Cómo despertar el ingenio interno

Puede suceder en cualquier momento. Cae un rayo de innovación, el panorama competitivo de su industria cambia repentinamente y toda ella se balancea al borde de la irrelevancia. Si se dedica a la industria de las antigüedades, videos, libros, o autos usados, hace rato que usted se ha visto afectado por eBay, Netflix o Amazon.

- Por otro lado, usted puede arrasar si es el que desata la innovación. Sin embargo, a pesar de la incursión de la tecnología en casi todos los aspectos de cada industria, todavía tendemos a pensar en las compañías en dos grupos: las de alta tecnología y las que no son de alta tecnología.

- Esta distinción, cada vez más incierta, puede carcomerlo en lo referente a investigación y desarrollo (I+D). Y esto es porque mientras que las empresas en sectores explícitos de alta tecnología (electrónica y biotecnología) consideran a I+D el alma de sus industrias, las compañías que no son de alta tecnología generalmente dejan a la innovación como algo de reserva, si es que la tienen en cuenta. La verdad es que todas las empresas necesitan de esfuerzos sólidos de investigación y desarrollo para comenzar a funcionar tanto como centros de inteligencia (think tanks) como proveedores de productos y servicios.  La buena noticia es que la brecha para alcanzarlo no es tan grande como uno puede imaginar.

- “El problema es que muchas compañías tienen una idea anacrónica de lo que significa la investigación y desarrollo”, dice David Audretsch, director del Instituto para el Desarrollo de Estrategias de la Universidad de Indiana y autor del próximo libro The Entrepreneurial Society.

- “Durante la era de la Guerra Fría, la mayor parte de la tecnología de Estados Unidos salía de los laboratorios de las grandes corporaciones industriales”, menciona Audretsch y agrega, “el concepto de I+D fue creado para ese ambiente y aún lo medimos de la misma manera”.

- Pero en la actualidad, la investigación y desarrollo no necesariamente se asocia con ingenieros que crean láser en estaciones de trabajo de alta potencia o técnicos vestidos con batas de laboratorio que están poniendo a punto el analizar el ADN. Es la innovación (cualquier tipo de innovación) en cualquier aspecto de la industria. “Necesitamos redefinir el concepto de I+D como trabajo creativo”, apunta Audretsch, “como la investigación de hacia dónde van las cosas”.

- La realización de este cambio se está transformando rápidamente en un asunto de vida o muerte para las compañías en Estados Unidos, gracias a otra gran tendencia: la globalización. China ha congregado un vasto tesoro de capital de inversión y mano de obra barata que está afectando a los fabricantes estadounidenses de todo tipo de productos, desde medias hasta chips electrónicos; de hecho, hasta las empresas de servicio están siendo atacadas. “No se puede competir con los precios”, señala Audretsch. “Hay que subsistir con base en una idea nueva que las compañías del resto del mundo no tienen”. Una empresa que está haciendo todo lo que solía garantizar el éxito, brindar productos de calidad respaldados por un gran servicio, marketing con estilo, sujetar  los costos y administrar su flujo de fondos, está en peligro de ser aplastada si no logra transformarse en un motor de innovación.

- No todo es tan desalentador como parece. Por ejemplo, la compañía Three Rivers de Mesa, en Arizona (Estados Unidos), desarrolla y comercializa productos para personas discapacitadas. Con sólo seis empleados de tiempo completo, la firma no puede afrontar los gastos de un departamento de investigación con todas las de la ley. Pero Three Rivers es innovadora, y desarrolla constantemente nuevos productos como una silla de ruedas que se puede girar con facilidad, u otra que cabe en los pasillos de una aeronave comercial y luego puede plegarse para guardarse en los compartimentos para el equipaje de mano.

- La empresa tiene cuatro años de existencia y ha logrado tal grado de innovación sólo explorando los laboratorios de investigación de las universidades para buscar ideas que puede vender bajo licencia.

- “Nuestra habilidad es decidir si hay  mercado para un nuevo producto y tomar un prototipo de laboratorio y desarrollarlo para transformarlo en una versión  que pueda fabricarse y ser comercializada”, afirma Ron Boninger, cofundador y presidente de Three Rivers. La mayor parte del trabajo de producción se realiza a través de fabricantes externos. Pero Three Rivers trabaja en relación directa con sus contratistas y los alienta a aportar ideas innovadoras y cambios en el diseño para lograr que los productos sean más confiables y menos onerosos. Un fabricante, por ejemplo, estaba obsesionado con inventar un nuevo diseño de ruedas que simplificara la forma de empujar la silla de ruedas. Su método resultó mucho más barato que el ofrecido por otros contratistas.

- Para empresas como Three Rivers (es decir pequeñas, pero en crecimiento) es fundamental confiar en la innovación de los de afuera, menciona Audretsch. La innovación, agrega, no necesariamente es una función que implique presupuesto de investigación. Por el contrario, es cuestión de extraer nuevas ideas de cualquier fuente posible: universidades, proveedores, socios,  miembros de la junta ejecutiva y todos los  empleados: no sólo de aquellos que son ingenieros o científicos. “No se trata de una forma tradicional de dirección”, dice Audretsch. “Se trata de acceder y absorber el conocimiento del conocimiento y encontrar una manera de llevarlo al mercado”.

- El apoyo del estado
Aparentemente, el gobierno de Estados Unidos está de acuerdo y, créase o no, está dispuesto a invertir dinero donde estén las ideas. Con una visión de futuro inusual, allá por 1982, el gobierno creó un programa de Investigación en Innovación para las Pequeñas Empresas (en inglés, Small Business Innovation Research: SBIR) que ofrecía becas y contratos a compañías con 500 empleados o menos. El propósito es instar a las pequeñas empresas a que brinden  la tecnología necesaria a las agencias de gobierno sin tener que sufrir los avatares burocráticos endémicos a los grandes contratos. Pero el gobierno nunca ha intentado ocultar  el propósito real del programa: seducir a las pequeñas y medianas industrias (que siguen siendo el alma de nuestra economía) para que se vuelvan más innovadoras por su propio bien. “Queremos ayudar a las compañías a llegar a donde se dirigen, dentro de sus propios planes de negocios”, apunta Edsel Brown, a cargo de la supervisión del programa SBIR.

- Cada año, aproximadamente 4,000 compañías reciben premios SBIR de hasta 750,000 dólares; en 2003 por ejemplo, las becas sumaron 1,800 millones de dólares. Pero menos de 1% de las compañías en condiciones de aplicar  se molestan en participar en el  programa. Una de las razones es que los observadores más fortuitos consideran que estas becas son sólo para aquellas compañías capaces de lograr grandes adelantos en el área de alta tecnología de defensa u otras aplicaciones especializadas. Y si se observa la lista de ‘historias exitosas de SBIR’ que se publica en el sitio web del programa, se encontrarán cuentos de propulsores de micro cohetes, chips electrónicos exóticos, nanofibras, óptica resistente al láser y otras dulzuras electrónicas extraídas directamente de una novela de Tom Clancy.

- Pero al excavar un poco más, también se encuentran compañías que obtienen becas para temas empresariales más cotidianos: capacitación de personal, aislante de ruidos, logística eficiente, tintas a prueba de agua, desarrollo de sitios web, etcétera.

- La empresa Visibooks, una editorial que publica material sobre cómo diseñar libros destinados a los usuarios de computadora, recibió una beca del SBIR por 487,000 dólares en 2003 para desarrollar versiones  de libros para estudiantes con dificultades de aprendizaje y  estudiantes del inglés como segunda lengua. La beca mantuvo a la compañía a flote mientras continuaba desarrollando un nuevo conjunto de productos comerciales. “Se van a vender por millones”, menciona Chris Charuhas, fundadora y ceo de Visibooks.

- Si usted simplemente hace cosas está en condiciones de cobrar: el año pasado, la administración de George Bush impulsó una legislación que hace de la innovación en fabricación una ‘prioridad principal’ para las becas SBIR. Y no tiene que estar trabajando en los componentes de un sistema de armas espaciales o en la cura del cáncer. Cualquier cosa que sea útil para el mercado comercial posiblemente va a parecer útil para alguien del gobierno. Los fundadores de una compañía de Hampton (Virginia) llamada SmartCrane querían acelerar la carga de barcos en los puertos. Entonces, durante los 90, los barcos de carga de la Armada y SmartCrane  desembolsaron 300,000 dólares en múltiples becas SBIR para que trabajaran en tecnología. Desde entonces, la compañía ha hecho acuerdos comerciales con fabricantes de grúas entre ellos con Rockwell Automation y un acuerdo por 5 millones de dólares con Mannesman Dematic AG Gottwald. “Tenemos una oscilación de una o dos pulgadas ahora”, dice Joseph Descenza, cofundador de SmartCrane Joseph Descenza.

- Quizás un producto secundario del programa de SBIR será ayudar a la economía estadounidense a transformarse en una red de innovación gigantesca que podrá mantenerse a niveles superiores a los de sus competidores globales. Eso sí sería dinero bien invertido por el gobierno.
-
-DAVID FREEDMAN ( WHATSNEXT@INC.COM ), -ESCRITOR DE INC Y EDITOR COLABORADOR, ES AUTOR DE NUMEROSOS LIBROS DE NEGOCIOS Y -TECNOLOGÍA. ACTUALMENTE RESIDE EN BOSTON.
-
-INC MAGAZINE COPYRIGHT 2005.
-DISTRIBUIDO POR TRIBUNE MEDIA SERVICE