La nueva fórmula

La oficina del director general de esta empresa no se encuentra en el piso más alto de su edificio corporativo, no tiene cuadros costosos en sus paredes ni adornos superfluos. Aunque el lugar es lo suficientemente amplio para albergar un escritorio, ni siquiera hay uno. Como mucho, un librero, una mesa de centro, sillones y una repisa con fotos. Algún trofeo de golf. “Cuando necesite un lugar dónde apoyarme me voy a sentir demasiado cómodo: el escritorio crea barreras en las cuales no creo”, dice Andrés Escalante, el habitante de este lugar quien acomoda su laptop en una mesita de vidrio situada en una esquina de la oficina, de cara al barrio de Polanco.

- Creer en la sobriedad le sentará bien de cara a la faena que le espera para lograr rescatar a Jugos del Valle (JV). Tendrá que usar todo su ‘colmillo’ empresarial para una hazaña encomendada por el consejo directivo integrado por consejeros independientes, asesores externos y los miembros de la familia que lleva el control, los hermanos Albarrán Campillo.

- La llegada de un nuevo director general en octubre de 2004 es uno de muchos pasos que el Consejo recomendó al actual presidente de la empresa, Roberto Albarrán Campillo (hijo del presidente honorario, Manuel Albarrán Macouzet). Todo esto, luego de que la compañía estuvo a punto de venderse a Kraft Foods en 2002, luego de analizar el mismo proceso en 2001 con las estadounidenses Coca-Cola y Pepsi y con la británica Cadbury Schweppes.

- La meta después de ello: enderezar el rumbo de una empresa que desde hace años tenía fuertes deudas de muy corto plazo y una ineficiencia generalizada tras varias compras.

- Escalante no tiene empacho en hacer un diagnóstico crudo, tan doloroso como necesario. “Me hice cinco preguntas al entrar a la empresa: ¿Hay insuficiencia en precios? ¿Exceso de costos? ¿Exceso de gasto? ¿Ineficiencia de inversiones? ¿Falta de control? Si la respuesta a cualquiera de ellas era sí, había que ponerse a chambear duro”.

- La respuesta de Escalante a sus cinco preguntas fue la misma: sí. Eso lo sabía la familia Albarrán, pero no de manera tan transparente cuando dio luz verde para formar un gobierno corporativo y un comité de auditoría interna encabezado por Jesús Cevallos Gómez, empresario y ex líder de organizaciones como la Cámara Nacional de la Industria de Conservas Alimenticias (Canainca) y la Confederación de Cámaras Industriales (Concamin).

- Fueron 16 meses en los que un comité conformado por este último, el director de Finanzas de Jugos Del Valle, Javier García César, la consultora Deloitte Touche Tohmatsu y los hermanos Roberto, Manuel y Ricardo Albarrán, entre otros, iniciaron la reconfiguración de la empresa. Como parte de ese proceso, Andrés Escalante fue elegido director general  hace siete meses. Él es como un quarterback que debe seguir el plan dictado desde el consejo de administración, pero que puede improvisar jugadas ateniéndose a su experiencia.

- Cifras dolorosas
La cuesta es empinada. “Tienen ciertos riesgos financieros y operativos”, dice Miguel Gaitán, analista de Bursamétrica. En los últimos cuatro trimestres redujo ventas, Ebidta y posición de mercado. En el último trimestre de 2004, generó  flujo de efectivo de sólo $46.7 millones de pesos y un efectivo en caja de $30 millones, mientras que su deuda de corto plazo con costo fue de $802 millones.

- “No tienen otra alternativa que pasar su deuda de corto a largo plazo –explica Gaitán–, tienen $80 millones de pesos disponibles para cubrir el importe de esa deuda, y su pasivo con costo de corto plazo es de sólo $29 millones. O reestructuran o se verán en una situación sumamente difícil”.

- En ese aspecto están haciendo la tarea. Su deuda comenzó a crecer en 1998, cuando compraron la embotelladora Grupo Básico (que produce Barrilitos), y en 2000, cuando compraron al fabricante Florida 7, además de sus inversiones en Brasil y EU.

- El saldo fue un enorme pasivo de corto plazo que en enero pasado se redujo a $246 millones de pesos, al destinar 85% de $655.5 millones prestados por Scotia Bank, Banamex y HSBC.

- También hay otros problemas. “Tienen un mercado deprimido, compraron Barrilitos justo cuando Big Cola lanzó precios bajos y el sector refresquero entró en crisis”, dice Gaitán. Con la compra de Tropicana y Florida 7 no acertaron del todo. “Hay canibalización con su portafolio preexistente”. Eso tampoco le dio réditos en la Bolsa. Todo lo contrario, sus acciones están castigadas. “Su valor en libros es de 0.85, y aunque se mantiene en $17 pesos, tiende a decrecer”.

- Los consiglieri
La negociación de la deuda dejó respirar con más calma a los directivos. Pero eso es sólo una parte de la reinvención. Deloitte tiene un rol muy activo en esa depuración, un proceso de 11 pasos que el asesor Guillermo Cruz Reyes vigila de cerca.

- El Comité de Auditoría (los consejeros independientes y Deloitte) emitió esas recomendaciones al Consejo para recortar y optimizar los recursos. Eso ha impactado en la utilidad de operación de $101 millones de pesos. “Algo que se le puede admirar a los Albarrán –dice Cruz Reyes– es el interés por aplicar el gobierno corporativo, aunque afecte sus resultados financieros a corto plazo”.

- El hecho de abrir centros de distribución y cerrar otros, crear nuevas plantas, reinvertir en su flotilla y en equipos de producción impactó en sus cifras e implicó que muchos analistas y bancos no creyeran en la empresa.

- Uno de los mayores ‘sacrificios’ le pegó a la planta laboral y a los gastos en servicios. Se redujeron 600 plazas y disminuyeron costos en sistemas de comunicaciones lo cual generó ahorros mayores a $240 millones de pesos.

- Las funciones de negociar y pagar se optimizaron. Sólo el presidente del Consejo acuerda las condiciones crediticias con los bancos. Y desde noviembre existe la función ‘Cuentas por pagar’ a cargo de la Contraloría, ya no de la Comisión de Finanzas y Tesorería, para pagar a tiempo y mejorar la imagen con proveedores.

- En las ‘Cuentas por cobrar’ se implementaron estrictos procesos de depuración y conciliación de los deudores, de esa forma cambiaron el esquema de crédito a las tiendas a un esquema de flujo, con una reducción significativa en los plazos en los que retorna el dinero.

- El factor Escalante
Ahora la responsabilidad de seguir con los cambios está en manos de Escalante. Ya sabe de aventuras corporativas, pues trabajó en Clemente Jacques, Vitro, Del Monte Foods, Corfuerte y Cambell’s de México, como director general de las tres últimas. “Hay dos coincidencias en las empresas donde estuve: están ligadas al sector de alimentos y su crecimiento puede acelerarse. No voy por causas perdidas pero sí difíciles”.

- Su relación con el actual presidente de Jugos Del Valle data de cuando eran jóvenes los dos (Albarrán es 11 años menor). En 1993 se volvieron a frecuentar cuando Albarrán fue elegido presidente de Canainca. De ahí a ofrecerle en agosto de 2004 la reestructura de la empresa medió sólo un paso.

- La dirección es tripartita: la operación  nacional, que aporta 85% de las ventas, la tiene Escalante; Manuel Albarrán maneja el creciente negocio en EU; Brasil, donde tienen una de las plantas más modernas del mundo y una distribución eficiente, el encargado es Enrique Lechuga.

- ¿Qué tan difícil es para Escalante trabajar con miembros de la familia de control en la operación? “Hay dos reglas de oro: confianza y respeto. El proyecto para institucionalizar la empresa tuvo que ver con la oferta de un proyecto de ejecución operativa que me hizo el Consejo de Administración”.

- Escalante admite que la estrategia es clara, y sólo resta poner metas realistas basados en las necesidades financieras, operativas o tecnológicas. “Hay una enorme oportunidad para hacer que las cosas sucedan –dice–, pero hay que averiguar si estamos en una categoría desvalorizada, ver cuál es la relación entre el satisfactor ofrecido y el precio que paga el consumidor”.

- Desestima que la deuda sea un problema. “Una firma que vende $440 millones de dólares, con una deuda de $80 millones no tiene problema. Por eso refinanciamos una deuda cuya estructura estaba mal”.

- Al mostrarle la hoja del balance financiero de la empresa. ¿Qué es lo que querría ver modificado en un año más?, se le pregunta. “La línea de abajo –dice señalando el Ebitda–. Hoy, estamos en 7% y pretendo llegar a 18%”. Para lograrlo a ese nivel de efectivo (luego del pago de impuestos, inversiones, deuda y reparto de utilidades), Escalante está consciente que antes debe cambiar otros aspectos. “Los negocios son un estado de pérdidas y ganancias. Para la parte de ventas, costos y gastos operativos (mercadotecnia, distribución y administración), hay planes de acción con objetivos operativos que en consecuencia dan utilidades”.

- Para ello tiene que trabajar en las cinco preguntas que él mismo se hizo cuando aceptó el cargo. Algunas respuestas ya están dadas, como los 318 empleos que recortó, que se suman a los 600 antes de su arribo. O el impulso a las ventas externas, sobre todo las de Brasil, que en 2004 crecieron debido a las exportaciones de $8 millones de dólares a África.

- Hay otras respuestas que darán fruto en poco tiempo como el embate publicitario a los productos exitosos (marcas Del Valle, Bébere, Frutsi) al que destinará este año $100 millones de pesos, o a las fuertes gestiones ante las autoridades sanitarias para que sus jugos y néctares sean considerados un alimento y así queden exentos del IVA.

- La batalla de Escalante debe darse por diferentes frentes. Le preocupa menos la rivalidad con Jumex (que con30% del mercado lo aventaja con seis puntos) que la expansión de su mercado, el lanzamiento de nuevos productos y la consolidación de su geografía de negocios. ¿Lo logrará? Él tiene un plazo, marcado por su consejo directivo: “Este año debemos tener un avance importante en el tema de la utilidad de operación y calculo que en 17 meses podremos entrar a la recta del crecimiento acelerado. Es un plan ambicioso”. Él lo ha dicho.