Calidad del servicio en México <br>A o?
“Qué pena señor, pero...” Los muchos que alguna vez hayan escuchado esta frase saben perfectamente a qué se refiere: un caso flagrante de mal servicio. La empleada, toda sonrisas, sólo alcanza a esgrimir unas excusas floridas y amabilísimas que a duras penas taiman la irritación del consumidor. Y de nada sirve quejarse: detrás de ese rostro amigable no hay nadie que escuche el enojo del cliente y esté dispuesto a reparar la deficiencia.
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Pero ya se sabe: a oídos sordos, una multitud de clientes perdidos. El consumidor descontento no tendrá reparos en pregonar a diestra y siniestra el mal servicio recibido, incitando a parientes y amigos a evitar -ad eternam la empresa de la muchacha sonriente e inutilidad supina. Pero esto nunca lo sabrá la compañía: si acaso, se preguntará por qué su lista de clientes habituales mengua irremediablemente.
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“Las empresas padecen un complejo de avestruz. Ninguna posee un sistema para atender las quejas y, así, mejorar sus procesos”, dice Marcela Benassini, directora de la consultoría Benassini y Asociados. La mayoría de los consultores especializados en servicios coinciden con ella: en México falta todavía mucho para que se pueda hablar de una “buena calidad en el servicio”.
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Pero, ¿qué quiere decir eso de “calidad en el servicio”? Hoy por hoy, no existe una definición clara y precisa de este concepto. Algunos simplemente se conforman con cumplir a tiempo con los pactos establecidos. Para otros más sabios, es mucho más que eso: se trata de ofrecer la mayor satisfacción al menor costo posible. La mejor, coinciden todos, está escrita en la sonrisa del consumidor y la multiplicación exponencial de la cartera de clientes.
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Y esto no se consigue sólo con palabras amables: detrás se esconde una seria y sesuda metodología en una disciplina muchas veces obviada por las compañías mexicanas. Un estudio realizado en 1994 por la firma Coopers & Lybrand Consulting reveló que las empresas estadounidenses exitosas poseían todas un sistema de medición de la calidad en el servicio.
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“Si están de moda los sistemas de calidad total para los procesos manufactureros, ¿por qué la mayoría de las empresas en México carece de un concepto de calidad que involucre a toda la organización de cara al cliente final?”, se pregunta Hernando Madero, director general de la empresa de consultoría Booz Allen & Hamilton de México.
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DULCE SORPRESA
-Thomas Lawson, director general de la firma consultora Deloitte & Touche, resume su concepto de calidad en el servicio con tres características genéricas: entregar a tiempo, responder a los requerimientos del cliente y ofrecer servicios adicionales a los esperados.
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“Dar la calidad esperada no basta: el consumidor se acostumbra rápido al estándar que se le ofrece y siempre exige que se mejore continuamente. La sorpresa, es decir, la superación continua de las expectativas, es un parámetro esencial para hablar de una calidad óptima”, explica Miguel Villalobos, director de Coopers & Lybrand Consultores.
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Sin embargo, el establecimiento de parámetros y estándares no garantiza que los consumidores valoren de igual modo un mismo servicio. Su percepción suele ser distinta y aun contradictoria. Un ejemplo: American Express, una empresa que ha obtenido el Premio Nacional de Calidad, es vista con reservas por aquellos usuarios que han tenido una mala experiencia en su relación con la empresa.
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“Todo puede estar perfecto en el servicio, pero basta un pequeño detalle desfavorable para que el consumidor se lleve una mala impresión de la compañía”, explica Efraín Benavides, director de Consultores Asociados.
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Por eso, para todos los especialistas consultados, tan importante como la mejora en el monitoreo de calidad es la capacidad de la empresa para escuchar las quejas y resolver sus deficiencias. “El servicio en México no puede estar bien cuando la mayoría de las empresas carece de estructuras para la retención de clientes. En el sector financiero, los bancos pierden al año entre 15 y 20% de sus usuarios. Sin embargo, lo único que miden es cuántos clientes nuevos llegaron y no cuántos antiguos se han ido. No se dan cuenta de que obtener un cliente nuevo cuesta 10 veces más que retener a uno ya existente”, comenta Madero.
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CLIENTE PERDIDO VALE POR 10
-La capacidad de escuchar los lamentos y darles una respuesta rápida y efectiva es, a juicio de todos los consultores, algo que todavía falta por desarrollar en México. Muchas empresas andan muy preocupadas por mejorar sus estándares internos, pero ninguna se pregunta qué quiere realmente su cliente. Un ejemplo citado en dos ocasiones por los entrevistados es el de Banamex, que vio que tenía un problema de acumulación de usuarios en sus sucursales. Para resolverlo puso sillas, sin darse cuenta de que lo que el consumidor realmente esperaba era salir rápido de la sucursal y no estar cómodamente sentado en ella.
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Según Benassini, ahora más que antes los clientes ejercen sus derechos. Cifras de Estados Unidos muestran que cinco de cada 100 clientes enojados se quejan; aquí son menos. “Pero quien se queja lo repite 20 veces a distinta gente, mientras que si está contento con el servicio sólo lo comenta con cuatro o cinco próximos”. Es el llamado “efecto dominó”: un cliente perdido equivale a más de 10 que nunca se conocerán.
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Además, la mayoría de las compañías que se preocupan por preguntar a sus clientes qué piensan de su servicio, nunca establecen sus cuestionarios para aquellos descontentos que se han marchado, sino para los que todavía tienen en cartera. “Es un error: un cliente perdido siempre será más franco que uno habitual, temeroso a las repercusiones si dice todo lo que piensa”, comenta Madero.
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En Sears experimentaron en carne propia las peligrosas consecuencias de eliminar el departamento de servicio al cliente: en cuanto lo retiraron de sus tiendas, se incrementó de forma notoria el número de quejas presentadas ante la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco), por lo que rápidamente volvieron a instalar el servicio que había sido denegado.
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Pero parece que en muchos casos el buzón de reclamaciones sólo está de adorno. Por ahora no se conocen muchos ejemplos de directores generales que, en junta semanal con sus directivos, pregunten por el número de quejas recibidas. Las únicas que sí parecen prosperar con mayor eficacia son aquellas presentadas ante la Profeco, la cual sirve de buena amenaza para que el cliente vea cumplidas sus exigencias. “A través del mecanismo de conciliación se resuelven 87% de las reclamaciones que nos llegan”, comenta Manuel Fernández, subprocurador de Servicios al Consumidor en el citado organismo.
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“Todavía hay muchas empresas renuentes a llegar a un acuerdo con el cliente. Argumentan que no van a satisfacer al usuario ‘por principio’ o para que ‘no siente un precedente’”, agrega. Con tales preceptos, está bastante lejana la posibilidad de que esas empresas cumplan con algunos de los requisitos de calidad arriba planteados.
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El año pasado, Profeco recibió 187,000 quejas de clientes insatisfechos. Las empresas más demandadas en 1996 fueron, por orden, Teléfonos de México (Telmex), con 22,100 reclamaciones; Comisión Federal de Electricidad, con 21,217; los servicios de agua potable y alcantarillado, con 2,975; Elektra y Elektrafin, con 2,147; Compañía de Luz y Fuerza, con 2,108; Grupo K2, con 1,591; Radio Móvil Dipsa (Telcel), con 591, y California Net, con 580. Además, cuatro gaseras sumaron un conjunto de 1,266 reclamaciones.
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“Pero esta es sólo la punta del iceberg –comenta Arturo Lomelí, presidente de la Asociación Mexicana de Estudios para la Defensa del Consumidor (Amedec)–: más de 60% de los consumidores afectados no se quejan, y eso sin contar los servicios que no son de la competencia de Profeco: financieros, profesionales y el transporte urbano municipal.”
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Tan sólo en el caso de las tarjetas de todo tipo, Lomelí estima que los bancos y las emisoras reciben alrededor de tres millones de quejas al año, mientras que la Comisión Nacional Bancaria y de Seguros, “prácticamente desconocida por la mayoría de los usuarios”, capta como 30,000.
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Según él, no es casual que la Profeco sea el organismo de su categoría con más reclamos del mundo. “En Suecia el -ombudsman del consumidor apenas recibe 1,000 quejas al año”, dice.
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RAZONES Y SINRAZONES
-Pero, ¿el cliente siempre tiene la razón? Contrariamente a lo que se piensa, la respuesta, a juicio de los especialistas estaría más en un “depende” que en un “sí” categóricamente asertivo. “¿Quién conoce más de una enfermedad, el médico o el paciente?”, se pregunta Benavides, para ilustrar cómo hay veces en las que el cliente puede estar equivocado en el diagnóstico de sus carencias.
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“El cliente no siempre sabe lo que quiere: si antes de que se supiera lo que es un convertidor catalítico se le hubiera preguntado a un consumidor si lo quería, habría dicho que no. La empresa tiene que comunicar qué es lo que puede ofrecer para exceder las expectativas del cliente, porque éste nunca sabe qué tanto puede pedir. En ese sentido, no siempre tiene la razón”, explica Villalobos.
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Sin embargo, en lo que todos concuerdan es en que el consumidor siempre tiene razón cada vez que se queja. “Si reclama, es porque la empresa está dándole algo que va en contra de sus expectativas”, argumenta Lawson. Salvo en los casos extremos, como los que se dan en los tribunales de Estados Unidos, parece que son todavía pocos los consumidores mexicanos que incurren en prácticas de mala fe o excesivamente quisquillosas.
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PREFERIDOS Y DESECHADOS
-Pero no siempre es el cliente quien decide cortar por lo sano su relación con la empresa. También hay compañías que prefieren deshacerse intencionalmente de ciertos consumidores. ¿Suicidio? No. Muchas de las empresas estadounidenses con gran experiencia en sistemas de excelencia en el servicio han recurrido a esta práctica. Es la llamada “diferenciación de los clientes”.
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Según las opiniones recabadas, hasta ahora en México la mayoría de las empresas se ha dirigido a una masa uniforme de consumidores. Para brindar un servicio de calidad, es necesario establecer categorías de clientes, ver a cuáles conviene dirigirse y con qué nivel de expectativas es necesario cumplir para satisfacerlas.
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No todos los clientes valen lo mismo: “No hay que descuidar la rentabilidad que procura cada consumidor y los costos en los que se incurre para cumplir con sus exigencias. Es muy importante darse cuenta de que se puede perder dinero con ciertos clientes: si éstos no están dentro de su categoría de consumidores, es mejor desecharlos intencionalmente. Lo que no es válido es que el cliente se pierda por deficiencias en el servicio”, explica Lawson.
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Entonces, ¿un mejor servicio debe costar más? No necesariamente, dicen todos los especialistas. Mediante procesos de reingeniería, es posible que un servicio mejor dado cueste incluso más barato que uno repleto de deficiencias.
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Lawson se queja de que en México el consumidor es todavía demasiado sensible al precio. Para él, es la variable primordial que le impulsa a decantarse por un prestador de servicios. “En Estados Unidos, el cliente es más maduro: se fija primero en aquel que cumple con sus expectativas y luego tratan de negociar con él para obtener el mejor costo posible”, dice.
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Sin embargo, según Benassini el factor precio sólo es determinante en aquellos servicios de consumo masivo. “En la elección de un banco, por ejemplo, mucha gente suele preferir la rapidez, amabilidad, proximidad de sucursales y atención personal”, contrapone.
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Ambos coinciden, sin embargo, en que lo importante no es el precio, sino el valor real y los beneficios que procura el servicio adquirido para una verdadera satisfacción de las expectativas del consumidor. Además, en México parece poco probable que un servicio óptimo se pueda ofrecer sin un aumento en su costo: “La baja calidad del servicio tiene mucho que ver con la escasa motivación del personal en las empresas. Mientras perciba una baja remuneración y su sueldo no cubra las necesidades básicas, el trabajador no cumplirá con su cometido”, explica Villalobos.
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Pero para que eso ocurra algún glorioso día, falta el último y más decisivo paso: que la alta dirección tome plena conciencia de la necesidad de orientar todos los procesos de la organización hacia el consumidor final, garantizando un verdadero involucramiento de todos en la cuestión del servicio y la retención de clientes.
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La progresiva inserción de México en los parámetros globales de calidad y competencia internacional está, dicen los entrevistados, causando una mayor toma de conciencia por parte de consumidores y empresas con respecto a este tema. El caso de Telmex es bastante ilustrativo, comenta la mayoría: en 1991 se recibieron 108,000 reclamaciones contra la empresa. En 1996 el número se redujo a 24,000. Tuvo que venir la competencia en larga distancia —además de la privatización, claro— para que la empresa empezara a ofrecer servicios que ya no distan tanto en calidad de los de otros monopolios telefónicos de gran eficacia, como los de Francia o Gran Bretaña.
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“Ninguna empresa se podrá olvidar de ofrecer calidad en su servicio. Quien la ignore se verá irremediablemente superado por los nuevos competidores”, concluye Madero. La reacción comienza a sentirse y, poco a poco, los consumidores mexicanos empiezan a tener mejores opciones para evitar las supuestas penas ajenas de empleadas y descubrir que, detrás de la amable sonrisa, también puede haber un par de oídos.