Cuatro claves para el crecimiento intern

Hasta hace poco, una lista de notables firmas multinacionales estaba compuesta, principalmente, por gigantes industriales como Shell y Exxon en el sector petrolero; General Motors, Ford y Toyota en el automotriz; Nestlé y Unilever en los productos de consumo, y Citibank en el bancario. Todo eso cambió.

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La inversión extranjera ha tenido un crecimiento explosivo en los últimos 15 años y ahora excede los $350,000 millones de dólares anuales, siete veces el nivel de 1985. Ahora están constantemente surgiendo inversiones de todo tipo: construcción de nuevas plantas, adquisiciones más allá de la frontera y coinversiones (o joint ventures). Tan importante como esto es el hecho de que las firmas multinacionales proceden de muchos más países, compiten en una gama más amplia de industrias y es posible que se expandan fuera de su país con mayor rapidez que antaño.

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Hoy, la lista de multinacionales líderes incluye a recién llegados de todo el mundo: Nokia de Finlandia; Cemex de México y lg Electronics de Corea. También, muchas industrias nuevas experimentan un crecimiento internacional rápido, como la de venta al menudeo (donde sobresalen Ahold, Wal-Mart, Boots...), la de restaurantes de especialidades (Starbucks Coffee), la de copiado (Kinko’s) y la de administración de inversiones (Fidelity). Incluso Microsoft abandonó su vieja política de desarrollar software sólo en Redmond, Washington: el año pasado anunció la apertura de dos centros de software, uno en Cambridge, Inglaterra y otro en Hyderabad, India.

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La motivación que hay detrás del crecimiento internacional es clara: tener acceso a mercados nuevos; buscar economías de escala y alcance; ubicar actividades en países que ofrecen costos favorables y recurrir a empleados talentosos de todo el mundo. Sin embargo, para muchas firmas, el desarrollo a escala mundial resultó un proceso difícil. Algunas fracasaron por completo y perdieron grandes sumas de dinero. Otras fallaron en términos relativos, incapaces de crecer tan rápida o efectivamente como sus rivales principales.

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¿Por qué algunas corporaciones se distinguen en el desarrollo internacional mientras que otras no? Durante los últimos cuatro años de investigación encontré que tener una “visión global” no es suficiente: las mejores empresas multinacionales son aquellas que superan las cuatro claves para el crecimiento internacional exitoso.

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1. Entrada versátil
Las firmas sobresalientes utilizan una variedad de modos para entrar a los mercados nuevos. Dependiendo de cierto número de factores –circunstancias competitivas, nivel de riesgo, grado de urgencia, ya sea para aplicar el know-how existente o adquirir habilidades nuevas– pueden entrar con inversiones directas, adquisiciones o coinversiones. No hacen lo mismo una y otra vez, pero tienen la confianza y la flexibilidad para entrar en diferentes mercados de distintas maneras.

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Una compañía que se distingue por su destacada participación en tierras extranjeras es Nestlé. Su estrategia de inversión directa le permite seleccionar la fuerza de trabajo local, construir plantas de acuerdo con sus especificaciones y transferir tecnología clave.

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En otros mercados, Nestlé ha hecho adquisiciones estratégicas, como Rowntree en el Reino Unido, Donofria en Perú y diversas líneas de productos de San Miguel en Filipinas. Algunas empresas huyen de las adquisiciones porque la integración es compleja y con frecuencia arriesgada, por razones técnicas, comerciales y culturales. Sin embargo, Nestlé tiene habilidad para identificar a los buenos candidatos e integrarlos a su operación.

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La compañía también ha emprendido algunas joint ventures exitosas, por ejemplo, con el gigante cerealero General Mills, que combina la producción del socio con la red de distribución de Nestlé. Ciertamente, las coinversiones requieren de un conjunto de habilidades diferentes, como el  manejo de relaciones a lo largo del tiempo y olfato para encontrar áreas de ganancia mutua.

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Véase otro ejemplo: Heineken. En la mayor parte de su historia, esta empresa siguió una secuencia básica para ingresar a mercados internacionales. Primero exportaba su producto hacia alguna región de su interés, si tenía éxito, daba licencia a un cervecero local y, finalmente, hacía una inversión directa (ya fuera a través de una joint venture o de una cervecería 100% propia). Pero, como señala Heineken, “la organización nunca ha tenido miedo de desviarse de su secuencia ideal; un tipo de oportunismo, en el mejor sentido de la palabra, determina la política que se aplicará”.

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2. La primera vez
Las firmas globales destacadas no sólo eligen el mejor modo para entrar a ciertos mercados, sino que aplican la experiencia acumulada en cada país.

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¿Cómo lo hacen? Primero, utilizan los conocimientos vivenciales de sus gerentes. Heineken tiene una legión de directivos con muchas horas de vuelo en cuanto a mercados foráneos se refiere: saben lo que se necesita para construir una cervecería; contratar y entrenar una fuerza de trabajo local; disponer un sistema de distribución y desarrollar una marca poderosa. El aprendizaje de un país se aplica en otros. El primer gerente general de la joint venture de Heineken en Vietnam (Vietnam Brewery Ltd) era un holandés que, tiempo atrás, había ayudado a la cervecera a entrar en los mercados de Asia y Sudamérica. Hoy, esa persona es la cabeza de Heineken en Brasil.

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De la misma manera, Accor, el hotel con base francesa y gigante de servicios de negocios, depende de individuos experimentados para asegurar un triunfal ingreso a mercados foráneos. El gerente general francés del Novotel Ambassador Kangnam en Seúl es típico: antes de venir a Corea trabajó en Francia, Níger, Camerún y Polonia.

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Otro caso. Sony tiene un efectivo sistema de capacitación para aprovechar toda la experiencia que corre a través de su organización. Esta empresa fue la primera firma japonesa de electrónicos que invirtió en Estados Unidos al establecer una planta de ensamble final de televisores, en San Diego, en 1972. Dos años más tarde utilizó ese aprendizaje para abrir una fábrica de cintas magnéticas en Alabama.

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3. Optimizar los recursos
Una vez dentro, las mejores compañías luchan por lograr simultáneamente la integración global y la sensibilidad local.

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McDonald’s, por ejemplo, tiene éxito gracias a su fórmula global. Su modelo básico de negocio, sus técnicas de cocina y servicio al cliente son homogéneas. La Hamburger University –por cierto, el primer campus se estableció en Illinois– fortalece su consistencia global. Esta empresa adapta su oferta de productos a los gustos locales –en algunos países se sirve cerveza y vino, mientras que en la India tienen la Maharaja Mac vegetariana–. Además, elabora sus campañas de publicidad con temas del lugar.

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Aún más, McDonald’s sobresale por atraer y contratar gerentes talentosos de todas partes. Hace poco, la revista francesa de negocios L’Expansion la nombró, junto con firmas del país, como una de las más atractivas para los empleados locales.

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4. Flexibilidad dinámica
Lograr la integración global y la sensibilidad local en un punto único no es suficiente. Las condiciones cambian de manera constante (nuevos competidores, tecnologías de procesos y productos de avanzada, adelantos en logística, cambios de valor en las monedas y mucho más). Las mejores empresas globales luchan por una flexibilidad dinámica de operación: la habilidad de cambiar sus fuentes de ingreso, las capacidades de producción, los inventarios, el personal y otras dimensiones críticas alrededor del mundo.

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Otra vez considérese a McDonald’s. Durante años, sus restaurantes en Singapur importaron pollo de Estados Unidos. Pero cuando se devaluó la moneda de Tailandia, la empresa compró pollo en ese país. De modo similar, cuando las autoridades de Indonesia soltaron su divisa en 1998, McDonald’s liquidó de inmediato su deuda local. Este tipo de respuesta rápida tipifica la flexibilidad dinámica de operación.

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Las firmas de servicio global, con frecuencia, sustituyen los recursos humanos para responder a necesidades específicas. ABB, la compañía de ingeniería global y generación de energía, emprende proyectos industriales a gran escala en todo el mundo y reúne equipos de proyecto utilizando ingenieros y gerentes de muchas subsidiarias. Los equipos se juntan, trabajan y se dispersan para interactuar con otros.

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Los puntos principales son claros: la respuesta tiene que ver con desarrollar personas sobresalientes y mejorar su capacidad para aprender y compartir conocimientos. El crecimiento internacional exitoso no es una cuestión de recursos financieros; de acceso a recursos naturales o de alguna tecnología propietaria. Traducir la oportunidad en éxito significa lograr que las cosas se hagan a través de las personas.

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El papel vital de la gente y el conocimiento global están bien entendidos. Robert Corti, director financiero de Avon, el gigante de los cosméticos, explica el notorio récord de la compañía de la forma siguiente: “Avon puede recurrir a su capital humano para resolver crisis y buscar oportunidades en más de la mitad del mundo. Y puede hacerlo rápido.”

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La logística es importante y las fórmulas de producto son medulares pero, en el último tramo de la estrategia, el éxito global es una cuestión de capital humano: crear una fuerza de trabajo de primera clase y aterrizar su experiencia sobre una base global.

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Phillip Rosenzweig es profesor de Estrategia y Organización  del International Institute of Management and Development (IMD). La traducción es de Cecilia Huerta