El changarro completo

La obra de C.K. Prahalad, La fortuna en la base de la pirámide, preside -la biblioteca de su despacho en el corporativo de Avenida Insurgentes. Javier -Sarro, director general de Grupo Elektra, consulta las ideas del profesor de -Michigan, nuevo gurú del management con responsabilidad social, con más -frecuencia que las de Tom Peters.

- Sarro se mueve con Prahalad en mente para poner distancia de las -investigaciones en Estados Unidos sobre las operaciones de su propietario, -Ricardo Salinas Pliego. La filosofía del gurú fue la que le sugirió las dos -nuevas herramientas para fortalecer a Elektra entre los más pobres, el Programa -Empresario Azteca (PEA) y la Asociación del Empresario Azteca (Asmaz). “El -marco conceptual es generar riqueza que genere riqueza. La responsabilidad de -crear empleo recae en la actividad privada. México no necesita más mantenidos”, -dice Sarro.

- Lejos del altruismo, a Elektra la impulsa su estrategia de consolidación en -la economía informal, su mercado objetivo, en la que vive 48% de la población -de México y que representa 12.2% del PIB ($896,700 millones de pesos en 2004). -De hecho, necesita hacerlo. Según datos del INEGI, las ganancias obtenidas por -los negocios informales representan casi 18% de las ganancias generadas por la -economía total. Ese mercado ya hizo que Elektra deje de ser el jugador -excluyente en la base de la pirámide. La sinaloense Coppel y la regiomontana -Famsa –y hasta Wal-Mart, según Sarro– la están presionando.

- La gran apuesta
-El grupo reconoció, en un informe a la Bolsa Mexicana de Valores a fines de -2003, que una actual o futura pérdida de mercado afectaría su desempeño. Para -evitarlo lanzó el PEA el 20 de octubre pasado.

- Con él, su carta fuerte para 2005, buscará una mayor porción del mercado -de los “abonos chiquitos”, un universo integrado por 60% de la población -que no tiene acceso al crédito tradicional para adquirir bienes de consumo, -equipar o iniciarse como emprendedores y que la consultora Deloitte valúa en -$120,000 millones de dólares.

- Elektra se reenfocará en venderles herramientas y bienes de capital para -micronegocios. “Tenemos muchísima información, conocemos sus hábitos de -consumo, el modo en que generan ingresos”, apunta Sarro. “Nuestros estudios -mostraron que, bajo ciertas circunstancias, muchos tomarían la decisión de -crear un negocio”.

- Esos estudios dicen que el público desea precios competitivos, crédito, -disponibilidad inmediata de los productos, servicio posterior a la venta, -cobertura médica familiar y asesoramiento técnico de negocios. Eso no es -fácil de satisfacer cuando las ganancias de Elektra dependen de mantener altos -volúmenes de venta y de una compra y distribución eficientes. “Encarar este -desafío con visión, pero sin capacidad de ejecución es pura demagogia, pero -peor es si tienes capacidad de hacerlo y lo haces sin visión”, asegura Sarro. -“Entonces es una pesadilla.”

- Tras alcanzar en el tercer trimestre un EBITDA récord de $939 millones de -pesos (13% más que en 2003), lanzar el PEA exigió trazar un plan de negocios -que reduzca el margen de riesgo sobre los resultados del grupo.

- Sin stock y con socios
-Elektra colgó en internet un catálogo electrónico de más de 5,000 -productos, que también está disponible en sus más de 1,000 tiendas y en las -1,500 sucursales de Banco Azteca en 250 ciudades de la República, pues la -mayoría de sus clientes no tiene acceso a la Red.

- Esos bienes no se almacenan en los puntos de ventas ni en los centros de -distribución. La compañía negoció con 200 proveedores que pusieron sus -productos en el catálogo. Cuando se genera la orden de compra en una tienda, la -información va vía satélite al centro de distribución regional (11 en todo -el país) y éste la retransmite al proveedor. Sin costo de envío, el producto -llega al cliente en doce días. La tienda, en tanto, le da el servicio posterior -a la venta.

- El esquema es ganar-ganar al menor costo por inventario posible. Una -fórmula atractiva, además, porque el ISR desde 2005 será deducible al momento -de la venta. Aunque el sistema no es original, el poder adquisitivo de Elektra -–que en 2004 compró mercancías por $1,600 millones de dólares– y su -extensa red le permiten ofrecer los productos de 15% a 20% más baratos que el -promedio del mercado. “Le dijimos al proveedor ‘tú tienes que vender’ y -yo seré muy eficiente en distribuirlo. Hubo interés y se van a seguir sumando”, -cuenta Sarro.

- Hoy sólo 10% de los productos que vende Elektra son importados, pero casi -100% de los del PEA son nacionales. Según Sarro, en principio, el programa -probará con sus clientes productos y marcas y no se descarta que los más -demandados se inventaríen a futuro en los puntos de venta.

- El paquete se completa con préstamos de entre $20,000 y $60,000 pesos de -Banco Azteca para que los microempresarios puedan comprar los productos del -catálogo. Lo que termina de redondear la idea es la Asmaz. Para fidelizar -clientes y generar un flujo extra de fondos para su banco, Grupo Salinas salió -a sumar emprendedores que pueden integrar la Asmaz pagando $159 pesos mensuales.

- La cuota plana, en realidad, es de $109 pesos y permite al asociado recibir -capacitación técnica, protección y asesoría legal, un servicio de ambulancia -anual y protección médica telefónica. Además, Asmaz se convirtió en -ventanilla de afiliación al Seguro Popular por un convenio con la Secretaría -de Salud, el primero que se realiza con una organización privada. Pero, ¿acaso -el grupo pretende incursionar en el negocio de la salud? “No obtenemos lucro -por esto. Por ahora, sólo queremos dar al asociado un valor agregado”, aclara -Sarro.

- Pero, ¿cuál es el beneficio de Asmaz? Los $50 pesos sobrantes de la cuota -mensual van a la cuenta de ahorro “Guardadito”, que al tercer trimestre de -2004 ya tenía 4.7 millones de usuarios. En la hipótesis admitida por la -empresa de que 50% de esos ahorradores se inscriban en Asmaz, los depósitos de -Banco Azteca sumarían $1,421 millones de pesos anuales adicionales, -equivalentes a 9.4% del total de depósitos existentes a septiembre del año -pasado. Ese dinero podría potenciar el crecimiento de los depósitos del banco, -que ya en el tercer trimestre de 2004 fue de 20.8% respecto de abril-mayo.

- Perspectivas 2005
-Sarro espera que el proyecto detone tras la Navidad, una época en que las -compras se focalizan en el consumo. El grupo no reveló cuánto espera vender -con el PEA pero algunas cifras permiten visualizar su dimensión. Según el -INEGI, en 2002 la utilidad de los negocios informales habría superado los -$350,000 millones de pesos. Si sólo un conservador 5% de ese dinero va a -reposición o incorporación de equipos, el pastel disponible es de $17,500 -millones de pesos. A eso se suma la inversión inicial que deben hacer los más -de 500,000 nuevos trabajadores informales que entran anualmente al mercado, como -ocurrió entre junio de 2003 y 2004.

- La ambición de Elektra lo lleva a replicar el modelo del PEA y Asmaz en los -países de Centro y Sudamérica donde está su dupla tienda-banco. “Los datos -demográficos que observamos allí son similares a los de México, por lo que la -fórmula se puede repetir”, asegura.

- Durante el tercer trimestre de 2004, los ingresos y la utilidad bruta -anualizados de la compañía en esta región crecieron 51% y 44.7%, -respectivamente. Elektra ya tiene 35 tiendas en Guatemala –donde llegó al -punto de saturación–, 34 en Perú y 19 en Honduras, y abrirá su primera -unidad en Panamá, donde ya tiene licencia para Banco Azteca, en el primer -semestre de 2005. Cuatro centros de distribución en la zona conectados con las -tiendas locales y la red en México vía satélite, facilitarán la -instrumentación. “La unidad comercial y el Banco es un binomio poderoso, por -eso solicitamos licencias en los países donde desembarcamos”, señala Sarro.

- Para el analista Mauricio Brocado, de Ixe, el éxito de la división -comercial del grupo radica en “los precios competitivos y mayores plazos de -crédito”, lo que impulsó las ventas de mercancía en todos sus formatos. Es -un dato significativo, pues Elektra lanzó conceptos nuevos para sus clientes -pobres y presentó Elektricity, su tienda de electrónica, que ya tiene 28 -sucursales en México en 2004.

- ¿Dónde está el secreto?
-“Nuestra filosofía es contundente: no estamos en el negocio del crédito -sino de la cobranza”, afirma Sarro. “Lo único que hizo el Banco es hacer lo -mismo que Elektra pero con más eficiencia”.

- Para potenciar la efectividad de su fuerza de cobranzas, Elektra dotará a -sus empleados de tecnología Bluetooth para conectar PDA e impresoras sin usar -cables. Así, los cobradores tendrán más capacidad de reacción para cobrar a -sus 3.3 millones de clientes activos.

- Asociado a eso, en marzo de 2004, Elektra y su competidora Coppel dieron -forma a Círculo de Crédito, un buró que reúne información crediticia de los -segmentos de menores recursos. La idea del grupo es que ayude a mantener (o -reducir) la cartera vencida, que hoy es sólo de 2%. “Surgió porque las -condiciones en las que funciona el Buró actual son poco favorables para -nosotros. Mi cliente no es cliente de banco, entonces, ¿qué información -valiosa puedo obtener de allí? Ninguna”, comenta el director general de -Elektra.

- Mientras controla los ingresos, la cadena debe seguir pensando en sus costos -operativos. Según Ixe, los gastos de Elektra siguen creciendo más rápido que -los ingresos. Sin embargo, el grupo crea valor para los accionistas y ha estado -reduciendo deuda velozmente. En abril pasado, liquidó un bono de $275 millones -de dólares que vencía en 2008. Eso le dio ahorros en gastos financieros por -$40 millones de dólares y eliminó su exposición al tipo de cambio. Ixe ahora -proyecta un EBITDA de $4,900 millones de pesos para 2005, 22.5% más que en -2004. “Por suerte, duermo muy tranquilo”, dice Sarro.

- Pero hay imponderables por atender. Según Brocado, uno es el riesgo -macroeconómico y otro, la investigación de la sec sobre Salinas Pliego por -presunto perjuicio de los accionistas minoritarios de la compañía hermana TV -Azteca.

- Ésa es una cuestión crítica para el Grupo Salinas, pero Sarro sigue en lo -suyo. Y eso es el ataque frontal de Elektra para afiliar a los microproductores -con el PEA y la Asmaz en la mano y C.K. Prahalad en la mente.