Cada quien su camino
A la mitad de la década de los 80, el panorama para el comercio detallista en México no podía ser más halagüeño. El sector vivió una importante recomposición adelantándose a la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC), gozaba de buenas posiciones para crecer, estaba a la vanguardia tecnológica y sus principales cadenas ya experimentaban los avatares de cotizar en bolsa.
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Después, los años 90 trajeron una serie de alianzas que terminaron por delinear el perfil actual de las tiendas departamentales y de autoservicio. Y si bien esta acelerada globalización ha traído beneficios para empresarios y consumidores, también han aparecido imprevistos capaces de poner en riesgo el crecimiento esperado. 1995 fue un año amargo para el comercio detallista. La crisis de finales de 1994 paró en seco los sueños de llegar al fin de siglo como el más importante rubro de la economía local. La caída fue estrepitosa: 22% menos en ventas, reflejo de una inflación de 50% y de una pérdida de la capacidad de compra de los mexicanos estimada en 20%.
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Tal situación obligó a replantear estrategias con resultados, en muchos casos, dolorosos: “Ese nuevo panorama reveló los puntos débiles de las alianzas formadas entre cadenas mexicanas y extranjeras y agudizó las deficiencias de las cadenas que operaban en solitario”, dice Robert Ford, analista de Merrill-Lynch.
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¿Qué es lo que ha prolongado la convalecencia del sector?
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Los altibajos en la economía dictan el compás al que las tiendas de autoservicio y departamentales se recuperan. Si el periodo 1996-1997 fue de un tímido crecimiento que apenas permitió a las cadenas mantener su margen de beneficios, el año pasado prometía ser el inicio de la franca recuperación. Sin embargo, para el segundo semestre de 1998 las ventas volvieron a desplomarse. Los meses más negros fueron noviembre y diciembre, cuando la facturación cayó -2.7% en relación con el mismo bimestre del año anterior.
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Luis Santana, presidente de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), está convencido de que, más que la recesión provocada por la crisis asiática y el colapso de los precios del petróleo, la verdadera causa de la caída en las ventas fue la incertidumbre que los consumidores tenían respecto del futuro de la economía nacional. Incertidumbre azuzada por el gobierno mexicano, que “estuvo insistiendo mucho en la problemática internacional, cosa que propició una situación de psicosis donde la gente trató de amarrarse y frenar su consumo”.
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Un estudio de la firma de análisis Bursamétrica respalda la opinión de Santana. Según aquel, en la segunda mitad del año pasado, 38% de las familias mexicanas reservaron sus gastos exclusivamente para “ocasiones especiales”, y 10% de ellas dedicaron la mayor parte de sus ingresos a solventar sus deudas.
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Para Ford, el incremento de 15% en el precio de las gasolinas y la electricidad en noviembre pasado, sumado al disparo de las tasas de interés, explican también la desaceleración del consumo en la época más importante del año.
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Este es el contexto en el que la mayoría de las alianzas entre cadenas nacionales y extranjeras naufragó. Tras unos años de affaires, coqueteos y matrimonios financieros, el modelo de aventuras ha reportado más decepciones que júbilo.
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“Fueron cuestiones de idiosincrasia –sostiene Alberto Barranco–. Nunca se entendieron del todo.” El analista económico se refiere a que hubo un choque entre distintas formas de concebir el know how del negocio.
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En principio, la crisis de mediados de los 90 golpeó duro a las cadenas foráneas, las cuales habían basado su estrategia en ofrecer un porcentaje más alto de productos extranjeros: “Manejaban tanta importación que tardaron en desarrollar proveedores y ajustar sus stocks a la nueva realidad del mercado mexicano posterior a 1995”, explica Ford.
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No obstante, las firmas extranjeras han podido salir airosas de la crisis justamente por la ayuda que les reportó el trabajo conjunto con los mexicanos. Sin ellos, coinciden los entrevistados, jamás hubieran podido entrar en un mercado tan controlado por las cadenas locales. Lo que vino después fue una falta de sincronía en las estrategias e intereses de unos y otros. Y, poco a poco, las alianzas fracasaron.
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Encuentros y desencuentros
En realidad, existen sólo dos casos en los que la unión entre cadenas extranjeras y mexicanas ha desembocado en un final feliz. Uno es la alianza entre Comercial Mexicana y Price Club. El otro es la fusión de Cifra con Wal-Mart. En el primer caso, el éxito se debe, según Santana, a que las dos empresas atacan segmentos diferentes del mercado. De no ser así, “el desenlace natural” sería la absorción de una compañía por otra.
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En el caso de Cifra Wal-Mart, la alianza fue considerada como el modelo a seguir hasta que en septiembre de 1997 Jerónimo Arango, presidente del consejo de administración de Cifra, decidió vender 55% de las acciones a su socio estadounidense.
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A pesar de que la fusión, que significó una operación por más de $2,000 millones de dólares, fue aplaudida como la mayor transacción comercial en el rubro de las tiendas de autoservicio jamás realizada en América Latina, hay voces menos entusiastas. “Debemos reflexionar hasta qué punto las multinacionales llegan realmente a colaborar con las cadenas locales y hasta qué punto su verdadero interés es sólo engullirlas”, dice Barranco. Según Ford, la parte beneficiada de la historia, Wal-Mart, ha logrado con esto lo que en ningún otro país: hacerse del control de una compañía que cuenta con $800 millones de dólares en caja.
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Los demás casos no pueden presumir de situaciones tan felices.
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La alianza entre la cadena francesa Carrefour y Gigante fracasó tras cuatro años de vida en común. El motivo fue la falta de acuerdo en la forma como la alianza debía desarrollarse. Gigante tenía problemas de liquidez por lo que, simplemente, no pudo seguirle el paso a los franceses. La ruptura sobrevino cuando en 1996 la cadena mexicana se vio imposibilitada para solventar los planes de inversión de ese año. Carrefour propuso financiar por completo la expansión, a reserva de que Gigante saldara el retraso a más tardar un año después. Cuando el plazo se venció, Gigante decidió desinvertir. Con los recursos obtenidos remodeló la mayoría de sus tiendas y echó a andar sus planes de crecimiento más allá de las fronteras mexicanas. Sobre la ruptura priva el optimismo: “Eso nos benefició en realidad, pues hemos aprendido otras formas de comercializar nuestros productos”, dice Cheker Karam, director de compras de Gigante.
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En el equipo Auchan-Comercial Mexicana ocurrió algo similar. Discrepancias en el modo y tiempo de crecimiento pusieron fin a una relación efímera, de apenas un año. Auchan quería construir y operar hipertiendas, un modelo que ha funcionado muy bien en Europa, pero Comercial Mexicana no estuvo muy convencida de que el concepto funcionara bien en el país y optó por concluir la alianza. Poco después, la empresa mexicana adquirió las tiendas Kmart, mismas que eran el saldo de la fracasada unión con Liverpool.
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Para la ANTAD hay un principio que se desprende de los casos hasta ahora mencionados: las uniones que se disputan el mismo segmento del mercado acabarán, forzosamente, en separación... a menos de que se produzca una fusión.
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Esta regla, sin embargo, no parece aplicarse en el caso Kmart-Liverpool, una aventura iniciada justo unos meses antes del tristemente célebre diciembre de 1994. Cuatro años después, el divorcio financiero fue explicado como un repliegue estratégico: “El problema consistió en que se requería de una expansión rápida y que por la crisis no pudimos lograr”, asume Jorge Salgado, de Liverpool.
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Fue entonces cuando la compañía mexicana prefirió aplicar aquello de “zapatero a tus zapatos” y dedicarse en exclusiva al segmento que domina: las tiendas departamentales. Mientras Kmart decidió salir del mercado porque le intimidaron “los cambios tan radicales en la economía mexicana”, señala Santana.
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Al margen de estas historias, las firmas que han preferido la soltería financiera reportan situaciones más estables. Soriana, líder de autoservicios en el norte del país, coqueteó en algún tiempo con Ahold, pero no pasó a mayores. Y El Palacio de Hierro parece no estar interesado en nada que suene a conjuntar estrategias con alguna otra cadena. Ambas empresas han decidido crecer por su cuenta. Soriana, que se estrenó en la Bolsa Mexicana de Valores en 1987, quiere invertir $400 millones de dólares para tener 100 tiendas en el año 2001. A su vez, El Palacio de Hierro no ha parado de abrir tiendas apoyado por una espectacular campaña publicitaria.
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Tiempos difíciles
Así resume Santana el lapso comprendido entre la crisis de 1995 y el desplome de las ventas a finales de 1998: “Fue un periodo de aprendizaje.” Pero, lo que profetizan los analistas para el sector son más estrecheces.
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JP Morgan estima que 1999 terminará con una inflación cinco puntos arriba de la proyectada por las autoridades (14%) y Merrill-Lynch dice que los salarios mínimos seguirán cayendo (en 1998 se depreciaron 10%), de forma tal que en los años próximos habrán perdido alrededor de otro 40% de su valor.
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Los entrevistados coinciden en que la estrategia gubernamental de restringir al máximo el circulante no funcionará del todo. La inflación no se ha disparado pero, de seguir las cosas como están, la economía mexicana va directo a un periodo de recesión. Barranco resume el panorama: “Si el potencial de consumo de la gente no se incrementa, la solución no se ve clara.”
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Los empresarios no desconocen el estado de las cosas: “No habrá un consumo alegre en el corto plazo”, acepta Santana y agrega que en el sector ya se espera un año igual al anterior, lo que significa que la convalecencia continuará hasta nuevo aviso.
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En cuanto al crecimiento por áreas se prevén mejorías apenas perceptibles. El año pasado, las tiendas de autoservicio crecieron 8.3%, las departamentales 13.3% y las especializadas 10.1%. Para diciembre de este año se estima que las primeras avancen 8.6%, las segundas 11.3% y las últimas 11.1%.
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A pesar de todo, el mercado mexicano (con 95 millones de habitantes, 80% de ellos menores de 40 años) sigue prometiendo los más altos rendimientos de América Latina y, para este año, dejará a los empresarios beneficios por casi $150,000 millones de pesos (4.4% del PIB total y 26.5% del PIB en el sector comercio). Mark Husson, de JP Morgan, dice convencido: “Aunque existen riesgos políticos y económicos, el rendimiento de países latinoamericanos, como México, es superior al que se puede lograr en el campo de las departamentales y de autoservicio en Europa o Estados Unidos.”
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Algo a lo que habrá que poner especial atención en estos meses, sugieren los especialistas, es al comportamiento de la economía en un año preelectoral.
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Para tranquilidad del sector, Merrill-Lynch dice que las rupturas terminaron, pero no las alianzas. “En el futuro, las aventuras conjuntas entre cadenas mexicanas y extranjeras se darán con dos fines: para atacar a sectores muy específicos o con la intención de que al tiempo una compañía sea absorbida por la otra”, apunta Santana, quien descarta la compra directa, tal como ha sucedido con mayor frecuencia en países como Argentina y Chile.
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Lo que sí pasará es que las cadenas se mostrarán muy cautelosas, pues “aún con ofertas, en un mercado recesivo no podrán repuntar, porque su recuperación depende de la recuperación de la economía mexicana en general”, advierte Barranco.
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Por lo pronto, la ANTAD trata de regular la competencia a través de acuerdos entre sus socios para evitar una abierta guerra de precios que sólo llevaría a una depredación salvaje.
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Así, contra lo que se esperaba hasta antes del segundo semestre de 1998, la ansiada recuperación podría aplazarse más allá del 2001. En este largo proceso de convalecencia podría influir un factor que sólo Ford ha señalado: el cambio generacional al interior de las empresas. “La estructura familiar es muy rígida en las cadenas mexicanas. Una transición abrupta de poder puede volver inciertas las expectativas que se tienen sobre ellas”, concluye.