La escuela de Cirque du Soleil

A media calle en Montreal, un espectáculo con piruetas sólo causa risa. También Kenneth Feld soltó una carcajada cuando se enteró de las ideas vanguardistas de Guy Laliberté, un simple artista callejero. Jamás este canadiense le quitó el sueño al presidente de Feld Entertainment, la empresa propietaria de los famosos espectáculos Ringling Brothers y Holiday on Ice. Mientras Laliberté daba piruetas en Canadá, Feld Entertainment tenía ventas anuales de $500 millones de dólares, unos 25 millones de espectadores y presencia en 47 países. A la fecha, la operadora de circos más grande del mundo mantiene estas cifras sin caídas ni crecimientos significativos a lo largo de 10 años.

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Tan estable desempeño de negocio ha tenido Feld, que sus directivos nunca imaginaron que Cirque du Soleil, una empresa que vendía menos de $50 millones de dólares en 1993, pudiera pisarles los talones en un tiempo tan corto.

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¿Qué hizo Guy Laliberté para crecer más de 30% en cinco años? Sencillamente, creó un espectáculo nuevo. Un circo sin payasos, animales, magos ni famosos. Con este cambio eliminó los altos costos del espectáculo tradicional, y a la vez, incluyó atributos de la ópera como música original, calidad visual y auditiva, un show temático, y lo más importante, boletos dos veces más caros que el circo tradicional, pero menos costosos que una función de ópera.

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Cirque du Soleil innovó porque buscó espectadores adultos en lugar de niños, y se enfocó a un sector con alto poder adquisitivo. La alta calidad coreográfica y musical crearon una fuerza de marca que hoy tiene 12 producciones distintas en escenarios fijos como Las Vegas, Quebec y Orlando, además de giras internacionales en 130 países. Con una acrobacia, el artista callejero Guy Laliberté logró ventas anuales de $420 millones de dólares con un margen de utilidades de 14 a 20%.

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Un nuevo espectáculo
Más que una historia de éxito, Cirque du Soleil es un ejemplo a seguir porque se trata de un cambio en la forma de competir. La innovación en el modelo de negocio es una función de ideas que requiere algo más que malabares, magia e ilusión óptica, porque básicamente necesita talento que impulse la rentabilidad.

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Hoy, “sólo 11% de las empresas logran superar el crecimiento promedio de sus industrias”, dice Gary Hamel, profesor de la escuela de negocios de Harvard y autor del libro Liderando la revolución.

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Para este experto en innovación, “hay un creciente número de compañías mediocres y un número cada vez menor de grandes rendidoras”.

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Quizá la historia suene familiar en muchas empresas donde el crecimiento está estancado. Luis Soní, investigador del IPADE, explica por qué tan pocas empresas logran crecimientos muy rentables. Este caso forma parte de una serie de sesiones dentro del programa de perfeccionamiento directivo Continuidad y Actualización que el Instituto dicta en su filial del DF*.

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“La mayoría busca igualar o superar a la competencia, pero las empresas crecen más rápido cuando generan innovación de valor”. Luis Soní aconseja enfocarse más en el cliente que en la competencia para crear un pensamiento estratégico del negocio. “El error es enfocarse en rivales dentro de la misma industria”.

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Esto implica crear un valor más allá que lanzar nuevos productos o mejoras a los que ya existen. Por ejemplo, hace 15 años, el acero estaba controlado por grandes acererías como Bethlehem y US Steel. En este contexto, había pocos jugadores porque fundar una nueva acerería cuesta más de $8,000 millones de dólares. Pero en 1975 surgieron mini acererías, pequeños hornos eléctricos que empezaron a fundir chatarra para producir acero de baja calidad y 20% más barato. Al principio, las grandes compañías ignoraron a las mini acererías porque éstas controlaban 4% del mercado total y sólo tenían capacidad para hacer varillas. Pero al perfeccionarse, las mini acererías empezaron a producir más artículos y abarcar 55% del mercado total.

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“Los enanos ganaron la pelusa”, expresa Jesús Sotomayor, catedrático del IPADE. Y es que las mini acererías provocaron una caída de precios dramática que las grandes acererías no pudieron sostener y muchas de ellas desaparecieron.

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Para Sotomayor, la competencia de David contra Goliat sólo se gana si los pequeños se enfocan en los consumidores olvidados de los grandes corporativos. Para ello, deben crear un modelo de negocio de bajo costo, con márgenes reducidos de utilidad y mayor rotación de activos. Por ejemplo, las aerolíneas low cost, los menudistas por catálogo y el alquiler de autos usados.

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Otra estrategia para competir contra los monstruos es buscar un mercado nuevo. Esto se enfoca en los consumidores que requieren productos más sencillos. Así es el caso de una televisión con tecnología solar que tiene una baja calidad de pantalla, pero es excelente para países árabes o africanos que carecen de electricidad.

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Cuando los pequeños presentan alguna de estas dos estrategias, los líderes de la industria tienden a huir y la nueva empresa vence a los gigantes.

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Por el contrario, si la nueva empresa busca competir en la misma categoría de las grandes, la reacción de los líderes será luchar y las nuevas empresas pierden la batalla.

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Sólo las compañías grandes crecen con innovación sostenible. Es el caso de Telmex y sus servicios de identificación de llamadas, buzón de voz y remarcado automático, pero un nuevo competidor deberá buscar precios bajos o crear mercados inexistentes.

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“Las empresas establecidas ganan la batalla con innovación sostenible, pero los emprendedores necesitan innovación disruptiva”, explica Sotomayor. Para este experto, la tecnología es la parte fácil porque importa más el modelo de negocio.

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La fórmula de la creatividad
Aunque parece lejano que un artista callejero gane la partida a un gigante del entretenimiento, la fórmula es sencilla. Sólo necesita un poco de ingenio. Una nueva curva de valor reduce o elimina las características tradicionales de la industria y crea nuevos factores desconocidos entre los competidores. Todo esto genera una reducción de costos y un aumento de los beneficios al comprador. Al final, la nueva estrategia de negocio resulta en una ventaja de costos por el volumen de usuarios. “Existe una relación directa entre innovación y resultados financieros superiores”, señala Luis Soní, del IPADE.

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A todo empresario se le antojan más clientes con menores costos de producción y para lograrlo, la mayoría sabe que necesita redefinir su negocio. Al menos, esto contestó 75% de los empresarios encuestados por la consultora estadounidense Bain & Company.

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Pero también, la mayoría piensa que la innovación es una aventura riesgosa e impredecible. Este temor lo desmitifica Clayton Christensen, investigador de la Universidad de Harvard. “Hace 30 años se pensaba que el control de la calidad era un proceso impredecible y aleatorio. Hoy se piensa lo mismo que la innovación”.

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Todo es cuestión de entender las variables de la innovación, pero mientras esto sucede, 75% de los nuevos productos fracasa cada año. Sotomayor explica que la mayoría falla porque tiene un mal enfoque de segmentación.

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“Para la innovación, es irrelevante la investigación de mercados porque los datos disponibles nunca dicen por qué un cliente usará un nuevo producto”, señala el especialista.

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Esto provoca que el triunfo sólo pertenezca a dos de cada 10 nuevas empresas. Quizá por eso nos sorprende tanto la historia de un artista callejero que sólo causaba risa entre los amos del negocio circense.

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*LA INDUSTRIA DEL CIRCO. PROGRAMA DE CONTINUIDAD Y ACTUALIZACIÓN DEL IPADE
(CONTACTO: CARLOS RUIZ - CRUIZ@IPADE.MX )