La pasión de innovar

En un mundo en el que “mejora continua”, “calidad total” o “benchmarking” se han constituido en una suerte de mandamientos sagrados para quienes buscan desarrollar sus empresas, resultan en extremo novedosos los planteamientos de Hubert Dreyfus, Fernando Flores y Charles Spinosa.

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Coautores del libro Disclosing new worlds, de reciente aparición en Estados Unidos, aplican sus conocimientos filosóficos, sus descubrimientos de aspectos aparentemente triviales en la vida y en los negocios, y su vasta trayectoria en el campo de la consultoría empresarial, al asesorar, desde una nueva perspectiva, a múltiples compañías que intentan enfrentar –ojalá en óptimas condiciones– los desafíos del nuevo milenio.

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Así, en su trabajo, muchos términos largamente acuñados dejan paso a distinciones que, más allá de su significado semántico, están implicando para los beneficiarios de sus consultorías una verdadera revolución en la forma de estructurar las empresas. En México un grupo de expertos especialmente entrenados en estas teorías imparten, a través de Business Design Associated (BDA), asesorías a numerosas empresas, las cuales han obtenido éxitos a corto y mediano plazo.

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En entrevista exclusiva para Expansión, Charles Spinosa se refiere a algunos de los aspectos más sustanciales de Disclosing new worlds, donde en cierta forma se condensa este nuevo enfoque.

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VARITA MÁGICA
-En primer término, la innovación según los filósofos es el elemento básico para el desarrollo de las empresas. Según Spinosa, innovar –en la vida, en la sociedad o en los negocios–, es, ni más ni menos, “hacer historia”, entendida ésta no como la acción de ciertos próceres o gente “iluminada”, o genial.

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“Pensamos que hacer historia es lo que las personas realizan en un momento culminante de sus vidas”, sostiene el entrevistado, quien añade que “hacer historia” o innovar es ir de un mundo a otro, de unas prácticas a otras, y que ciertos individuos, culturas y compañías lo hacen.

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–Pero, ¿cualquiera puede “hacer historia” o innovar?

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Spinosa opina que para ello es preciso contar con tres habilidades: la sensibilidad de la persona para captar su propio modo de ser, o de los responsables de una empresa para advertir las prácticas que allí se llevan a cabo; sensibilidad o valor para no ignorar lo que es poco usual o “marginal” en el conjunto de prácticas que se realizan cotidianamente, “lo cual no es fácil”, y por último, pero no menos importante, la capacidad para descubrir la pasión, “es decir, la razón por la cual estoy viviendo” que, en el caso de las empresas, sería la razón de existir de cada una de ellas.

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Respecto a estas habilidades, abunda, es muy común que en las empresas se haga lo mismo una y otra vez, sólo procurando realizarlo cada vez mejor, lo que deviene en una especie de insensibilidad con una consecuente rigidez; “no se está realmente consciente de lo que está pasando”. Asimismo, añade, se tiende a pasar por alto las prácticas inusuales, sin darse el trabajo de desentrañar de ellas nuevas posibilidades para crecer. “Si en cambio pones atención en lo poco usual, en lo marginal, en lo que nosotros llamamos ‘prácticas anómalas’, no descubrirás lo que no estás haciendo sino hasta que se produce un quiebre”, es decir, una situación dramática, difícil de resolver.

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Y en cuanto a la pasión indica que no hay que atemorizarse en explorarla porque “es el primer paso que te abre a la sensibilidad para cualquier cosa en la vida”.

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PRÁCTICAS MARGINALES
-A partir de estas habilidades existen tres formas de innovar: la articulación, es decir, reorganizarse, otorgando una importancia central a un aspecto que antes constituía uno más en la vida o en el quehacer de las compañías; la reconfiguración, o el convertir una práctica marginal en central, y la “polenización”, es decir, trasladar una práctica desde un dominio a otro.

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Spinosa prefiere dar ejemplos, porque lo beneficioso para las consultorías “es que la teorización, que a veces es tan compleja, se traduzca en acciones concretas”.

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Así, cuando piensa en la reconfiguración, siempre le viene a la mente la experiencia de King Gillette. Cuenta que, mientras en una etapa de su vida éste se dio cuenta que “rasurarse era un lío”, al mismo tiempo observó que la tapa de una botella era desechable, lo que le llevó a investigar cómo crear una hoja de rasurar, también descartable, que se pusiera entre dos placas y tuviera un mango en forma de T. “Gillette se volvió sensible a una práctica marginal y, a partir de su hoja de afeitar desechable, creó una enorme industria alrededor de la misma, únicamente porque tuvo el valor de no dejar pasar una idea”.

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Y cuando se refiere a la “polenización”, ejemplifica con el “hacer historia” de Martin Luther King. Opina que este líder se apropió de prácticas o extrajo importantes elementos de la cultura estadounidense y los trasladó a su lucha contra el racismo en ese país. “Él decía: ‘con la desobediencia civil manifestamos a la gente que no estamos de acuerdo con ella, pero que los amamos y por eso no estamos tratando de lastimarlos; sólo no obedecemos a unas reglas que pueden perjudicar a ambas partes, y esto brota de nuestro amor hacia ustedes’. Lo que Luther King estaba restableciendo era una práctica que a las personas les interesaba renovar... y hay otras prominentes figuras culturales que están haciendo esto”.

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Y en la sociedad mexicana, ¿quién serviría de ejemplo en este sentido? Spinosa responde que se le dijo que una potencial figura prominente aquí, en lo cultural, es el entrenador de futbol del equipo nacional. Según esto, advierte que dicho equipo podría convertirse en campeón mundial, siempre que se recuperaran “las prácticas del orgullo y de la estrategia mexicanas, las que se han perdido al tratar de imitar a otras culturas que son exitosas”. Advierte que el actual entrenador aparentemente aún no ha descubierto las mejores prácticas mexicanas de antaño para convertirse en una figura prominente. “Si lo logra, ustedes verán en su equipo aquello que fue tiempo atrás, y alcanzará el éxito”.

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LA HISTORIA DE UNA HISTORIA
-Pero, regresando a la innovación en el mundo de los negocios, podría pensarse que ésta es más fácil de llevar a cabo en una empresa pequeña, con pocos trabajadores.

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Spinosa, Flores y Dreyfus, aun cuando en su libro no profundizaron en este aspecto, consideran que no es así. “Cualquier negocio que pueda dar a los empleados sensibles a las prácticas anómalas el tiempo y el lugar para explorarlas, los estará habilitando para hacer innovaciones; la organización para ello puede montarse en empresas pequeñas, medianas o grandes”, señala Spinosa. Indica que se puede asignar a un gerente ejecutivo un equipo exploratorio que desarrolle un uso poco común para un producto.

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Añade que en esto también es muy importante la sensibilidad a las necesidades de los usuarios, y sigue con los ejemplos. A través de pláticas con la gente que instalaba sus conmutadores en muchos lugares, relata, la compañía estadounidense Rohlm se percató de que los usuarios, más que desear que sus llamadas pasaran rápido –lo cual era el fuerte en los servicios que ofrecía la empresa–, necesitaban recibir sus mensajes directamente por teléfono, en cualquier momento y parte del planeta donde se encontraran. “Algunos ingenieros de la empresa empezaron a jugar con esta idea e implementaron un sistema de voice mail muy sencillo; no se trataba de mejorar el sistema de hacer conmutadores, sino una forma poco usual de manejar sistemas telefónicos”. A esta primera innovación le siguió un gran desarrollo “y ahora, cuando se habla a una compañía grande se nos responde: ‘Si desea tal producto presione tal botón, y si desea hablar con determinada persona presione aquél’; a esto es a lo que me refiero cuando hablo de formar grupos exploratorios y experimentales, que no son únicamente proyectos piloto”.

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–¿Es fácil innovar en países menos desarrollados, como México por ejemplo?

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“Es obvio que la cultura latinoamericana es innovadora y puede seguir innovando –responde sin titubeos–, pero todo depende de cómo cada cual percibe su historia. Cuando yo pregunto aquí cómo ven a México, me doy cuenta que tienen una historia de pérdida; cuentan cómo otros les han hecho algo: ‘Estados Unidos nos quitó esto o aquello, determinada autoridad internacional nos ha maltratado’. Pero, ¿cuál es su historia? ¿cómo han logrado lo que han logrado?, y responden: ‘porque tuvimos suerte o fuimos muy insistentes’. Y yo creo que la mejor manera de lograr éxito sobre sus capacidades empresariales sería la de cambiar la historia en cuanto a su historia, desarrollar una narrativa con sensibilidad humana, no una historia de pérdida sensible. Es una distinta interpretación de tu suceso histórico; si es algo que te acontece o algo que tú ocasionas, lo cual no es fácil pero sí posible, hay que concentrarse en lo que se hace mejor y narrar esa historia”.

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Otros tips para innovar, añade, “y que BDA los aporta a las empresas donde ofrece consultorías”, son comenzar a trabajar sobre las prácticas más pequeñas que es preciso cambiar, lo que hace que los empleados reconozcan que no son sólo máquinas para ejecutar tareas. Enseñar a hacer peticiones y promesas provoca que la gente busque nuevas formas de hacer las cosas y se comprometa realmente a cumplir.

- -ENTONCES, ¿SÍ O NO?
-¿Cómo se relacionan la mejora continua, la calidad total o el benchmarking con la innovación? -

“Aunque todas tratan de innovar, y algunas lo logran, finalmente trabajan en contra de ésta”, responde enfático. Indica que las empresas que utilizan el benchmarking buscan en distintos países y compañías la mejor manera de hacer las cosas, y así, la vida de los empleados y la compañía se convierten en una suma, impersonal y deshumanizada, de las mejores prácticas, pero ninguna les pertenece. Con ello “se pierde la pasión y si no la tienes, no vas a poder notar las situaciones y tensiones que los demás no notan, lo marginal, las prácticas inusuales”. Advierte asimismo que conjuntar las mejores prácticas es bueno a corto plazo, pero al final no se logra una compañía innovadora porque los empleados se interesan en aquello en que han participado y hecho funcionar, en lo que ellos están expresados.

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En cuanto a la calidad total, el filósofo-consultor opina que los negocios no son esencialmente un proceso material, ni de hacer más feliz al cliente o de lograr la mayor cantidad de dinero con productos impecables y estándares muy altos de producción. “Significan, en cambio, crear y ayudar a la gente a descubrir necesidades que hagan su vida más admirable y satisfactoria, ir encontrando preocupaciones, intereses, tensiones de la gente, para desde allí encontrar productos que la satisfagan; también significan entrenar personas para que hagan peticiones y a otras para que realicen ofertas, es decir, los negocios involucran a gente que se hace cargo de las necesidades de las otras personas” y esto, según él, no se logra con la calidad total.

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Por último, su escepticismo respecto a la mejora continua también se finca en la falta de pasión que ella conlleva. Indica que se trata más bien de “un cambio por el cambio” y no de un desarrollo significativo, de una transformación real. “Esta estrategia, por decirlo de alguna forma, es la muerte de un negocio; te hace perder su importancia porque, al matar la pasión, se mueren también los intereses que te habían llevado a emprenderlo”. Añade que en las compañías, así como en la vida personal de cada cual, mejorar lo mismo que ya existe, sin mayor sensibilidad ni capacidad de observación lleva en definitiva a un punto muerto.

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Spinosa insiste finalmente en sus recomendaciones a los empresarios: “Tienen que desarrollar la confianza, capacitar a los empleados para que se organicen con el fin de crear espacios para explorar y para que hagan aseveraciones honestas y de acuerdo al estilo de la organización, sensibilizarse con respecto al tipo de compañía que tienen y al momento histórico en que ella existe. Sólo así lograrán contar con una verdadera empresa”.