Banca comercial <br>¿Totalmente saneada
Para entender las actuales estrategias iniciadas por los principales bancos comerciales del país habría que remitirse a las teorías de Jean de La Fontaine. No, no se trata de ningún economista de nuevo cuño impuesto por el FMI, sino del famoso escritor francés del siglo XVII. Su célebre fábula de la liebre y la tortuga podría ilustrar a grandes rasgos las dos corrientes estratégicas que ahora se enfrentan en el desarrollo de la banca de primer piso de cara a consolidarse en el mercado mexicano del siglo XXI.
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Al igual que los protagonistas de la fábula, los bancos del país han iniciado una carrera que, como primera meta, se terminará alrededor del año 2000, año en el que, si las autoridades y los vaivenes políticos lo permiten, México podría encontrarse en una estabilidad con mayor sustento para un desarrollo económico en el mediano y largo plazo. ¿La recompensa al final del camino? El posicionamiento de mercado y, con esto, la facultad para actuar como jugador estratégico e imponer condiciones en un ámbito que pedirá a gritos la fusión de varios de los grupos bancarios que ahora actúan en solitario.
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Para ello, algunos prefieren seguir la estrategia de una tortuga que, si bien avanza con aparente lentitud, prefiere dar pasos firmes en todas sus decisiones antes que incrementar estrepitosamente su cuota de mercado. Otros, más afines a las maneras de la liebre, prefieren dejarse llevar por el crecimiento exponencial del mercado aunque ello implique sacrificar cierto equilibrio en el balance y la cuenta de resultados. Para estos últimos, casi todo se vale con tal de seguir aumentando de tamaño.
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En el grupo de las tortugas estaría la banca extranjera con participación directa en el sector –Banco Bilbao Vizcaya (BBV), Santander, Bank of Nova Scotia (Inverlat) y Citibank–, además de Banamex y Bancomer. Del otro lado, las liebres serían Bital, Serfin, Bancrecer y, en menor medida, Banorte.
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Las autoridades pretenden hacer creer que el problema de la banca ya está solucionado y que estamos frente a un nuevo sistema financiero, totalmente saneado y recapitalizado. Eso es cierto si el cuadro se contempla en perspectiva: ya han sido controlados los enormes focos rojos que con la crisis pusieron en duda la viabilidad del sistema financiero.
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“Entre 1998 y 2000 tendrá que venir la consolidación del sistema financiero –considera Carlos Gómez, presidente del Banco Santander Mexicano y actual presidente de la Asociación de Banqueros de México–. Estamos muy bien encaminados para crear un sistema sólido, eficiente, moderno, transparente y rentable.”
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“El saneamiento del sistema está prácticamente acabado”, ratifica a su vez Jorge García Cantera, analista de Bancos Latinoamericanos para Salomon Smith Barney.
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Pero si uno se fija en el detalle, todavía subsisten serias interrogantes con respecto a la viabilidad de ciertos actores del sector. “Hay algunos casos que todavía tienen pendiente resolver sus problemas de capitalización”, reconoce Gómez, sin querer entrar en detalles.
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EL INACABABLE CUENTO DE SERFIN
-Además del ya reconocido caso de Bancrecer, ahora pendiente de venta, la otra gran interrogante y también acuciante por resolver es Serfin. Si bien la institución lleva un año proclamando que sus problemas de capitalización ya se han terminado –como se reseñó en la edición de Expansión del 7 de mayo de 1997–, lo cierto es que, dicho por las mismas autoridades, nadie sabe qué hacer con un banco que todavía se haya entrampado. “Serfin sigue teniendo una estructura de costos demasiado pesada para los ingresos que es capaz de generar. Por eso es que, a pesar de sus logros en materia de captación, sus resultados son apenas de breakeven”, explica Daniel Abut, analista de Bancos Latinoamericanos para Goldman Sachs.
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Algo que va a influir de forma determinante en el rescate definitivo de Serfin será la iniciativa pendiente de aprobación en el Congreso para permitir que la inversión extranjera ostente 100% del capital en los tres grandes bancos del país –hasta ahora limitada a 20%–. “Lo importante es que la inversión fluya, no importa de dónde venga –comenta Gómez–. Ningún banco vendrá mañana a comprar las tres instituciones más importantes: se trata de darles mayor flexibilidad para capitalizarse.”
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Seguramente ningún banco extranjero adquirirá “mañana” Bancomer o Banamex, pero eso está menos claro en el caso de Serfin. Con la eliminación del límite legal a la inversión extranjera, el gobierno conseguiría deshacerse de la participación accionaria del banco que actualmente se encuentra en sus manos –que, aunque no se sabe con certeza, se estima cercana a 30% del capital accionario– y dejarla en posesión de una institución que se encargue, ahora sí, de relanzar Serfin.
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No es ilógico pensar que Hong-Kong Shanghai Bank (HSBC), que ya invirtió $174 millones de dólares en la entidad, entre al quite y compre las acciones del gobierno, con las cuales, sumadas a la posición de 19.9% que ya ostenta, conseguiría la mayoría accionaria del banco después de una negociación que, como ya sucedió con Banco Mexicano, Atlántico y Promex, podría dejar a los actuales accionistas en la cuneta.
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Pero según se comenta en el sector, por ahora HSBC estaría demasiado ocupado en resolver los problemas derivados de la crisis asiática y, por lo tanto, podría renunciar a su inversión en el banco mexicano o, por lo menos, no incrementar su participación. Abut, sin embargo, no piensa así: “HSBC es un banco que ha demostrado mucho interés por expandirse en toda América Latina, como lo prueban sus recientes inversiones en Bamerundus (Brasil), Roberts (Argentina), Banco del Sur (Perú) y Santiago (Chile). Por ello es muy probable que quiera quedarse con el control de Serfin. De hecho, ya ha entrado de manera similar en varios países: primero ostenta una posición minoritaria y luego, cuando hay problemas, se convierte en el socio mayoritario.”
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A pesar de los intentos de Expansión por contrastar estas consideraciones, Serfin se negó en todo momento a dar entrevista.
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BITAL: CARRERA DE FONDOS
-Con problemas mucho menos graves pero también enfrentada a una carrera contra reloj se encontraría Bital, una institución cuya viabilidad siempre ha sido vista con sumo escepticismo por analistas y competidores. Su exitosa estrategia mercadológica de crecimiento explosivo en captación de depósitos –y ahora otorgamiento de créditos– lo sitúa como el banco que ha tomado los mayores riesgos del sector por los altos costos en los que ha incurrido. Muchos creen que esto le acarreará problemas en el corto plazo, pero este comentario no es nuevo: hace tres años que se dice y, cada año que pasa, Bital sigue ostentando una posición cada vez más relevante.
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“No hemos conseguido entusiasmar a los analistas extranjeros con nuestro crecimiento físico. Siguen pensando que mañana nos vamos a tropezar... Parece que no quieren ver que han pasado cuatro años desde que iniciamos la estrategia”, se lamenta Manuel Torroella, director general adjunto de Bital.
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La cuestión es que los directivos del banco están ahora en un momento decisivo para hacerse valedores de la credibilidad internacional. El reto es encontrar los $200 millones de dólares que aún faltan en el balance para completar el programa de capitalización pactado con las autoridades. Y no es sólo eso: a este problema habría que sumarle el anuncio por parte de Banco de Comercio de Portugal (BCP) en cuanto a retirar su inversión de 8.3% que tenía en la entidad mexicana –según el banco portugués, porque México no figura entre sus prioridades de expansión–. Su otro socio extranjero, el español Banco Central Hispano (BCH), tampoco parece estar muy dispuesto e incluso es probable que a su vez retire la inversión que tiene en Bital, también de 8.3%.
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Aquí se vale plantear una pregunta: si todavía está pendiente de capitalización, ¿por qué las autoridades permitieron que Bital absorbiera a Banco del Atlántico en lugar de dejarlo en manos de entidades con balances mucho más estables? “Es muy probable que se pensara que con el aumento de tamaño, Bital contara con más atractivos para que algún grupo extranjero se interesara en invertir en él”, comenta García. Para Torroella, se trata simplemente de distribuir mejor las fuerzas del mercado para dar a todos posibilidades de competir.
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Pero hasta ahora, a pesar de poseer una marca atractiva, Bital parece verse en problemas para encontrar tal socio, y eso sobre todo por la mala suerte de hallarse en una coyuntura en la que los inversionistas extranjeros ven con suma desconfianza los mercados emergentes. Además de la posible recompra de acciones a BCP y BCH y la necesidad de $200 millones de dólares, Bital necesitaría capital adicional para dar viabilidad a sus ambiciosos planes de crecimiento.
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Torroella, sin embargo, no parece inquieto: “En principio, nos gustaría un socio que comprara 25% de las acciones, aunque no nos asusta si quiere un poco más sin que perdamos el control.”
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A pesar de ello, ya hay quien vaticina que el consejo de administración tendrá, tarde o temprano, que hacerse a la idea de perder el control accionario sobre la entidad, aunque pudieran conservar el control de gestión.
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“No creo que pase –comenta el directivo–. Pero si sucediera, el banco nunca llegará a desaparecer: hemos creado una franquicia muy arraigada en el mercado.” En términos comerciales, no cabe duda del éxito alcanzado. Además, Bital ha salido fortalecido con la adquisición de Atlántico: actualmente su red se extiende a 1,600 sucursales –la segunda del país– con 17,000 empleados para seis millones de clientes. Además, la cartera de clientes de banca privada y patrimonial de Atlántico complementa muy bien la de Bital. Pero a su vez el banco también hereda de nuevo los problemas de gastos inherentes a toda fusión.
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En todo caso, el posible problema relativo al costo de personal e incorporación de culturas bancarias desapareció de un plumazo: al mes de adquirir Atlántico, Bital despidió a 5,500 de los 5,800 que trabajaban en aquella entidad. “Es muy desagradable, pero es una decisión que había que tomar”, comenta Torroella. El directivo, sin embargo, se muestra muy contento de que la incorporación de Atlántico a Bital en términos tecnológicos y de infraestructura se consiguiera en tan sólo 32 días. “Eso habla de nuestra eficiencia –dice–. Me gustaría ver cuánto tiempo se tarda Bancomer en absorber Promex”, dice con sorna.
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TIEMPO DE CONSOLIDACIÓN
-Las adquisiciones, fusiones y asociaciones están a la orden del día en el sector. De hecho, de los 18 bancos inicialmente privatizados apenas quedan 10, y es probable que ese número se siga reduciendo. Es como un juego de muñecas rusas que embonan unas con otras. No habría más que ver el caso de Bancomer: gracias a la compra de Banca Promex –que a su vez había adquirido Banca Unión– ya ha desbancado a Banamex del primer lugar, además de verse fortalecido con una franquicia sólidamente instalada en el oeste de la república y totalizar una red de 1,700 sucursales y siete millones de consumidores.
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Eso sí: los accionistas primigenios de Promex perdieron toda su inversión en una complicada operación financiera orquestada por las autoridades para que la falta de capitalización del banco no implicara un mayor incremento a la controvertida y abultada cartera del Fobaproa. Ahora Bancomer tiene que consolidar su red de sucursales y clientes para aprovechar realmente las ventajas de una absorción que todo el sector, analistas incluidos, considera como ampliamente favorable para el gigante.
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Aunque de forma menos visible, y al igual que los dos grandes, los que también están avanzando en la conquista del mercado mexicano son los bancos extranjeros. A la manera de la tortuga, su estrategia es crecer pero de forma mucho más controlada y más acorde con los riesgos reales que todavía presenta la economía del país. Así, después de armar cierto ruido en campañas publicitarias de lanzamiento, el aparente mutismo comercial en el que se han sumido bancos como Inverlat –controlado por Bank of Nova Scotia–, Citibank –a través de Confía– o Santander escondería rigurosas reestructuraciones en el interior de sus organizaciones y ambiciosos planes de expansión.
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Emilio Laiz, director general comercial de BBV, se enoja cuando se le dice que parecería como si en su institución hubieran taimado las ínfulas conquistadoras de las que hizo gala con su producto estrella, el Libretón: “No es cierto que hayamos aflojado el paso. En un año hemos pasado de tener 150 a 350 sucursales, las hemos integrado en un nuevo sistema informático y además, hemos ganado participación de mercado. Hemos crecido 150% sobre nuestros presupuestos. Terminaremos 1998 con 600 oficinas.”
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BBV ha iniciado un programa de segmentación por cliente y ha creado dos nuevos tipos de sucursales además de las normales: las de banca corporativa y, lo que es más novedoso, las de banca de empresa. “Hasta ahora, en México se ha segmentado por productos y no por clientes –explica Vicente Rodero, director general de Riesgos–. Hemos creado 25 sucursales para atender la demanda de empresas nacionales medianas y grandes.”
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Y, lo que es más curioso, están dando dinero: para finales de año su cartera de créditos concedidos a este segmento superará los $7,500 millones de pesos. “Ahora mismo es el mejor momento para dar crédito en México –dice Rodero–. Pero sólo a aquellas empresas que hayan cumplido con sus obligaciones durante la crisis.” No obstante, el directivo reconoce que no hay tantas empresas en el mercado que posean esa característica.
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La estrategia del banco es muy sencilla: crecer a ritmos constantes que le aseguren 10% de participación de mercado y 1,000 sucursales en el año 2000. Según ellos, ese sería un tamaño suficiente para ostentar una posición relevante dentro del sistema. Pero si en medio se cruzara “alguna compra interesante a buen precio”, que propiciara un súbito incremento de tamaño, tampoco dudarían en lanzarse sobre ella.
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Al igual que la entidad española, los bancos extranjeros metidos al negocio de primer piso han tomado la carrera con otro ritmo: sin prisas excesivas pero sin pausas, conscientes del respaldo que les otorgan sus gigantescas matrices para, en cuanto el mercado dé signos de ello, empezar a pisar el acelerador.
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LOS OBSTÁCULOS EN EL CAMINO
-Entonces, ¿quiénes ganarán: las liebres o las tortugas? Si se tratara de emular el cuento original, La Fontaine diría sin titubeos que el triunfo está siempre del lado de la estrategia de la tortuga. Pero si uno se ajusta a una versión tropicalizada de la fábula, la respuesta no es tan sencilla: existen demasiadas interrogantes en el camino como para dar o quitar la razón a cada uno de los participantes.
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Por lo pronto, el principal cuestionamiento que azota al sector para dar mayor viabilidad al sistema radica en la aprobación en el Congreso de la Unión del llamado “paquete financiero”, en el cual se incluyen reformas estructurales para dotar de un mayor control al sistema. “Es un paso importante hacia adelante. Hemos platicado con los tres partidos políticos mayoritarios en el Congreso para que la decisión se resuelva en fechas concretas”, explica Gómez.
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Pero el paquete sigue entrampado, sobre todo por la discusión acerca de ingresar al renglón de deuda pública los $550,000 millones de pesos del Fobaproa. Para Gómez, lo único que se pretende ahora es transparentar que se trata de una deuda pública interna que de hecho ya existe: “Sin duda es un tema que confunde a la sociedad. Los partidos políticos tienen razón en auditar las cifras y no aprobar ninguna ilegalidad. Lo que no sería válido es que se use como un tema político para alargar la discusión que no sólo afecta a los bancos, sino a todo el país.”
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Los banqueros se quejan de que, además de la crisis de credibilidad que viven los mercados emergentes, el retraso en la aprobación del Fobaproa está causando un grave daño al país para la obtención de fondos internacionales. ¿Se trataría, entonces, de olvidarse de las auditorías solicitadas por los partidos de oposición? Gómez cree que primero se debería dar salida legal al paquete y luego fincar las responsabilidades de aquellos que, como Ángel Rodríguez, se pasean libremente y a todo lujo mientras sus deudas son absorbidas por el erario público. “Las penas para delitos de cuello blanco son bajas. Hay que endurecerlas”, dice.
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Abut, de Goldman Sachs, coincide con la valoración de Gómez, pero no cree que por ahora el retraso en la aprobación del paquete esté causando un grave daño a la credibilidad del país, aunque admite que sí podría ocurrir en caso de que se demorara mucho más. Además, el analista piensa que la discusión nacional acerca del Fobaproa va a dejar un elemento positivo: “Si se abren los archivos y se descubren ciertos préstamos impagados de ciertos empresarios y personajes conocidos, quizá sirva para darse cuenta de que muchas de las responsabilidades que ahora se atribuyen a los banqueros –los tradicionales malos de la película– en realidad se fincan en algunos deudores que abusan del imperfecto marco legal mexicano. El marco jurídico actual favorece la cultura del ‘no pago’ y es posible que esto ayude a modificarlo para que los juicios sean más expeditos y los bancos obtengan mayor facilidad de cobro.”
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También está pendiente el fallo de la Suprema Corte de Justicia acerca de la legalidad del anatocismo –el cobro de intereses sobre intereses– que han impugnado ciertos deudores a los bancos. Todos los participantes del sector ven muy probable que la decisión sea favorable a los bancos, sobre todo porque el anatocismo también se aplica a los depósitos, por los cuales las instituciones pagan intereses sobre intereses a sus ahorradores.
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Y luego están las presiones coyunturales y sorpresivas, como la Operación Casablanca montada por las autoridades de Estados Unidos para desbaratar supuestas operaciones de blanqueo de dinero en México. Si bien muchos integrantes del sector quieren interpretar el revuelo causado por el asunto como “una tormenta en un vaso de agua” por el pequeño monto de la operación –$35 millones de dólares–, lo cierto es que supone, de nuevo, un duro golpe a la imagen del sistema financiero del país.
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EL DECISIVO PAPEL DEL JUEZ
-Pero quien contribuirá realmente a propiciar el triunfo de unos rivales frente a otros será el juez de la carrera, en este caso la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) que preside Eduardo Fernández. Primero, tendrá que garantizar el establecimiento de mecanismos de supervisión mucho más estrictos en el monitoreo de los balances de los bancos con sanciones severas a quienes los incumplan. Esto, según Gómez, ya se empieza a ver: “Hay una mejora real en la supervisión. Tenemos auditorías muy estrictas.”
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Pero, sobre todo, la CNBV decidirá quién se queda con Bancrecer y, si acaso, también con Serfin. Los bancos con mejor equilibrio financiero esperarían ver sus esfuerzos recompensados con estas instituciones y ahí las liebres tienen una posibilidad de quedarse con bancos que respaldarían definitivamente su posicionamiento de mercado.
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Por ello, nada indica que la apuesta de crecimiento a toda costa sea un diagnóstico de perdedor. Además, por su agresividad comercial, un banco como Bital queda muy bien posicionado en la mentalidad del consumidor y, por lo tanto, mejor preparado para recabar mayores beneficios en cuanto se abra la ansiada llave del crédito. “El primero en crecer en un mercado elige mejor los riesgos que toma”, comenta García Cantera.
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Está claro que el crédito, aunque de forma muy comedida, debe de empezar a incrementarse este año, y esa va a constituir una sustanciosa fuente de utilidades. Como bien dice Laiz, de BBV, los ganadores de la carrera serán aquellos que mejor sepan acertar en el tiempo y en el espacio. Y, por ahora, no es difícil ver que no hay nada más imprevisible que el tiempo y el espacio mexicanos.