, suele encontrarse con algunos miembros del equipo de JetBlue, quienes le dicen que desearían que regresara a la compañía. Quizás a la firma no le va de lo mejor, pero Neeleman dice, con pesar: "quizás soy como Kennedy: me dispararon en mi momento de gloria y ahora todos creen que soy mejor de lo que era". Aunque la analogía es anacrónica, no deja de ser grandiosa.