Innovar procesos. Una modesta proposici?
Hubo una época, no hace mucho, en que los mejores puestos de una corporación caían en manos de los "innovadores" y parecía que, quien insistía en hacer las cosas a la manera tradicional, no tenía cabida en las empresas.
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Esta moda, impuesta por académicos y consultores (¿quiénes más?), se le llamó "reingeniería de procesos" y su uso cundió como un virus en cualquier cantidad de compañías. En teoría, la idea era muy buena: a pesar de tantos adelantos tecnológicos y de la incorporación de nuevas herramientas y modalidades dentro del trabajo –representadas por el ejecutivo itinerante armado de teléfono celular, fax portátil, PCs, correo electrónico, juntas vía teleconferencia–, la gran mayoría de las empresas seguían instrumentando procesos anticuados (y de paso le regalaban demasiado tiempo libre a sus empleados), lo que hacía que las inversiones en viajes y equipo fuesen casi inútiles. Así, el remedio parecía lógico: hay que cambiar la manera como que se organiza y lleva a cabo el trabajo.
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El escenario llegó a ser digno de un manifiesto surrealista, pues, de pronto, tener experiencia en cierta área era más un pasivo que un activo. Esta iniciativa se tradujo incluso en despidos y retiros adelantados para muchos de los ejecutivos dinosaurios que "por naturaleza y por experiencia oponen resistencia al cambio".
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A final de cuentas, muchos de los resultados no fueron ni lo que los directivos ni lo que los consultores esperaban. Al contrario, varias empresas fracasaron en su intento de reinventarse y muchas de las firmas asesoras las dejaron hechas un verdadero relajo, en el que ya nadie sabía cómo se hacían las cosas. Lo peor es que los ejecutivos con experiencia ya no estaban ahí y para las firmas que cayeron víctimas de la modita, fue casi como comenzar de cero. Dicho lo anterior, aclaro que no sugiero que en todos los casos esta "reingeniería" –qué palabrita tan horrible, ¿no?– de procesos haya terminado en un rotundo fracaso. Hay algunos ejemplos de su éxito, pero el inmaculado paraíso que la teoría prometía –como casi siempre lo hacen todas las teorías– era un límpido edén de ideas, en donde no había lugar para la sucia realidad de la práctica y mucho menos para la veleidosa naturaleza de ese bípedo implume que llamamos ser humano.
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Ahora van las preguntas: ¿es posible modificar y volver más eficiente la manera de trabajar?, ¿cómo reconocer a los que tienen capacidad para realizar el cambio? Personalmente el asunto me tiene un poco preocupado, pues hace una semana asistí (junto con otros directores junior) a una junta en la que el VP de Operaciones y el director de Sistemas nos pidieron que en los siguientes días les mandáramos sugerencias para "innovar los procesos que se siguen en nuestros departamentos". Parece que, al menos en esta empresa, la palabrita horrible ya no goza de la popularidad de antes.
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Y aquí estoy, frente a la pantalla de mi computadora, con borradores de nuevos "diagramas de flujo", tratando de redactar propuestas. Mi primera reacción fue hablarle a un amigo que trabaja como consultor, pero luego descarté la idea: me habría llevado demasiado tiempo explicarle lo que hago, la naturaleza del departamento a mi cargo, la estructura de la corporación, los problemas que encuentro frecuentemente, y luego justificar lo que (creo) hay que cambiar. Hacerlo, como ejercicio, es muy bueno, pero llevarlo a cabo requiere de tiempo y al final los resultados son dudosos.
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Así que me decidí por hacer una rápida encuesta con uno de los empleados que tuviera más tiempo laborando en la empresa: la secretaria. Pero su consejo me ha dejado desconcertado: según ella, si el objetivo es innovar, conviene cambiar la semana laboral para que en lugar de trabajar de lunes a viernes lo hagamos sábado y domingo; los cinco días restantes pueden convertirse en el nuevo fin de semana.
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Pensándolo bien, creo que le voy a llamar a mi amigo el consultor.