Zambrano revela cómo negoció 15,000 mdd
Junio 2009. Era el primer domingo del mes y Lorenzo Zambrano, el presidente de Cemex , se levantó muy temprano en su casa de San Pedro Garza García, en el estado de Nuevo León. Desayunó y en lugar de seguir su rutina, hizo lo que él, un adicto al trabajo confeso, considera uno de los máximos lujos posibles: regresar a la cama y volver a dormir.
Zambrano había convivido la noche anterior con familiares cercanos. En la reunión, no habló del reporte que unas horas antes había recibido desde Madrid, donde su equipo le informó que no avanzaban las negociaciones para refinanciar su deuda de 15,000 millones de dólares (MDD).
Pero todo el domingo recordó lo que uno de sus asesores le dijo días antes. “Los mercados no están creyendo que Cemex pueda salir”.
“Me dolía mucho, pero era lo que estaba sucediendo; muchos incluso estaban apostando contra Cemex, y eso me daba más coraje. Tenía indicios de que había gente soltando rumores en contra de la empresa para que cayera el precio de la acción y ganar dinero con ello”, recuerda Zambrano.
Hace un par de años, esta escena hubiera sido impensable. Apenas en octubre de 2006 Cemex reafirmaba su condición de ser la empresa mexicana más global al completar una compra hostil de grandes ligas. La víctima fue Rinker, una firma australiana de su mismo tamaño, que se sumó al extenso catálogo de compras de Zambrano, quien pagó por ella 15,300 MDD. El dinero lo consiguió a su estilo: con préstamos bancarios de corto plazo.
Parte de la estrategia de la empresa era vender algunas de sus plantas para pagar sus deudas, pero el comprador se echó para atrás en el último minuto. Luego vino la crisis y todo cambió. Las ventas se fueron a pique, la deuda de Cemex perdió su grado de inversión y los bancos lo presionaron como nunca para cobrarle sus adeudos.
“No vimos venir la crisis. Siempre nos preguntamos: ¿qué pasa si llega la crisis, sobrevivo o no? Pero no imaginamos que los mercados dejaran de funcionar” , dice el empresario.
Hace un año, Zambrano y su equipo comenzaron un tormentoso camino para refinanciar los pasivos de Cemex. Lo hicieron en medio de la peor debacle financiera en más de medio siglo y con la empresa operando a media máquina. En esta etapa, no sólo tuvieron el descrédito del mercado, sino de algunos accionistas.
“En ese momento tenía que mostrar, aunque a veces no lo sintiera, alegría, calma, tranquilidad. Y también, de vez en cuando, mostrar las uñas” , dice Zambrano en una entrevista con Expansión realizada a mediados de octubre.
La calma volvió a Cemex en agosto, cuando firmaron un nuevo acuerdo con sus acreedores (casi un centenar entre bancos y privados) que les dio más tiempo para pagar, aunque también les impuso nuevas restricciones. El día del acuerdo ni siquiera celebraron. “Ésta es la primera vez que vivimos esta situación y no queremos volver a vivirla”, dice Héctor Medina, vicepresidente de Finanzas y Legal de Cemex.
Hay cosas en Cemex que no cambiarán, ni siquiera con esta crisis, como la necesidad de crecer el negocio. Pero hay otras que se harán distintas (como el financiamiento de la expansión). La tormenta sirvió incluso para dar un baño de humildad a algunos directivos que, a decir de Zambrano, “se la habían creído”, y alcanzó para identificar mejor las agallas de quienes están en la lista de sus posibles sucesores.
Ésta es la historia de cómo Lorenzo Zambrano y su equipo superaron la crisis más fuerte que haya enfrentado Cemex en sus 103 años de existencia. Da clic aquí y lee la entrevista completa.
Modelo de negocios
Bajo la tutela de Zambrano, Cemex se convirtió en la mayor referencia mexicana de globalización con presencia en una tercera parte de los países del planeta, y 50,000 personas en su nómina. El crecimiento se dio bajo el modelo ‘Cemex Way’ , que en lo financiero consiste en la compra apalancada de activos en mercados estratégicos, y un pronto repago del financiamiento con los ahorros y eficiencias generadas por la nueva administración.
Así, Zambrano no sólo creó un coloso, difícil de comprar por el valor de los activos, sino que diseñó una presencia geográfica que disminuye las amenazas del exterior.
“La compañía es tan grande que si nos compra otra firma grande habría empalmes tan serios en todo el mundo que sería un problema. Si alguien pensaba en pescarme verá que hay espinas muy dolorosas”, dice el empresario.
Las compras comenzaron en 1987, con Cementos Anáhuac; dos años después, Cementos Tolteca. La salida internacional fue en 1992, a España. A EU llegó en 2000, y en 2005 compró la inglesa RMC. Para algunos, donde empezaron sus problemas fue con Rinker, en 2007, cuando aumentó su oferta original de 12,800 a 15,300 MDD.
“Antes de terminar la adquisición de Rinker, nosotros ya estábamos vendiendo más de 4,000 MDD de activos. No estábamos entrando a Rinker pensando en un mundo rosa, sabíamos que teníamos que reducir el tamaño de la adquisición y además no queríamos todo, teníamos interés en una parte, pero nos sobraban otras partes”, dice Zambrano.
Cemex había acordado venderle a la cementera irlandesa CRH algunas de sus plantas en EU, España, Austria y Hungría. La compradora se echó para atrás y en diciembre de 2007 adquirió algunos activos por un monto de apenas 250 MDD.
Al año siguiente se agudizó la caída del mercado hipotecario en EU, donde Cemex tenía fuerte presencia. Y en septiembre se colapsó el mundo financiero. Zambrano reconoció el tamaño de la crisis a mediados de septiembre de 2008, cuando quebró Lehman Brothers .
“Era un sentimiento surrealista. Yo estaba en Nueva York y veía a la gente en la calle, como si no pasara nada. Pero lo impensable se estaba materializando. No se podía hacer algo de inmediato porque había pánico en la gente, y cuando hay pánico no pensamos bien y podemos tomar decisiones precipitadas. Fueron días difíciles”, cuenta Zambrano.
El empresario formó un comité con el que cada día se reuniría para tomarle el pulso a las negociaciones con los acreedores. El equipo lo formaron Héctor Medina y Rodrigo Treviño, director de Finanzas; Juan Pablo San Agustín, vicepresidente corporativo de Planeación Estratégica; Ramiro Villarreal, el abogado de la casa; y Javier Treviño, entonces vicepresidente de Comunicación y Asuntos Corporativos.
En octubre, Zambrano visitó a los máximos funcionarios de la Secretaría de Hacienda y del Banco de México para explicarles su situación. “Nos escucharon, tomaron nota de todo y nos dedicamos a corregir algunos problemas, algunas situaciones que teníamos. Teníamos unos pasivos en pesos que habíamos pasado en ese momento a dólares. Nos facilitaron los mecanismos que existían desde antes de la crisis y los tomamos ahí, fue algo que hicieron con muchas empresas, les dieron liquidez, hicieron lo que otros bancos y otras autoridades centrales, monetarias hicieron en otros países”.
Un mes después, Cemex refinanció 3,700 MDD en pasivos y en diciembre vendió sus plantas en islas Canarias por las cuales recibió 227 MDD . Pero no fue suficiente.
En enero de 2009, los bancos le pidieron hacer algo más para disminuir su exposición al riesgo, y le recomendaron emitir un bono por 500 MDD, el cual ofreció en marzo. Pero el mercado ni siquiera volteó a verlos. Lo que en otros tiempos hubiera sido una operación de rutina, en plena crisis se convertía en una misión imposible, a pesar del alto rendimiento potencial del bono (algunas fuentes dicen que el bono fácilmente hubiera ofrecido un rendimiento de 15% anual; Cemex no llegó a fijar un precio).
A fines de abril, la empresa presentó los peores resultados trimestrales en su historia. Sus ventas se desplomaron 32%, hasta 3,660 MDD, y su utilidad de 3 MDD era simbólica frente a los 470 MDD del mismo periodo del año anterior. El futuro no pintaba mejor. Los analistas creían que los malos resultados seguirían debido a la baja demanda en los principales mercados de Cemex: México, EU y España.
En esos meses, a Cemex lo asesoraba en cuestiones de deuda Evercore Partners, “una empresa con métodos anticuados”, según una fuente que prefirió el anonimato. “Ellos se inclinaban por liquidar la empresa”. Zambrano decidió cambiar de asesor. Pidió consejo a sus amigos y contrató a Lazard, una asesora financiera y administradora de activos, que cuenta con un departamento de reestructura de deudas. Ellos renegociarían la mayor deuda privada del país con los 70 bancos y 25 acreedores privados que tenían adeudos vigentes con Cemex.
Zambrano contactó personalmente al presidente de Lazard, Bruce Wasserstein, y luego al representante de esta firma en España, Rodrigo Rato, el ex director gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI). Madrid se convirtió en la sede de las negociaciones, pues ahí está la matriz de dos de los acreedores principales de Cemex: BBVA y Santander.
Para entonces, el precio de la acción de Cemex había caído 80% en los 12 meses anteriores. Esto es cuatro veces más que el principal indicador de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Las presiones comenzaron a reproducirse en el ambiente más íntimo de Cemex.
“En el consejo hubo momentos tensos, pero sentí gran apoyo de los consejeros. Venían muchos en privado y decían ‘ya hablé con mi familia, te apoyamos’ . Algunos, muy emocionados, compungidos. Otros, en forma muy profesional, me dieron sus puntos de vista en forma bastante franca, pero profesional. Sí hubo casos, pocos, pero sobre todo de gente fuera del consejo, algunos accionistas de mucho tiempo que no son profesionales, que heredaron las acciones y que verdaderamente no conocen. Aquí los veo jugar golf todos los días. Ellos fueron los que quizá tuvieron una reacción más fuerte”, dice Zambrano, y señala la ventana de una pequeña sala de juntas del corporativo, con vistas al club de golf contiguo al edificio corporativo.
La zanahoria y el garrote
Lazard es una de las firmas de asesoría financiera más antiguas de EU. Se fundó en Nueva Orleans en 1848 y cotiza sus acciones en la Bolsa de Nueva York. Tiene oficinas en 24 países, y el año pasado obtuvo ingresos por 1,700 MDD.
“Nuestro trabajo se enfocó a diseñar la estrategia de refinanciamiento y en manejar la negociación con los acreedores. Fue una negociación compleja porque se requería la aprobación de todos los acreedores y había cientos de personas involucradas en este proceso”, dice Blake O’Dowd, director administrativo de la oficina de reestructuras de Lazard.
Lazard recomendó a Cemex dividir a sus acreedores. En un primer grupo, llamado G-6, estaban los bancos con los préstamos más cuantiosos: BBVA, Santander, HSBC, BNP Paribas, Citigroup y Royal Bank of Scotland. Un segundo grupo era el G-14, compuesto por el G-6 más los siguientes ocho acreedores en importancia. Luego, estaban todos los demás.
“Lo más complejo era acercar todas las posiciones de los distintos acreedores a la filosofía del refinanciamiento. Algunos de ellos querían tener más garantías de las que ya tenían, otros querían tomar parte del capital de la empresa”, recuerda O’Dowd. Las características del contrato de deuda exigían que todos los acreedores tenían que estar de acuerdo en los términos del refinanciamiento, en especial respecto de los vencimientos. Medina, de Cemex, dice: “Teníamos que lograr el mínimo común múltiplo. Uno de los temas que presentó más dificultad fue el de las garantías. Hay bancos que pueden aceptar cierto tipo de garantías y otros no”.
Una fuente cercana a la negociación describió la estrategia que Cemex usó en este proceso como la zanahoria y el garrote: la zanahoria o el incentivo que ofrecía la empresa a los bancos era un rendimiento mayor al que tenían originalmente; el garrote o la amenaza era la posibilidad de que Cemex entrara en México a concurso mercantil.
La bancarrota de una empresa como Cemex, aun en esta crisis, donde otros grandes como Lehman o Bear Sterns han caído, hubiera sido dramático para los acreedores. Un riesgo adicional era que este hipotético proceso de quiebra se realizara en México, en donde la Ley de Concurso Mercantil tiene aún muchos detractores. “Una quiebra en México hubiera sido una bomba para los acreedores”, dice la fuente anónima.
Zambrano da su versión de la negociación: “El reto que enfrentó Cemex fue de un perfil de vencimientos de muy corto plazo. Nunca consideramos la quiebra como una opción real durante el proceso de refinanciamiento, por una razón importante: Cemex nunca ha dejado de ser, aun en el momento de mayor incertidumbre durante la crisis, una empresa viable con capacidad de generación de efectivo para poder cubrir su gasto financiero, inversiones de capital, etcétera”.
Marcos Martínez, presidente ejecutivo de Santander México, uno de los principales bancos acreedores de Cemex, dice: “La liquidación de Cemex nunca fue una posibilidad y nunca fue algo que se haya planteado en el proceso de negociación. El enfoque fue y ha sido apoyar a nuestro cliente en todo momento, de tal manera que podamos acompañarlo a superar este momento difícil de falta de liquidez”.
Expansión pidió a Citigroup y a BBVA, dos de los tres acreedores más importantes por el monto de los adeudos, su opinión sobre este refinanciamiento, pero la petición fue rechazada.
Medidas dolorosas
Entre las acciones que Cemex asumió para mejorar su perfil de deuda destacó un recorte de costos por 900 MDD al año. La empresa calcula que 60% de esa cantidad proviene de eficiencias, y el resto, de recortes de gastos, incluidos los del presidente de la empresa.
Héctor Medina dice: “Alguna vez alguien comentó: ‘Ni modo, hay que desprendernos de los empleados malos’. Bueno, pero ya no tenemos malos. Hemos dado tantas pasadas que lo que nos queda son los buenos y los muy buenos. Ni modo. Entonces, hay que desprenderse de los buenos, y eso duele más. Yo creo que en términos de gente, ni modo, hay que hacerlo, porque efectivamente estás reduciendo el volumen de operaciones. No hay más remedio”.
Hubo una medida dolorosa. La decisión fue de Zambrano, y la tomó aquel domingo de junio: vender los activos de Cemex en Australia. “Tanto trabajo para comprarlo, tan buen negocio que era. Fue muy difícil”.
Australia es un mercado que sólo tiene tres jugadores importantes en la producción de cemento: Cement Australia (de la cual Cemex tenía 25%), Boral y Adelaide Brighton. Todos pelean la creciente demanda en mercados de rápido crecimiento en el país, como la costa Este y Sureste del continente, con gran densidad de población, y la faja minera del oeste australiano, ambos con una alta demanda de infraestructura.
Esta estructura de mercado, combinada con la fortaleza de la economía australiana, que de 1990 a 2008 ha tenido un crecimiento anual promedio de más de 3%, explica lo difícil que fue para Cemex deshacerse de estos activos.
Zambrano tenía que actuar pronto. Un mes antes de esta venta, la empresa alemana HeidelbergCement, la número dos en el mercado australiano, había anunciado que consideraba vender sus activos en Australia valuados en 1,500 MDD.
“En un mercado tan íntimo como el de los materiales de la construcción en Australia –donde sólo hay tres actores principales–, el que dos estuvieran buscando vender sus activos era impensable”, dice Simon Thackray, analista senior del Royal Bank of Scotland, en Sydney.
A Heidelberg le pasaba algo parecido al caso de Cemex: cargada de deuda tras la compra en 2007 de su rival británico Hanson, en la que desembolsó 16,000 MDD, necesitaba vender plantas para obtener liquidez. “Al principio, nuestra lectura era que Heidelberg estaba enfrentando más presiones que Cemex para reestructurar su deuda”, cuenta Thackray.
La primera empresa que saliera a vender, seguro lo haría más barato. Pero el riesgo de esperar era que no hubiera otro comprador dispuesto en el corto plazo. “Para ser honestos, la venta por parte de Cemex me tomó por sorpresa”, admitió Thackray. “Fue extraordinario”.
“Sabíamos que había interés por parte de Holcim de comprarla (operación en Australia) y no prosperaban las negociaciones con ellos y con otros posibles interesados. Yo personalmente llamé al director general de Holcim y nos vimos para negociar la venta”, dice Zambrano.
Cemex vendió a Holcim las 249 plantas de concreto, las 83 canteras de agregados y las 16 plantas de tubos de concreto que tenía en Australia a cambio de 1,700 MDD . La transacción, calificada como “oportunista” por el presidente ejecutivo de Holcim, Markus Akermann, incluía también 25% de participación accionaria en Cement Australia, la joint venture multinacional que es el principal productor de cemento en el país, y de la que Holcim poseía ya 50%.
“Me dolió mucho, mucho, porque es un muy buen modelo de gestores. Es un mercado que cuesta mucho trabajo porque es muy buen mercado. Y además hacía un fit cultural con nuestros negocios en Inglaterra y EU. Cambiar ejecutivo en esos tres países no es un problema”, dice.
A decir de algunos analistas, el precio que recibió Cemex por estos activos es la mitad de lo que pagó por ellos hace dos años. Como la operación se cerró oficialmente los primeros días de octubre, el resultado final se verá reflejado hasta que la empresa presente su informe del cuarto trimestre. El valor de esta venta, sin embargo, era más simbólico que económico.
“Necesitábamos mostrar a los bancos que íbamos a hacer las cosas que estábamos prometiendo. Lo mejor era mostrar con hechos que aún había mercado para nuestros activos. No creían que estuviéramos dispuestos a sacrificar algo que nos dolía”, dice Zambrano.
A principios de julio, Cemex presentó a sus acreedores su propuesta de refinanciamiento. Luego de algunas semanas de pequeños regateos y de resolver la cuestión legal, el 14 de agosto anunció los términos del refinanciamiento: Cemex logró así aplazar sus vencimientos, y se comprometió a no dar dividendos a sus accionistas y a limitar sus inversiones hasta 2013. La empresa también debía emitir acciones por al menos 1,000 MDD antes de julio de 2010. Pero a fines de septiembre, sólo un mes después de cerrado el acuerdo, colocó acciones por 1,800 MDD. A principios de noviembre, además, intercambió deuda por bonos convertibles en acciones por un monto de 800 MDD.
Por fin, la coyuntura benefició a Cemex. “Hay un efecto de la crisis que nos puso en frente de un cierto beneficio. Antes de entrar al problema de refinanciamiento teníamos un costo, aun con la adquisición de Rinker, de 5.5%. En esta renegociación es 6%. ¿Por qué es así? Porque la tasa base ha bajado mucho por la crisis”. La tasa de interés en EU varía entre 0 y 0.25%. En México, los Cetes a 28 días ofrecieron un rendimiento de 4.5% en la primera subasta de noviembre.
“Ahora, estamos viendo cómo empezamos a salirnos de las restricciones que los bancos nos han condicionado” , dice Zambrano. Estas restricciones entran en vigor en junio de 2010 y están enfocadas a que la compañía produzca el mayor flujo libre de efectivo para que la firma pague su deuda lo más pronto posible. Eso, en la práctica, los limita a tomar más créditos y a usar recursos en nuevas adquisiciones.
Lecciones
La tempestad ya pasó. Los mercados dejaron el barullo y empiezan a escucharse las primeras reflexiones de esta crisis. “El ruido siempre nos ha hecho más fuertes, por eso, a todos los que gritaron y susurraron... gracias”, dice Ian Armstrong, sobrino de Zambrano. “Para nosotros fue un momento de crecimiento y de aprender a lidiar con esos comentarios”.
Lorenzo Zambrano tiene sus propias conclusiones. Reconoce errores y aciertos. Hubiera sido mejor plantear la reestructura total de su deuda desde noviembre del año pasado, por ejemplo, pero no se arrepiente de comprar Rinker.
Con el nuevo tamaño, la estructura también se ajusta. “La instrucción del ingeniero (Zambrano) para Cemex es clara. Me dijo: ‘Quiero que la empresa sea un galgo corriendo, no un elefante a dieta’”, dice San Agustín, de Planeación.
Pero los cambios más importantes quizá estén en su círculo más cercano. “Tengo muy claro el comportamiento de cada uno de los miembros de Cemex durante la crisis. Cuando hay una presión tan extrema, las personas se muestran como son. La gran mayoría mostró una entereza y una madurez casi conmovedora, pero otros no. Y bueno, tomo nota. Todo ese conocimiento me está ayudando para visualizar claramente cómo es el Cemex del futuro”, dice el empresario.
Después de febrero de 2014, agrega, cuando se cumplan estos vencimientos, habrá un Cemex más fuerte que el que entró a la crisis. Con ejecutivos más maduros, sin tanta arrogancia. “Sobre todo los jóvenes que se han ido con la burbuja del crecimiento; son jóvenes muy talentosos, muy inteligentes, pero ‘se la habían creído’ como decimos acá”.
“ En cuanto al sucesor, nadie es eterno, y durante la crisis, la crisis sirvió precisamente para conocer a las personas en momentos clave y estoy tan tranquilo porque creo que hemos formado en Cemex personas que pueden llevar a la compañía a otros niveles en donde yo por formación no lo podría hacer. Suponiendo que hubiera una inyección para la eternidad. Hay varios candidatos. Hay varios, hay muchos candidatos y en eso estoy tranquilo”, dice Zambrano.
Algo útil para mantener la calma en medio de la tempestad, dice el empresario, es mirar hacia atrás y ver lo que se ha hecho bien. No es un secreto que a Zambrano le gustan los gadgets. Hasta hace poco usaba iPhone y BlackBerry. Ahora ya migró totalmente al segundo. Aún no está seguro de cambiar su PC por una Mac, pero ya lee sus libros en Kindle, de Amazon. Donde no hay discusión es en cámaras fotográficas: Nokia. Detrás de este gusto por la tecnología (y por los autos clásicos), hay una terapia.
Tiene un secreto más: “Alguien me dijo: cuando estés muy tensionado, ve caricaturas, media hora de caricaturas. Ahora veo caricaturas de Walt Disney. En una visita a Nueva York vi que el presidente de un banco muy importante tenía monitores para ver todos los índices habidos y por haber. Y en uno de ellos había caricaturas”.
¿Ya lo probó?, se le pregunta.
Con información de Claudia Fernández / Canberra y Denise Sierra / Nueva York