He tenido oportunidad de estudiar varios casos de empresas de todos tamaños, -tanto mexicanas como extranjeras. Algunas de ellas han sido exitosas, otras han -tenido tropiezos pero han logrado salir adelante, y otras muchas han fracasado -en su intento por sobrevivir, especialmente en épocas de crisis. El punto en -común entre aquellas que han logrado salir adelante es que se han detenido a -pensar. Y esto no es fácil.
- En muchas ocasiones las tendencias de los mercados, las nuevas tecnologías, -la inflación, el precio del petróleo, el tipo de cambio, la volatilidad de la -bolsa, el cambio de decisiones del gobierno, la rutina y una larga lista de -etcéteras tienen a los directores generales de las empresas de todos tamaños -ocupados en atender lo urgente, en detrimento de lo importante.
- Eso que llamo importante es DIRIGIR. Puede sonar muy obvio pero, ¿qué -significa realmente dirigir? Hay miles de definiciones sobre dirección que me -llevaría varias cuartillas describir, pero lo más relevante es que todas ellas -lo significan como perseguir un objetivo y tener la habilidad para lograrlo.
- Es imprescindible hacer un alto en el camino y sentarse a pensar qué es lo -que está haciendo su empresa, hacia dónde se dirige, si lo está haciendo por -el camino más adecuado, al menor costo, según lo planeado, o si simplemente -va.
- Son demasiadas preguntas y quizá no tengan una fácil respuesta, por lo que -será necesario primero que nada analizar cuál es la razón de ser de la -empresa: su misión, quién es nuestro cliente, qué compra, qué es valioso -para él. Adicionalmente, es preciso tener una visión de la empresa a largo -plazo, es decir, en dónde queremos vernos en cinco, 10 o 15 años.
- Para las empresas mexicanas, especialmente en la situación actual, largo -plazo es un año o a veces menos, sobre todo cuando estamos acostumbrados a -trabajar en situaciones de total –o casi total– incertidumbre. Habrá -países para los que largo plazo sea 20, 50 o más años, pero en nuestro caso -quizá es conveniente pensar, en primera instancia, en dónde queremos estar -dentro de un lustro.
- En seguida habrá que analizar el entorno de la empresa, así como su -situación interna, es decir, analizar las oportunidades y amenazas que presenta -el medio ambiente en el que nos movemos, así como las fuerzas y debilidades de -la misma corporación.
- Existen numerosas situaciones en el entorno que tienen una influencia -importante en las operaciones de las empresas, ya sea como oportunidades o como -amenazas:
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- Económicas. PIB, tasas de interés, inflación, empleo, precio del -petróleo…
- Demográficas. Crecimiento demográfico interno y externo, distribución de -la población por edad, crecimiento por región…
- Sociales. Demandas del consumidor, presiones del ambiente...
- Políticas. Clima local, federal, municipal. Poder relativo a la empresa en -el área política, presiones reglamentarias del gobierno...
- Tecnológicas. Tendencias e impacto de nuevas tecnologías, técnicas de -producción...
- Legales. Responsabilidades pasadas, presentes y futuras.
- Consumo. Productos o servicios por los que el cliente acude a la empresa, -servicios que están desapareciendo y planes para el desarrollo de nuevos -productos o servicios, posición de la empresa en relación con los -competidores, posibilidades de acceso de la competencia al mercado, valor -agregado de la empresa, precio en comparación con la competencia.
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- Por lo que toca al análisis interno, es necesario determinar cuáles son -nuestras fortalezas y nuestras debilidades:
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- Recursos Humanos. Número y capacidad de los empleados, gente clave en la -empresa, rotación de personal, salarios contra el mercado.
- Instalaciones. Capacidad instalada, índice de -modernización-actualización, unidades de diseño y producción.
- Producción e inventarios. Materia prima, producción en proceso, -productos terminados, porcentaje de obsolescencia.
- Sistemas de mercadotecnia y distribución. Número de vendedores o -distribuidores, localización, capacidad, habilidades, comisiones, resultados en -los últimos años, publicidad, plazas en las que se distribuye el producto.
- Desarrollo de nuevos productos. Nivel de gastos para investigación y -desarrollo, introducción de nuevos productos y servicios.
- Finanzas. Razones financieras en los últimos años, riesgos a los que se -está expuesto, controles establecidos.
- Información. Fuentes de información, confiabilidad, actualidad, -índices de costo-efectividad, sistemas de cómputo en la empresa.
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- - TODO ES MEDIBLE
-Una vez analizados los factores internos y externos, es necesario establecer -objetivos muy precisos para minimizar e incluso convertir en fortalezas y -oportunidades las debilidades y amenazas.
- Este tipo de análisis puede y debe llevarse a cabo en cualquier tipo de -empresas; cuanto más pequeña más fácil es y sus resultados se perciben en un -periodo más corto. Para lograrlo, es indispensable que exista un responsable en -la organización para cada uno de los objetivos que establezcamos. Si no se -identifica a este responsable o factor clave dentro de la empresa, será muy -difícil darle seguimiento a las metas planteadas.
- Muchas veces ese responsable no es necesariamente el director general de la -empresa o el director de alguna área, sino aquel que se encuentra relacionado -de manera directa con la operación. La necesidad de detectar a esa persona -clave para llevar a cabo un objetivo radica en el control que pueda ejercer de -manera directa y en que las medidas correctivas o preventivas se enfoquen a la -causa del problema y no a sus efectos. Por supuesto que, ante la dirección -general, el responsable es el director de área o gerente y para éste, el -inmediato inferior y así, sucesivamente. También puede ser que existan varias -personas clave para lograr un objetivo, ya que cada una de ellas puede -intervenir de manera determinante en el éxito del mismo.
- Todo el personal que colabora en la empresa debe tomar parte en la -consecución de sus objetivos; de no ser así, las personas que no lo hagan -están sobrando en la organización. Si alguien aparentemente no está -contribuyendo con los objetivos clave de la empresa, lo importante es analizar -para quién es importante el trabajo que esta persona realiza.
- Puede ser que se trate de una actividad que si bien no ayuda directamente al -cumplimiento de los objetivos es muy importante para su desarrollo. Un ejemplo -común de esto son las áreas administrativas de la empresa (contabilidad, -nómina, servicios, etcétera), pero ¡cuidado!, porque muchas veces estas -mismas áreas pueden excederse y originar costos indirectos importantes para la -empresa.
- Cada integrante de la organización debe perseguir al menos un objetivo -específico y éste se debe traducir en metas diarias, quincenales, mensuales, -bimestrales, semestrales, anuales… Lo fundamental es que todo se puede medir, -ya sea en números, pesos, porcentajes. Todo es medible. Esta palabrita es la -clave del éxito de la empresa: de nada sirve planear, organizar y dirigir si no -se lleva un control, existe retroalimentación, se corrigen las desviaciones y -se impulsan los aciertos.
- Las empresas se manejan a través de personas, no de máquinas, y a estas -personas es necesario darles retroalimentación. Muchas veces cometemos el error -de retroalimentar en público (posiblemente en una junta de trabajo o en el -pasillo), ¡cuidado! Una felicitación posiblemente no genere problemas, al -contrario, pero si la retroalimentación es negativa puede generar conflictos -importantes.
- Es conveniente que ésta se haga periódicamente (mínimo una vez al mes) y -que se base en hechos, no en chismes o rumores. Cuando se hace la evaluación -del desempeño de un colaborador se puede caer en la subjetividad, pero si se -establecen para cada uno de ellos de cinco a siete factores clave de éxito de -su puesto (metas específicas) es mucho más fácil ser objetivos.
- Las juntas de trabajo deben ser para revisar los objetivos del equipo de -dirección, ver qué áreas de oportunidad se tienen y entre todos buscar la -solución adecuada para lograr que ésta no se convierta en un problema sin -salida. Esto ayudará a crear sinergias entre los grupos y evitar los clásicos -pleitos entre áreas (ventas vs producción, mercadotecnia vs finanzas, -etcétera).
- Recuerde siempre que las empresas exitosas piensan.
- La autora es directora general de la Cámara Mexicana de la Industria de la -Construcción.