COSTAMEX. Por la aldea global
Sin falsa modestia, Pablo González Carbonell, presidente de Grupo Costamex, asevera: "Nada produce tanto éxito como el éxito".
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Y en busca de ídem ha estado este empresario, luego de perder todos sus negocios inmobiliarios con la crisis de 1982. Su apuesta: los desarrollos turísticos. Su idea: Royal Holiday Club, un concepto vacacional distinto al de los tradicionales tiempos compartidos, que funciona mediante un sistema de compra de créditos (similar a un esquema de propiedad) para viajar a cualquier destino nacional e internacional con resorts afiliados al club. Su estrategia: la apuesta total a la comercialización internacional. En otras palabras, tomarse en serio aquello de la aldea global.
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"Mi gran secreto fue entender que el mercado interno ya se estaba saturando, que existían más clientes interesados en unas buenas vacaciones aparte de los mexicanos, estadounidenses y canadienses", apunta el empresario. Y se salió al mundo a la caza de clientela.
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A estas alturas, Royal Holiday Club cuenta con más de 60 desarrollos afiliados en cuatro continentes y, a decir de González Carbonell, "todavía no llegamos ni a 10% de la estrategia de expansión". Pero está dentro del juego internacional: dentro del ramo de ventas acumuladas de propiedades vacacionales en Estados Unidos, en 1994, Marriott estaba a la cabeza, con $225 millones de dólares, seguido por West Gate ($120 millones) y, en tercer sitio, Royal Holiday Club, con $110 millones. "Sin embargo -añade el mexicano-, mis competidores sólo comercializan su producto en Estados Unidos. Yo lo estoy haciendo en todo el mundo." Y eso se traduce en un volumen total de ventas acumuladas de $481 millones de dólares hasta 1994.
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Por ejemplo, su incursión de este año será India. "No existe mercado malo -apunta-. De los 1,000 millones de habitantes que tiene ese país, por lo menos 10% tiene capacidad de comprar vacaciones a futuro."
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Extranjeros, divino tesoro. De lo que se trata es de conocer las tendencias y características de cada mercado en particular. Si los alemanes suelen tomar vacaciones alrededor de seis semanas al año, usualmente en busca de sol, los kuwaitíes viajan en grandes grupos a diversos destinos y los estadounidenses prefieren buscar las comodidades que conocen en su propia casa.
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De ahí que la gama de clientes de Grupo Costamex sea tan variada. En 1994,50% de las 8,120 membresías vendidas se realizó fuera de México. Y la tendencia para este año, dice González Carbonell, es acentuar los ingresos externos, realizando 60% de la comercialización más allá de las fronteras. "La idea es llegar a 1997 con una balanza de 80% en el extranjero y 20% en el país."
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La práctica de venta de estas propiedades es de mercadotecnia directa, de cara al cliente, aunque en realidad el sistema tiene su buena dosis de simulación, muy parecido al de tiempos compartidos. Por ejemplo, a través de las mailing lists de tarjetas de crédito, una ejecutiva de Costamex se pone en contacto con determinado tarjetahabiente, le indica que ha sido acreedor a un viaje totalmente gratis a una playa mexicana y le invita a un cóctel-cena para recibir las cortesías, en una oficina de Royal Holiday Club. Al llegar ahí, un amigable ejecutivo le realizará un pequeño estudio de mercado al cliente potencial (y eso significa ser un hombre con un promedio de estudios de 16 años, ingresos de $75,000 dólares anuales, casado, de entre 30 y 45 años edad y 1.8 hijos en promedio), le exhibirá un seductor video con algunos de los resorts afiliados al sistema y, después, otro ejecutivo intentará hacer la venta.
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¿Qué compra el cliente? Una membresía, de entre $4,000 y $80,000 dólares, con la que adquiere entre 5,000 y 120,000 créditos vacacionales para los siguientes cinco a 30 años. Según la ubicación del resort, la temporada vacacional y la gama de servicios, bajo esquemas sumamente flexibles, se calcula el número de créditos requeridos para viajar. 0 sea, es como usar los vales de despensa en el súper: se puede comprar una bolsa de frijoles o una lata de caviar; se puede viajar a Acapulco con pocos créditos, o a Egipto y gastarse todos los de un año.
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Y, ¿qué distingue a esto de los tiempos compartidos? González Carbonell responde rápidamente: "Una gran ventaja. No atamos a los clientes a un país específico, ni a un desarrollo, temporada o tipo de habitación predestinados".
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Con ingresos en dólares y política contable en pesos, la devaluación de diciembre se tradujo para la empresa, en 1994, en un incremento en sus ingresos de $89 a $92 millones de dólares (prácticamente los duplicó en pesos), disminución de sus gastos de operación e incremento de utilidades. Pero, a fin de cuentas con pasivos dentro de casa, el alza de tasas de interés obligó a Costamex a reestructurar su deuda bancaria bajo el mecanismo de las Unidades de Inversión (UDIs), además de que el desajuste financiero le imposibilitó la colocación de capital en la Bolsa Mexicana de Valores (planeada para este año) y la recesión económica se tradujo en una contracción de 35% en las ventas nacionales.
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Ante estos imprevistos, González Carbonell ya estudia una posible alianza estratégica con un socio extranjero que le aporte capital y experiencia. Porque su idea es continuar, pase lo que pase, con sus planes de crecimiento, sobre todo fuera de México. Sin duda, es la única manera de diversificar riesgos.