Dos días antes de ingresar al hospital por una cirugía menor de hernia, -Andrew Nadel era un torbellino. Este hombre de 43 años, dueño de Pride -Products, empresa de productos promocionales y de regalos de Nueva Jersey -(Estados Unidos), sabía que su convalecencia lo mantendría alejado de sus -actividades por lo menos por unos días. Por lo tanto estaba pensando cómo -hacer sus 40 ó 50 llamadas de ventas diarias y al mismo tiempo asegurarse que -las órdenes de ese momento se entregaran correctamente. Fue cuando se preguntó -qué pasaría si surgiera algún inconveniente mientras estaba en cirugía. -Obviamente, no iba a estar disponible vía teléfono celular.
- Es difícil dirigir una empresa completamente solo. Pero Andrew Nadel no -estaba completamente solo en su negocio. En realidad tenía en su nómina a unos -siete empleados, incluida su esposa que colaboraba en la empresa.
- Es que Nadel simplemente no puede delegar. “Tengo un estilo determinado, -tanto para atender desde la llamada de un cliente hasta cuando la fábrica -comienza a darnos dolores de cabeza”, dice.
- Ese “determinado estilo”, según el ejecutivo, ha sido la clave del -éxito de su compañía durante los siete años de su existencia, y se muestra -reticente a cambiarlo. “Él se encarga de las ventas, del personal, de abrir -la correspondencia, de sacar la basura”, dice Wendy Ferber, vicepresidenta de -Pride Products y esposa de Nadel. “Compramos una silla nueva para la oficina y -él la arma”. Y desde su despacho Nadel se sincera: “Admito que es un tema -que tengo que revisar”.
- Seguramente este asunto debe resultar conocido para la mayoría de los -empresarios, pocos se preocupan por ceder el control.
- Delegar suena muy bien en teoría, pero muchos empresarios sienten que esta -práctica es intolerable. ¿Por qué? La respuesta es la falta de confianza.
- No es difícil entender esta resistencia. En una relación empresarial, la -confianza significa principalmente riesgo, di-ce Sally Atkinson, profesora de la -Escuela de Negocios de Cranfield y especialista en la confianza en las -relaciones empresariales. Mientras más dependa la reputación o la fortuna -futura de un gerente de los resultados de otra persona, más es lo que tiene que -perder y es menos probable que delegue.
- La dirección de su propia compañía es una situación de tan alto riesgo -que “la probabilidad de construir relaciones de confianza es baja”. Pero no -tiene que ser así.
- Confianza sin ceguera
-Nadel confía en sus empleados y por eso responde: “Confío plenamente en -mi gente”. Sabe que los miembros de su equipo no lo van a defraudar; tampoco -sospecha de ningún daño o acción en su contra. Le gustaría ser más -confiado. Pero la confianza no es algo tan simple. Esto es porque en la realidad -existen dos tipos de confianza: la que se basa en la motivación y la basada en -la competencia.
- La basada en la motivación es en la que se piensa al hablar de confianza. Se -sustenta en la creencia de que las intenciones y los valores del otro están -alineados con los propios y que esto es el cimiento para la mayoría de las -relaciones interpersonales.
- Pero en un ámbito empresarial, la confianza basada en la competencia (en las -aptitudes personales) es mucho más importante. En una encuesta reciente a 30 -gerentes y publicada por el Journal of Managerial Psychology, Sally -Atkinson demostró que casi siempre la fundada en la competencia conspira contra -la confianza basada en los motivos.
- “El problema es que los hombres de negocio tienen dificultades para evaluar -la competencia/aptitud de sus empleados, lo cual complica el desarrollo de una -relación de confianza”, afirma Carl Robinson, un psicólogo de Seattle -especializado en el trabajo con emprendedores. Recientemente, Robinson -entrevistó a 50 directores generales y encontró dos obstáculos comunes al -evaluar la competencia/aptitud. Por un lado, los empresarios tienden a padecer -algo que se conoce como “inflación psicológica”. Es una expresión para -disfrazar la egomanía, que no es ni más ni menos que la convicción de ser el -mejor en una tarea. Esto es precisamente lo que motiva a una persona a iniciar -una empresa. “Pero este punto fuerte también puede ser una debilidad”, -sostiene Robinson. “La verdad es que si se quiere construir una empresa, se -debe confiar en gente que la pueda dirigir”.
- Otro problema es que la mayoría de los empresarios poseen aptitudes -altamente especializadas. Se puede ser un experto en el diseño software, la -acumulación de fortuna o vender cualquier cosa. “Pero los empresarios no -están capacitados para ser buenos evaluadores de talento, ése no es su punto -fuerte”, dice Robinson.
- A delegar, aprendemos
-Las personas son dignas de confianza o de sospechas, y no hay mucho que se -pueda hacer para cambiar esto. En realidad, la confianza basada en la -competencia se puede aprender. Entonces, ¿cómo puede un obsesivo del control -enseñarse a soltar la rienda? Tomándose el tiempo necesario para observar a -los trabajadores en acción.
- Si los empleados realmente pueden manejar las tareas que se les presentan, la -selección de personal es correcta. Aún cuando tengan estilos diferentes al -suyo. Si no le gusta lo que ve, quizá se imponga un poco más de tiempo de -entrenamiento. También podría reclutar a un consultor o establecer una junta -directiva para apoyar estas evaluaciones en forma permanente.
- Esto fue lo que hizo William Boyer hijo cuando se embarcó en la etapa final -de la tarea de delegar: Contrató a un presidente de directorio para que se -ocupara de los asuntos cotidianos. La compañía de Boyer, con sede en -Washington, es proveedora de equipo para líneas aéreas y estaba creciendo -rápidamente, demasiado rápido para ser dirigida por una sola persona. “Pasaba -bastante tiempo fuera de la oficina, viajando de un lado a otro del país”, -recuerda Boyer. “Necesitaba que alguien estuviera en la oficina dirigiendo los -asuntos que surgieran, revisando los contratos, haciendo dinero”. Durante la -búsqueda, que duró tres meses, Boyer se apoyó en su junta directiva para que -lo asistieran en la evaluación de los candidatos; lo que le dio la confianza -para tomar esta decisión.
- Descanse en paz
-Ciertamente, un ejecutivo se siente mucho mejor si puede confiar en la -motivación y las aptitudes de un gerente. Pero si bien la confianza en las -aptitudes es una medición bastante cristalina, a menudo la motivación es menos -transparente. Por lo tanto, las relaciones de confianza con base en las -motivaciones son escasas en el ámbito empresarial, afirma la especialista Sally -Atkinson, y “sólo tiende a desarrollarse una vez que se ha forjado la -confianza basada en el talento”.
- Ya que no existe una forma completamente eficaz para evaluar la motivación, -los empresarios tienden a confiar en su instinto. Por ejemplo, durante la -búsqueda de su presidente, Boyer sintió un desagrado inmediato por aquellos -candidatos “arrogantes, y que me decían que iban a cambiar todo”. Luego, se -reunió con Sheldon Best, un veterano de la industria aérea. “Me dijo que -estaba aquí para garantizar que yo estuviera protegido, que él iba a cuidar -mis intereses”, recuerda Boyer. “Hizo que me sintiera cómodo”.
- También Boyer siguió algunos pasos para alinear la motivación: le ofreció -a su nuevo presidente acciones en la empresa. Al mismo tiempo, se aseguró de -retener para sí las acciones necesarias para removerlo en caso de que fuera -necesario. En un mundo imperfecto, en el cual las relaciones de confianza deben -formarse rápidamente, éste es el tipo de “confianza tentativa” que deben -perseguir los empresarios, dice Sally Atkinson.
- En cuanto a Nadel, un día antes de su cirugía informó a su personal que -iba a hacer el esfuerzo de mantenerse alejado de lo cotidiano para concentrarse -en las ventas, estrategia y la administración. ¿Podrá mantener su promesa? -Mientras se recuperaba de la cirugía en su casa, Nadel no estaba seguro. “A -estas alturas, simplemente no lo sé”, dice. “Espero poder delegar más y -más, cada día, cada semana”.
- CON LA COLABORACIÓN DE TANIA LARA. COPYRIGHT 2004 INC. -MAGAZINE. DISTRIBUIDO POR TRIBUNE MEDIA SERVICES.