Un escándalo es una oportunidad
¿Puede una empresa sacar beneficios de una crisis que mancha su reputación? Un 'sí',es la respuesta del director general de Siemens, Peter Löscher, quien aprovechó una de las peores crisis de la compañía para realizar cambios que en otra situación no se hubieran considerado necesarios, logrando reconstruir la organización desde adentro y hacerla más eficiente.
"El escándalo creó un sentido de urgencia sin el cual el cambio hubiera sido mucho más difícil de lograr, independiente de quién fuera el CEO", escribe el CEO para Harvard Business Review.
El directivo se unió a la compañía en 2007, cuando ésta enfrentaba alegatos de soborno en diversos países y, finalmente, pagó 1.6 mil millones de dólares en multas.
En el artículo -retomado por la edición especial CEO de la revista Expansión de febrero 2013- Löschrer explica que asumió su cargo como décimo segundo director, aunque era el primero que conocía la firma desde afuera.
Por ello, su primera acción fue familiarizarse con la empresa y con su gente. Viajó por el mundo reuniéndose con clientes y con empleados para conocer su percepción.
"Aprendí que a los empleados les frustraba la burocracia y querían una toma de decisiones más independiente. Al mismo tiempo, la gente sentía que el escándalo de corrupción representaba una falla de liderazgo", relata.
Nuevos objetivos: restructuración de personal
Ambos temas, burocracia y dar agilidad a una empresa en un universo que cambia con rapidez, se convirtieron en el objetivo de los cambios organizacionales e implicaban una reestructuración de personal.
"Cuando llegó el momento de hacer cambios en la compañía , trabajé con mi equipo de inmediato. No quería traer consultores que nos dijeran qué hacer", escribe Löscher. Más tarde el "ejercicio se volvió muy doloroso". Cuatro quintas partes de los miembros del consejo de administración tuvieron que irse.
Sin embargo, fue más complicado pedir a empleados de mucha antigüedad que se fueran. Se hizo necesario un proceso transparente para medir, de forma comparativa, cada posición. Para ello se requirió de un consultor externo.
El directivo explica que hasta ese momento, por su experiencia al competir en el pasado con Siemes, le quedaba claro que las sólidas organizaciones por país era uno de los secretos de la compañía. La empresa opera en 190 países. Pero algunas se habían convertido en una especie de compañías separadas, con equipos trabajando casi de forma independiente.
Menos es más
Löscher decidió concentrar las operaciones por país en menos grupos. Los 190 países trabajaban en 70 grupos, pero los reorganizó en 20 y creó un grupo de dirección que se reuniría cada trimestre.
" La estructura anterior no tenía la capacidad de enfrentar la velocidad con la que cambian los mercados, especialmente los emergentes. En un ambiente global de lento movimiento, relativamente constante, podíamos operar como en el pasado. No más", escribe en su artículo.
Después de la reorganización, el CEO implementó la estrategia de montarse a las megatendencias globales. Los negocios se reestructuraron en base a los cambios en el mundo: globalizacion, población que envejece y exige un enfoque en el cuidado de la salud y el diagnóstico.
Se agregó también una cartera ambiental con productos que hacen un uso más eficiente de la energía y los recursos que el promedio del mercado. "Siemens nunca había monitoreado así las cosas".
Löscher también decidió que la empresa estuviera más orientada al cliente, por lo que asignó al consejo de administración la gestión de cuentas clave. Siemens tiene alrededor de 100 cuentas de este tipo; cada consejero se hizo reponsable de alrededor de una docena de compañías.
"Como siempre, nunca hay que perder las oportunidades que surgen de una buena crisis y nosotros no perdimos las nuestras", dice el CEO.
