Ex CEO de Nestlé aconseja formar líderes
Lord Cadbury, antiguo presidente de la empresa fabricante de refrescos y dulces, fue uno de los primeros empresarios en explorar el tema del gobierno corporativo. De acuerdo con su definición, “el gobierno corporativo es el sistema mediante el cual se dirige y controla a una empresa”.
En mi opinión, esta caracterización se refiere esencialmente a la distribución de tareas entre las diferentes estructuras de administración de una empresa: su Asamblea de Accionistas, el Consejo de Administración y la Alta Dirección.
Los debates y argumentaciones recientes han reflejado el surgimiento de la tendencia a fortalecer los poderes de la Asamblea de Accionistas y del Consejo de Administración frente a los de la Alta Dirección, con el fin de que los derechos de los dueños estén mejor representados.
Hasta cierto grado, este reacomodo me parece justo; sin embargo, considero que sería un error otorgar aún más derechos a los accionistas, en especial en las empresas públicas.
No se puede dirigir una empresa a través de una amplia democracia de accionistas. Incluso, en la actualidad se debate con fuerza la idea de que la Asamblea de Accionistas deba o no determinar los salarios del Consejo de Administración.
Sin embargo, lo que me parece en verdad trascendente es el hecho de que los accionistas elijan a miembros del Consejo de Administración que realmente cumplan con sus responsabilidades y supervisen con eficacia a la Alta Dirección.
Hoy en día, la estructura de accionistas se ha transformado para incluir a los fondos de pensiones e inversionistas institucionales, los cuales han aumentado su influencia gracias a su elevada tenencia de acciones.
Considero que se le debería conferir más poderes al Consejo de Administración que los que la ley alemana le otorga. Sus tareas consisten esencialmente en manejar todas las cuestiones sujetas a votación en la Asamblea de Accionistas, todos los asuntos que le atañen específicamente y lo relativo a los derechos básicos de información.
En otras palabras, de acuerdo con la ley alemana, el Consejo de Administración es un organismo casi autónomo. Por ejemplo, tiene libertad para definir nuevas estrategias o realizar grandes adquisiciones.
Estos amplios poderes suelen estar limitados por reglamentos internos, en donde se especifican todas las transacciones comerciales que requieren la aprobación del Consejo.
Sin que importe lo lógico que lo anterior pueda parecer, en principio, el problema radica en que las leyes alemanas de participación de los trabajadores otorgan poderes decisorios y sustanciales a los empleados y sindicatos como miembros del Consejo.
En consecuencia, se realizan varias juntas de dueños por separado, lo cual le atribuye de manera informal más poder e influencia al Presidente del Consejo. Todo ello implica operar en terrenos con consecuencias jurídicas poco claras.
Por lo anterior, considero que las leyes alemanas de cogestión son muy problemáticas, ya que comprometen a los trabajadores. Por una parte, están obligados jurídicamente a representar el mejor interés de su empresa y, por otra, dependen de la aprobación de los demás trabajadores y sindicatos, quienes tienden a proteger sus propios intereses.
Por ende, el comportamiento de algunos miembros del Consejo de Administración se inclina hacia el oportunismo, pues, con el fin de no arriesgar sus contratos, tratan de no importunar a sus empleados. Si bien las contribuciones de los trabajadores con frecuencia son muy positivas y constructivas, existe el riesgo siempre latente de que obstaculicen o impidan tomar decisiones críticas.
Independientemente del problema específico alemán, considero que es necesario conferir más poderes al Consejo de Administración; por ejemplo, convendría que se involucrara más en decisiones estratégicas, como adquisiciones importantes, planes de inversión o el ingreso a nuevas áreas de negocio.
Existe una cuestión que hasta ahora no se ha abordado con la suficiente profundidad a pesar de su transcendencia: la obligación del Consejo de Administración de analizar los aspectos y los efectos de largo plazo de las decisiones de negocio trascendentes y cerciorarse de que este análisis se incorpore al proceso de toma de decisiones de la compañía.
Como lo he dicho en otras ocasiones, un enfoque de largo plazo es crucial para el éxito de las empresas; sin embargo, las presiones que ejercen el mercado de capitales y la competencia obligan a los ejecutivos y a la Alta Dirección a enfocarse en metas de corto plazo.
Como comentario general, espero que el debate actual sobre el gobierno corporativo no genere demasiadas reglas. Debido a su ineficacia, el exceso de regulación siempre es problemático, pues simplemente no es posible que se sancionen reglas que prevean las diferentes circunstancias de cada empresa.
Más aún, ni siquiera una gran cantidad de reglas puede impedir los comportamientos impropios; por ello, lo más importante es contar con las personas adecuadas en el Consejo de Administración. Si bien no tienen que ser expertas en el área de negocios respectiva (ésas las debe haber en la empresa), deben ser personas íntegras y con una vasta experiencia general y de negocios. También deben estar comprometidas a apoyar a la empresa y a su Consejo de Administración en situaciones difíciles y, de ser necesario, no dudar en expulsar a elementos nocivos del Consejo.
Llegado a este punto, me gustaría hacer algunas reflexiones sobre las leyes que regulan la formación y el funcionamiento de las corporaciones en otros países, tales como Suiza, Gran Bretaña, Estados Unidos y Francia.
Estos estatutos permiten una mayor flexibilidad; por ejemplo, los miembros del Consejo de Administración pueden formar parte también del Comité de Dirección o dedicarse exclusivamente a sus funciones de supervisión.
Esta flexibilidad ayuda a adaptar las estructuras de gobierno corporativo a la estructura real de propiedad y a las fortalezas y habilidades personales. Sin embargo, el riesgo que se corre con la falta de una buena regulación es que las responsabilidades de cada persona no sean lo suficientemente claras.
Por mi parte, considero que el modelo suizo es muy práctico y sensato. En las empresas suizas, el Consejo de Administración es el nivel directivo más alto; sin embargo, éste puede delegar todas las competencias que estime convenientes (y que no desee reservarse) en su Presidente, en otro representante o en el Comité de Dirección.
En muchos países en los cuales el Presidente del Consejo de Administración también puede ser Director General, se han suscitado acaloradas discusiones sobre la pertinencia de que estas funciones recaigan en la misma persona.
En mi opinión, se ha exagerado la importancia que se ha dado a este tema, ya que lo verdaderamente importante es la selección del ejecutivo y los estatutos corporativos. Yo mismo desempeñé ambos cargos en Nestlé durante siete años.
En este orden de ideas, un factor decisivo es que el Consejo de Administración (o cualquier Comité del Consejo) lo compongan personas que actúen de manera independiente y clara cuando discrepen con el proceder del Presidente, lo cual limitará, de manera automática, el poder de éste.
También es importante asegurarse de que la empresa cuente con los mecanismos de sucesión adecuados, de manera que en cualquier momento, la persona idónea esté lista para asumir la Dirección de la compañía. En mi caso, a solicitud expresa mía, impusimos el requisito adicional de que cada uno de mis nombramientos tenía una vigencia anual, sujetos a renovación.
Con respecto al Comité de Dirección como tercer organismo corporativo, además del Consejo de Administración y la Asamblea de Accionistas, sólo quiero mencionar un punto: no me parece adecuado el concepto de la ley alemana referente al gobierno corporativo (única en el mundo, por cierto), según el cual se considera al Comité de Dirección como un círculo de iguales que comparten la responsabilidad de la empresa.
Sistemas como éste suelen generar guerras entre grupos cuyos intereses se anteponen a los de la compañía como un todo.
Así como en todos los demás niveles de la empresa, prefiero los equipos con un líder a los equipos líderes. Aunque estoy totalmente a favor del estilo de liderazgo compartido, me opongo a la falta de claridad en la distribución de responsabilidades a cada persona.
Desde luego, mi concepto está basado en el supuesto de que el Presidente del Comité de Dirección es una persona responsable, que no antepone sus propios intereses o los de su división a los de la empresa y que actúa en bien de la totalidad de ésta.
Con frecuencia, la Presidencia se divide en dos cargos, uno para el director técnico y otro para el director comercial. Por las razones antes expuestas, discrepo de esta solución; incluso existe un proverbio turco muy pertinente al respecto, “Dos capitanes hundirán el barco”.
Quisiera reiterar mi mensaje clave: las compañías necesitan equipos con un líder, no equipos líderes. El profesor Malik, ya mencionado, planteó así lo que pensaba sobre este tema: prácticamente todos los logros importantes, en especial aquellos que se conocen como grandes desarrollos, fueron logros de individuos, en ocasiones de individuos con ayudantes, pero casi nunca de equipos.
¿Para dirigir una empresa se requiere la asesoría de consultores externos? Con frecuencia se recurre a ellos en busca de ayuda para cuestiones organizacionales, pero las opiniones en cuanto al valor de sus servicios son muy variadas. Los consultores pueden ser muy útiles si se les emplea con inteligencia:
1. Aportan muchos conocimientos especializados y, con base en análisis sistemáticos, desarrollan soluciones para optimizar ciertos procesos.
2. Gracias a su trabajo en otras empresas pertenecientes a diferentes industrias, contribuyen con nuevas ideas.
3. Están sujetos a fuertes presiones del mercado y para generar utilidades, por lo que deben ofrecer servicios y resultados que los hagan ‘indispensables’.
4. La clave radica en darles buena información, en lugar de simplemente decirles “ayúdenos”. Además, la labor de los consultores debe ser monitoreada de manera continua, pero también apoyada por la Alta Gerencia.
5. La estructura organizacional debe adaptarse a los recursos administrativos, humanos y técnicos existentes, pues de lo contrario será difícil aterrizar las decisiones.
6. Para evitar errores, es recomendable analizar en detalle todos los lineamientos y cambios con los ejecutivos y empleados involucrados en ellos. Incluir la experiencia práctica de los empleados en las consideraciones de la gerencia, siempre es beneficioso para una organización.