Hospital ABC. Rentabilidad socializada
En el Hospital ABC (su nombre oficial es The American British Cowdray Hospital, aunque también se le conoce como el Hospital Inglés) no existen las utilidades, ni las estrategias de mercadotecnia, -ni los médicos en nómina, y menos aún propietarios que lo dirijan. De hecho, tampoco se trata de una clínica privada propiamente dicha: la razón social por la cual se rigen sus estatutos es la de una "institución de asistencia privada". Por eso, aquí las palabras anteriores sólo adquieren sentido si se les traduce como excedentes, planes de desarrollo, médicos independientes o patronato. ¿Una simple cuestión de términos? No solamente. Estas pequeñas precisiones son quizá las que hacen del ABC uno de los hospitales de mayor calidad, más rentables y mejor administrados de toda la república.
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"Aquí no hay dueños, porque todos lo somos", explica Juan Manuel Fernández Cuéllar, presidente del patronato del hospital. Por su razón social, el máximo órgano rector del hospital está compuesto por los socios que quieran, siempre y cuando paguen una cuota anual de N$75 nuevos pesos. Tanto los órganos directivos como aquellos que regularmente eligen a los funcionarios tienen que ser ajenos al negocio del hospital.
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De los sacos cruzados a las batas blancas. Ese es el caso del actual presidente. Por los conocimientos que posee en administración de hospitales, podría parecer que lleva toda su vida metido entre batas blancas, quirófanos y complejos aparatos. Sin embargo, Fernández lleva tan sólo tres años al frente de la institución. Antes sólo había laborado en el ámbito bancario. "Nunca se me había cruzado por la cabeza que algún día fuera a dirigir un hospital", comenta. Sin embargo, su desconocimiento del sector, más que una traba, parece haber significado una ventaja competitiva para el organismo.
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"Cuando llegué -explica- este hospital se manejaba muy bien, pero del mismo modo que cualquier otro. Nadie se había percatado de que se trataba de una de las empresas más rentables en su ramo."
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Lo primero que Fernández hizo al llegar fue encargar una encuesta para conocer la imagen que del hospital existía en la opinión pública; además, contrató a una firma consultora para que detectara las principales mejoras que podrían ponerse en marcha.
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Un resultado que se desprendió de la encuesta fue que la gente no conocía al Hospital ABC, pero en cambio sí sabía muy bien lo que era el Hospital Inglés. El primer paso fue crear un departamento de Mercadotecnia... o como se le llama internamente: de Desarrollo (mercadotecnia es una palabra mal vista en los hospitales, por el "mal gusto" que sienten en relacionar a la salud con el concepto de "mercado"). Esta área se encarga de poner en marcha campañas de comunicación y promoción.
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La idea dio resultado: a dos años de distancia, una nueva encuesta reveló que el Hospital ABC (y ya no Inglés) era percibido como el de mejor calidad de la ciudad de México. Del mismo modo, el estudio sobre el funcionamiento del hospital llevado a cabo por los consultores externos se tradujo en la puesta en marcha de un programa de calidad para la reducción de inventarios, simplificación de procesos y mejoras administrativas.
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Las cifras confirman lo acertado de las decisiones: en 1994, esta institución facturó N$35.2 millones de nuevos pesos, cifra 28% superior a la obtenida durante el año anterior, además de que constituye un récord en la historia del hospital. En cuanto al número de pacientes, el año pasado el porcentaje de ocupación se situó en 73.8%, lo que significa que se hospitalizaron a 13,000 personas, de las cuales 9,000 fueron cirugías. Además, se realizaron 540,000 estudios de laboratorio.
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Para 1995, a pesar de la situación económica actual, se cree que las cifras serán similares. "No estamos tan sujetos a la crisis, por lo menos en cuanto a la reducción de clientes", explica Lorenzo Soler, director médico del organismo. De acuerdo con los directivos, las razones para esperar tales resultados se justifican porque se cuenta con una clientela de clase alta, que mal que bien es el sector menos golpeado por la recesión.
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Además, las finanzas están sanas: en 1994, el patrimonio del hospital se incrementó 67% con respecto al año anterior, al mismo tiempo que los pasivos se redujeron de 36 a 27%.
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Pero al hablar de patrimonio, tanto Fernández como Soler están de acuerdo en que el principal activo del hospital no se encuentra en sus instalaciones, ni en los 1,300 empleados, ni tampoco en su capacidad administrativa: se trata de los médicos.
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Como se anotó al principio, en este sanatorio casi no hay médicos de planta. De los 900 hombres de blanco que trabajan en él, sólo 15 están en nómina. El resto son independientes, ellos mismos establecen sus propios honorarios y no están ligados económicamente al hospital. Su atadura es profesional, ya que el hospital los vigila y evalúa anualmente; además les obliga a actualizarse en sus especialidades. "Son los mejores del país y el producto de 109 años de experiencia", dice Soler.
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Aunque aquí el presidente del Patronato puntualiza: "No tendríamos los mejores médicos si no contáramos con las mejores instalaciones". Así, tanto él como el director médico señalan la importancia de que exista una estrecha colaboración entre la dirección médica y administrativa. Sólo conjuntado estas dos facetas, dicen, se consigue la optimización de los recursos. Esto se ha traducido en una reducción sustancial de los tiempos de estancia en el hospital. Cuando en la mayoría de los hospitales mexicanos los pacientes que ingresan a operarse tienen que permanecer internos un promedio de cinco jornadas, en el ABC este promedio se reduce a 3.2 días.
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Al preguntarles sobre los costos que implica ser atendido en el ABC, Soler ataja de inmediato: "La calidad tiene un precio". Y ello significa que sus precios se ubican, en promedio, entre los más altos de las clínicas privadas de México. No obstante, argumenta que "los precios no son tan caros como se quiere suponer. Por nuestra calidad, el paciente se queda menos tiempo en el hospital, lo que le significa una recuperación más rápida y menor riesgo de contraer las infecciones que siempre hay en los hospitales. Nuestros precios están lo más ajustados posibles, pero la medicina es cara en todos lados. Con mayor razón si, como con nosotros, se da la mejor".
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Sin fin de lucro. Lo descrito hasta aquí se refiere a la parte más empresarial de este organismo, pero dicha faceta no es la única. Por su razón social, este hospital no persigue el lucro. Y al no contar con accionistas, todos sus excedentes son reinvertidos en instalaciones. De hecho, ni el presidente ni los miembros del patronato perciben un sueldo o algún tipo de gratificación económica por su trabajo en la institución. "Cobramos mucho, pero no en dinero, sino en satisfacción", dice el presidente.
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El hospital tampoco paga impuestos, pero ello no quiere decir que sus estatutos no les obliguen a canalizar una parte de sus ganancias hacia programas de beneficio social. De los N$35.2 millones de nuevos pesos obtenidos el año pasado, N$25 millones fueron destinados a la Clínica Brimex, un sanatorio adyacente propiedad del ABC y dedicado a atender de manera altruista a gente de escasos recursos e indigentes que viven en la ciudad de México.
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Ahí, los pacientes son tratados por los mismos médicos de, la clínica privada, sólo que los costos son mínimos. "Ello representa gastarnos 60% de nuestros beneficios. Si fuéramos una institución privada, sólo pagaríamos 35% en concepto de impuestos", recalca Fernández.
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Además, están las 116 damas voluntarias y los donativos recibidos, que representaron más de N$2 millones de nuevos pesos el año pasado, amén de las labores de investigación para la comunidad.
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¿Hay ventajas de todo ello? "Nadie tiene interés en lucrar personalmente, por eso lo administramos pensando en nuestros pacientes y en la comunidad", dice el presidente.
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Entonces, ¿es el Hospital ABC una empresa? Sí, aunque aquí la rentabilidad se logra gracias a una receta particular, en la que se incorporan los criterios de eficiencia capitalista con los de filantropía social y desinteresada. La mezcla busca conjugar las ventajas del sistema europeo y su medicina socializada con la eficacia de los hospitales privados estadounidenses. Una peculiaridad por la cual, quizá, sí tendría sentido diferenciar los términos.