De 'start-up' a 'scale-up', las claves del CEO de HubSpot

Iniciar una empresa es cada vez más barato. Brian Halligan, CEO y cofundador de la plataforma de marketing y ventas inbound HubSpot, tiene evidencia de ello: en 2006, emprender su compañía costó 200,500 dólares. Hoy, la inversión en espacio de trabajo, artículos de oficina, registro de dominio, servidores, impuestos y herramientas para el desarrollo sería de 1,019.

“Nunca ha habido un mejor momento para iniciar una empresa”, dice Halligan. Pero la facilidad para emprender significa también un mayor número de competidores en todos los sectores. Por ejemplo, cuando HubSpot inició operaciones tenía 30 competidores, actualmente, la cifra es mayor a 5,000. “Todos luchamos por el mismo dinero”, agrega.

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Escalar una empresa en un entorno saturado es un desafío. Por ello, el especialista recomienda a los emprendedores desarrollar un grupo de "músculos" que los ayudarán a que su empresa pase de ser start-up a scale-up:

Enfócate, elige estratégicamente tus batallas y trabaja en ellas para alcanzar el mejor resultado.

Al inicio de la empresa, Halligan tenía una característica particular: decía sí a todo. “No me importaba cuál era la pregunta, la respuesta siempre era sí”, recuerda el CEO.

Aceptar todos los proyectos que llegaban a sus manos no fue el mejor acierto, pues se perdían esfuerzos importantes en el desarrollo de iniciativas que no merecían mayor atención. Pero el directivo no identificó su problema hasta que Lorrie Norrington, miembro del consejo de HubSpot, le habló de los riesgos de tener demasiados proyectos.

“Me dijo que las start-ups son mucho más propensas a morir por comer en exceso”, cuenta el cofundador, quien durante un tiempo vistió playeras con la palabra ‘No’ para recordar la lección. Para atacar este reto, la empresa diseñó un documento especial en el que, a inicio de año, se establecen los proyectos prioritarios en los que trabajarán los colaboradores.

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Contrata a los mejores, escúchalos y crea una cultura empresarial.

Reclutar bien suena sencillo, pero no lo es. Mucho menos cuando la compañía carece de cultura empresarial.

Cuando HubSpot comenzó operaciones, la cultura empresarial no estaba considerada. “Se sentía como un lujo, como un derecho que no podíamos permitirnos”, dice el cofundador de la firma de marketing online.

Sin embargo, la percepción cambió cuando Halligan se unió a un grupo de CEO que debatieron sobre la importancia de contar con un conjunto de valores que orientaran a los colaboradores de la compañía y los motivaran a permanecer en ella. La conclusión a la que llegaron fue que para construir una gran empresa se necesitaba contratar a la mejor gente, y el ingrediente mágico para lograrlo era la cultura.

Las métricas lo confirmaron. Después de definir una cultura empresarial, HubSpot realizó una medición entre sus empleados para saber la razón de su permanencia en la empresa. La respuesta validó la teoría: a la gente le gustaba trabajar en la compañía de marketing porque se identificaban y les gustaba la cultura empresarial.

En la compañía, el documento que establece la cultura no es intocable, los colaboradores pueden enriquecerlo con comentarios. Además, la empresa cuenta con un empleado dedicado sólo a escuchar a los trabajadores.

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Activa el modo scale-up y trabaja en la experiencia del cliente.

Para llegar a la meta hay que empezar a andar. Por ello, al interior de HubSpot decidieron poner manos a la obra para llegar cuanto antes a la etapa de crecimiento.

El objetivo de la empresa era pasar de ser start-up a scale-up, para lograrlo comenzaron a invertir en investigación y desarrollo de nuevos productos para satisfacer la demanda del mercado y mejorar la experiencia del cliente.

“Nos llevó mucho tiempo”, reconoce Halligan, quien admite que a pesar de ello los aprendizajes son invaluables.