Cuando el tamaño sí importa
Imagine un conglomerado de empresas que nació tres años antes de la devaluación de 1976, que un sexenio después vivió la gran crisis de 1982 con José López Portillo, que un trienio más tarde se enfrentó a la apertura comercial, que cuando por fin había encontrado condiciones idóneas para crecer se enfrentó a la severa crisis de 1995... pero que hoy es más sólida y diversificada.
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Su nombre es Desc. Una holding joven y curada de espantos, presidida por un hombre joven, ambicioso y con decenas de planes para crecer a un ritmo vigoroso. Él es Fernando Senderos Mestre, quien dejó a un lado la equitación para experimentar una vida sazonada con la preocupación de crear valor permanente para inversionistas muy exigentes. Cada día más exigentes.
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Desc nació en 1973 como una sociedad de fomento industrial, bajo la iniciativa de Manuel Senderos Irigoyen (padre de Fernando) y otros empresarios, que decidieron conjuntar una serie de negocios, sobre todo del área petroquímica y automotriz. Eran siete empresas, que en conjunto sumaban $160 millones de dólares de ventas. Hoy, es un conglomerado de más de 40 compañías y facturó $2,157 millones de dólares en 1998.
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Pero antes de cumplir su primera década de existencia, estuvo a punto de morir: 1982 tomó a la empresa con un nivel asfixiante de deuda, la mayor parte en dólares. Sin el célebre Fideicomiso para la Cobertura de Riesgos Cambiarios (Ficorca), es posible que el consorcio no hubiese festejado ningún aniversario importante. Al estilo de Alfa y de Vitro, pues.
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Así, la estabilidad no ha sido compañera de este grupo. Cuando finalmente Senderos Mestre tomó las riendas del consorcio, en 1988, se habían incorporado dos “nuevos” sectores al portafolios del corporativo: alimentos –con la compra de un negocio de pollos en Yucatán– y bienes raíces –el desarrollo capitalino de Bosques de las Lomas–. ¿Qué se encontró? “Me dejaron un grupo sólido desde el punto de vista financiero, con participación mayoritaria en los mercados en que participaba; incluso, en algunos casos, no había competidores. Pero ahí estaba ya la apertura comercial, que exigía un cambio total de reglas.”
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En pocas palabras: entró a redefinir la compañía que, sin duda, era muy exitosa bajo el formato de la sustitución de importaciones, pero no las tenía todas consigo para pelear de tú a tú con las empresas extranjeras que comenzaban a abrir plantas en el país. “Teníamos que hacerlo con plantas muy viejas y poco competitivas, y con una organización obesa.”
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Primera llamada
-Esa era la primera llamada para Senderos. El reto, lejos de generar valor, era no perder lo que se tenía. “Los márgenes de operación se fueron de 18 al 5% y alrededor de 60% de nuestros negocios perdían dinero.”
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Problemas reales, soluciones reales, dicen por ahí. Entre las primeras acciones llevadas a cabo por el nuevo presidente de Desc, al echar a andar una urgente reestructuración, estuvo la disminución del personal de 27,000 a 18,000 trabajadores. Medida dura. “Tuvimos que cerrar plantas, desinvertir en varios negocios, hacer fusiones y, por ello, comprar 100% de todas nuestras empresas en bolsa.”
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Desde 1987 hasta 1992 el enfoque de Senderos y su equipo directivo fue sobrevivir, establecer profundos planes de productividad y modernizar plantas. Sumergidos ya en un mundo abierto, incierto y heterogéneo, con decenas de competidores internacionales con bolsas cargadas de dólares y tecnología state of the art, apenas había tiempo de sumergirse en un vertiginoso proceso de cambio estructural: desregulación y apertura comercial, que culminaron en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC, o NAFTA por sus siglas en inglés). Se trataba, sin más ni menos, de elevar a la categoría de arte la transformación de una empresa dentro del brusco tránsito de una economía cerrada a una sobrevivencia que sólo sería posible con competitividad, calidad y precio.
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Reestructura con un costo significativo. Así podría resumirse el primer lustro de Senderos al frente de Desc. Desinversión, racionalización, cierre de operaciones y plantas no productivas, reducción de gastos, esfuerzos extraordinarios de productividad, una nueva organización con culturas de negocio mediante estructuras corporativas más esbeltas, inversiones en plantas, adquisiciones de empresas con potencialidad y que otorgaran fuerza estratégica al grupo y desarrollo de tecnologías propias de proceso y producto.
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Y eso explica por qué Senderos vio las negociaciones del TLC como una oportunidad de crecimiento, más que como otro peligro. El objetivo, entonces, se fijó en convertir a Desc “en una empresa NAFTA, que utilice las dos grandes turbinas del mercado nacional y del norteamericano para crecer. Aquí está 30% de la economía mundial y vamos a ver cómo le comemos cachitos a ese gran pastel”.
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Segunda llamada
-El seductor espejismo primermundista de los 90 en México fue bien aprovechado por los ejecutivos del grupo, que bautizaron su nuevo plan de desarrollo como Desc 2000. “Nuestro objetivo –señala Senderos– ya no era ver cómo salvar lo que teníamos, sino, ahora sí, generar valor para nuestros accionistas.”
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Así, los más recientes cinco años, pese al profundo bache de 1995, han sido un periodo de consolidación de la dinámica de crecimiento, con una meta de rentabilidad sumamente ambiciosa y que es descrita con tres cifras: 20-20-20. Dicho de manera específica: crecimiento promedio anual en cinco años de 20% en el flujo operativo (EBITDA), 20% en la rentabilidad operativa de la inversión (ROI) y 20% en el retorno de capital (utilidad a capital contable). Por lo pronto, el grupo se encuentra muy bien amparado en términos de solidez financiera, ya que cerró 1998 con una cobertura de deuda de 5.35 veces. En el periodo señalado, el EBITDA se elevó de $187 a $406 millones de dólares, con una tasa anual de crecimiento de 18%.
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Esta estrategia se sustentó (y prevalece) en tres pilares básicos: gente, calidad total y tecnología. Senderos lo pone así: “Impulsamos con mucha más fuerza la innovación tecnológica y el desarrollo de una sólida base de tecnologías propias. Además, estamos fortaleciendo nuestra excelencia operativa con la calidad total como forma de vida y aprovechando las tecnologías de información y comunicación como herramientas competitivas.”
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Y añade: “Al final, lo más importante es la gente, y de ahí nuestro énfasis en la formación de una visión global de negocios, innovación, actitud emprendedora, sólidas habilidades de mercadeo y conducción de negocios internacionales. Esto lo aprendí claramente cuando 60% de nuestros negocios perdían dinero: metiendo gente valiosa en empresas malas ocurrió el ‘milagro’, es decir, las compañías que aquella época estábamos pensando en cerrar, hoy son las más rentables del grupo. Las personas son las que hacen los buenos negocios.”
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¿Qué y cómo cambió en las unidades de negocio del conglomerado? Para entender mejor la transformación de Desc, es imperioso revisar su estrategia de fusiones, adquisiciones y desinversiones.
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Luego de tomar la estafeta del consorcio y recomprar todas las acciones de las filiales que cotizaban en bolsa, Senderos delineó una ruta distinta para fortalecer las operaciones y reiniciar el crecimiento. De algún modo, todavía a mediados de los 80 Desc tenía una participación muy discreta en algunos de sus sectores, como alimentos y bienes raíces.
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Así, Senderos abrió el portafolios y metió y sacó papeles de todo tipo en la última década. En alimentos, tras el éxito logrado con Univasa en el negocio de los pollos, incursionó en otros commodities como la cría de cerdos y las granjas camaronícolas, para más tarde ingresar al mundo de los productos de marca al adquirir Corfuerte y la empacadora de atún Nair en México y Authentic Specialty Foods en Estados Unidos. Por otro lado, vendió su negocio de tortillas en ese país a Grupo Maseca.
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En petroquímica, adquirió Hules Mexicanos y Fosfatos, además de comprar el porcentaje accionario restante de Industrias Resistol, hoy Girsa y, mucho más recientemente, se asoció con la española Repsol y con Uniroyal. Asimismo, finiquitó su sociedad con Monsanto, vendió su negocio de poliestireno expandible a Alfa y desincorporó toda su división farmacéutica.
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En autopartes también hubo movimientos fuertes: al redefinir sus asociaciones y alianzas, este negocio se renombró como Unik. Spicer, que antes era la razón social de todo el sector autopartes, se convirtió en la asociación en las líneas de negocio de Dana Corporation, el principal socio de Desc en el rubro automotriz. En cuanto a adquisiciones, destacan la de Tremec, la firma de transmisiones que perteneciera a Grupo ICA, y el negocio de transmisiones manuales de Borg Warner.
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Finalmente, en bienes raíces, Desc ha sabido encontrar su nicho: el segmento alto, ese que mira de reojo a las crisis. Este sector inició con la adquisición del proyecto de Bosques de las Lomas a las familias Trouyet y Longoria, y hoy es parte fundamental –estable y con márgenes muy apetitosos– del abanico del grupo. Bajo el nombre de Dine, la firma ha sido protagonista del desarrollo de Santa Fe, en la Ciudad de México. En el segmento residencial, creó Bosques de Santa Fe; en el comercial, Centro Santa Fe, el más grande de toda América Latina; en el turístico, Punta Ixtapa y, más recientemente, Punta Mita, donde incluso está asociada con Four Seasons en la construcción de un hotel de lujo. Todo esto sin olvidar lo que hoy es el orgullo de la casa: Arcos Bosques Corporativo, uno de los nuevos símbolos de la capital, sede del corporativo de Desc y el centro de negocios más grande de México.
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Tercera llamada... Comenzamos
-Los siguientes cinco años (1999-2003) serán definitorios de la estrategia de Senderos y su vicepresidente financiero (Ernesto Vega Velasco) para ubicar a Desc como un grupo financieramente corpulento, con la mayor inmunidad posible frente a las coyunturas y con un seguro de vida que compró y cultivó en el último lustro: diversificación de negocios, de mercados y de riesgos.
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La joya de la corona es y será Unik. Hacia adelante, las autopartes se perfilan, sin duda, como el sector de mayor tamaño en Desc. Luego de capturar las oportunidades generadas por el TLC, de colocar la estrategia exportadora como la directriz de crecimiento, transformarse en el productor independiente más grande del país, incrementar el desempeño productivo y enfatizar en la propiedad tecnológica, Senderos quiere aprovechar una tendencia clara: México se está convirtiendo en la base manufacturera de la región en la fabricación de automóviles. “En muy pocos años –asegura– será el segundo exportador del mundo, después de Japón y arriba de España. Nosotros somos los más grandes del país, así que la oportunidad es clara.”
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Y para hacerlo, el grupo tiene dos vías ya desarrolladas: por un lado, de la mano de socios globales, como proveedor estratégico; por otro, como propietario tecnológico y jugador mundial. “Debemos tomar grandes decisiones en los próximos meses en términos de globalización. Tenemos que aprender a manejar negocios fuera de México, y pronto lo haremos con el negocio de transmisiones. Posiblemente estaremos en Europa (una planta en Polonia) y de ahí podremos seguir a otras latitudes.”