Avantel. La competencia C
Si hay una palabra que defina certeramente el actual estado de ánimo en Avantel, esa es -confianza... tanta, que incluso pareciera rayar en la insolencia. Dentro de las oficinas de la novel empresa —nacida de la alianza entre la estadounidense MCI y Banamex-Accival— se respira la impaciencia de quien espera y no teme, pues cree tenerlo todo para comerse al mundo de una enorme cucharada. Todos en Avantel parecen estar contando los días que faltan para llegar al 11 de agosto, cuando tendrán, al fin, vía libre para ofrecer sus servicios en el mercado corporativo de larga distancia, primer (y decisivo) paso hacia el final del monopolio, ostentado hoy por Teléfonos de -México (Telmex).
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“Seremos los principales competidores de Telmex”, asegura Daniel Crawford, director general operativo de Avantel. Pasado año y medio desde que la compañía comenzó a operar en México, el directivo no ha cambiado una sola coma en su discurso medio burlón cuando se le pregunta por el resto de la competencia: “¿Competidores? ¿Qué competidores? Por ahora, yo sólo veo uno en el mercado: nosotros.”
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Competencia a la baja
-Ni siquiera la tan comentada fusión entre Alestra y Unicom —que en teoría habrían sido sus dos principales enemigos— parece haberle quitado un minuto de sueño. “¿Se trató de una fusión, una adquisición o una retirada del mercado?”, pregunta Crawford con un dejo de socarronería, y añade: “Alestra no ha modificado sus planes de inversión, sólo ha cambiado de propietarios, y eso es algo que sucede todos los días con las acciones de Telmex en el mercado de valores de Nueva York”.
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Para Crawford, la fusión es en realidad una retirada del mercado de Unicom (empresa nacida de la alianza entre la estadounidense GTE, Telefónica de España y Grupo Financiero Bancomer). “Es una gran pérdida para México. Las tres compañías hubieran conformado un competidor muy solvente y nos hubiera gustado enfrentarlo. La competencia es necesaria para el crecimiento continuo.”
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Esta apasionada defensa de la libre competencia, leit-motiv de todos los entrevistados, no tiene mucho mérito en las condiciones actuales: instalado prácticamente 80% del tendido de red previsto en la primera de cinco fases —en total, sumará unos 20,000 kilómetros—, Avantel aparece como la única de las nuevas compañías de telecomunicaciones que hoy reúne todas las condiciones técnicas y administrativas para plantar cara al gigante monopólico a partir de agosto.
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“Uno de los factores más importantes para tener éxito radica en llegar primero al mercado”, explica Jorge Rodríguez, director de Mercadotecnia, sólidamente convencido de que Avantel ya tiene garantizado ese primer lugar en la carrera.
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No en vano la empresa se habrá gastado casi la mitad de los $900 millones de dólares que tenía previsto invertir en la primera fase de operaciones, en la instalación de 5,300 kilómetros de cable de fibra óptica, que ya conectan a 33 ciudades de la República. El resto irá a parar tanto a la construcción de centrales telefónicas, la puesta en marcha de equipos de repetición y el desarrollo de programas informáticos de control de tráfico de llamadas, como a la conformación de una plantilla que, para finales de 1996 contará con 1,600 empleados, más del doble del año anterior.
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“Esta es una apuesta para el largo plazo”, repiten los directivos consultados, y nadie podría ponerlo en duda. De frente a un mercado que experimentará crecimientos anuales superiores a 15%, resulta impensable que una compañía bien asentada tenga la tentación de partir hacia nuevos rumbos. “Con la llegada de los precios y con la calidad que vamos a ofrecer, el mercado mexicano de larga distancia tendrá que dispararse. Creemos que para el año 2000 el volumen actual del mercado se duplicará y superará por mucho los $10,000 millones de dólares”, dice Rodríguez.
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Con estas generosas expectativas, no es extraño que José María Zubiría, director de Finanzas, cuente con recuperar la inversión inicial en sólo 10 años, aunque los planes sean seguir invirtiendo hasta sumar un total de $1,800 millones de dólares en el proyecto de red, incluyendo los gastos operativos. Para ello, Avantel ha elaborado una estructura de capital que a muchos seguramente sonará conservadora: de los $900 millones anunciados inicialmente, sólo $350 provienen de préstamos bancarios —que los directivos están negociando con bancos de desarrollo de Estados Unidos y Canadá—. El resto, poco más de 61% del capital, fue aportado por los socios fundadores. Y si bien no se especificaron los montos aportados por cada uno, se sabe que parte de la inversión de Banamex fue en especie —el banco contaba con la red privada más grande del país— y parte en recursos frescos, a pesar de los problemas derivados de la cartera vencida. Así de jugoso promete ser el negocio.
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“Hemos sentado las bases —explica Zubiría— para el autocrecimiento y, así, evitar recurrir a futuras ampliaciones de capital. Con el progresivo desarrollo del negocio, pretendemos tener una estructura de uno de capital por uno de pasivo.
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Pero no por ahora. Siendo una subsidiaria de un banco, tenemos que mostrar cordura financiera.”
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Las expectativas de crecimiento de la empresa no pueden ser más halagüeñas: si MCI tardó 10 años en arrebatarle 20% de la demanda estadounidense al ex monopolio AT&T, Avantel estima alcanzar esa misma cifra en la mitad de tiempo. En los albores del siglo XXI, según Crawford, Avantel dominará una quinta parte del mercado mexicano de larga distancia. ¿Y a finales de 1997? La compañía espera cerrar el primer año de operaciones con una captación cercana a 10% del mercado. Quedarse sólo con 5% sería un fracaso y obtener 15% significaría, dice Rodríguez un éxito rotundo.
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“Entre 15 y 30% de los nueve millones de consumidores actuales no siente ningún apego por Telmex —comenta—. La mitad de ellos está dispuesta a irse con la competencia en cuanto se introduzca en el mercado.” La empresa espera captar gran parte de esa porción de descontentos y, así, arrebatarle rápidamente a Telmex al menos 7% de la demanda actual. “Pero nada está ganado. Se pueden perder todos los consumidores potenciales si no se les ofrece exactamente lo que están buscando”, añade.
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Tras los veintes de Juan Pueblo
-La rebanada más exquisita del mercado de larga distancia será, sin duda, la de los grandes corporativos; concretamente, los 300 clientes -premium de Telmex. Pero a estos habría que agregar los clientes que cada firma logre atraer desde sus cuarteles generales. Por ejemplo, el Banco Mundial, cuya sede, y la de MCI, se encuentran en la misma ciudad: Washington, D.C. No obstante, funcionarios de esa organización en México dijeron desconocer los términos en los que se negoció el contrato ya firmado con la telefónica.
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Pero contra lo que pudiera creerse, en Avantel no sólo están interesados en adueñarse de la suculenta porción del mercado empresarial. Su cartera ideal, en términos de facturación, estaría compuesta por 60% de clientes corporativos y 40% de particulares. Según Rodríguez, ambos nichos tienen la misma importancia. “Es muy peligroso enfocarse únicamente a los corporativos cuando se empieza en un mercado. Si lo hiciéramos, la compañía quedaría -absolutamente expuesta a los ataques de la empresa dominante, que tendría entonces muchas más facilidades para provocar una catastrófica guerra de precios. Hay que atacar al mismo tiempo diferentes nichos, para que Telmex esté en peores condiciones de elaborar una estrategia de respuesta.”
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El responsable de finanzas expone otras dos razones que subrayan la importancia de captar el mercado de particulares. Primero, es una manera de utilizar a su máximo rendimiento las instalaciones, ya que el tráfico de las empresas se concentra por la mañana, mientras que el de los particulares tiende a -incrementarse durante las tardes y noches. Segundo, sirve para equilibrar los niveles de rentabilidad, pues si bien los corporativos serán los que registren un mayor número de llamadas, también serán los que obtengan un mayor descuento de tarifas, con el consecuente descenso en los márgenes de utilidad de Avantel.
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Llegados a este punto, sólo queda hacer la pregunta que más preocupa a la mayoría de los usuarios: ¿cuánto descenderán las tarifas de larga distancia con la llegada de la competencia? Nadie quiere responder. “Decir una cifra sería crear falsas expectativas”, arguye Zubiría. Y Crawford se remite a las muchas -interrogantes todavía pendientes en el proceso de apertura para justificar su evasividad. Ambos coinciden en que, como consecuencia de las tarifas de interconexión fijadas por el gobierno (al menos 30% más caras que las establecidas en Estados Unidos), habrá que esperar “unos cuantos años” para que los precios de las llamadas desde México se equiparen con los del país vecino.
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“No lo sabemos a ciencia cierta; todo dependerá del precio que fije Telmex a sus clientes. Pero lo que es seguro es que las tarifas nunca se van a reducir 50%”, dice Rodríguez. Tras dudar mucho, el ejecutivo suelta una cifra a -regañadientes: según el volumen de llamadas del cliente, los descuentos podrían situarse entre 5% y 20% por debajo de las tarifas propuestas por el monopolio.
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Pero tanto él como Zubiría coinciden en que lo central es lograr que el consumidor no sólo valore el precio a la hora de decidirse por su servicio. “Hay que -demostrarle que elegirnos significa, ya de por sí, un ahorro por la confiabilidad de las facturas, la rapidez de atención y la calidad de los servicios.” Para ello, la empresa ofrecerá desde enero todos los servicios telefónicos a los cuales tiene acceso el consumidor estadounidense y ya negocia acuerdos comerciales con otras compañías para dar beneficios adicionales a sus clientes.
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“Se trata de que el consumidor establezca una diferencia tangible entre el servicio que le vamos a proporcionar y el que desafortunadamente ha estado sufriendo. Nosotros no queremos ser la compañía que todos los años registra el mayor número de quejas en la Procuraduría Federal del Consumidor”, dice Rodríguez en franca alusión al bastión que, en cosa de días, comenzarán a asediar.