Desastres financieros <br>¿Qué tan seg
En febrero de 1995, Barings, el banco mercantil más antiguo en Londres, sucumbió con pérdidas de más de $1,000 millones de dólares. El escándalo estremeció al mundo de la banca internacional, y Nick Leeson, un corredor de acciones de 28 años, cuyas actividades de compraventa de derivados fueron consideradas como la causa del desastre, está cumpliendo una condena de seis años en una cárcel de Singapur, después de las consecuencias de este caso, que tuvo un efecto sísmico similar al del terremoto de Kobe.
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Un dramático derrumbe de este tipo es el que gana las ocho columnas en los diarios de todo el mundo. Aunque en este caso no interesó sólo a la prensa financiera, sino también a los medios masivos de comunicación, que siguieron la huida de Leeson al Lejano Oriente y Alemania; incluso, él dio una entrevista al canal de televisión BBC en el afán de evitar la extradición a Singapur.
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Como resultado, hubo una reacción inconsciente de los políticos y otras personas que exigían mayor regulación de los productos financieros "exóticos" e incluso una prohibición absoluta de los derivados. Después, en el transcurso del año se descubrieron problemas en el banco Daiwa en Nueva York y el clamor se acentuó con el comentario histérico de la prensa y la búsqueda de un chivo expiatorio: ¡se tenía que culpar a alguien!
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Sin embargo, estos casos rara vez se mantienen por mucho tiempo en los encabezados. Una vez que el asunto está arreglado, surgen los informes oficiales, a menudo algunos meses después, donde se detallan los acontecimientos y se busca un responsable. Se aprende la lección y se proponen cambios legislativos –que pueden o no ponerse en vigor– para evitar que algo similar suceda de nuevo.
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El hecho es que los desastres Barings y Daiwa son sólo los más recientes, y con seguridad no los últimos que afectan a todo país industrializado importante, incluyendo una lista de las grandes y (no tan) buenas corporaciones, como Metallgesellshaft, Credit Lyonnais, BCCI, Maxwell, Kidder Peabody o Showa Shell. Sólo han pasado dos décadas desde que Burma Oil padeció una desgracia. Durante este periodo, Penn Central se derrumbó y tanto Lockheed como McDonnell Douglas se han asomado al abismo en el que cayó Rolls Royce. No obstante, los errores cometidos entonces se siguen repitiendo.
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Los recuerdos de eventos financieros son notoriamente escasos, y como dijo John Kenneth Galbraith, "puede haber pocos campos del esfuerzo humano en los que la historia -importa tan poco como en el mundo de las finanzas". ¿Por qué pasa esto? A primera vista la respuesta parece fácil: es porque la mayor parte de la enseñanza en las escuelas de administración, así como la investigación están enfocadas a las lecciones que hay que aprender de las compañías exitosas con gerentes de altos logros. En su "búsqueda de excelencia" hacen mucho benchmarking, que en realidad se trata de algo más que ver si alguien está haciendo las cosas mejor que ellos o no, y si es así, preguntar por qué. El lado oscuro de la vida corporativa –el fracaso y el desastre– recibe mucha menor atención hasta que sucede algo espectacular como el desastre Barings y el desplome reciente de Metallgesellshaft. Muy pocas escuelas estudian en forma sistemática la historia de los negocios y, aunque una gran cantidad de libros exponen desastres individuales, muchos gerentes afirman que la presión del trabajo no les deja tiempo para leer.
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Quizá exista una razón más profunda. Durante la última década, y en particular desde los años de recesión de principios de los 90, varias organizaciones han pasado por un amplio proceso de reducción de tamaño o repliegue. Esto ha tenido un mayor efecto en los niveles gerenciales medios, con el resultado de que el conocimiento de la historia corporativa e industrial que estos experimentados individuos poseían se ha perdido.
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Un vistazo al piso de remates de la City en Londres o en cualquier otro lugar muestra que este es el reino de los hombres y mujeres jóvenes. Esto es cierto también para diversas firmas de inversión. Muchos de los eventos de los que podrían aprender tuvieron lugar antes de que nacieran o fueran a la escuela.
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Rara vez es una sola la causa del derrumbamiento, y el caso Barings es un buen ejemplo. Inmediatamente después del desplome se tenía prisa por emitir un juicio: el ministro británico de Hacienda, Kenneth Clarke, culpó a "un corredor bribón" y declaró que el sistema en conjunto tenía muy pocas fallas. Peter Baring, el presidente, manifestó que pudo haber existido una conspiración para hundir al banco. Sin embargo, con el paso del tiempo y el estudio en detalle de los eventos que llevaron al desastre, empezó a surgir un panorama diferente. Se hizo evidente que, si bien Leeson en efecto causó el desmoronamiento por medio de sus operaciones de mesas de dinero no autorizadas, sólo pudo hacerlo debido a una falla general de la administración y por la cultura infundida en Barings.
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Las lecciones que se pueden aprender son aplicables no sólo a las instituciones financieras sino a todas las compañías, ya sea que tengan que ver o no con los derivados. La ruina de Barings no fue causada por los derivados sino por una falta total de control. Un estudio cuidadoso de los informes de las dos investigaciones oficiales acerca del desastre Barings confirmaron que éste fue un caso de incompetencia gerencial y falta de supervisión. Se identificaron tres áreas en las que se cometieron errores importantes.
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PRIMERA LECCIÓN: SISTEMAS
-La primera lección es la necesidad de contar con sistemas de control adecuados, en particular en periodos de expansión rápida, reorganización o después de una fusión o adquisición. Aplica tanto a sistemas de costos como financieros.
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En el incidente Barings, los sistemas del banco no habían avanzado al mismo paso que la expansión rápida de su negocio en el Lejano Oriente, en donde a menudo las nuevas actividades y oficinas contaban con empleados relativamente inexperimentados. Además, aunque la información estaba ahí, no se estaba entendiendo ni usando en forma apropiada. De hecho, en este negocio orientado al mercado se le estaba dando poca importancia a la función de "equipo de apoyo".
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Hace poco una compañía europea importante anunció que cambiaba de ser una organización nacional a una paneuropea con responsabilidad transferida según las líneas de productos. Esto se llevó a cabo sin avisar con mucho tiempo de anticipación y con poca consideración del efecto en los procedimientos de elaboración de informes, y el resultado ha sido menos que afortunado. El director de Finanzas admitió que tomará de dos a tres años más ubicar los sistemas de información necesarios para lograr los beneficios de ahorro de costos y productividad esperados. Desde su punto de vista, fue otro ejemplo del enfoque gerencial: "Hágalo o véndalo, pero no lo considere". En otras palabras, la importancia de esta función contable en la reorganización está subestimada. ¿Le suena familiar?
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¿Cuántas compañías que contemplan dicho cambio dedicarán tiempo y recursos para asegurar que los sistemas necesarios estén en su lugar? En tanto la experiencia indica que establecer esta infraestructura con frecuencia toma más tiempo y costos de los esperados, resulta retributivo hacerlo bien desde el principio.
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SEGUNDA LECCIÓN: POLÍTICAS
-La segunda lección es que, aun cuando los sistemas adecuados estén en su lugar y sean revisados con regularidad, deben verificarse para asegurar que no sean invalidados. Como lo evidencia el Informe Singapur, si se hubiera puesto atención al informe interno de auditoría de futuros de Barings de agosto de 1994, el derrumbe podría haberse prevenido. Los auditores ya habían explicado en forma clara los peligros de permitir que Leeson fuera responsable tanto de negociar como de liquidar (una debilidad fundamental) y alertaron sobre su facultad de invalidar el sistema. Esto no se tomó en cuenta, y las consecuencias fueron quizá inevitables.
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En Barings y en muchas otras organizaciones la función de auditoría interna tiene un nivel relativamente bajo así como poca influencia. A menudo se le considera más como una cuña gerencial más que como un proveedor de servicios importante. De hecho, muchas organizaciones, incluyendo a algunas grandes, creen que es innecesaria. Como resultado, el calibre del personal contratado y sus niveles de experiencia y capacitación pueden ser inadecuados, y su bajo nivel con frecuencia se refleja en su paquete de remuneraciones. Este problema se ha agravado aún más por las tendencias que se originan en una era consciente de los costos: la "descalificación" de las habilidades requeridas para hacer una tarea, junto con una mayor confianza en los sistemas computarizados de verificación a cargo de personal de menor jerarquía y nivel.
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Otro efecto de esta condición débil es que los auditores externos ponen menos atención de la que deberían al trabajo de sus contrapartes –como sucedió aparentemente en el caso Barings–.
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¿En cuántas organizaciones el jefe de los auditores externos en verdad tiene acceso directo al director general o al Consejo? Ha llegado la hora de tomar medidas para mejorar el papel y la posición de la auditoría interna, quizá ampliándola para que incluya auditorías de "valor por dinero" dentro de la organización, como es común en la actualidad en las oficinas de gobierno en toda Europa. De esta manera, podría verse como una contribución a la rentabilidad y no sólo como un costo.
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Ningún Consejo de Directores debería permitir que los auditores externos fueran los únicos en verificar la integridad de los sistemas de control. En muchos de los casos a los que se les dio tanta publicidad en años recientes, el registro de los auditores externos no ha sido particularmente bueno y las demandas por negligencia en contra de las grandes firmas contables han alcanzado su nivel más alto hasta el presente.
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Se ha sugerido que los auditores, al igual que sus clientes, son víctimas de la cultura de "la avaricia es buena", orientándose mucho a las recompensas y hambrientos de utilidades, con la tentación constante de reducir gastos. Recientemente, en una de las "seis grandes" compañías del Reino Unido, el formato de evaluación anual de los socios contenía cierto número de preguntas relacionadas, todas menos una, con los logros mercadotécnicos más que con la competencia técnica. Ellos también han sufrido por la reducción en el nivel de destreza requerido para hacer una tarea; está muy bien utilizar tecnología de cómputo moderna y técnicas de muestreo estadístico para hacer las preguntas correctas, pero esto no necesariamente ayuda a entender las implicaciones de las respuestas.
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TERCERA REGLA: ATENCIÓN DEL CONSEJO
-La tercera lección es la necesidad de vigilancia constante. Tanto el caso Barings como el Metallgesellschaft señalan cómo esclarecer las deficiencias en la supervisión del Consejo sobre las actividades de la compañía. Si bien es obvio que los miembros del Consejo no pueden tener todo el conocimiento y destrezas que se requieren para cubrir cada parte del negocio, tienen el deber de asegurar que están recibiendo información adecuada para hacer su trabajo en forma pertinente. Los dos casos difieren en que en el de Metallgesellschaft la información no fue proporcionada al Consejo, mientras que en el de Barings ésta sí estaba disponible pero no fue utilizada. Una vez más, se repetía la historia.
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En el Consejo de Barings nadie cuestionó las ganancias de las actividades que se suponía estaban libres de riesgo. El simple sentido común pudo haber apuntado que los resultados informados por Singapur eran improbables. De hecho, alguien sospecha que la dirección general en Londres quería creer en esas ganancias increíbles porque de esa manera su bonificación anual se vería incrementada. La cultura prevaleciente en la banca de inversión, y sobre todo en las operaciones de mesas de dinero, es: "¡Obtenga buenos resultados, o adiós!" En muchos casos, los sistemas de bonificación recompensan la toma indebida de riesgos, pero difícilmente sancionan a -aquellos que fallan con otro castigo que no sea dejarlos sin trabajo. Quizá ha llegado el momento para que las compañías reconsideren la manera en que se recompensará el desempeño.
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En un caso similar, el condado Orange en California se declaró en quiebra después de que su tesorero perdió $1,700 millones de dólares por compraventa de derivados. El Consejo de Supervisores le autorizó libertad total a pesar de la desconfianza ventilada públicamente acerca de sus políticas de inversión en el mercado. ¡Sus "supuestas ganancias" permitieron al gobierno mantener bajos los impuestos!
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La obsesión por el número de empleados ha significado un repliegue, y en muchos casos la eliminación implícita del nivel gerencial medio. Este clima hace más difícil para los gerentes reconocer la falta de conocimiento o experiencia. Sin embargo, en una etapa en la que proliferan nuevos productos y mercados, las personas necesitan identificar sus vacíos de conocimiento y tomar medidas para llenarlos.