De tal CEO tal hijo(a)

“Este artículo toca un tema que afecta a 80% de las empresas en el mundo.
El gran reto de los negocios familiares es que perduren por generaciones y sobrevivan a lo que yo llamo ‘El síndrome de la tercera generación’.
Es importante reconocer que aunque el fundador de una empresa familiar haya sido un campeón (en algún sentido), no significa que sus hijos sean iguales a él. El desafío para los empresarios está en fortalecer sus habilidades de dirección”.
Fernando Chico Pardo

- La etapa de delegar las responsabilidades de dirección y propiedad a una nueva generación de miembros de la familia puede ser turbulenta y emocionalmente difícil, tanto para la familia como para el negocio.

- El correcto desarrollo de este proceso puede ayudar a cimentar las bases para el éxito a largo plazo de la empresa. Si se maneja erróneamente, puede llevar a la empresa a la ruina. Por esta razón, existe la necesidad creciente de que las empresas familiares desarrollen planes formales de sucesión y empiecen a planificar la etapa del traspaso con la mayor anticipación posible.

- Para garantizar que el proceso de sucesión sea efectivo y ampliamente aceptado dentro de la empresa y de la familia, hay tres elementos clave que deben transferirse de una generación a otra: la propiedad-el poder, las responsabilidades de gestión y el conocimiento-competencias.

- En su estudio, el profesor del IESE Josep Tàpies y la profesora Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), se enfocaron en el tercer elemento: cómo se transfiere el conocimiento dentro de las empresas familiares.

- Hasta ahora, este tema no ha recibido demasiada atención, ya que para muchos se da por seguro. Es más sencillo hablar de cómo se transfiere el conocimiento dentro de una organización que llevar a cabo esta transferencia.

- A pesar de la importancia de esta tarea para el desarrollo y la supervivencia a largo plazo de una organización, los estudios demuestran que dentro de un entorno organizacional, las personas tienden a ver a sus colegas como potenciales contrincantes en el mercado laboral y, por lo tanto, evitan compartir lo que saben.

- El conocimiento es poder
Los empleados consideran que ciertas áreas de su conocimiento constituyen su base de poder dentro de la empresa. Esto puede hacer que no deseen compartirlas. En realidad, los empleados prefieren compartir sus conocimientos con personas ajenas a la organización que con sus colegas. Maquiavelo decía que las personas declaran la guerra a sus vecinos y hacen alianzas con personas que están lejos.

- Es precisamente en este punto en el que las empresas familiares tienen una ventaja con respecto a las empresas no familiares: todos los dueños, que generalmente pertenecen a la misma familia, tienen la misma fuente de ingresos. Los miembros de la empresa familiar tienen un interés común para compartir conocimientos valiosos.

- Al transferir los conocimientos dentro de una empresa familiar, el factor clave es el fortalecimiento de las relaciones entre los padres y sus hijos, o los miembros de la siguiente generación.

- Para poder optimizar la transferencia de conocimiento, los padres o los antecesores deberían empezar por transmitir estos conocimientos durante los primeros años de vida de los miembros de la siguiente generación.

- Deben crear situaciones en las cuales los miembros de la siguiente generación puedan actuar, reflejar y expresar sus hallazgos durante este proceso de aprendizaje. Después de todo, la manera más efectiva de construir conocimiento es aprender a partir de la experiencia práctica.

- Esto se compara con el modelo ancestral del maestro-aprendiz y propone un marco referencial para explicar este proceso de aprendizaje. El marco integra los tres elementos principales que deben interactuar en el proceso de adquisición de conocimientos-aprendizaje: la empresa, la familia y la próxima generación.

- El marco abarca una serie de factores externos, como la cultura, los valores y los procedimientos, y algunos factores internos, como el compromiso, la motivación y la pasión. Este esfuerzo sólo tiene sentido cuando todos los actores están plenamente alineados.

- La experiencia o la astucia no pueden enseñarse de manera cabal; hasta cierto punto, se aprenden en el transcurso de la vida. Teniendo esto en cuenta, la principal tarea de la generación mayor es brindar un contexto en el cual el miembro de la siguiente generación pueda desarrollar su potencial real de manera tal que esté cuidadosamente orientado y que no sea demasiado costoso para la organización. Al fin y al cabo, en las empresas familiares, la transferencia de conocimientos siempre será todo un arte.

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7 PASOS PARA TRANSFERIR CONOCIMIENTO - - El proceso de aprendizaje que viven los hijos en la empresa familiar se basa en la experiencia que han tenido, en la formación que se les da para tomar decisiones acertadas y en la cercanía o el distanciamiento emocional con sus padres y con el negocio familiar. Existen siete consejos indispensables al transmitir conocimiento. - - 1. Comienza pronto. La edad recomendada en un sucesor para iniciar el proceso de transferencia de conocimiento son los cinco años. - - 2. Dedícale tiempo. Este paso dependerá de la edad del miembro de la siguiente generación, del tipo de colaboración que realizará en la empresa y de la formación adicional que se establezca para él. - - 3. Comunica tu visión. Comparte valores, expectativas, éxitos y también fracasos. - - 4. Practica con ellos. Construyan y resuelvan juntos actividades relacionadas con la vida real y el trabajo en el negocio familiar. - - 5. Repite, recompensa. Castiga y corrige. Permite que den y que reciban feedback. - - 6. Compromételos. Transmite el orgullo de pertenecer a una familia empresaria. - - 7. Promueve un ambiente con cierta incertidumbre. Genera en ellos el deseo por saber qué pueden hacer y hasta dónde pueden llegar. - - Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, Directora del Centro de Empresas Familiares del Tecnológico de Monterrey.