La adaptación

Si hay una presencia común en todos los hogares mexicanos es el oso de -Bimbo. Su apuesta por el mercado hispano de Estados Unidos era pan comido: -contaba con reconocimiento de marca en tres generaciones de emigrantes, -competitividad del producto, dominio de la logística... el juego era de ganar -ganar.

- Pues no. La adquisición de George Western Brands en 2002 por 600 millones de -dólares se convirtió en un dolor de cabeza. Bimbo se encontró con que su -estrategia de llegar a todos los puntos con sus productos no era suficiente. -Inesperadamente no conocía al cliente, pese a que sus exportaciones al norte -arrancaron en 1984 y sus primeras adquisiciones las hizo en 1993. Estaba -operando contra la norma básica de toda compañía de consumo.

- El giro ha sido total. Hoy Bimbo Bakeries usa tiene una apuesta de -rentabilidad y no de expansión desenfrenada. La compañía rectificó allí -donde más le dolía y se ha orientado a sus clientes y consumidores. La -inversión en tecnología y un cambio de administración tuvo un costo enorme, -pero los números negros están ahí.

- La lección está guiando su estrategia en los mercados sudamericanos, donde -el pan empacado es una novedad. Paralelamente, la compañía está explotando -aquello que mejor conoce. Las adquisiciones de El Globo o de los chocolates La -Corona en México le permiten diversificarse y abordar el mercado de -conveniencia, de acuerdo con los cambios demográficos provocados por la entrada -masiva de la mujer al mundo laboral. Los inversionistas parecen satisfechos: la -acción, que hace tres años navegaba en los 15 pesos, cotiza hoy a 34. Daniel -Servitje, de 46 años, dejó atrás sus años de noviciado y la comunicación -interna de la compañía propone a los trabajadores llevar a la compañía al -primer lugar del mundo en su sector. Servitje, como otros sucesores exitosos -como Dionisio Garza de Alfa, están dando un giro a los negocios heredados y, -contra la maldición del ‘junior’, lo hacen con una combinación de riesgo -y, aprendiendo de sus errores, rentabilidad.

- La moda de la RSE
-De un día para otro, todas las compañías dieron a conocer sus programas -de responsabilidad social empresarial (RSE), un concepto que parece combinar -algo de filantropía con su dosis de mercadotecnia y tanto más de -sustentabilidad. Se ha dicho hasta la saciedad que, estrictamente, la -responsabilidad social de toda empresa es cumplir las leyes y dar utilidades a -sus accionistas, y que todo lo que se desvíe de este camino está condenado al -fracaso.

- En países como el nuestro, donde el Estado está limitado por restricciones -fiscales y de capacidad de ejecución, el concepto ha generado muchas -expectativas. Sorprendentemente (o quizá no tanto), no existe una conciencia -precisa del significado real de RSE, ni mediciones que evalúen el impacto de -las estrategias, ni certificaciones rigurosas sobre lo que funciona. La primera -responsabilidad de cada quien, por lo tanto, parece ser separar el grano de la -paja y establecer con rigor un modelo de sustentabilidad en la que la actividad -empresarial impacte positivamente el entorno y a su vez aporte valor a la -compañía.

- Desembarco japonés
-La firma del acuerdo comercial con Japón que entró en vigor en septiembre -del año pasado supuso un aliciente para las compañías automotrices de este -país para desembarcar en México. Hoy por hoy, exceptuando el caso de Nissan, -las inversiones son pocas, pero las importaciones permiten anticipar una -sacudida al mercado nacional ante el éxito de Toyota en los mercados mundiales, -una compañía decidida a superar a General Motors (GM) como líder mundial en -2008. Los problemas de las tres de Detroit (GM, Ford y Daimler Chrysler) con los -fondos de pensiones y de salud de sus trabajadores en Estados Unidos implican un -costo adicional de 1,000 dólares por vehículo frente al rival japonés.

- No olvidemos que la llegada de Honda hace casi una década no fue una apuesta -de costos sino de servicio al cliente. El fenómeno sólo puede beneficiar a -México en dos aspectos: atrayendo inversión de Detroit, como la planta de -Hermosillo de Ford, con una inversión superior a 1,600 millones de dólares -libre de los compromisos de los sindicatos estadounidenses, y con la -profesionalización de nuestra red de distribuidores. La competencia de 37 -marcas por el cliente lo exige y los planes de las compañías estadounidenses y -europeas en México ya han puesto el ojo en el servicio. Nuestro mercado es uno -de los más competidos en el mundo, y en esta carrera, aunque sea por esta vez, -los clientes tendrán la palabra.