House of Fuller Operación limpieza

Piense en un lugar alejado de las grandes ciudades. Ahí no hay -supermercados, tiendas departamentales o grandes almacenes; acaso, es posible -encontrar misceláneas con un nunca demasiado rico surtido de provisiones y -artículos básicos. Podría suponerse que la gente que vive en ese sitio –semi o -del todo rural–, no tiene entre sus prioridades productos cosméticos, -fragancias, cremas reductivas, lencería, joyería o artículos para el hogar. -Pero, ahí, en cientos de lugares como el descrito, se encuentra la principal -cartera de clientes de las empresas llamadas de “venta directa”, comercio -para el cual no se requiere más que una casa que haga las veces de tienda, un -ejército de persistentes vendedoras y, claro, productos de precios bajísimos.

- Una de las empresas que mejor explota esta modalidad es House of Fuller -división de la compañía estadounidense Sara Lee Corp.–, conocida de antaño -en México no sólo por sus productos sino por ser la más férrea competidora -de la otra poderosa firma de venta directa, Avon Cosmetics. Estas empresas se -distinguen por contar con una estructura de vendedoras independientes cuya -ganancia la obtienen de una comisión o porcentaje de las ventas que realizan, -que en ambos casos es de alrededor de 30%.

- Aunque haya quien lo dude, son ciertamente las comunidades carentes de una -gran infraestructura comercial las que con regularidad consumen los artículos -de este género de empresas. Grupo Fuller –así se le llama a la filial -mexicana– tiene a su principal cliente en zonas rurales en donde no enfrenta -la competencia del comercio organizado, como las sierras de Chihuahua o -Guerrero, el sureste mexicano –Yucatán en primerísimo lugar– e, incluso, -dependiendo de los vaivenes económicos, la zona fronteriza del norte del país. -Fuller, según sus cálculos, estima que 70% de la población mexicana podría -tranquilamente ser consumidor potencial de sus productos, mismos que están en -un rango de precio entre $15 y $150 pesos.

- No obstante su historia en esta república, que se remonta a tres decenios, -Fuller tuvo un momento de vulnerabilidad a principios de los años 90. A pesar -de pertenecer a una multinacional como Sara Lee, con presencia en más de 50 -países y ventas por $20,000 millones de dólares al año, que en México toma -forma bajo las marcas Playtex, Rimbros, Wonderbra, Hanes, -Kir y Zwan (la repostería, es decir, sus pastelitos Sara Lee -son importados por Bimbo), Fuller había caído en una suerte de impasse -organizacional que le impedía mejorar sus prácticas, lo que repercutía -directamente en su presencia de mercado.

- Era evidente en ese entonces que no existían políticas muy claras en una -compañía de por sí compleja: desvinculada de un corporativo en México -(Fuller poco o nada tiene que ver con las otra divisiones textiles y -alimentarias de Sara Lee), alejada incluso de la matriz en Chicago pues reporta -a la división de venta directa que la multinacional tiene en Holanda, la -empresa era víctima de algo muy parecido a la herrumbre corporativa. House of -Fuller, en pocas palabras, aunque nunca dejó de caminar más o menos bien, -empezaba a vivir del pasado, olía a viejo.

- Los más contentos con esa situación eran sus competidores: Avon, por -supuesto, pero también Stanhome, Yves Rocher e incluso las compañías -multinivel que empezaron a florecer en los años 80. En un sistema comercial que -requiere de una operación veloz de registro de ventas, entrega de productos y -seguridad en el aprovisionamiento de insumos, la actualización tecnológica se -hacía obligada. Y en Fuller no se había empezado a trabajar en ello.

- Pero lo más grave era que la compañía se había rezagado al punto de -carecer de una visión definida respecto de sus metas y la forma como debían -ser alcanzadas.

- - MAROMA CORPORATIVA
-Así encontró Arturo Elizundia Ponce a la empresa en 1994, año en que -aceptó la presidencia de la compañía para México y Latinoamérica. -Elizundia, fanático de la elaboración de “modelos de negocio”, y con un -fuerte bagaje en empresas fabricantes de productos de consumo masivo (inició en -Colgate-Palmolive, y tuvo altos mandos mercadotécnicos en Kellogg, Pepsi-Cola y -General Foods al fundirse con Kraft), comenta que si alguna transformación se -ha dado en estos últimos cuatro años es que, por fin, “se definió hacia -dónde va la compañía. Cómo, con quiénes y con qué recursos. Cada una de -las personas en la organización ya conoce cuál es su camino y la gama de -acciones que conducen a la misión de la compañía”.

- Y qué misión es esta: ser la empresa número uno de venta directa o, lo que -es lo mismo, destronar a Avon.

- Lo curioso es que la palanca para derribar el pedestal de este gigante la -conforman personas externas a la organización misma: las fullerettes, es -decir, las “comisionistas mercantiles independientes” de Fuller, esas -230,000 micro empresarias que a través de 26 catálogos anuales mercan con -personas cercanas a ellas –vecinos, familiares o compañeros de trabajo, que a -su vez las ponen en contacto con otros clientes potenciales–.

- Elizundia se percató desde un principio que, más allá de la retórica de -moda, en Fuller la gente sí era el activo más importante. Y hacerla dinámica -era lo primero que se tenía que aceitar. Luego de definir qué tipo de -características debía tener su personal administrativo y de campo dentro de la -organización, el presidente de Fuller se entregó a una tarea larga y sinuosa: -elaborar un modelo de negocios que le diera basamento a las actividades de las -personas.

- “Nos llevó más de un año en juntas de preparación –recuerda–, más -otro año en comunicarlo. Checamos si ese modelo era percibido por la gente como -posible. Había que institucionalizar a la compañía, y acabar con aquello de -que ‘vamos a crecer el año entrante uno o dos puntos más que la inflación’ -con base en planes emergentes.”

- Planear la estrategia a largo plazo estaba muy bien, pero había que sumar, -además, ciertas herramientas. “Empezamos a establecer sistemas formales de -información, de tecnología y sistemas, que no existían”, dice Elizundia, -quien estaba impresionado de cómo sin ellos funcionaba una empresa que ya -entonces manejaba 26 catálogos en un año –ocho más que Avon– y los -pedidos de 160,000 fullerettes.

- En un semestre se implantó una tecnología semejante a la utilizada por las -empresas de consumo en las que Elizundia había trabajado, a fin de procesar -vía terminales toda la información que recogían las agentes de ventas. Con -ello, las alrededor de 1,500 coordinadoras tuvieron la posibilidad de enviar -desde sus respectivas localidades hacia las oficinas centrales en el DF sus -pedidos vía módem, en tiempo real, sin errores.

- La inversión necesaria para que todos tuvieran su PC y para ampliar la -capacidad de la computadora central no provino, por cierto, de mamá Sara -Lee. “Reubiqué los recursos de Fuller”, explica el directivo, cuya empresa -empezó a transferir costos a sus proveedores más confiables (de cientos de -ellos, chicos, ahora son pocos pero grandes), a los cuales se les encomendó -inventar moldes para nuevos productos, y entró en sistemas de arrendamiento en -lugar de comprar, por ejemplo, automóviles. Al mismo tiempo, la nueva -tecnología permitía ahorrar en lo que antes eran gastos inevitables y logró -que se agilizaran las operaciones: “La cobranza la hacíamos a través de -nuestras coordinadoras, y hoy nos apoyamos en la red bancaria, en donde se hacen -los depósitos; eso por un lado impide los asaltos y por otro propicia la -prontitud de los pagos.”

- La actual tesis de Fuller es que si existe una infraestructura ordenada, la -gente se libera de tareas que antes la distraían de su objetivo primario: -vender, crecer. Lo mismo aplica para los proveedores, con quienes ya se -efectúan las transacciones de manera electrónica. Todo ello ha redundado, -según Elizundia, en una disminución de 20% en costos, considerando como base a -1994.

- Ya para este 1998, con los muy profundos ajustes en el área tecnológica y -de recursos humanos, Grupo Fuller pone la mira en otros aspectos, cruciales para -las ambiciosas metas que se ha planteado: llegar a tener 450,000 comisionistas -independientes, comerse 50% de la participación de mercado en el sector de -venta directa, reducir casi a cero los reclamos de los clientes, mejorar en 50% -la rotación de sus productos y hacer eficiente en 100% la comunicación -electrónica entre oficinas centrales y vendedoras.

- Se dice rápido. Y Elizundia asegura que tienen un plazo definido para -lograrlo.

- “Nos planteamos que eso ocurrirá en los primeros años del siguiente -milenio, pero –acota– ser el número uno tiene muchas acepciones. Hay -demasiadas variantes en este mercado, y muchas empresas, si bien enfatizan su -producción en cosméticos, también participan en otros sectores de la -economía donde nosotros no estamos.”

- Así que Fuller desvela sus intenciones: cuando habla de ser el mandón se -refiere sobre todo al área de cosméticos y fragancias. Ropa, artículos para -el hogar y el aseo personal las mantiene sólo para que no desmerezca la oferta -de su catálogo, pero no encuentra –por lo menos en México y Latinoamérica– -una razón para convertir estos rubros en parte de su core business.

- Y esa decisión se justifica en caso de ser correctos los datos que Elizundia -ofrece: en México, en el sector de perfumería, 70% del volumen y 55% del valor -se mueve a través de las empresas de venta directa. Y entre Avon y Fuller hacen -90% de ese total. De este modo, quiérase o no, también se cuelgan de -contrincantes a firmas como Jafra y Mary Kay, que al estilo Amway se mueven en -el esquema de ventas multinivel.

- Elizundia, impedido de ofrecer la facturación concreta de la filial a su -cargo, dice sin embargo que el tamaño de mercado en el que participan está -entre $900 y $1,200 millones de dólares. “Nuestra participación ahí es de -25% en los diferentes segmentos, de los cuales en algunos somos líderes: aromas -y cremas para caballero, en rimel, lápiz labial y brillos para el cabello -femenino”.

- Otro dato para atar cabos sobre los espolones de esta empresa es el -siguiente: cada comisionista independiente o fullerette (que en su ratos -libres también, por qué no, puede ser Avonette, para completar el gasto -doméstico), en una quincena exitosa puede vender $2,000 pesos, aunque el -promedio de venta por cada una de las 230,000 micro empresarias es de casi $800 -pesos.

- Pero Fuller no agota ahí sus argumentos competitivos. Cree que uno muy -importante se llama descentralización, que le permite gran libertad de -movimientos a la operación mexicana, situación que parece complacerle al -corporativo de Sara Lee. “Por razones particulares, dentro de nuestra -división podemos tomar decisiones localmente –asegura el presidente de la -zona latinoamericana–; lanzar un producto, pues, depende de nosotros. Eso nos -diferencia de otras empresas cuya tendencia es totalmente global: lo que se -lanza en Estados Unidos se tiene que lanzar en todo el mundo. Al contrario, -nosotros actuamos con base en las necesidades locales o regionales”. Porque -además, por si fuera poco, los productos Fuller mexicanos son muy bien -recibidos en Latinoamérica: 20% de lo producido aquí se exporta hacia -Argentina y Uruguay, en donde Fuller abrió sendas operaciones controladas desde -México.

- La cuestión de la producción de lo ofrecido por una compañía como esta no -es cosa de risa. Hay que observar tres aspectos fundamentales: diversidad, -precios muy accesibles y razonable calidad. En promedio, esta empresa lanza un -producto diario al mercado –si se consideran cambios de empaque, -relanzamientos o novedades– y eso sólo pudo hacerse realidad gracias a las -negociaciones que Fuller instrumentó con sus proveedores, en quienes recae gran -parte de la ejecución de los nuevos productos.

- “Tenemos un departamento de investigación y desarrollo en La Haya, -Holanda, pero si acaso vemos que aquí hay un producto con innovaciones -tecnológicas, tenemos la libertad para incorporarlo a nuestra oferta. Son -tantos los productos que comerciamos, que propiciamos el éxito de nuestros -mejores proveedores, por nichos. Si alguien fabrica un labial que no deja mancha -o una crema que humecta mejor, lo traemos con nosotros. Esa agilidad marca -muchas veces la diferencia frente al consumidor, pues le damos un buen producto -a bajo precio, al mismo tiempo que al fabricante le garantizamos su producción”.

- Con todo, Elizundia no echa bravata y prefiere el tono diplomático al -cuestionarle sobre las reacciones que su principal competidor podría -instrumentar para impedirle a Fuller conseguir su misión. “Es Avon la que ha -abierto camino para la formalización de una industria de gran desarrollo”, -recuerda. Sí, pero, ¿se puede competir y ganarle a Avon? “Es un competidor -muy bueno –atina a resumir Elizundia, sin poder evitar una estratégica -sonrisa–, porque es muy profesional.”