Acer. Parte del hogar
Mientras que otras compañías de cómputo han decidido concentrarse en segmentos específicos del mercado de las tecnologías de información, con base en sus ventajas relativas, Acer Group pareciera estar embarcado en la dirección contraria.
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En efecto, la siguiente meta de la firma taiwanesa es convertirse en una marca renombrada en el hogar. Pero una marca global única por su compromiso con el toque local. El tercer estadío en estos casi 20 años de historia de la compañía comienza en 1996 y su lema es: "Tecnologías frescas para todos".
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Stan Shih, cofundador y presidente de Acer, explica que busca las quejas más comunes de los clientes, a saber: frustración por la adquisición de productos de rápida obsolescencia; falta disponibilidad tecnología de punta en países en desarrollo; productos poco asequibles y dificultad para usarlos.
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De aquí nace la nueva misión de la buscará tecnologías frescas, lo que va mucho más allá que nuevas, ya que deben ser de larga vida y con la mejor relación precio/desempeño; tecnologías disfrutables por todos, es decir, asequibles y fáciles de usar; y en todas partes, especialmente en países en desarrollo que necesitan más tecnología.
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Para lograr la misión, los factores clave son: manufactura con gran volumen y bajo costo, conciencia de marca, tecnologías innovadoras, una red global con toque local (riesgo compartido), una estructura tipo cliente-servidor (en la que el empleado es accionista y se asegura su compromiso con la empresa) y rapidez (el modelo de la comida rápida).
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El periodo de calentamiento para los productos de electrónica de consumo de Acer ha comenzado, con equipos como AcerACROS, lanzada a fines del año pasado en Estados Unidos, y la PCTV, que se presentó en Japón en el primer semestre del año. Y seguirá en este bienio con cosas como teléfono/ fax, teléfono celular Groupe Speciale Mobile (GSM, estándar europeo y asiático), teléfono inalámbrico y Video CD. Productos futuros para 1997: la siguiente generación de televisión audiovisual digital, video-teléfono, set-top box (convertidores de televisión interactiva), video por demanda y asistentes personales digitales (PDA).
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En el marco del Acer Distribuitor Meeting (ADM) 1995 celebrado en Singapur, en el que se reúnen representantes de Asia / Pacífico y "resto del mundo" (incluyendo a América Latina), Shih delinió su nueva estrategia ante unos 1,000 participantes de 70 países. En una reunión paralela con la prensa latinoamericana, EXPANSIÓN obtuvo o información de primera mano sobre los planes para esta región del mundo.
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El modelo de la comida rápida. Gracias a una temprana visión tecnológica, a fines de los 70 Stan Shih estableció Acer en torno el microprocesador, reconociendo pronto el gran impacto que tendría en la electrónica. Por el lado de la estrategia de negocios, pronto se dio cuenta de que la única forma de que una empresa basada en la pequeña isla de Taiwan tuviera éxito, a conquistando mercados internacionales.
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A casi 20 años de su establecimiento, Acer se ha colocado entre los siete primeros del mercado de las PC a nivel mundial, según datos de International Data Corp (IDC). La misma fuente indica que es número nueve en Estados Unidos, número uno en América Latina y en la región conocida como Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN).
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Con todo, Shih no navega por Internet ni utiliza frenéticamente el correo electrónico -solo el mínimo indispensable, según su propia confesión- Es más, no ha tenido tiempo de aprender a teclear, lo cual es un hecho común entre los asiáticos. A pesar de que tiene tres computadoras en su casa, todo parece indicar que las 16 horas que dedica diariamente a su trabajo no transcurren delante de un monitor. Serán más bien sus tres hijos universitarios quienes le saquen jugo a las PC.
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Este líder no sabe de usuarios famosos de sus equipos (al estilo de los anuncios de IBM), ya que está más preocupado por lograr que millones de usuarios desconocidos reciban una PC fresca A primera vista, su filosofía de negocios -basada en el modelo de comida rápida- puede sonar trivial, pero está muy lejos de ello. "El cliente necesita una PC fresca, una de última tecnología con el mejor precio y calidad, y tomarlo de una compañía global. El procedimiento reside en transportar nuestro know how a cada localidad, y de esa manera podemos proveer", explica Shih. Servir la necesidad del cliente, para él, depende en gran medida de reducir el costo de operación del distribuidor, para lo cual se busca un menor riesgo de venta y mayor eficiencia a través de un inventario reducido, con lo cual le genera ingreso al distribuidor. No en balde pudieron asistir 1,000 de ellos al ADM de Singapur.
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Shih logrado el crecimiento de su compañía basado en las alianzas con socios locales en muchos de los 65 países donde opera, lo qué demuestra una confianza especial en la gente. Asimismo, prefiere una multitud de pequeñas organizaciones buscando liderear en diferentes segmentos del mercado, que un gran pulpo único.
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En este sentido, este hombre -considerado una de las 100 personalidades más influyentes de la industria de cómputo en todo el mundo- cree firmemente en aquello de que es mejor ser "cabeza de ratón que cola de león". Aunque esta creencia pareciera no encajar en su nueva meta de liderear en el segmento de la electrónica de consumo para el hogar. Shih responde que la confusión se aclara si se atiende a la forma en que están desintegrados: en pequeñas unidades que atienden segmentos particulares.
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Para ello, prepara ya a su compañía de $3,200 millones de dólares (ventas en 1994). Shih comenta que si Compaq ha sido capaz de convertirse en el vendedor número uno de PC en el mundo, y Packard Bell el número uno en Estados Unidos, ¿quién dice que Acer no pueda competir con Sony?
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Finalmente, no va a hacerlo Shih por sí solo. Confía en esta red de empresas que ha creado a nivel mundial, con el lema de "marca global, toque local", para que lleven a cabo la nueva misión.
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Pero, consciente de los recursos implicados, Shih definió otra estrategia bajo el nombre ൝ en 21" Lo que busca es ir convirtiendo en compañías públicas a 21 de las firmas que conforman Acer Group de aquí al advenimiento del siglo XXI. Sin embargo, su propósito no es solamente hacerse llegar recursos económicos por vía de los mercados accionarios, sino permitir que los empleados se conviertan en accionistas y se logre así una mayor permanencia en la empresa.
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"El mejor recurso es el talento de la gente. La única manera de retenerlos es hacer públicas a las compañías para que los empleados sean dueños y retener el talento local", indica el empresario taiwanés.
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Y agrega "El tiempo no es crítico, porque no es el capital la parte crítica sino que responde más bien a una estrategia mercadológica", explica Shih. Y el mismo será el que le dé (o no) la razón.