Digital <br>¿Otra vez en problemas?
Hacia inicios de julio de 1994, las pérdidas acumuladas durante cuatro años por la firma Digital Equipment alcanzaron una suma de casi $6,000 millones de dólares; algo lamentable para una compañía que llegó a ser número dos en la industria del cómputo. Finalmente, en 1995 la empresa reportó por primera vez utilidades en su año fiscal, por un monto de $122 millones de dólares. Sin embargo, en el año fiscal 1996 (concluido el pasado 29 de junio), la compañía registró una pérdida neta de $112 millones de dólares.
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La pérdida se debe a un cargo por reestructuración de $492 millones de dólares, atribuido al anuncio de un recorte de 7,000 empleos y al pobre desempeño de su división de computadoras personales (PCs). Habría que señalar, sin embargo, que si se excluye tal cargo, el ingreso neto del último año fiscal es de $380 millones de dólares. Estas cifras, comparadas contra los $122 millones obtenidos un año antes, representarían una mejora de $258 millones. Por otra parte, las ventas totales registraron un aumento, aunque magro, de casi 6%, al pasar de $13,800 millones de dólares en 1995 a $14,600 millones, la cifra de ventas más alta en su historia.
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De cualquier forma, Robert Palmer no debe estarla pasando bien. El hombre que sustituyera en la silla principal a Ken Olsen (el fundador de Digital) y quien ha sido responsable de la reestructuración completa de la empresa, tenía grandes expectativas en su negocio de PCs. En entrevista (ver EXPANSIÓN 659, Febrero 15, -1995), Palmer declaró que antes de finalizar 1995 Digital se colocaría como el proveedor número cinco del mercado. La expectativa no se cumplió y la división de PCs registró una pérdida de $200 millones de dólares en el año fiscal. Con ello, vino la renuncia de Enrico Pesatori, vicepresidente y gerente general de la división de sistemas de cómputo de Digital, y el anuncio de un recorte de 7,000 empleos durante los siguientes 12 meses, así como los cargos de reestructuración ya mencionados.
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Como este tropiezo se presenta a menos de dos años de la frágil recuperación de la empresa, los nuevos -movimientos han despertado desconfianza con respecto a la estrategia de largo plazo de -Digital. Sin embargo, quizá habría que matizar un poco. Aunque se trate de la parte más visible del mercado, no -debe de olvidarse que Digital no está exclusivamente en el negocio de las PCs. Buena parte de su oferta de productos está -constituida por servidores de red y más de la mitad de sus ventas provienen de servicios.
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Impactos locales
-Un mes antes de que se conocieran los adversos resultados del corporativo, la subsidiaria local de Digital en México decidió fusionar sus distintas unidades de cómputo (incluyendo, por supuesto la de PCs), para hacer una organización dividida por actividad y no por producto. Es decir: Ventas, Mercadotecnia y Canales, la primera dirigida por José Dávalos y las dos últimas por Lewis Falero. A su vez, la fuerza de ventas se divide ahora por sector industrial, a saber: telecomunicaciones, finanzas, manufactura y gobierno. El representante de ventas de Digital integrará soluciones de las distintas divisiones —que subsisten al interior para propósitos contables y de rentabilidad—, apoyado por el equipo técnico de soporte preventa y el de consultoría.
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Lo anterior busca, entre otros objetivos, evitar que un cliente sea visitado por distintos ejecutivos de cuenta ofreciéndole productos que compiten entre sí. Y es que Digital tiene sistemas basados tanto en -Unix como en Windows NT, o plataformas construidas alrededor de microprocesadores de Intel o de -Alpha (en este último el chip es propiedad de la firma). Para eliminar mensajes cruzados, el vendedor deberá ser capaz de ofrecer la mejor solución, sin importar de qué división de producto provenga.
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Esta reestructuración dio lugar a la salida del recién nombrado director de la unidad de negocios de PCs (PCBU por sus siglas en inglés), hecho que fue interpretado por algunos como el retiro de Digital de este segmento de mercado. Pero para Rogelio Velasco, director general de Digital de México, se trata de un mensaje malinterpretado. “Por el peso específico de las PCs en el mercado informático mexicano, estos movimientos son los más visibles. Pero nunca hemos sido un jugador exclusivo de PCs, aunque se nos ha querido ver así. Antes de que supiéramos los anuncios de la corporación, nosotros realizamos el cambio de -organización, porque en una subsidiaria pequeña funciona mejor. No podemos estar fuera del -mercado de PCs y los clientes nos demandaban una solución completa”, dice el directivo.
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Lo que es un hecho es que los errores cometidos en el mercado estadounidense han dado lugar a un cambio de estrategia también en el ámbito local. Como explica -Velasco, las medidas que se han instrumentado demandan mayor enfoque en la parte -alta de PCs, con soluciones completas y énfasis en Windows NT de -Microsoft. “El mercado de volumen, el del hogar, no es nuestro enfoque. Vamos hacia la empresa, de cualquier tamaño que sea.”
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Asimismo, el directivo sostiene que, a diferencia de lo que está ocurriendo en el resto de la corporación, “aquí hemos crecido 23% con respecto al año pasado en el año fiscal que terminó en junio. Está por debajo de lo que yo tenía esperado, 30 a 35%, pero el mercado no ha reaccionado a la velocidad que todos quisiéramos”.
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Antes y después
-En México, el resurgimiento de Digital comenzó hace cuatro años. La primera muestra de este cambio fue, entre otros signos externos, un agresivo plan de publicidad comparativa de los servidores -Alpha de 64 bits frente a los de Hewlett-Packard. La campaña coincidió con la llegada de Velasco al frente de la subsidiaria y con la contratación de personal en todas las áreas de la empresa.
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Ello contrastaba con lo sucedido durante los años más críticos de la compañía (de 1989 a 1992), cuando Digital acumulaba pérdidas año tras año y las oficinas en México sufrieron las consecuencias. En 1987, Digital era la empresa más candente de la industria y crecía mundialmente más de 20% promedio al año. Su apoyo fuerte era la venta de las flexibles -minicomputadoras VAX, destinadas a dar servicio en red a clientes, que vivían frustrados con la lentitud de respuesta de IBM a sus necesidades. Así, Digital se erigió en la firma número dos de la industria, acumulando ventas y ganancias récord.
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Sin embargo, a partir de 1988 la demanda de -minicomputadoras comenzó a declinar y ese declive arrastró consigo las ganancias. El 25 de julio de 1990 se registró la primera pérdida de Digital como compañía pública. Con un crecimiento plano en ventas de $12,900 millones de dólares para el año y ganancias operativas 58% menores a las del periodo anterior, la empresa hizo un cargo de reestructuración de $550 millones, incluyendo fondos destinados a inducir a la renuncia -voluntaria a 9,000 trabajadores (en una plantilla que entonces sumaba 125,800). Las ventas por empleado eran de sólo $104,000 dólares, contra $170,000 en IBM y $202,000 en Sun Microsystems. Por otra parte, en 1989 los costos de venta y administrativos -representaron 31% de sus ventas, contra 24% de Sun.
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No obstante, por varios meses más la oficina mexicana siguió gozando de la -inercia creada por el éxito de las VAX, pues como lo comentó un cliente en aquella época, “Digital no vende.... le compran”. Roberto Moctezuma, actual director de Cómputo Empresarial de Compaq México, vivió de cerca la transición de la administración de Olsen a la de Palmer. En 1989, Moctezuma entró en el flamante equipo de ejecutivos jóvenes que rodearon a Francisco Thions cuando fue llamado a encabezar la subsidiaria, -convirtiéndose en el director número 11 de la empresa (sin incluir a directores interinos) durante sus 23 años de presencia en el país.
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Como gerente de Sistemas de Escritorio, Moctezuma fue responsable de empujar la venta de sistemas -Unix y PCs. Luego sería nombrado director de Mercadotecnia, puesto que ocupó hasta su salida en 1992, cuando Thions también abandonó Digital México.
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Moctezuma recuerda bien algunas de las circunstancias que rodeaban la vida de la empresa. “América Latina representaba un porcentaje muy pequeño en ventas para la corporación y a nadie le importaba. De 1989 a 1991 hubo un director en la región que estaba a cuatro años de retirarse. Se la pasaba jugando golf todo el día, porque el estilo paternalista de Olsen imposibilitaba el correrlo.”
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Además, por sus bajas ventas, las oficinas de México no tenían mucho presupuesto. “Era el clásico problema del huevo y la gallina. Había que mercadear un sinfín de productos y no juntabas masa crítica para promover nada. No se podían instrumentar planes dramáticos, que es lo que le urgía a Digital”, abunda -Moctezuma.
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A ello habría que agregar que la corporación tomó demasiado tiempo en adoptar las nuevas corrientes en tecnología: computadoras personales, -procesadores RISC y Unix, el sistema abierto que los clientes comenzaban a preferir. Velasco, por su parte, aclara: “Más que abandono de la subsidiaria, diría que había un problema de producto, no de falta de inversión. No existía -Alpha. Pero también hay que recordar que a Thions y su equipo les tocó comprar este edificio, que hoy cuesta alrededor de $10 millones de dólares, y les tocó abrir las oficinas de Monterrey en uno de los edificios más prestigiosos. Pero no tenían qué vender, salvo lo tradicional.”
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En 1982 el gobierno mexicano forzó a las compañías de cómputo a convertir con mexicanos en el área de PCs y a establecer plantas de ensamble para obtener una balanza comercial positiva por medio de exportaciones. Hewlett-Packard respondió al llamado, Digital no. “Creo que no se tomaron las decisiones correctas en el momento oportuno”, reconoce Velasco. Años más tarde, en 1986, cuando el decreto oficial había sido revertido —y una empresa como IBM se encontraba vendiendo PCs sin coinversión alguna, pero exportando desde su planta de Jalisco—, Digital abrió una planta en Chihuahua, misma que fue cerrada hace poco más de un año. Velasco concede que si no se abrió antes fue “porque no se tuvo a la gente apropiada que entendiera los mercados latinoamericanos”.
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Pero en lo que toca a México, los días sombríos para Digital están desapareciendo. Hacia principios de agosto, la firma estaba por concluir la -remodelación de su edificio en la colonia Nápoles, obra que representó un gasto de $1 millón de dólares. Con casi dos años al frente de la subsidiaria, el actual -director general se pregunta: “¿Podría estar haciendo esto si me estuviera yendo mal?”
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Por otra parte, Velasco señala que, mientras hoy se prevé un recorte de 7,000 plazas en el corporativo, en México están por contratar a 20 personas durante el actual trimestre. Los despidos, al parecer, se darán en Europa, donde Digital registró un descenso en su demanda. Para el ejecutivo, la nueva estructura permitirá atender más -eficientemente a los clientes, pues sólo tendrán que lidiar con un representante para resolver cualquiera de sus necesidades.
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En la parte de canales de distribución, Velasco busca apoyarse más en revendedores de valor agregado, integradores y desarrolladores de sistemas. Las PCs seguirán comercializándose exclusivamente a través de distribuidores. Y en cuanto a su presupuesto de mercadotecnia, al pertenecer todas las unidades de negocio a una misma división, Velasco espera tener mayor flexibilidad en el manejo de los recursos destinados a promociones.
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Sin embargo, por ahora todos los ojos estarán puestos en los siguientes movimientos de la empresa, con o sin publicidad.