Entréguese al cliente, pero no del todo
Hoy en día, muchas empresas industriales necesitan descubrir nuevas oportunidades para hacer dinero. Sin embargo, es frecuente que sus productos resulten idénticos a los de sus competidores y, aun cuando no lo sean, la presión sobre los precios reduce sus márgenes de ganancia sobre las ventas.
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Con objeto de diferenciarse, diversas compañías de éxito han agregado servicios para apoyar los productos que ofrecen. Conforme aumenta la tensión sobre la valía y los márgenes, se dan cuenta del alto costo que representa para ellas el servicio que han venido ofreciendo gratuitamente.
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Como no pueden aumentar los precios de sus productos y reflejar tales costos, un creciente número de firmas está considerando vender sus servicios, en vez de regalarlos. Es una decisión difícil de adoptar pues, si no se maneja correctamente, puede causar reacciones diversas (la mayoría negativas) por parte de los clientes.
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Suponga que usted pretende comprar un automóvil con garantía de un año (y hasta tres años actualmente en el caso de los fabricantes de los vehículos más prestigiados), cuando, inesperadamente, su distribuidor le dice que deberá pagar la garantía de 12 meses, ¡además del precio del auto! Por lo tanto, es de gran importancia prestar cuidadosa atención al mercadeo de esa medida para evitar la reacción generalizada: “Bueno, si tengo que pagar por la garantía, deberán hacerme otra rebaja en el precio del producto”; o lo que es peor: “Puesto que ya no me darán garantía gratuitamente, me iré con la competencia”.
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Por desgracia, numerosas compañías industriales con experiencia en la comercialización de productos son muy malas para la mercadotecnia de servicios. Por ello, aquí se presenta un programa de 10 pasos que será de mucha utilidad para sortear esta dificultad e implantar la medida con buenos resultados:
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1. Defina el valor de uso
No es posible vender un servicio cuando no se percibe que tiene valor de uso. Lo primero que debe hacer es determinar qué servicios aumentan el valor de uso del producto y pueden venderse con una ganancia. En cuanto a los otros, será necesario proporcionarlos sin cargo o sin margen, para así apoyar la venta del producto. Tomemos dos ejemplos. La instalación del producto supone brindar un apoyo, de manera que debe ofrecerse gratuitamente o sin margen. Por otra parte, la optimización del producto, que puede resultar en aumentos de productividad en la planta del cliente, tiene un potencial considerable de valor de uso… y es algo que muy probablemente se puede vender.
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2. Divida su mercado
Sucede que, cuando todos los servicios se proporcionan gratuitamente, eludimos la diferenciación esencial de los diferentes segmentos de nuestro mercado. En el mundo actual, ningún mercado es homogéneo. Hay clientes que son muy sensibles al precio, otros que requieren un valor agregado y otros más que necesitan un cuantioso valor agregado; la clave del éxito es que las operaciones estén exentas de dificultades. Ese último segmento se inclina más que el primero a pagar por el servicio, pues la falta del uso óptimo del producto podría resultarles muy costosa, así que no les importará pagar por el servicio extra.
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3. Enumere los servicios
Hay muchos servicios que pueden ofrecerse con el producto y venderse por un precio: reparaciones (piezas y mano de obra); mantenimiento preventivo; uso más provechoso; conexión con otros procesos; información sobre el desempeño, incluidos los parámetros; medición del desempeño; mejoras; consejos y herramientas; mercadotecnia; adiestramiento; administración de inventarios; pedidos automáticos; manejo logístico; control de la calidad y métodos de aseguramiento de la calidad. ¿Cuáles de ellos conviene conservar como parte de la lista de apoyo del producto? ¿Cuáles pueden venderse por separado –incluso a clientes que no hayan comprado el producto principal– con una ganancia?
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4. Elija una estrategia de ventas “a la medida”
Hay cuatro maneras de proporcionar un servicio a la medida: se pueden ofrecer piezas y mano de obra a todos de manera directa o por intermedio del distribuidor, o se puede brindar como parte de un paquete (es decir, incluir en él información y piezas, así como capacitación y reparaciones). Una estrategia secundaria consiste en ofrecer varios paquetes, como se hace en las industrias de computadoras y elevadores. Asimismo, es posible proponer, como tercera opción, una relación finita de consumibles y servicios para que usted y su cliente –a partir del listado– decidan cuáles se venderán y cuáles se ofrecerán, según la situación particular... un traje a la medida. Por último, puede proponerse una solución completamente individualizada para una necesidad en particular.
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Microsoft, por ejemplo, ofrece todos los servicios anteriores a diferentes compañías, dependiendo de su tamaño y complejidad.
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5. Seleccione su blanco
No todos los clientes querrán los mismos servicios de valor agregado. Es posible que estén dispuestos a pagar por los que necesitan específicamente.
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En los mercados maduros, a menudo es posible distinguir entre el segmento que desea evitar riesgos, es decir, de quienes adquieren todo lo que necesitan para reducir sus contingencias al mínimo; el sector de los socios, que se dedican a evaluar el servicio que mejor se adapta a sus necesidades; el segmento de quienes desean evitar las dificultades y no quieren oír nada sobre el uso del producto; los que buscan el precio, y los que persiguen la solución más económica.
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Cada una de estas divisiones tiene una percepción distinta del valor de los servicios adicionales. Seleccionar el blanco –como indica su nombre– significa decidir, cuál(es) segmento(s) se atacará(n) primero y con qué oferta, en función de las capacidades propias, así como de la aceptación y potencial que tienen los servicios en el mercado.
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6. Haga un paquete del servicio para hacer tangible lo intangible
Al contrario de lo que sucede con los productos, un servicio no es necesariamente tangible. Comercializar un servicio significa, de hecho, que se debe proporcionar el servicio y, a la vez, convencer al cliente de que uno posee la “capacidad de servicio”.
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¿Por qué su cliente habría de creer que usted puede hacer diagnósticos a distancia o confiar en que realizará las reparaciones en el tiempo prometido?
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Hacer tangible la “capacidad de servicio” implica adoptar una comunicación que descanse en testimoniales; referencias; carpetas de prensa; recomendaciones; seminarios; cabinas en ferias comerciales; artículos y relaciones públicas, además de cualquier otra cosa que haga que los demás se interesen por lo que uno ofrece.
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Por otra parte, debe reducir al mínimo las restricciones que se detallan en letra pequeña. Haga hincapié en la descripción de los beneficios; proporcione muestras de los reportes que reciben los clientes; ponga de relieve los beneficios exclusivos de cada paquete en comparación con los de menor valor agregado. Todas estas medidas le serán de utilidad para la venta de servicios.
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7. Fije los precios con base en el grado de individualización
Pueden ser el precio más un margen de utilidad; el valor; el precio por artículo; o los costos de mano de obra y piezas del producto o servicio en particular; pueden ser parte de un conjunto o estar aislados.
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En el caso de los productos cuyo servicio posventa es gratuito, es más apropiado fijar los precios con base en los artículos que los integran, o en el costo más un margen de utilidad, o considerar por separado el precio del servicio y del producto.
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Sin embargo, cuando se utiliza “el costo total de posesión” como una comparación de los precios de varias ofertas competidoras, es posible mostrarle claramente a los clientes que el total del producto y el servicio es más económico que el de otras ofertas. En el caso de servicios que se venden en paquete, lo mejor es fijar un precio por servicio, pagadero en una sola anualidad.
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La individualización completa exige fijar el precio del servicio de acuerdo con los trabajos que se necesiten.
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8. Desarrolle habilidades específicas de organización y ventas
Para proporcionar un servicio se necesitan distintas aptitudes para las ventas y la organización. Por lo que se refiere a las ventas, es necesario mejorar dos conjuntos de habilidades: las del diagnóstico, para proponer soluciones adecuadas (en especial si se requiere la individualización) y las del empleo óptimo de los métodos de comunicación indirecta para reforzar la “capacidad de servicio”.
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Por lo que atañe a la organización, las habilidades abarcan la administración de la productividad y la alta calidad de servicio, debidamente conjuntadas. Es posible combinar las soluciones para la reducción del tiempo ocioso o inservible (tal como el trabajar en casa más bien que en el almacén, las conexiones remotas, los embarques automáticos…) con los usos innovadores.
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9. Establecer asociaciones de comunicación
Entre las formas de comunicación que consumen menos tiempo (por ejemplo, las visitas anuales a las plantas foráneas) y las formas complejas, que requieren la presencia permanente en las instalaciones del cliente, existe una gran variedad de opciones. Según el caso, el paquete óptimo dependerá del nivel de interacción requerido, de su frecuencia y del análisis económico. Es imperativo establecer la forma de comunicación apropiada para cada cliente o cada segmento de clientela.
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10. Haga mediciones para mejorar la efectividad
La medición debe equilibrarse entre las necesidades del cliente y las de quien proporciona el servicio. Conviene medir todos los puntos a fin de obtener una evaluación satisfactoria del servicio proporcionado.
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Los 10 puntos anteriores representan un enfoque holístico que ha sido adoptado por numerosas compañías industriales de alcance mundial, como ABB, Novartis y General Electric; todas pasaron de vender sólo productos a comercializar también servicios, y con buenos resultados. De hecho, estas firmas tienen mejores posibilidades de alcanzar el éxito en sus esfuerzos por obtener utilidades a través de la venta de servicios con respecto a aquellas que los consideran, simplemente, como una actividad necesaria en apoyo del producto.
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El profesor Horovitz es uno de los co-directores del programa de Desarrollo Gerencial del Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial (IMD, por sus siglas en inglés). La traducción es de Julio Galindo U.