El salto olímpico del Grupo Bafar

Una marca de jamón con propiedades biofuncionales y fabricado por una firma de Chihuahua patrocina en un canal de cable la serie estadounidense Desperate Housewifes. Es horario estelar y millones de mexicanos lo ven a lo largo del país.

Ante una eventual avalancha de pedidos, Grupo Bafar, fabricante del jamón Sabori, entre otras marcas, en 2006 puso en operación un centro robotizado que redujo 30% el tiempo de carga. Esto es parte de la estrategia de la tercera empresa del sector que, hasta hace unos años, debía ocho veces lo que vendía. Estuvo a punto de desaparecer, pero de ahí en más cada siete años la compañía provoca un ‘salto’ en su negocio.

Después de entrar a la BMV y de convertirse en marca nacional, hace siete años, hoy Grupo Bafar quiere ser la mayor en la fabricación y venta de productos cárnicos en México. Pero, con 12% del mercado, deberá comer mucha proteína para desplazar a otros dos grandes competidores: Sigma, de Grupo Alfa (con 48% de participación del mercado), y Qualtia, de Grupo Xignux (con 16%). La única forma es brincar a fuerza de chequera, ahorros y ventas masivas.

Actualmente está reforzando la integración vertical de sus productos de carne de pollo y de res, la operación autónoma de puntos de venta y no descarta una nueva adquisición en el rubro de lácteos o embutidos. "Para el próximo lustro retomaremos un crecimiento anual de 20% en ventas", asegura Eugenio Baeza, presidente y propietario del grupo.

La estrategia no es nueva. En la última década, Bafar fue la empresa alimenticia que cotiza en Bolsa con mayor crecimiento promedio en ventas y flujo de operación (véase gráfica pág. 158). Parte de eso se debió al esfuerzo de la firma en los últimos cinco años por abarcar todo el territorio nacional con sus productos y todas las operaciones –desde el rancho hasta el consumidor final– que pudieran darle el control de su negocio. Para tal fin compró la marca Parma, con lo cual cobró presencia en el centro y sur del país, abrió nuevos centros de distribución y subió su capacidad de producción para fabricar 152,000 toneladas anuales.

El engorde

Fortalecer un negocio que estuvo a punto de quebrar no fue fácil para Baeza. En 1988, sus ventas estaban apalancadas en 890%, con ingresos anuales por 100 millones de dólares (mdd). Dos años atrás, su negocio había subido como la espuma gracias a las importaciones de carnes de res y cerdo gracias al GATT que acababa de firmar México.

Pero, al poco tiempo, sus propios proveedores estadounidenses estaban en el país seduciendo a sus clientes. "(Casi) nos tronaron, porque no teníamos distribución, marcas, ni lealtad del consumidor", recuerda Baeza, hijo de una familia de Chihuahua dedicada a la cría y engorda de ganado.

Aprendió la lección. Reestructuró su empresa, se integró verticalmente para garantizar el abasto y dejó de vender la carne como un commodity. Con el cerdo que vendía a empresas como Sigma, uno de sus mayores competidores, empezó a elaborar sus embutidos con la marca Bafar.

No dejó de vender la carne fresca, pero en lugar de sólo cortar y vender una pierna de res, comenzó a sazonarla y empacarla en trozos. Si bien vendía apenas 30% del total que colocaba antes de la crisis, su utilidad pasó de 0.5 a 13%. Pero el valor agregado no era suficiente. "Teníamos un negocio rentable pero en un entorno altamente competido", refiere Baeza.

En 1996, sus productos llegaban apenas a 4% de los consumidores de carnes frías. Para subsistir tenía que darle batalla a las regias Sigma y Qualtia y a las multinacionales Unilever y Parma. Debía invertir en el negocio pero sin dinero le quedaban tres opciones: asociarse, vender a la competencia o capitalizarse en el mercado de valores.

Baeza eligió la última. Y los recursos que obtuvo de una colocación de 20% del capital lo catapultaron. Ahora, además de tener recursos para crecer orgánicamente, contaba con el flujo necesario para empezar a comprar.

Adquirió fábricas y marcas a FEMSA, Nestlé y grupos regionales para crecer en el mercado de las carnes frías, un segmento que en los próximos años crecerá 6% anualmente. El año pasado, la empresa invirtió 242 millones de pesos (mdp) en activos fijos gracias a un flujo operativo (EBITDA) de 390 MDP, 11% mayor al de 2005. Este año pretende invertir una suma similar en expansión de su producción, logística y publicidad.

Del corral a la mesa

La clave de Bafar ha sido la integración vertical. Algunos analistas incluso la ubican como una de las empresas alimenticias más integradas de México. Pese a dedicarse a eslabones más rentables, nunca (desde que se creó en 1983) dejó de vender carne fresca. Hoy produce 40,000 cabezas de ganado anuales, una planta de alimento balanceado, faena, distribuye y vende la carne de res y de pollo y llega al consumidor final con sus propias tiendas.

La competencia le ha obligado a ser mejor en eso. "Compite con dos gigantes, tiene que estar en condiciones de ser eficiente y operar cada vez con mejores márgenes y volúmenes", comenta Ken Shwedel, director de Análisis Agroindustrial de Rabobank.

La buena noticia para Bafar es que en esa carrera el líder, Sigma, no piensa llegar muy lejos. Más bien durante el último año redujo de 63 a 57% las ventas de embutidos dentro del total de ingresos. "Está más enfocado en crecer el negocio de lácteos", refiere Sandra Beltrán, analista de deuda corporativa de Ixe.

Otra posible ventaja para el grupo de Baeza es que las matrices de su competencia no están enfocadas sólo en alimentos. Sigma y Qualtia pertenecen a corporativos que aún están diversificados en unidades de negocios tan disímiles de los embutidos como las autopartes o la petroquímica.

Para diferenciarse aún más, Bafar ha dedicado energía al desarrollo de marcas, algo relativamente nuevo para la compañía. "Antes de 2003, la empresa no invertía en publicidad", confiesa Reynaldo Talavera, gerente de Relaciones Públicas del grupo. Durante ese año, convirtió su marca más vieja (Bafar, con 15 años de vida) de regional a nacional, algo que le aportó dos puntos porcentuales en la participación que tenía en el canal de autoservicio.

Con la marca Sabori intenta establecer mayor diferencia competitiva con innovación enfocada en la salud que incluye Omega 3, linaza y productos bajos en sales y grasa. "Antes éramos seguidores, hoy somos líderes en innovación de carnes frías", afirma un Baeza convencido. El año pasado trabajaron en 58 nuevos proyectos, como un chorizo español que se desmenuza, queso parmesano marca Parma y lomo ahumado con sabor a chuleta de cerdo con hueso.

El eslabón sensible

Aunque el ganado haya sido cuidado con algodones, la verdad estará al final del proceso. "El autoservicio es la guerra", afirma el empresario chihuahuense. La expansión de su empresa necesita de estos formatos que aportan 99% de la venta en el mercado del jamón, según AC Nielsen. No por nada 70% de sus 8,500 empleados trabajan dentro de los autoservicios como promotores y vendedores.

La idea era aumentar la capacidad de respuesta frente a las decenas de marcas y cientos de tipos de embutidos. En cinco años, Bafar creció 79% en puntos de venta (ahora un total 1,700) de 44 cadenas. Y desde noviembre pasado comenzó a operar un centro robotizado de distribución central con capacidad para administrar 24,000 toneladas de producto. De allí son embarcados a los 18 centros de distribución que Bafar tiene en el país. "El tiempo de carga se redujo 30%, y el trabajo de carga y descarga que antes hacían 120 personas hoy lo llevan a cabo 30", menciona Baeza.

El nuevo centro también provee a Carnemart y Bif, sus propios canales de venta que los chihuahenses quieren hacer crecer 30% cada año hasta 2012. "Son una fuente de ingresos adicional, dependen menos de los minoristas y están cerca del consumidor", explica Shwedel. El primero, creado en 1994 y que hoy llega a 90 tiendas, es un club de precios de carnes rojas y marcas de embutidos propias que no están en los autoservicios. El segundo canal es Bif, una especie de tienda de conveniencia –con la oferta de cualquier tienda del tipo, además de carne– que Bafar compró a FEMSA en 2000. Hasta ahora sólo está en Chihuahua, Coahuila y Nuevo León, y desde 2006 en el Distrito Federal en el área gourmet de seis tiendas El Palacio de Hierro. Este año, Bafar quiere expandirse mediante 10 franquicias en Guadalajara y el Distrito Federal.

Los tentáculos de Bafar ya traspasaron las fronteras desde el año pasado con una decena de productos marca Bafar que actualmente se venden en Nueva Jersey y Nueva York, y en un futuro en Texas y California. Algunos analistas prevén que la demanda del mercado hispano los obligará a instalar un centro de distribución en EU, que hoy junto con las ventas a Japón y Corea aportan 7% de los ingresos.

Para Eugenio Baeza, la historia del emprendedor quedó sepultada después de superar la quiebra técnica de 1989. Pero esa caída marcó a fuego el oráculo empresarial: un cambio sustancial cada siete años. Ahora toma carrera para el próximo gran salto en 2010.